Assets

Type	Time	Amount	Unit

Revenue

Type	Start date	End date	Amount	Unit

XML

See the xml submitted here:

No XML document available for this report.

Separator

The full data:

 

 

     
  
    

06-594.227%

Selskab: Vestas Wind Systems A/S
CVR-nr.: 10403782
Regnskabsår: 2005

eee

ERHVERVS- OG SELSKAESSTYRELSEN

27 APR, 2006

UNE

| Fremlagt og godkendt på selskabets
ordinære generalforsamling

den 25. april 2006.

  
 
 

Som dirigent:

males fssærmen

Nr

 

 

 

 

 

 

 

… hvad der tjener Vestas bedst ,........000ssssueeeeeenennevreveenennnene Å

Overblik 2... eeve 8

Det moderne globale samfund 2... eeerneensee 10
Udvikling af det moderne samfund kræver energi og politisk fremsynethed
Vindkraft bider skeer med de fossile brændsler

Forandringens vinde ...........0s0seeeuueeeesesenneeene even nekee 14
Forandringens vinde blæser over Vestas
Nye spillere på banen
Ny ledelsesstruktur giver mere handlekraft
Det globale Vestas

Udvikling og dialog 2... eee eener 22
Driftssikkerhed er nøglen til succes
Dialogen skal forbedres

Projektforretning 2... een nunne n nerne vrnee 26
Vindkraftprojekter - fra planlægning til fuld produktion
Amerikanske realiteter
Ny offshore forretningsenhed sat i søen

Medarbejdere og kultur .. ennen nerne rer rr rer ree 30
» Vestas handler om mennesker. Og kun om mennesker.
Sikkerhed har første prioritet. Altid.

Koncern- og årsregnskab... evnerne 35
Aktionærinformation ............2000sesueueeueeeeeessneereeve ere eveee 118
Selskabsoplysninger ..........00sueeeeeeessnsr enken enne enn errrnnrnnee 122

Vestas Årsrapport 2005

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

N Meget store udfordringer, hårdt arbejde og en række alvorlige
… hvad der tjener 2 ; ide og 2

skuffelser kom til at præge 2005 — et år, som jeg regnskabsmæs-

sigt vil betegne som helt utilfredsstillende. Ikke alene for sel-
Ve st d S b e d = t skabets ejere, men bestemt også for de mere end 10.000 med-

arbejdere, som over hele verden har ydeten enestående indsats

for at bringe deres arbejdsplads ud af den nuværende indtje-

ningsmæssige krise.

At det ikke lykkedes for os i 2005, betyder dog på ingen måde,
at udviklingen ikke blev vendt. Det gjorde den i høj grad. De
mange initiativer, som blev sat i værk med lanceringen af den
nye koncernstrategi, The Will to Win, har alle til formål at æn-
dre markant på udviklingsmulighederne for Vestas — og det
har de allerede gjort. Også på kort sigt, hvor en langt mere gun-
stig udvikling i koncernens likviditet blev et af resultaterne, og
hvor en historisk lav nettoarbejdskapital på 14 pct. af omsæt-
ningen var en anden og meget positiv konsekvens af det nye
strategiske fokus, som optager alle i Vestas.

Desværre kom én begivenhed for en stund til at overskygge
alle andre - en meget tragisk hændelse, som jeg ønsker at be-
tone. Tirsdag den 10, januar 2006 modtog jeg meddelelse om,
at en Vestas-medarbejder var omkommet under udførelsen af
sit arbejde. Det var en forfærdelig og fuldstændig meningsløs
arbejdsulykke, og når noget sådant sker, forekommer alt andet
ligegyldigt. For intet går forud for sikkerheden i Vestas.

Ingen, hverken i eller uden for virksomheden, må nogensinde
være i tvivl om, hvor stor en rolle sikkerheden spiller i vores ar-
bejde. I Vestas går vi ikke på kompromis med sikkerheden, den
skal altid have første prioritet. Lige meget hvad. Det indskær-
per jeg så ofte, jeg overhovedet kan. Alle i Vestas har her en
fælles opgave — for intet er vigtigere.

Vestas Å rsrapport 2005

Ulykken kom til at påvirke alle i Vestas meget kraftigt og blev
den værst tænkelige start på et år, der ellers er præget af vilje
og optimisme.

Strategien bekræftet

De mange indtjeningsmæssige skuffelser har gennem de sene-
ste år påvirket Vestas' troværdighed — ikke alene blandt aktio-
nærerne. Også kunder, underleverandører og de finansanalyti-
kere og journalister, der i det daglige følger selskabet, har væ-
ret alt andet end imponerede.

Og med rette, for rækken af nedjusteringer og de efterfølgen-
de ringe resultater har præget koncernens omdømme, hvor et
nulpunkt blev nået, da koncernen i forbindelse med kvartals-
informationen for tredje kvartal 2005 annoncerede den største
nedjustering i selskabets historie.

Den kendsgerning, at Vestas endnu engang ikke levede op til
forventningerne, har påvirket alle i Vestas i meget høj grad.
Både fordi medarbejderne kan se, hvor mange og hvor store
ændringer, der løbende finder sted overalt i virksomheden, og
fordi det i løbet af sidste halvår 2005 er lykkedes for os at for-
handle nye priser og betingelser på plads med betydelige for-
bedringer i den fremtidige lønsomhed som den positive kon-
sekvens.

Endelig har alle jo kunnet følge med i de mange nye og meget
store ordrer, Vestas på det seneste har modtaget i benhård kon-
kurrence på en række store markeder.

Tredje kvartals betydelige nedjustering var for ledelsen en klar,
men meget ubehagelig bekræftelse på, at den nye koncernstra-
tegi er rigtig, eftersom The Will to Win anviser løsninger på alle
de områder, vi i dag har identificeret som værende problem-
fyldte.

Derfor var det — midt i den triste udmelding i november — sam-
tidig en lettelse for medarbejderne, at de kunne fortsætte gen-
opretningen ad den vej og efter den plan, vi seks måneder tid-
ligere havde besluttet og offentliggjort.

Strategien holder. Resultaterne vil vise sig løbende frem mod
udgangen af 2008. |

Gennemgribende oprydning

En fremgang i indtaget af de faste og ubetingede ordrer på 62
pct. fra 2004 til 2005 anses for at være meget tilfredsstillende,
og når dertil lægges, at kvaliteten i de indgåede ordrer, og der-
med indtjeningspotentialet for Vestas, er steget betragteligt, er
der grund til at se lysere på fremtiden.

Det er endvidere vigtigt at understrege, at bestyrelse og direk-
tion deler den opfattelse, at alle væsentlige forhold af betyd-
ning for koncernens udvikling nu er perspektiveret og bragt
til alle interessenters kendskab.

En meget stor del af den gennemførte granskning og det ef-
terfølgende oprydningsarbejde er gået med netop at skabe

Vestas Årsrapport 2005

overblik og gennemsigtighed i hele virksomheden. Formålet
er en ledelsesmæssig rapportering, som tåler sammenligning
med det bedste i erhvervslivet. Bestyrelse og direktion anser
det som værende af allerstørste betydning for virksomhedens
fremtid, at der én gang for alle kommer styr på disse forhold.

Som en både uundgåelig og meget beklagelig del af effektivi-
seringen måtte vi i august 2005 afskedige 625 kompetente og
loyale medarbejdere. At vi, de mange afskedigelser til trods,
endte året med en nettotilgang på godt 1.000 medarbejdere,
nævnes kun som en indikation af, at Vestas, til trods for de
meget triste nedskæringer, hele tiden udvikler sig og således
løbende får behov for nye kolleger og nye kompetencer.

Ja, faktisk står vi i dag stærkt i sammenligning med de store
udenlandske konkurrenter, når man betragter de betydelige
investeringer, som vi alene i Danmark står over for her og nu:
Udbygninger i både Varde, Rudkøbing og Hammel, for slet ikke
at tale om det helt nye forsknings- og udviklingscenter til 500
medarbejdere i Århus. Hertil kommer så koncernens største ud-
bygninger og investeringer, nemlig dem vi foretager i udlandet.
Her har det på det seneste især været to store og meget spæn-
dende projekter i henholdsvis Kina og Spanien, der har tiltruk-
ket sig opmærksomhed, men også det kommende forsknings-
og udviklingscenter i Asien har skabt store forventninger.

Så også i 2006 har vi en god forventning om, at der vi] være
flere Vestas-medarbejdere i december end i januar.

Barsk, men konstruktiv dialog

Forud for min tiltrædelse studerede jeg årsrapporten for 2004.
Det var åbenbart, at udfordringerne var store, og at regnskabs-
tallene på mange måder var nedslående læsning. Det tal, der
imidlertid sprang allermest i øjnene, var den stærkt faldende
kundetilfredshed, som de senere år havde nået et lavere og 1a-
vere niveau. Fra at have ligget på 96 pct. i 2000 til med udgan-
gen af 2004 at være dalet til kun 60 pct.

Denne for mig meget mørkerøde advarselslampe var en ube-
hagelig bekræftelse på en række af de udfordringer, Vestas er
omgivet af. Her var der virkelig behov for at ændre adfærd —
for på flere fronter at gribe tingene helt anderledes an. Men
frem for alt behov for at lytte og give kunderne taletid. Helt
bogstaveligt.

Derfor gennemførte vi i efteråret den hidtil mest omfattende
dialog med kunder over hele verden. Det blev en meget kon-
struktiv ordveksling, selvom jeg ikke skal skjule, at kunderne
var meget direkte og ganske barske i deres udsagn, for der blev
ikke lagt fingre imellem — ”vi kan godt lide Vestas, men tag jer
dog sammen!”

Denne dialog har blandt andet ført til etableringen af et inter-
nationalt ”Advisory Board”, hvor en række af Vestas' store kun-
der fra hele verden har sagt ja til at deltage. Startskuddet til

dette arbejde gik ved et møde i Frankfurt, Tyskland, i decem-

ber 2005, og lignende møder vil fremover blive afholdt et par
gange om året. Le

 

> Da vi imidlertid lægger vægt på, at denne for Vestas så afgø-
rende kundedialog skal være kendetegnet ved, at vi alle er in-
volveret, blev startskuddet givet i form af et brev underskrevet
af hele koncernledelsen på dengang 14 personer. Ingen skal
være i tvivl] om, at alle i Vestas kender og forstår betydningen
af netop den personlige indsats for at leve op til kundernes
forventninger. Heri ligger ofte forskellen på badwill og good-
will, på meget kritisk feedback eller det modsatte.

Det intensiverede samarbejde med kunderne over hele verden
har fra starten været meget givtigt for Vestas. I dag ved vi ikke
alene, at skoen trykker, men også præcist hvor. Og det gør vi
noget ved.

Kunderne har modtaget vores udspil meget positivt, og de har
sagt ja til at investere tid og kræfter i arbejdet, hvilket vi er me-
get taknemmelige for. Naturligvis understreges det i tilbage-
meldingerne, at de endnu har til gode at se resultaterne — vel
vidende, at forandringer i det omfang ikke gennemføres fra
den ene dag til den anden, hvilket samtidig afspejles i, at The
Will to Win løber til udgangen af 2008.

Ny ledelse, ny organisation

Blandt de mest gennemgribende interne ændringer har været
indførelsen af en helt ny ledelsesstruktur. Den nye organisa-
tion er direkte affødt af The Will to Win og er udformet med
fokus på enkelhed, ensartethed, hurtige beslutningsgange og
gennemsigtighed.

Samtidig har det været et mål i sig selv at modvirke den silo-
baserede adfærd, som er meget udbredt i støre virksomheder.
Ikke kun funktionelt, men også kulturelt.

Resultatet blev en smal direktion bestående af min kollega
Henrik Nørremark og mig selv — i modsætning til den hidti-
dige med fem medlemmer - for så til gengæld at skubbe både
ansvar og kompetence ud, hvor der i dagligdagen er brug for
det. Det vil sige i forretningsenhederne, hvor kunderne betje-
nes, og hvor de mange medarbejdere befinder sig.

Vi ønsker at skabe en ny global Vestas-kultur. Globaliseringen
skaber fantastiske muligheder for Vestas, men det kræver mod
at gribe disse udfordringer. Og samtidig betyder det farvel for
altid til en lokal tankegang.

Med fokus på netop kulturen etablerede vi derfor en tværgå-
ende koncernfunktion, Vestas People & Culture, idet den hid-
tidige organisation viste sig at være en hindring for den ønskede
udvikling.

I den nye organisation kalder vi koncernledelsen på nu 15 per-
soner for Vestas Regeringen. Og ordet Regering er ikke tilfæl-
digt valgt: Når man har sagt ja til at være med i regeringen,
har man pr. definition samtidig fravalgt at være en del af op-
positionen.

Vestas Constitution

Et andet nyt begreb, alle i Vestas har skullet vænne sig til, er
Vestas Constitution — altså det fundament, som koncernens ud-
vikling bygger på, og som vi derfor i et og alt tager udgangs-
punkt i.

The Will to Win fastslår, at beslutninger skal træffes ud fra,
hvad der tjener Vestas bedst. Det er i dag det vigtigste punkt i
jobbeskrivelsen for os alle i Vestas. Vestas Constitution angiver
således, hvad Vestas står for, hvilke politikker, vi skal rette os
efter, hvilke forretningsgange, vi går frem efter — og så omfat-
ter den en række projekter, som er helt centrale i den udvik-
ling, Vestas er inde i.

Eksempler på disse spænder fra den løbende kommunikation
med medarbejderne om status på de strategiske fremskridt,
dialog med kunderne, rekruttering og kompetenceudvikling
over fx produktkvalitet, risk management og avancerede diag-
noseværktøjer til mere jordnære ting som den ledelsesmæssige
og finansielle rapportering m.m.

Kommunikation: Et vigtigt ledelsesværktøj

I forbindelse med lanceringen af The Will to Win understre-
gede jeg meget kraftigt, at kommunikation bliver et af de vig-
tigste ledelsesredskaber for Vestas i de kommende år.

Vestas er både en stor og en kompliceret virksomhed at sætte
sig ind i. Dette er ikke sagt som en undskyldning, men alene
som en konstatering af at vi har været for dårlige til at forklare
vores interessenter, hvordan virksomheden fungerer, Med det
resultat at vi i alt for mange tilfælde har overladt det til folk
uden adgang til de fornødne fakta at konkludere på koncer-
nens økonomi, teknologi eller fremtidsudsigter.

Sådanne mangelfulde, men desværre ofte selvforskyldte kon-
klusioner ønsker vi at gøre op med, hvor og når det overhove-
det lader sig gøre.

Etaf hovedformålene er at gøre Vestas til en åben, gennemsku-
elig og kommunikerende virksomhed. En ambition vi i direk-
tionen lægger stor vægt på at forfølge, og som den nye dialog
med kunderne skal hjælpe os med at holde blikket stift rettet
mod.

Også selskabets eksterne revisorer har været inddraget i proces-
sen, og nu hvor gennemsigtigheden er ved at være på plads, er
et bedre overblik tilvejebragt. Bestyrelse og direktion har derfor
grund til at tro, at potentielle ubehagelige overraskelser i frem-
tiden vil kunne identificeres, før uoprettelig skade er sket.

Denne del af Vestas' fremtidige kommunikation og rapporte-
ring skal således ikke alene fastholdes, men vil blive søgt yder-
ligere udbygget og forfinet, så dialogen også udadtil — med ak-
tionærer, analytikere, presse og andre interessenter — kan op-
timeres og frem for alt blive mere troværdig,

Vestas Årsrapport 2005

Som en konkret udmøntning af disse bestræbelser aflægger
Vestas fra 2006 egentlige kvartalsregnskaber. Hidtil har to af
årets meddelelser været uden regnskabstal, men fremover vil
alle fire præsentationer være egentlige regnskabsmeddelelser,
der - ud over at blive fremlagt på presse- og analytikermøder —
transmitteres direkte via internettet på engelsk, så alle interes-
senter og ikke mindst koncernens medarbejdere har mulighed
for at se med.

Efterfølgende gøres transmissionen tilgængelig på Vestas” hjem-
meside, hvorfra præsentationer og meddelelser ligeledes kan
downloades.

Whistle blowing

En gennemskuelig, gennemsigtig og forståelig virksomhed er
målet, hvilket også er baggrunden for den såkaldte whistle
blowing-politik, som vi nu indfører.

Medarbejderne vil typisk være de første til at opdage uregel-
mæssigheder eller svigagtig adfærd på arbejdspladsen. Det vi-
ser sig dog tit, at de fleste vil være tilbageholdende med at gå
videre med deres mistanke — af forståelige om end ofte for-
kerte grunde, hvor frygten for at optræde illoyalt over for kol-
legerne eller arbejdsgiveren nok er de mest almindelige.

Formålet med Vestas” nye whistle blowing-politik er at undgå
en potentiel tilbageholdenhed. Derfor slutter vi os til rækken
af danske virksomheder, der så at sige giver ”frit lejde” til de
medarbejdere, der mener at være vidende om kritisable for-
hold eller dispositioner, som vil kunne skade Vestas økono-
misk, på omdømmet eller på anden vis.

Den nye politik skal ses som et af mange elementer i under-
stregningen af, at Vestas er en organisation, hvor alle parter
kan føle sig sikre på, at væsentlige informationer hverken for-
søges undertrykt eller skjult.

Vestas-viljen

Siden min tiltrædelse har det gang på gang slået mig, hvor utro-
lig stærk og vedholdende viljen og kampgejsten er i Vestas. For
dét er bemærkelsesværdigt at opleve i en tid, hvor skuffelser be-
klageligvis har overskygget de positive indslag i hverdagen.

Udsigterne for 2006 er stærkt forbedrede. Udfordringer er der
fortsat mange af, men vi ved, hvor vi skal hen, vi har strategien
og frem for alt både kompetencerne og viljen til at føre den ud
i livet.

Dertil kommer, at selvom 2005 var et meget barsk år for koncer-
nen, blev et af de tre centrale målepunkter i strategien frem til
2008 — nettoarbejdskapitalen — overgået allerede i år et, hvor-

for koncernens cash flow fra 2004 til 2005 blev forbedret med
EUR 178 mio. fra driften.

Disse lyspunkter tillader vi os — trods alt — at tage som udtryk
for, at de mange initiativer er begyndt at få effekt, og i direktio-
nen føler vi derfor en meget stor trang til afslutningsvis at takke
alle Vestas? medarbejdere for den kolossale arbejdsindsats, de
har lagt for dagen i alle dele af verden for at nå målene. Person-
ligt vil jeg samtidig gerne sige tak for den modtagelse, jeg har
fået overalt i virksomheden, Det var en fornøjelse at rejse rundt
i verden og hilse på så godt som alle medarbejdere, da vi lance-
rede den nye strategi, ligesom det altid er interessant at mødes
med alle kollegerne og få lejlighed til at diskutere deres forslag
til, hvad der tjener Vestas bedst.

Den loyalitet og det engagement, alle udviser, er imponerende
og i virkeligheden det fineste bevis på den vilje, der i dag gen-
nemsyrer Vestas. Nemlig den vilje, som lægger navn til kon-
cernstrategien: The Will to Win.

Ditlev Engel
Koncernchef (CEO)

Vestas Årsrapport 2005

Koncernens udvikling i 2005

Trods en markant omsætningsfremgang på 52 pct. realiserede
Vestas et helt utilfredsstillende resultat i 2005, Det primære re-
sultat, EBIT, blev et underskud på EUR 116 mio., hvilket svarer
til en overskudsgrad, EBIT-margin, på -3,2 pct.

Dette skuffende resultat — mere end 7 procent-point ringere
end de oprindeligt offentliggjorte forventninger i marts 2005
— skyldes først og fremmest tre forhold:

" En alt for dårlig indtjening på de store projekter i Nordamerika
Vestas” helt ekstraordinære indsats for at færdiggøre en ræk-
ke store projekter i Nordamerika til tiden har forringet pro-
jekternes lønsomhed, der i forvejen var utilstrækkelig. Hertil
kommer de afledte effekter af Vestas” ressourceprioritering,
der har betydet forsinket levering af andre mere lønsomme
projekter.

- Komponentknaphed
Vestas” meget betydelige vækst har i 2005 givet store plan-
lægnings- og kapacitetsudfordringer både for Vestas og for
underleverandørerne. En af konsekvenserne er, at en række
underleverandører ikke har været i stand til at levere de nød-
vendige komponenter som planlagt, hvilket har forsinket og
fordyret færdiggørelsen af ordrer på flere markeder.
Garantihensættelser
Vestas har efter en ekstraordinær gennemgang af garanti-
hensættelserne i efteråret 2005 besluttet at hensætte yderli-
gere et beløb i tillæg til de oprindelige hensættelser for året.
Disse yderligere hensættelser afspejler en utilstrækkelig kva-
litet af visse komponenter i Vestas? møller.

 

 

Af den samlede afvigelse mellem det realiserede resultat af
primær drift, EBIT, og det oprindeligt forventede niveau kan
EUR 191 mio. henføres til driftsafvigelser, mens EUR 106 mio.
skyldes øgede garantihensættelser.

Koncernen har på trods af det store underskud i 2005 haft en
positiv likviditet:

" Vestas” drift var i sig selv likviditetsskabende med EUR 148
mio. i 2005.

" Nettoarbejdskapitalen ved årets udgang er opgjort til 14 pct.
af årets omsætning, hvilket er en betydelig forbedring i for-
hold til nettoarbejdskapitalen i 2004 på 29 pct. og langt
bedre end det mål, der er opstillet for 2008.

Vestas' nettobeholdning af faste og ubetingede ordrer voksede
i løbet af 2005 med 81 pct. til rekordniveauet EUR 3 mia.

Finansiering og kapitalforhøjelse

Ledelsen forventer, at koncernens eksisterende kredit- og ga-
rantifaciliteter er tilstrækkelige til at sikre koncernens drift i
2006.

For at skabe den nødvendige ro om det strategiske udviklings-
arbejde har bestyrelsen besluttet at styrke koncernens kapital-
grundlag. Bestyrelsen vil derfor udnytte bemyndigelsen til at
forhøje selskabets aktiekapital med indtil 10.292.930 nye ak-
tier å nominelt DKK 1,00.

 

 

 

 

 

 

Realiseret Forventninger marts OSSE UT E
2004 2005 2005 TEE:
Omsætning (mio. EUR) 2.363 3.000-3.200 3.583 352%
EBIT (mio. EUR) — —— (49) — - (116) -
EBIT-margin (%) — (2,1) ca. 4 (3,2) (1,1) procent-point
' Resultat efter skat (mio. EUR) —— (61) re - (192) -

Overblik - Vestas Årsrapport 2005

Omsætning (mio. EUR)

 

2001 2002 2003 2004 2005

Resultat af primær drift (EBIT) (mio. EUR)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

150
100
30

Det samlede provenu fra kapitalforhøjelsen og anslåede trans- 0
aktionsomkostninger vil blive oplyst ved kapitalforhøjelsens 50

-5
gennemførelse. De endelige omkostninger ved kapitalforhøjel-
sen oplyses i selskabets årsrapport for 2006. -100
Provenuet fra kapitalforhøjelsen vil blive anvendt til løbende 150
anlægsinvesteringer, der er nødvendige for at fortsætte strate- 2001 2002 2003 2004 == 2005
giudviklingen med fremstilling af omkostningseffektive og
teknologisk førende vindmølleløsninger.

Pengestrømme fra driftsaktiviteter (mio. EUR)
Kapitalforhøjelsen forventes gennemført den 29. marts 2006. 150
Planer og udsigter for 2006 100 in
I forventningerne til koncernens udvikling i 2006 lægger 50
Vestas” ledelse især vægt på følgende fem vigtige forhold og
forudsætninger: 0
mm E=
= =
-50 2

 

Det udvidede kapitalgrundlag og fortsat positiv udvikling i
likviditet. -100

 

De mange operationelle initiativer til forbedring af kunde-
tilfredshed, produktkvalitet, produktionseffektivitet og in- -150
terne processer. 2001 2002 2003 2004 2005
Udsigterne til at det globale marked for vindenergi også i
2006 vil vokse betydeligt.

Den rekordstore ordrebeholdning med en tilfredsstillende Afsætning i MW
dækningsgrad.

Garantisager afvikles i overensstemmelse med hensættel-

 

 

 

 

serne.

 

På dette grundlag forventer koncernen i 2006 en omsætning i
intervallet EUR 3,6-3,8 mia. Heraf var mere end 60 pct. alle-
rede sikret som faste og ubetingede ordrer ved årets begyn-
delse. For 2006 forventes en overskudsgrad (EBIT-margin) i
intervallet 4-7 pct.

 

 

 

Vestas stiler fortsat imod at realisere en overskudsgrad i 2008
på mindst 10 pct., en nettoarbejdskapital på maksimalt 20-25 2001 2002 2003 2004 2005
pct. samt en global markedsandel på mindst 35 pct.

 

 

rsrapport 2005 + Overblik

  

"Det moderne globale sa

Verden er i vækst. Ikke alene i befolkningstal, men også i
teknologisk udvikling og økonomisk velstand. En vækst,
der ikke mindst præges af folkerige nationer som Kina
og Indien, hvor vi i øjeblikket er vidne til en økonomisk
udvikling uden sidestykke. Men det koster at udvikle et
moderne samfund, og regningen lyder bl.a. på energi i
store mængder.

 

 

Tag et kig på faktaboksen herunder. Tallene taler deres tyde-
lige sprog, og budskabet er ikke til at tage fejl af: Hvis udvik-
lingen af det moderne samfund skal fortsætte i samme takt
som i dag, er der brug for både evne og vilje til at tænke nyt.
Til at tænke globalt. Og ikke mindst til at tænke langt.

 

 

Det moderne globale samfund + Vestas Årsrapport 2005

Mere velstand = større energiforbrug

Væksten i et lands energiforbrug er tæt forbundet med væks-
ten i det pågældende lands bruttonationalprodukt (BNP). Sam-
menhængen er særligt markant i lande, hvor BNP-stigningen
ledsages af kraftig urbanisering, industrialisering og generel
vækst i befolkningens levestandard, som vi fx ser deti Kinai
disse år. Under sådan en udvikling etableres der mange ener-
gikrævende produktionsvirksomheder, ligesom befolkningen i
takt med den øgede velstand anskaffer sig mere og mere ener-
giforbrugende udstyr som biler, aircondition-anlæg, hårde
hvidevarer, computere mv.

1 mere udviklede økonomier som fx USA, Australien, Japan og
de vesteuropæiske lande er sammenhængen mellem økonomisk
udvikling og energiforbrug mindre udtalt, bl.a. fordi energi-
priserne i disse lande er højere, og fordi den øgede velstand i
mange tilfælde medfører, at gammelt udstyr skiftes ud med nye
og ofte mindre energikrævende biler, køleskabe osv.

Det svære mix

Et af de helt centrale spørgsmål, der rejser sig, når man kigger
på den aktuelle udvikling, er: Hvor længe slår de konventio-
nelle energiformer til? Spørgsmålet er i sagens natur ekstremt
komplekst, og derfor er der indtil videre heller ingen, der har
været i stand til at give et endegyldigt svar. Til gengæld er der
bred enighed blandt eksperter om, at vi allerede med det nu-
værende energibehov bruger betydeligt mere fossilt brændsel,
end vi finder — og at vi derfor før eller siden vil være afhængige
af alternativer som biobrændsel, sol, vand, brint — og vind.

Hvis verden skal have tilstrækkelig energi til den forventede
vækst, er der derfor kun én vej frem: et kritisk og langsigtet kig
på energimixet. Ikke kun fordi, at de fossile brændsler inden
for en årrække vil slippe op, men også fordi den ulige geogra-
fiske fordeling af ressourcerne meget nemt kan underminere
den politiske stabilitet i verden, En kombination af politiske
spændinger, usædvanligt koldt vejr og strid om gasleverancer
har i begyndelsen af 2006 sendt kraftige energipolitiske døn-
ninger gennem en række europæiske lande og illustreret, at

forsyningssikkerhed og prisstabilitet er afgørende parametre
for at opretholde et lands velstand og fortsatte udvikling.

Vind, olie og gas

12005 præsenterede Vestas en ny vision, der kort og godt lyder:
Vind, Olie og Gas. Og med udsigten til en fordobling af elfor-
bruget fra 2002 til 2030 giver det særdeles god mening at be-
tragte vindkraft som en betydende energikilde på linje med
olie og gas i fremtiden. Der er således flere gode grunde til, at
politikere og energiproducenter i både Europa og resten af ver-
den for alvor retter blikket mod vindkraft i disse år:

1. Vind er en ubegrænset ressource.

2, Vindkraft kan konkurrere med konventionelle energi-
kilder, hvis sammenligningen foretages på lige vilkår.

3. Vindkraft bidrager til en højere grad af selvforsyning.
4. Vindkraft gør det muligt at etablere mange MW på kort tid.

5. Vindkraft er CO2-neutralt og bidrager dermed positivt til
et lands mål om at reducere emissionen af drivhusgasser,
bl.a. i forhold til Kyoto-protokollen.

Vigtige valg
Både spørgsmålene om ressourcer, forsyningssikkerhed og
miljø bør sætte tanker i gang hos politikere over hele kloden.
Store og langsigtede tanker, der skal lede til en række afgø-
rende energipolitiske valg ide kommende år. Og give endnu
mere plads til den vedvarende energi og ikke mindst vindkraft
i det samlede energimix.
en —- emne SURE EEG

”Mens'du-har læst denne artikel, har verden |

vr forbrugt €a:.329:000:tønder: olie» iD

” Baseret på et dagligt verdensforbrug på 79 millioner tønder olie (jf. Det Internationale
Energiagentur (IEA): ”World Energy Outlook 2005”. Paris, 2005). Dette giver samlet
et forbrug på ca. 914 tønder pr. sekund. Artiklens læsetid estimeres til 6 minutter.

 

Vestas Årsrapport 2005 -

Det moderne globale samfund

 

Det moderne globale samfund:

Vindkraft bider skeer
med de fossile brændsler

Den 16. februar 2005 trådte Kyoto-protokollen i kraft
efter Ruslands ratificering i november året før. Proto-
kollen er det foreløbigt mest markante udtryk for den
øgede fokus på globale klimaforandringer, og den ud-
mønter sig blandt andet i, at man kvantificerer den glo-
bale omkostning, der er forbundet med en bestemt
udledning. Med Kyoto-protokollens prissætning på CO--
forurening er der således taget et vigtigt skridt i retning
af et mere retfærdigt forretningsmiljø for de vedvar-
ende energiformer, herunder vindkraft, fordi CO,-om-
kostningen fra konventionel elproduktion vil blive in-
kluderet i elprisen. De forbedrede markedsvilkår sætter
tillige skub i nye marginalprojekter inden for vindenergi,
hvorved rentabiliteten øges yderligere.

Et centralt element i Kyoto-protokollen er tre såkaldte fleksi-
ble mekanismer, der alle tager afsæt i det faktum, at miljø er
en global størrelse, og at en reduktion af COs-udslippet derfor
har samme positive effekt, uanset hvor på kloden den realise-
res. En af mekanismerne er et nyt kvotemarked, der fra 2008
vil åbne for køb og salg af CO.-kvoter på tværs af landegræn-
serne. Markedet gør det med andre ord muligt at fastsætte pri-
sen på en forureningskilde.

Som indledning til det internationale kvotemarked åbnede
EU allerede ved indgangen til 2005 sit interne kvotemarked.
Et marked, der i første omgang gør det nødvendigt for 11.500
europæiske energiproducenter og virksomheder at fastlægge
den CO»strategi, der giver dem størst lønsomhed med ud-
gangspunkt i de tildelte CO2-kvoter. Med andre ord, hvad

tjener bundlinjen bedst: At reducere produktionen, hvis de til-
delte kvoter ikke slår til. At betale sig fra en eventuel ekstra for-
urening gennem køb af CO+-kvoter. Eller at investere i projek-
ter, der reducerer udledningen af CO», for derigennem at blive
i stand til at opretholde eller øge produktionen — og måske
endda opnå ubrugte kvoter, der efterfølgende kan sælges på
kvotemarkedet.

 

Vindens sande værdi
Både køb af kvoter og investering i CO;-reducerende projekter
kan være økonomisk fordelagtigt for mange virksomheder, li-

gesom de begge åbner interessante perspektiver for Vestas og
vindenergisektoren under et. Hvad investeringsmodellen an-
går, er den især blevet attraktiv i takt med, at prisen på de euro-
pæiske CO+-kvoter er gået i vejret. I 2005 steg prisen på en CO2-
kvote, dvs. retten til at udlede et ton CO, således fra ca. 7 euro
til ca. 22 euro — altså godt og vel en tredobling.

Reducer kilowatt-prisen med en tredjedel

En anden måde at anskue de økonomiske konsekvenser af en
investering i vindkraft på er at se på prisen for at producere en
kilowatt-time. Og ligeledes fra den vinkel er det nye kvotemar-
ked med til at sætte vindkraftens konkurrencedygtighed i re-
lief. Som Jakob Larsen, miljø- og arbejdsmiljøchef hos Vestas
udtrykker det: ”Med en kvotepris på 22 euro vil værdien af den

En kvotepris på 22 euro/ton CO; svarer til en besparelse på 0,012 euro/kwh

 

 

 

Det moderne globale samfund - Vestas Årsrapport 2005

Prisudvikling på COz-kvote-markedet i 2005

Euro
30

25
20
15

10

 

Marts
April
Maj
Juni
Juli
August

Eg
z
å
&
æ

September
Oktober
Navember
December

I 2005 steg prisen på en CO,-kvote 214 pct.
Kilde: Nord Pool ASA, The Nordic Power Exchange.

CO»…besparelse, der følger med at producere energi på en vind-
mølle i stedet for at investere i et nyt konventionelt kraftværk,
svare til 0,012 euro/kWh. Det er næsten en tredjedel af den
gennemsnitlige kilowatt-timepris på spotmarkedet i 2003 og
dermed en ganske betydelig faktor at tage i betragtning, når et
elselskab skal lave investeringskalkuler for nye kraftværker.”

Et umodent marked

Handlen med CO2-kvoter er stadig i sin spæde barndom, og
ikke mindst det første år har været præget af, at både politi-
kere og aktører på det nye kvotemarked skulle have føling med
de mekanismer, der påvirker prisen i større eller mindre grad.
Ifølge Knut Lockert, kommunikationschef for den nordiske
energibørs Nord Pool, kunne man blandt andet konstatere, at
allokeringen af kvoter til de enkelte EU-lande var en af de fak-
torer, der havde stor indvirkning på kvoteprisen. ”Hvis et land
for eksempel fik tildelt et mindre antal COs-kvoter end forven-
tet af markedet, trak det kvoteprisen op,” siger Knut Lockert
og fortsætter: ”Derfor har kvoteprisens foreløbige udvikling
også i vidt omfang været et resultat af politiske beslutninger.”
Knut Lockert påpeger, at der foruden de politisk betingede
faktorer også har været en vis sammenhæng mellem CO4-kvo-
teprisen og spotpriserne på olie, kul og gas, ligesom også ned-
børsmængden i lande med elproduktion baseret på vandkraft
har haft indflydelse. Disse ikke-politiske sammenhænge for-
venter han vil få større betydning i et fremadrettet perspektiv.
”I takt med at markedet modnes, og der bliver større politisk
klarhed omkring både allokeringerne og overgangen til det
internationale kvotemarked i 2008, tror jeg, vi generelt vil se
mindre markante udsving i kvoteprisen end hidtil.”

Kvotehandlen påvirker el-priserne

Hos Nord Pool, der var den første børs i verden til at åbne for
køb og salg af CO2-kvoter, blev der i 2005 handlet i alt 27,9
millioner tons CO2. Og ifølge Knut Lockert kunne man alle-
rede i det første år med prissætning af CO+-forureningen kon-
statere, at kvotehandlen har den tilsigtede effekt på el-marke-
dets spotpriser, ”Køb af kvoter er blevet en ekstra omkostning
i forbindelse med elproduktion, og derfor smitter en stigning i
kvotepriserne af på elprisen”, siger Knut Lockert og understre-
ger samtidig, at man endnu ikke kan vurdere, præcist hvor
stor sammenhængen vil blive på sigt.

CO--handel gør det ikke alene

Med den nuværende pris på ca. 27 euro (marts 2006) kan salget
af kvoter bidrage til finansieringen af en vindmølle. Både inden
for et lands egne grænser og i form af CDM- og Jl-projekter (se

faktaboks nedenfor), som den danske stat eksempelvis har gjort
det med opførelsen af Tirisalu vindkraftværket i Estland. I det
projekt, der forventes at spare miljøet for 453,445 tons CO2
alene i de første otte år, har den danske stat garanteret ejerne,
at man vil købe CO2-kvoter til en aftalt pris.”

Der er relativt store variationer imellem prisen på CO+-kvoter,
afhængigt af om der er tale om direkte handel gennem eksem-
pelvis Nord Pool eller handel i forbindelse med CDM- og Jl-pro-
jekter. Prisen for CDM- og Jl-relaterede kvoter har hidtil ligget
på ca. 3-8 euro/ton CO. Den lave pris skyldes primært risikoen
for, at det enkelte CDM- eller JL projekt ikke gennemføres.

Ser man på vindkraftens forøgede rentabilitet, kan det således
ikke overraske, at vi hos Vestas hilser den europæiske kvote-
handel velkommen. Vi må dog samtidig slå fast, at det for at
undgå markedsforvridninger ville være mere hensigtsmæssigt
at erstatte den nuværende politiske distribution i form af fri
allokering af udledningstilladelser med et system baseret på
auktioner. Ligeledes skal det understreges, at de allerede eta-
blerede støtteordninger for vedvarende energi først vil kunne
erstattes helt af emissionshandel, hvis den udvides til at omfatte
alle de eksterne omkostninger, der knytter sig til den konven-
tionelle elproduktion — herunder farligt affald.

” Det Internationale Energiagentur (IEA): "World Energy Outlook 2004”. Paris, 2005.
Y Den gennemsnitlige udledning pr. kWh afhænger af det land, vindmøllerne opstilles i.

” Beregningen er baseret på , Opdatering af UMIP-databasen”, arbejdsrapport fra Miljø-
styrelsen nr. 27, 2002.

% Udarbejdet for Vindmølleindustrien af ECON Analyse: ”Samfundsøkonomi i JI og
CDM prøjekter”. København, 2004.

e fleksible mekanismer i Kyoto-protokol

 

 

 

 

Vestas Årsrapport 2005 + Det moderne globale samfund

14 <

Forandringens vinde + Vestas Årsrapport 2005

 

Forandringens vinde:

Forandringens vinde blæser

over Vestas

2005 bød på mange nye ord og begreber hos Vestas. Ny
vision. Ny mission, Og ikke mindst en strategiplan, der
under titlen The Will to Win udstikker kursen for de
næste tre års målrettede kamp for igen at gøre Vestas
til en sund forretning og forsvare virksomhedens ube-
stridte førerposition på et stadig mere konkurrence-
præget og globalt energimarked. Men hvad betyder de
mange nye ord? Hvordan er de bundet sammen? Og har
de en entydig fællesnævner?

Ved indgangen til 2005 stod Vestas over for en række udfor-
dringer, der mildt sagt var til at tage og føle på. Frem for alt
måtte vi konstatere, at tilfredsheden blandt vores kunder var
for nedadgående. Et langt stykke ad vejen med god grund.
Samtidig talte nøgletallene deres tydelige sprog: Indtjeningen
havde nået et niveau, der ikke længere kunne tilfredsstille
hverken ledelse eller aktio-

Sådan en målsætning kalder i allerhøjeste grad på fighter-
vilje, team spirit og en god portion forandringsvillighed fra
hver eneste af Vestas? mere end 10,000 medarbejdere.

Visionen - den nye ledestjerne

Fundamentet for de fremtidige aktiviteter — og dermed også
for The Will to Win — er den nye vision, der skal fungere som
en klart lysende ledestjerne for alle hos Vestas ide kommende
år — også ud over strategiplanens forholdsvis kortsigtede hori-
sont. Som de fleste allerede har erfaret — og lært udenad — lyder
visionen i al sin befriende enkelhed:

Vind, Olie og Gas.

Ved første øjekast syner Vestas' nye vision ganske simpel og
ukontroversiel. Tre velkendte energikilder side om side — og
hvad så? Dykker man lidt

 

nærer, Og oven i det hele
måtte vi indstille os på, at
konkurrencesituationen var
en ganske ny og ikke min-
dre udfordrende — blandt

For at få Vestas tilbage på sporet og
atter blive en indbringende forretning, har
vi brug for en markant kursændring.

ned i substansen, vil man
imidlertid opdage, at visio-
nen ikke alene er ambitiøs,
den indeholder også et utve-
tydigt opgør med den fejlag-

 

andet set i lyset af en række
store industrielle aktørers entre på markedet for vindenergi.

Konklusionen var derfor ikke til at tage fejl af: For at få Vestas
tilbage på sporet og atter blive en indbringende forretning,
har vi brug for en markant kursændring.

En titel med substans

Da koncernchef Ditlev Engel præsenterede Vestas” nye strate-
giplan for medarbejdere, aktionærer og presse den 26. maj
2005, gjorde han det med ordene: ”Vinderne har en plan, ta-
berne har en forklaring. På Vestas har vi en plan.”

Planen kan på mange måder sammenlignes med et vejkort. I
The Will to Win udstikkes kursen for, hvordan Vestas frem til
2008 skal styres sikkert mod opfyldelsen af de tre overordnede
og prioriterede økonomiske mål: 1) En EBIT-margin på mindst
10 pct., 2) en nettoarbejdskapital på maksimalt 20-25 pct. af om-
sætningen og 3) en markedsandel på mindst 35 pct. Eller sagt
mere enkelt: Vestas skal formå at lave en lønsom forretning ud
af sin førerposition.

tige opfattelse, at vindkraft
vælges på grund af miljøet og på trods af økonomien. For selv-
om de miljømæssige aspekter ved vindkraft er indiskutable og
fortsat vil være et vigtigt salgsargument for Vestas, bevæger vi
os i dag på et stærkt konkurrencepræget marked. Kunderne
vælger vindkraft og Vestas, fordi vi ud over en bæredygtig
energiform leverer et produkt, der kommercielt kan konkur-
rere med fx olie og gas, når sammenligningen foretages på
lige vilkår.

Vores nye vision er derfor kort og godt et udtryk for, at Vestas
som vindmølleproducenternes verdensmester vil gå i front og
stræbe efter, at vindenergi bliver betragtet på lige fod med olie
og gas. I hvert fald hvis den produceres på en Vestas-mølle.

Missionen - vejen frem

Mens en virksomheds vision angiver et mål langt ude i hori-
sonten, er missionen i højere grad håndgribelig og et udtryk

for den grundlæggende idé eller kurs, der skal bringe visio-

nen inden for rækkevidde. I de fleste virksomheder bruger

man således missionen til at sætte ord på sit eksistensgrundlag

og svare på spørgsmålet: Hvad vil vi gøre — og for hvem? >

Vestas Årsrapport 2005 - Forandringens vinde

BD Hos Vestas har vi formuleret en ny mission, der udfordrer
denne gængse opfattelse af begrebet. Vi har valgt at gå helt
ind til kernen af det på en gang simple og uhyre krævende
faktum, at Vestas kun kan nå sin vision ved at være 100 pro-
cent pålidelig i alt, hvad vi foretager os. Både teknisk, økono-
misk og menneskeligt. Vestas' nye mission lyder derfor:

På Vestas er fejl ikke en mulighed.

Med missionen sender vi et signal til hinanden og vores om-
verden, der ikke er til at misforstå. Et signal om, at udtrykket
”godt nok” ikke eksisterer hos Vestas, og at vores grundlæg-
gende holdning er, at hver eneste medarbejder i hver eneste
detalje handler ud fra viljen til at gøre sit arbejde bedst mu-
ligt. Og til at vinde,

Hos Vestas er vi med andre ord urokkelige i troen på, at vores
nye mission er lige så rigtig, som den er utraditionel. At den er
en ”mission possible”.

Værdierne - det stabile fundament

Fundamentet for både visionen og missionen — man kunne også
sige den lim, der binder vores verdensomspændende virksom-
hed sammen — er Vestas” fire kerneværdier: troværdighed, om-
tanke, handlekraft og udvikling.

Værdierne er præcis de samme som før The Will to Win, og de
udtrykker Vestas” helt basale holdning til det at drive forret-
ning. Hvordan vil vi behandle vores kunder, hvad vil vi stå for i
markedet, og hvad skal frem for alt kendetegne kulturen i vo-
res virksomhed? Uden de fire kerneværdier som vigtige lede-
tråde for det daglige arbejde ville der derfor mangle noget vig-
tigti den helhed, der udgøres af værdier, mission og vision.

De to første værdier, troværdighed og omtanke, er selve funda-
mentet for, at Vestas kan eksistere og vokse som virksomhed.
Kunder, aktionærer, medarbejdere og andre interessenter skal
til hver en tid kunne tage for givet, at vi holder, hvad vi lover,
og at vi er en troværdig partner.

 

Kunstværket Viljen strækker sig mod himlen, men er samtidig solidt forankret på jorden

— symbolet på Vestas" vision og værdier.

Ét Vestas

Et andet vigtigt begreb, der er blevet sagt og skrevet utallige

gange både før og efter den nye begyndelse i maj 2005, er

Ét Vestas, Om det fortæller direktøren for en af Vestas” nye

forretningsenheder Vestas People & Culture, Roald Jakobsen:

”Ét Vestas handler om at opbygge en fælles forståelse for vores
virksomhed. Om at skabe opti-

 

Samtidig må der aldrig kunne
sås tvivl om, at vi prioriterer sik-
kerhed, kvalitet og respekt for
hinanden og vores kunder hø-
jere end noget andet — og at om-
tanken også gælder vores syn på

Ved første øjekast syner vores nye
vision ganske simpel og ukontroversiel.
Tre velkendte energikilder side
om side - og hvad så?

male betingelser for en kultur
med vægt på fællesskabet og
plads til individet. Nøglen til,
at vi lykkes, ligger først og frem-
mest i medarbejdernes indstil-
ling. Og jeg både håber og tror,

 

miljøet.

Når det gælder de to øvrige værdier, handlekraft og udvikling,
er det dem, der skal bære Vestas fremad og sikre, at tingene
sker. Både teknologisk og kommercielt.

Vi har holdt fast i de fire kerneværdier og Viljen som et sym-
bol på disse værdier i forbindelse med The Will to Win, Dette
er et klart udtryk for, at Vestas ikke ønsker at være anderledes
som virksomhed. Vi har derimod brug for at agere anderledes,
fordi verden og vores markeder er under konstant og hastig
forandring.

Føorandringens vinde + Vestas Årsrapport 2005

at vi meget snart vil nå den mile-
pæl, hvor vi alle anerkender, at The Will to Win, visionen,
missionen og vores fire kerneværdier hænger uløseligt sam-
men som et helstøbt fundament for vores fælles rejse mod
målet. Mere end 10.000 kolleger i én og samme båd. Ét
Vestas.”

   
 
 
 
 
 
 
 

Forandringens vinder.
Nye spillere på

Det er vores faste overbevisning hos Vestas, at vi miden stor energileverandør, Shell, så mulighederne i vedva-
kraft har en lysende fremtid - side om sid .me ide energi allerede i 1997, hvor man etablerede Shell Renew-
og gas. At vi ikke står alene med. denne. tro unders! €és-som sit femte forretningsområde. Graeme Sweeney,

ges af, at'en række helt store-aktører fra den iXecutive Vice President for Renewables, Hydrogen og CO> hos
tionelle energisektor for alvor 'er véd at finde vej bforklarer involveringen i vedvarende energi på følgende
markedet for vedvareride enerzgi. Herved tegner ”Der er tre overordnede mål med vores deltagelse i mar-
en helt ny markedssituation, hvor kunderne ikke æ t for alternativ energi: at udvide paletten af energikilder; at
bliver større, mere professionelle og mere langsi lternative energiløsninger konkurrencedygtige med kon-
deres investeringer, men-hvor.de etablerede de nelle energikilder; og at etablere en førerposition i sekto-
og elproducenter får selskab af nogle af verden: a Nm for alternativ energi, der forventes at udgøre mellem en
spillere inden for fossile:brændsler;” edel og en tredjedel af energimixet i 2050. Shell har alle-

é investeret mere enid USD 1. milliard i vedvarende energi

  
  

 
  

 
  

  

 
  

 
  

    
  
        
   
 
 
 
 

nnem de senesté fem år, og jeg tror, at vi ved at fokusere på
je udvalgte teknologier med den bedst mulige kombination
ftssikkerhed, omkostningseffektivitet og bæredygtighed
abe en. stærk forretning, som vil bidrage væsentligt til

Når vindkraft gerinemi de seneste år er kommet på ag
hos nogle af de helt. store energiselskaber, har.det
ger. For det første bunder i interessen i'en erkendels
dens støt stigende energiforbrug gør det tvinger

digt at tænke i alternativer til de fossile; brændsler

  

 
  

  

 
  

dens energimix.”

  
   
 
  
 
  
  
    

me Sweeney siger om Shells beslutning om at investere i
kraft: ”Det er en af vor tids største udfordringer at få styr på
slippet af drivhusgasser — og i enérgisektoren har vi en særlig
ligtelse; ikke alene til at begrænse miljøpåvirkningen fra
egen produktion og fremstillingsprocesser, men også til at
pe vores kunder med at begrænse deres indvirkning på mil-
i'betragter vindenergi som en afgørende ny teknologi, der
olie og gas på de z met and til at skabe enestående resultater og forsyne hele ver-
gen sker 'pålige vilkår led. ren.energi. Vores erfaringer fra.de amerikanske on-
ror projekter og den hollandske vindmøllepark ”Egmond aan
inderstøtter min tro på, at industrien kan levere.”

 

   
   
 
  
 
  
 
  
   
    
  

 

WindEnergy, en division under Shell Renewables, vil i
venture med et af Hollands største energiselskaber Nuon
re Hollands første offshore-vindkraftværk ”Egmond aan
løbet af 2006. Vindkraftværket kommer til at bestå af 36
sagde Vivienne Cox DE Aa: Yi Kan fåen god forretning d-af-at V90-3,0 MW møller, og det vil forsyne mere end 100.000
gøre noget særdeles "s gavnligt og tage fat på en af verdens st aåandske husholdninger” med miljøvenlig elektricitet,

ste bekymri inger” ill Renewabies' pressemeddelelse "Start of the offshore wind park Project Egmond aan

af den-15. maj 2005.

”.

Visrappesc ur + Forandringens vinde

 

Hans Jørn Rieks - Administrerende direktør, Vestas Central Europe A/S

Tom Pedersen + Administrerende direktør, Vestas Northern Europe A/S
Ebbe Funk - Administrerende direktør, Vestas Mediterranean West A/S
Ditlev Engel - Koncernchef

Thorbjørn N. Rasmussen + Administrerende direktør, Vestas Asia Pacific A/S
Knud Bjarne Hansen - Administrerende direktør, Vestas Towers A/S

Søren Husted - Administrerende direktør, Vestas Nacelles A/S

Finn Strøm Madsen + Direktør, Vestas Technology R&D

Jens Søby + Administrerende direktør, Vestas Americas A/S

vænemswne

-» Henrik Nørremark + Koncernekonomidirektør
-» Ole Borup Jakobsen - Administrerende direktør, Vestas Blades A/S

im
mo

-
N

- Bjarne Ravn Sørensen + Administrerende direktør, Vestas Control Systems A/S
-» Paolo Tabarelli de Fatis - Administrerende direktør, Vestas Mediterranean East A/S

RE
AN w

- Roald jakobsen + Direktør, Vestas People & Culture
Anders Søe-Jensen - Administrerende direktør, Vestas Offshore A/S [tiltrådt
1. januar 2006)

I

I forbindelse med Ditlev Engels tiltræden som koncern-
chef og som et vigtigt led i strategiplanen The Will to Win
skete der i foråret 2005 markante ændringer i Vestas'
organisation og ledelsesstruktur. Fra en direktion på fem
medlemmer gik Vestas til en direktion på to. Til gengæld
fik man en Regering, der ud over direktionen omfatter
direktørerne for Vestas' 13 forretningsenheder, hvoraf
tre tillige er nyskabelser i organisationen.

En af Vestas" fire kerneværdier er handlekraft. Og for koncern-
chef Ditlev Engel er det et helt centralt begreb, når han skal
motivere den nye ledelsesstruktur. ”Tidligere talte man altid
om, at de store spiser de små. Hos Vestas er vi af den overbevis-
ning, at det i en global og konkurrencepræget verden nær-

 

as Årsrapport 2005

 

mere er de hurtige, der spiser de langsomme, siger Ditlev
Engel og tilføjer, at det ofte kan være en stor beslutning for en
virksomhed ikke at tage en beslutning, Af samme grund var
det nødvendigt at skabe en ledelsesstruktur med kortest mulig
vej fra idé til handling for at kunne indfri målsætningerne i
den nye strategiplan.

De forskellige forretningsenheder i Vestas er afhængige af
hinanden, fordi tingene hænger uløseligt sammen. Og da
både de politiske og konkurrencemæssige vilkår på markedet
for vindenergi tillige nærmest skifter fra time til time, var det
vigtigt at bringe de folk, der sidder med det daglige ansvar og
har føling med virkeligheden i de forskellige forretningsen-
heder, tættest muligt på direktionen. Resultatet blev den nye
Vestas Regering, som for at fastholde den maksimale handle-
kraft i alle led af koncernen holder telekonference en gang
om ugen og desuden mødes fysisk 8-10 gange om året.

En anden faktor, der har vejet tungt i overvejelserne om den
nye struktur, har været at skabe en mere klar og entydig an-
svarsfordeling mellem forretningsenhederne. Tidligere var der
en del overlap i beslutningskompetencen, og selvom der altid
vil være grænseflader, har Vestas med den nye struktur gjort
det langt lettere at fastslå, hvem der er ansvarlig for hvad.

Det fulde billede

Et af de Regerings-medlemmer, der har oplevet både den nye
og den gamle struktur, er den administrerende direktør for
Vestas Northern Europe A/S, Tom Pedersen. Han hilser uden
forbehold den nye struktur velkommen. ”I dag foregår der
meget mere på tværs af enhederne” siger Tom Pedersen og

Forandringens vinde - Vest

 

 

fortsætter: ”Den nye ledelsesstruktur betyder hurtigere kom-
munikation, ligesom det nu er folk, der ved, hvad der rører
sig i den operationelle del af organisationen, der sidder i Re-
geringen. Samtidig får alle vi ”ministre' et mere holistisk bil-
lede af virksomheden og en helt anden forståelse for, hvorfor
vi skal navigere, som vi skal i de konkrete situationer,” Han
tilføjer, at det desuden giver et langt større ejerskab til beslut-
ningerne, når man selv har været med til at træffe dem. Og
som Ditlev Engel ved flere lejligheder har sagt: ”Når man sid-
der i regering, kan man jo ikke være i opposition”

Med den nye ledelsesstruktur er det som nævnt blevet nem-
mere at implementere beslutninger ud i de 13 forretnings-
enheder. Tom Pedersen fremhæver i den sammenhæng ar-
bejdet med at videreudvikle kommunikationen fra Rege-
ringen og ud i resten af organisationen som en af de vigtige
udfordringer i 2006.

Farvel til silotankegangen

Med den nye struktur så ikke mindre end tre nye forretnings-
enheder dagens lys i Vestas” organisationsdiagram. Samtidig
var det vigtigt for Ditlev Engel, at Vestas fik gjort op med den
traditionelle silotankegang, hvor der opereres med knivskarpe
skillelinjer mellem eksempelvis salg og produktion. ”Flere har
troet, det er en sjuskefejl, at vi ikke har opdelt enhederne me-
get klart i salg, produktion og specialkompetencer i vores orga-
nisationsdiagram. Men når de 13 enheder er placeret helt til-
fældigt i diagrammer, er det et klart signal om, at vi alle er af-
hængige af hinanden, og at Vestas fungerer som en sammen-
tømret enhed” forklarer koncernchefen.

 

Tre nye fokusområder

De tre nye forretningsenheder, Vestas People & Culture, Vestas
Technology R&D og Vestas Offshore, er alle enheder, der, før
den nye struktur blev realiseret, havde status af enten stabs-
funktion eller kompetencecenter under en anden forretnings-
enhed. Ved at gøre dem til selvstændige enheder med repræ-
sentation i den øverste ledelse, Regeringen, sætter Vestas en tyk
streg under, at de tre områder fremover vil få langt større fokus
og prioritet i virksomheden.

Vestas Wind Systems A/S

 

— Stabsfunktioner

Vestas Nacelles A/S —+ Vestas Asia Pacific A/S

Vestas Central Europe A/S — Vestas Blades A/S
Vestas Towers A/S —— Vestas Northern Europe A/S
Vestas Mediterranean West A/S —— Vestas Americas A/S
Vestas Mediterranean East A/S —— Vestas Technology R&D

Vestas Control Systems A/S  — Vestas People & Culture

 

— Vestas Offshore A/S

Vestas Årsrapport 2005 -

EGE ES CEN

Forandringens vinde

Forandringens vinde:

BYS TDI TS

Vestas

Laver man en søgning på ordet "globalization” på
google.com, får man flere end 50 millioner hits, der på
den ene eller anden måde beskæftiger sig med begre-
bet globalisering. Men hvad er globalisering egentlig for
en størrelse? Er det en trussel eller en mulighed? Og
hvordan kommer globaliseringen til udtryk i en verdens-
omspændende industrikoncern som Vestas?

Spørg ti mennesker om en definition på globalisering, og du
får ti forskellige svar. ”Udflytning af lokale arbejdspladser” og
”ophævelse af handelsmæssige grænser” kunne - afhængigt af
øjnene, der ser — være to af dem. Hos Vestas kan begrebet imid-
lertid koges ned til ét enkelt ord: Muligheder.

Eller som koncernchef Ditlev Engel udtrykker det: ”Globalise-
ringen giver alle virksomheder chancen for at kæmpe om ver-
densmesterskabet inden for deres respektive discipliner — og
der kan vindes guld hver eneste dag!” Til gengæld lægger han
ikke skjul på, at det stiller helt andre krav til en virksomhed,
hvis den vil bevæge sig ud over grænserne og have succes på et
globalt marked.

Et spørgsmål om respekt

”Globalisering handler frem for alt om at være fysisk til stede på

de markeder, hvor du vil operere for at opnå den bedst mulige

forståelse for dine kunders behov. I den sammenhæng er det

helt afgørende at have dyb respekt for de forskelligheder, der
siger

”

præger markederne i forhold til kultur, traditioner osv.,
Ditlev Engel og fortsætter: ”Vil man have succes som global virk-
somhed, skal man derfor have en oprigtig vilje til at agere som
en ægte lokalt forankret virksomhed og finde den optimale ba-
lance mellem den lokale tankegang og virksomhedens overord-
nede tankegang. Derfor kan man i virkeligheden betegne Vestas
som værende 'glokar, dvs. global og lokal på samme tid.”

Fra Ringkøbing til Singapore

Et af de seneste eksempler på, at Vestas prioriterer den lokale
tilstedeværelse højt, er udflytningen af forretningsenheden
Vestas Asia Pacific fra Danmark til Singapore. Udflytningen
starter i juli 2006 og er et led i en omfattende strategisk ud-
vikling af forretningsenheden. Den administrerende direktør

 

for Vestas Asia Pacific A/S, Thorbjørn N. Rasmussen, ser såle-
des udflytningen som et både nødvendigt og fremsynet skridt.
”Asien bliver efter alt at dømme et af vores største markeder
inden for få år. Det er her, den helt store økonomiske vækst
finder sted i øjeblikket, og det er derfor også i dette område,
at efterspørgslen efter elektricitet stiger mest markant,” siger
Thorbjørn N. Rasmussen. Han er ikke i tvivl om, at strategien
med at rykke hovedkvarteret til Singapore og samtidig pla-
cere det operationelle ansvar i tre regionale salgs- og service-
centre i Australien, Indien og Kina vil styrke Vestas” position

i regionen, ”Potentialet er kolossalt, men det kræver, at vi er
fysisk stærkt repræsenteret i regionen, og at vi agerer som en
lokalt forankret virksomhed med stærke Vestas-værdier, dels

i forhold til kunderne og de politiske beslutningstagere, men
så sandelig også i forhold til at kunne tiltrække og fastholde
de dygtigste medarbejdere fra de lokale områder.”

At valget faldt på Singapore, er der ifølge Thorbjørn N. Ras-
mussen mange gode grunde til. ”Singapore er en af de stær-
keste metropoler i Asien med en effektiv infrastruktur, med
gode flyforbindelser til alle vores markeder i regionen, med
en dygtig arbejdsstyrke og ikke mindst med en stor økono-
misk og politisk stabilitet. Samtidig betyder placeringen af
vores hovedkvarter i Singapore, at vi kan have lige stor fokus
på alle dele af vores asiatiske marked.”

Fire nye fabrikker

Endnu et udtryk for Vestas' globale tankegang er etableringen
af fire nye fabrikker i Spanien, Australien og Kina. Nacelle-
montagefabrikken i Castilla y Le6n, Spanien, forventes at blive
idriftsat i første halvår 2006 med en årlig produktionskapacitet
på 300 naceller til V80- og V90-møller. Vingefabrikken i Port-
land, Australien, blev indviet i august 2005 og producerer med
en årlig kapacitet på ca. 300 vinger til MW-møllerne. I Tianjin,
Kina, indvies i løbet af første halvår 2006 endnu en vingefabrik,
som vil få en kapacitet på ca. 600 vinger til V80-møllen. Og i
første halvår 2007 forventer Vestas at være klar til at starte pro-
duktionen på den nye nacelle- og navmontagefabrik, der opfø-
res i forlængelse af den kinesiske vingefabrik. Denne fabrik får
en årlig produktionskapacitet på ca. 350 naceller og nav.

Ezc—m—&ÉzÆzG————mG&zÆzG—Gz——mwzwE EEN

Forandringens vinde - Vestas Årsrapport 2005

 

Der ligger flere motiver bag etableringen af de fire fabrikker. Et
af motiverne for etableringen af fabrikkerne uden for Europa er
at mindske afhængigheden af euro-relaterede valutaer og der-
med sikre Vestas imod kurssvingninger på valutaer, der er knyt-
tet til euroen. Et andet vigtigt motiv er at reducere transport-
omkostningerne, der spiller en stadig større rolle. ”I takt med
at møllerne bliver større og større, vokser også de logistiske ud-
fordringer og de dertilhørende omkostninger,” siger Ole Borup
Jakobsen, administrerende direktør for Vestas Blades A/S og
overordnet ansvarlig for etablering af vingefabrikkerne i
Australien og Kina.

Global sourcing

Historisk set har Vestas fået produceret hovedparten af de kom-
ponenter, koncernen ikke selv fremstiller, hos europæiske leve-
randører, som alle er virksomheder med stor teknisk kompe-
tence og gennemprøvede service-koncepter. I takt med aten
større og større del af omsætningen realiseres uden for Europa,
er det imidlertid blevet stadig mere relevant at supplere de ek-
sisterende leverandører med nye partnerskaber. Derfor etable-
rede Vestas i januar 2005 et indkøbskontor i Shanghai, Kina.

”De teknisk komplicerede hovedelementer til vores møller ud-
vikles og produceres fortsat i tæt samarbejde med vores eksi-
sterende leverandører, hvoraf flere i øvrigt er i fuld gang med
at etablere sig uden for

gennem flest mulige lokale partnerskaber. Samtidig vil et større
indkøb af komponenter i Asien bidrage til at gøre Vestas min-

dre afhængig af kursen på euro, ganske som det er tilfældet
med etableringen af fabrikkerne i Kina og Australien.

”Vi kunne i princippet godt opdyrke en asiatisk supply chain
fra Vestas Nacelles' hovedkvarter i Danmark, men det giver
en helt anden føling med tingene og en langt bedre opfølg-
ning på leverandørerne at være fysisk repræsenteret med et
lokalt kontor,” siger Søren Husted.

Den globale tankegang

I 1987 havde Vestas 60 medarbejdere. I dag er der mere end
10.000 medarbejdere, der tilsammen repræsenterer en lang
række nationaliteter fra hele kloden. Vestas er med andre ord
vokset til at være en verdensomspændende koncern — med alt,
hvad det indebærer af forandringer.

Når Vestas har været i stand til at globalisere sine produkter
og hele sin forretning med så stor succes, er det ifølge koncern-
chef Ditlev Engel ikke mindst fordi, medarbejderne har haft
en global indstilling til tingene — også i de tilfælde, hvor glo-
baliseringen på kort sigt og set med lokale briller har haft
uønskede konsekvenser, fx i form af udflytning af danske ar-
bejdspladser til andre dele af verden. ”Vores medarbejdere
fortjener den største ros for

 

Europa og derved bliver en
vigtig del af Vestas" globali-
sering,” fortæller Søren Hus-
ted, administrerende direk-
tør for Vestas Nacelles A/S.

"Vores medarbejdere fortjener den største
ros for deres indsats i forbindelse med
globaliseringen af Vestas.”

deres indsats i forbindelse
med globaliseringen af
Vestas. Sådan en proces stil-
ler blandt andet store krav
til, hvordan medarbejderne

 

Det strategiske sigte med

indkøbskontoret i Shanghai er således i første omgang at ska-
be kontakt til asiatiske virksomheder, der kan levere mindre
komplicerede komponenter som for eksempel stålbeslag, små
bearbejdede emner, plastemner, kabler, skruer osv.

På lidt længere sigt er det målet, at indkøbskontorets indsats

skal udmønte sig i en ægte asiatisk forsyningskæde og dermed
yderligere understrege Vestas' strategiske fokus på at være glo-
bale gennem størst mulig lokal tilstedeværelse og dermed også

håndterer kulturforskellene
på tværs i virksomheden — og hvordan de reagerer på de mange
forandringer undervejs. Vores medarbejdere har imidlertid
hele tiden været gode til at se muligheder i stedet for trusler,
De evner at tænke i helheder og forstå, at hvad der er bedst
for Vestas også er bedst for den enkelte. Og det er præcis den
tankegang, der gør os til en ægte global virksomhed.”

Vestas Årsrapport 2005 - Forandringens vinde

eee ritsll

L
L
L
is
L
KR

TE

rd

rn ALA:

i

FESD 2 SÅ ALM

i;

:

(Sel und EM
(de
(und mM

(bad un dLERd
—ixratt
(Sad und MÅ

ended

ind und (eg 7
Y

mm vund

(had und EN

På mindre end et årti har vindenergi udviklet sig fra at
være en drøm blandt miljøforkæmpere til at være en ud-
bredt teknologi til produktion af elektricitet. Udviklin-
gen fra de oprindelige kilowatt-møller til dagens mega-
watt-giganter har da også krævet både fremsynethed
og vilje til at lære i et højt tempo. Vindmøller er nemlig
langt mere komplicerede, end de umiddelbart syner.

Vindmøllerne er vokset fra effekter på få hundrede kilowatt til
adskillige megawatt. Og hvor vindmøller førhen stod opstillet
enkelt- eller parvist ved landbrug eller fabrikker, har vi i dag
regulære vindkraftværker — nogle endda offshore — som drives
af multinationale energiselskaber. Desuden er prisen på vind-
mølleproduceret elektricitet faldet kontinuerligt og har nu nået
et niveau, hvor den kan konkurrere med prisen på den energi,
der produceres ved hjælp af kul, olie, gas og atomkraft, hvis
sammenligningen foretages på lige vilkår.

Undervejs har det været nødvendigt for vindindustrien at lære,
vokse og forandre sig i et hæsblæsende tempo — og den hastige
udvikling i møllernes størrelse har medført en række ingeniør
mæssige udfordringer, ikke mindst når det kommer til at forstå
vindens kompleksitet. Også kravene til teknologien er vokset
eksplosivt i takt med, at vindkraftprojekterne er blevet større,
og at kunderne samtidig er blevet mere professionelle — og at
de dermed også stiller andre og større krav.

Tekniske udfordringer

En moderne vindmølles strømlinede ydre dækker over nogle
af de sværeste designmæssige udfordringer, man kan tænke sig
inden for maskinteknik, aerodynamik, elektronik, styresyste-
mer og informationsteknologi. "Se blot på, hvor langt vi er nå-
et i løbet af det sidste årti — det sætter tingene i perspektiv,” si-

Udvikling og dialog - Vestas Årsrapport 2005

 

ger Finn Strøm Madsen, direktør for Vestas Technology R&D.
Som eksempel på udviklingen inden for maskindesign frem-
hæver han vindmøllens gearkasse, For mindre end ti år siden
producerede Vestas kilowatt-vindmøller med gearkasser, der
designmæssigt grundlæggende var magen til dem, der bruges
i en traktor. Disse gearkasser var gennemprøvede og drifts-
sikre, men de var samtidig større og tungere, end det var nød-
vendigt for deres nye funktion i vindmøllerne.

"Nu fremstiller vi multimegawatt-vindmøller,” siger Finn Strøm
Madsen, "og vi bruger nogle af de største gearkasser i verden.
Dem er vi nødt til at udvikle specielt til formålet, og den form
for teknisk design indebærer altid en afvejning. På den ene
side ønsker vi ikke at bruge mere metal end højst nødvendigt
for at spare vægt og omkostninger, mens gearkasserne på den
anden side skal kunne fungere under barske forhold i mange
år med et minimum af vedligeholdelse.”

Et andet område, hvor vindmøllernes design har udviklet sig
markant, er møllens elektroniske styresystem og brugen af in-
formationsteknologi. Som vi også ser med forbrugerprodukter,
har digital elektronik gjort møllekomponenterne mindre, billi-
gere og mere driftssikre. Den ultrasoniske sensor, der har er-
stattet den mekaniske vindsensor på toppen af alle nye Vestas-
møller, er blot ét eksempel. Samtidig kræver vindmøllernes og
vindkraftværkernes øgede størrelse samt de stadigt strengere
krav fra elselskaber og elnetoperatører imidlertid, at styre- og
it-systemerne bliver mere kraftfulde og mere avancerede.

"En V80-2,0 MW mølle indeholder et utal af instrumenter og
elektroniske systemer til overvågning og styring foruden flere
hundrede meter kabler,” fortæller Bjarne Ravn Sørensen, ad-
ministrerende direktør for Vestas Control Systems A/S. "Ikke

desto mindre indeholder en V90-3,0 MW mølle mere end dob-
belt så meget elektronik og software som en V80-mølle — og
man kan faktisk sammenligne databehandlingskapaciteten i
et moderne vindkraftværk med den, man har i en stor bank.”

Teknologiens rolle

De mange ændringer har til tider haft sin pris, "Det er sandt,
atikke alle vores vindmøller har været så driftssikre, som vi og
vores kunder kunne ønske. Det hverken kan eller bør vi lægge
skjul på,” siger Finn Strøm Madsen. "Men vi arbejder hårdt på
at forbedre situationen gennem en kombination af teknologi-
ske løsninger, nye arbejdsmetoder og bedre samarbejde med
vores leverandører.”

"At vi så at sige har designet møllerne til det yderste, har været
med til at forbedre vindenergiens konkurrencedygtighed i for-
hold til andre energikilder”

reorganiseret sin Technology R&D-afdeling. Vestas Techno-
logy R&D bærer nu det tekniske ansvar for hvert enkelt pro-
dukt gennem hele dets levetid, og inden for den nye forret-
ningsenhed er der klare skillelinjer mellem teknologisk ud-
vikling, udvikling af nye produkter og support til eksisterende
produkter. Den nye struktur betyder, at Vestas fortsat vil være
på forkant med udviklingen af teknologier. Samtidig sikrer
den, at nye produkter kun indeholder komponenter og modu-
ler, der er blevet grundigt verificeret og testet.

Vestas Technology R&D har etableret en Operations-gruppe,
der fungerer som en overordnet paraplyenhed for vindmøller,
der allerede er på markedet. Gruppen består af produktche-
fer, en SCADA-gruppe, en Product Support-gruppe og et Per-
formance Centre. Vigtigst af alt har Operations-gruppen også
det fulde ansvar for overvågningen af vindmøller i drift, hvil-
ket udelukkende har til for-

 

siger Finn Strøm Madsen.
"Nu har vi brug for at træde
et lille skridt tilbage og foku-
sere på driftssikkerheden?”
Det skal blandt andet ske ved

"Vi gør noget ved vores kvalitetsproblemer,
og vi har en plan og en ledelsesstruktur,
der understøtter indsatsen.”

mål at forbedre Vestas" pro-
dukter på grundlag af input
fra serviceorganisationerne.

 

gennemtænkt udnyttelse af

ny teknologi, ligesom en række holdningsændringer, nye ar-
bejdsprocedurer og ledelsesteknikker, nye samarbejdsformer
med leverandørerne samt en højere prioritering af produkttest
vil være med til at maksimere vindmøllernes driftssikkerhed.

For at gøre de elektroniske systemer i vindmøllerne mere
kraftfulde og samtidig mere driftssikre er Vestas gået over til
det, der i it-fagsprog kaldes et distribueret styresystem. "Det
betyder, at vi giver hvert instrument eller undersystem en vis
grad af uafhængighed i stedet for at have en enkelt central sty-
reenhed,” fortæller Bjarne Ravn Sørensen. "Ved at distribuere
styringen ud til de steder, hvor der er behov for den, øger vi
driftssikkerheden og reducerer behovet for kabler i vindmøl-
len. Det gør også styresystemet i stand til at reagere hurtigere
og forenkler samtidig idriftsættelse og opdateringer.” Når en
vindmølle reagerer hurtigt på ændringer i vindstyrken, maksi-
meres den producerede mængde elektricitet, og samtidig redu-
ceres belastningen af både de mekaniske og elektriske kompo-
nenter. Også tårnet bliver mindre belastet, når møllens styre-
system reagerer hurtigt. Bjarne Ravn Sørensen forklarer: "Når
møllen styres optimalt, påvirkes tårnet mindre af vindens kraft,
og vi kan derfor bruge mindre stål i fremstillingsprocessen.”

Nye arbejdsprocedurer

Som en del af udviklingsarbejdet med både eksisterende og
fremtidige møller indfører Vestas Technology R&D "Six Sigma”,
som er en teknik, der fremmer robust design. ”Six Sigma gi-
ver en fælles udviklingsplatform, som er fakta- og værdibase-
ret,” siger Finn Strøm Madsen. "Vi er allerede i gang med at
implementere Six Sigma i samarbejdet med vores leverandø-
rer, og vi har desuden iværksat en lang række andre tiltag for
at forbedre dialogen med leverandørerne,”

For at understrege den vigtige rolle, som teknologien spiller i
løsningen af problemerne med driftssikkerheden, har Vestas

Vestas Technology R&D har
også ansvaret for to af Vestas"
såkaldte Constitution-projekter, som skal forbedre præstationen
i hele koncernen. Et af projekterne handler om leverandørerne
og kvaliteten af deres produkter og trækker i høj grad på Six
Sigma. Det andet projekt vedrører kvalitetsspecifikationerne
for vindmøllerne og sigter mod at reducere hyppigheden af de
hændelser, der kræver et servicebesøg ude ved vindmøllen.

Investering i fremtiden

Sideløbende med ændringerne i forretningsfilosofien og de or-
ganisatoriske ændringer har Vestas foretaget en række investe-
ringer for at fastholde sin teknologiske førerposition inden for
vindenergi. Den største investering er det nye R&D-center i År-
hus, som efter planen står klar i foråret 2008. "Det nye R&D-
center skal fremme processen for integreret produktudvikling
med en fysisk bygning, der repræsenterer vores nye indfalds-
vinkel til samarbejde og nye arbejdsprocedurer,” siger Finn
Strøm Madsen. "Vi vil fremover skabe et meget tættere udvik-
lingssamarbejde med vores kunder og leverandører.”

Ligeledes i Århus planlægger Vestas at bygge et nyt center til
test af komponenter, moduler og komplette vindmøller. "Det
bliver vindindustriens største og mest avancerede testcenter,”
fortæller Finn Strøm Madsen, "Hidtil har den overvejende del
af vores testarbejde været baseret på prototyper, men med det
nye testcenter bliver det muligt at teste hurtigere og langt mere
gennemgribende — endda ofte med lavere omkostninger.”

Som Finn Strøm Madsen konkluderer: "Vi gør noget ved vores
kvalitetsproblemer, og vi har en plan og en ledelsesstruktur,
der understøtter indsatsen.”

Vestas Årsrapport 2005 - Udvikling og dialog

 

 

Udvikling og dialog:
Dialogen skal forbedres

En mere åben og konstruktiv dialog mellem Vestas og
kunderne til begge parters fordel. Det er målet for det
koncept for kunderelationer, som Vestas har igangsat
under titlen Udvikling Gennem Dialog.

Baggrunden er kundetilfredsheden, der ligger på et niveau
langt fra vores målsætning om at vinde guld i alle discipliner.
Derfor er det afgørende, at vi tilpasser og forbedrer os, så kun-
derne i fremtiden i højere grad oplever Vestas som en trovær=
dig og kommunikerende virksomhed. I sidste ende er det afgø-
rende for, om kunderne også i fremtiden vælger Vestas som
samarbejdspartner. Eller som koncernchef Ditlev Engel for-
mulerer det:

”De mest succesrige virksomheder er dem,
der har de mest tilfredse kunder."

Åbenhed er en forudsætning for et godt samarbejde, og målet
med Udvikling Gennem Dialog er at sikre en konkret dialog
med hver enkelt kunde om, hvad Vestas kan og skal gøre for at
leve op til kundens forventninger.

En omfattende tilfredshedsundersøgelse, der går mere i dyb-
den med kundernes ønsker og krav end tidligere undersøgel-
ser, har været det første skridt. Resultaterne af undersøgelsen,
udført i slutningen af 2005, viser, at 60 pct. af de adspurgte er
tilfredse eller meget tilfredse med samarbejdet med Vestas —
samme lave niveau som året før. Resultatet er utilfredsstillende
for Vestas, der har som målsætning at sikre alle kunders til-
fredshed. Undersøgelsen viser dog samtidig, at tre ud af fire
kunder anser Vestas for at være lige så eller mere attraktiv end
konkurrenterne.

 
  
  

   

Kære kunde

9 1 på,
NOlogi 'q! på, at vores
. Sat ie roj
POET på verden lan SK Veslas Kar nale roree melem eter bygger
- Nu gør vi en ekst. ÉF
kunder = både eo ra indsats for vere end 20.000 9
fe virksomhi 2t yde den absolut "SS eknologiske
Ing betyder meget for elle Personer,

”e med vores OS, Og vi vil at
rent. nye ki ei

om munikation sg te. Sætle Stor pris på ci
fonskoncept, som vi kaltr pinte i
(ogue for

ir i Vores fremtskee
EF, Bl Vores kj femlidige til

n unde ige tiltag og
it vindenergi. Denne Pfatie os Se holde

fores
Sjdspartner i:
inde
i Det er selve kemen i

jen
'opmen: for

'øageret i vares nye ti
"atige for vores Fre tag, fordi vi
re: i, I vi vel
Vestas Gone Funder —1i06 frå prog n ere faser Fer

nment, luktudvikling ti
gsenhederne, har ane PeSlår af koncen, Kling dit
"18 år, år vi han ane varet for at h mens ledelse

i har analyseret besyv, nette de n og
ir vi mod! ar 'Svarelsern ve

ta
1987, jo bedre besiutninger vil vi

'stom, af Dialogue for. Level

Wnhed. Vi Høj z
pak se par Valgt at slarte dafge EYI komme tif

om K
og i sama: raden vedlagte broen we ned et
Slem Vores virkso; eros
Mhedert

akte mi is
Mig, hvis du har Spørgsmål.

ma8 Govemment

Kunderne efterspørger i undersøgelsen en forbedring af
Vestas” produkter og service på to hovedområder. For det før-
ste har møllernes driftsikkerhed ikke altid levet op til forvent-
ningerne — en problemstilling som vi hos Vestas allerede har
igangsat en række projekter for at udbedre. Samtidig efter-
spørges bedre dokumentation og afrapportering — et område
hvor vi ligeledes er i færd med at forbedre praksis.

For det andet anfører kunderne, at der er behov for, at Vestas
yder en mere proaktiv indsats inden for information og kom-
munikation. Kunderne efterspørger bedre indblik i fremdrif-
ten i projekter og i møllernes drift generelt, Det samme gælder
eventuelle problemer, som måtte opstå undervejs, og de løsnin-
ger, Vestas gør brug af for at udbedre problemerne.

Resultaterne fra undersøgelsen understreger dermed behovet
for den indsats, der nu er ved at blive implementeret.

”Formålet er at skabe en åben dialog med vores kunder. Men
en sådan dialog må ikke bare være tom snak — vi skal være klar
til at følge vores ord op med handling. Det gælder for alle i or-
ganisationen, at vi vil følge op på resultaterne i vores kontakt
med kunderne,” fastslår Ditlev Engel.

På den baggrund analyserer vi nu kundernes svar for at kunne
reagere på besvarelserne. I nogle tilfælde vil det være i form af
løsningsforslag til de problemer, kunderne har anført, i andre
vil det være forklaringer på, hvorfor vi mener, at den valgte
løsning er den bedste. Begge dele markerer næste skridt i den
dialog, der er nødvendig for at forbedre samarbejdet og sikre

tilfredse kunder i fremtiden.

Vestas Årsrapport 2005 +

Udvikling og dialog

Projektforretning:

Vindkraftprojekter
- fra planlægning til fuld produktion

 

Projektforretning + Ve:

Vestas' forretning omfatter i dag an-
det og mere end blot at udvikle og
fremstille vindmøller, Projekterne
spænder således fra de ”simple" pro-
jekter, som omfatter levering og
idriftsættelse af vindmøller, til nøgle-
færdige projekter, som ud over leve-
ring, opstilling og idriftsættelse af
vindmøllerne også omfatter ansvaret
for adgangsveje, fundamenter, kabler,
transformerstationer, kommunika-
tionssystemer og meget mere. Det

er en kompleks verden, og succesen
afhænger af en højt kvalificeret og
engageret medarbejderstab.

Valg af site
Kunden vælger en passende site til vind-
kraftværket og sørger for byggetilladelse

og mulighed for at tilslutte vindmøllerne
til elnettet.

Indsamling af vinddata

Der installeres vindmåleudstyr til detalje-
rede målinger af de faktiske vindforhold på
siten. Præcise vinddata er altafgørende, og
derfor udføres målingerne i mindst et år.

ma

Vidste du, at Vestas-møller typisk begynder
at producere strøm ved ca. 4 m/s og stopper
normalt automatisk ved stopvindhastigheden
25 m/s?

Licitation, forhandlinger

og kontraktindgåelse

Når kunden er sikker på, at den valgte site

er velegnet, udbydes projektet i licitation.

Arbejdets omfang fastlægges ved forhand-

linger mellem parterne — herunder valg af

vindmølletype, antal og præcis placering

- og der indgås kontrakter,

I Vidste du, at der kan gå 18-36 måneder fra
første kontakt mellem parterne, til kontrak-

ten underskrives?

Projekt- og detailplanlægning
Når Vestas har underskrevet kontrakten,
begynder den detaljerede planlægning af
projektgennemførelsen. Hvis der er tale
om et nøglefærdigt projekt, indgår Vestas
aftaler med de leverandører, der fx skal
bygge adgangsveje, støbe fundamenter,
udlægge kabler osv.

Produktion

Naceller, nav og vinger fremstilles på

Vestas” fabrikker over hele verden. De sek-

tionsopdelte ståltårne fremstilles af Vestas

eller bestilles hos lokale leverandører for

at mindske transportomkostningerne.

! Vidste du, at en V90-3,0 MW vindmølle inde-
holder mere end 5.600 komponenter?

Forberedelse af siten

Siten undersøges nærmere, og man afmær-
ker de steder, hvor vindmøller, transfor-
merstationer og andre bygninger, såsom
servicebygninger, skal placeres. Er der tale
om onshore-sites, planlægges og etableres
adgangsvejene. Offshore-sites kræver, at
der er en dybvandshavn i nærheden, og at
der foretages omhyggelige målinger af
vanddybde, havbundens beskaffenhed,
strøm- og tidevandsforhold.

Fundamenter
og kabeludlægning
Onshore-vindmøller rejses oftest på et
fundament af beton, mens offshore-vind-
møllernes fundamenter typisk består af
rørformede "monopæle” af stål. En mono-
pæl måler ca. 4 meter i diameter, og den
rammes 20-30 meter ned i havbunden.
Der graves render til de kabler, der skal
føre strømmen fra vindmøllerne til trans-
formerstationen.
! Vidste du, at der til Horns Rev offshore-pro-
jektet i Danmark blev brugt i alt ca. 100 km
sø- og landkabel?

 
   

Transport til siten
Vindmøllernes hovedkomponenter trans-
porteres til siten med skib, flydepramme,
tog eller lastbiler. Nacellen til en V90-mølle
vejer ca. 70 ton, og vingerne er 44 meter
lange. Derfor stilles der store krav til logi-
stikken. Offshore-vindmøller transporte-
res fra havnen til siten på specialbyggede
kranskibe.
I Vidste du, at Vestas i 2005 bl.a. brugte mere
end 5.000 lastbiler og omkring 40 skibe til
transport af vindmøllekomponenter til og i

Nordamerika?

Opstilling af tårnet
Tårne til store vindmøller som V90-3,0
MW møllen leveres i tre sektioner, som
hver er ca. 30 meter lange. Sektionerne
løftes på plads oven på fundamentet og
boltes fast. På offshore-vindmøller forbin-
des den nederste sektion af tårnet til mo-
nopælen ved hjælp af et rørformet ”over-
gangsstykke”,
! Vidste du, at et tårn til en V90-3,0 MW vind-
mølle vejer 100-285 tons, afhængigt af vind-

klasse?

Installation af nacellen

og rotoren

Når tårnet er rejst, løftes nacellen på

plads oven på tårnet. Navet monteres på

nacellen, og vingerne monteres en ad gan-
gen. Alle tre vinger kan også fastgøres på
navet, inden det monteres på nacellen.

Ved installation offshore monteres navet

og to af vingerne på nacellen inden trans-

porten til havs. Denne konfiguration kal-
des "kaninører”. Når nacellen er monteret
på tårnet med "ørerne” opad, løftes den
tredje vinge på plads i den nederste posi-
tion og boltes fast.

I Vidste du, at en V90-3,0 MW vindmølle med
44 meter lange vinger har en rotordiameter
på 90 meter? Det er større end vingefanget
på en Airbus 380 (80 meter).

Test, idriftsættelse
og overdragelse
Når en vindmølle er færdiginstalleret,
bliver den testet omhyggeligt af Vestas'
servicemontører for at sikre, at alt er instal-
leret korrekt. Derefter tilslutter de vind-
møllen til elnettet og starter møllen op.
Idriftsættelsen tager en eller to dage pr.
vindmølle. Når alle vindmøllerne eri
drift, gennemføres yderligere test for at
sikre, at hele vindkraftværket fungerer,
som det skal. Og først herefter overdrages
vindkraftværket til kunden.
I Vidste du, at Vestas har installeret vindmøl-
ler i omgivelser med temperaturer fra 30 gra-

ders kulde til 45 graders varme?

Service

Vestas” servicemontører udfører efterføl-

gende regelmæssige serviceeftersyn i hele

garantiperioden. Derefter kan kunden

vælge at indgå en langsigtet serviceaftale.

! Vidste du, at vindmøllerne kan sende drifts-
informationer til overvågningscentre hos
kunden eller Vestas, som dermed kan over-
våge vindmøllernes ydelse og driftstilstand

døgnet rundt?

Elproduktion

På bare 2-3 timer kan en V90-3,0 MW

vindmølle producere den mængde elektri-

citet, der bruges i en dansk husstand på et
helt år. Det betyder, at en enkelt V90-3,0

MW vindmølle på et år kan forsyne ca.

3.400 danske husstande med elektricitet.

! Vidste du, at en V90-3,0 MW vindmølle på min-
dre end syv måneder genererer den mængde
energi, der skal bruges til at fremstille (inkl.
udvinding af råmaterialer), installere, drive,
nedtage og bortskaffe den? Det er der ingen
andre elproducerende teknologier, der kan

hamle op med.

 

 

 

 

Vestas Årsrapport 2005 + Projektforretning

KK

mn
are,

&

Projektforretning:

Amerikanske realiteter

Nordamerika er et meget stort marked for Vestas. Og
selvom det høje aktivitetsniveau i 2005 ikke blev ledsaget
af en tilsvarende høj indtjening på markedet, arbejdede
Vestas hårdt for at leve op til sine forpligtelser. Udsig-
terne for 2006 tegner til gengæld en del lysere; bl.a. i
kraft af et ledelsesteam, der er fast besluttet på at gøre
lønsomhed til den primære drivkraft i USA og Canada.

Der er flere grunde til, at det nordamerikanske marked er in-
teressant for Vestas. USA alene forbruger omkring en fjerde-
del af verdens elektricitet” og har en installeret produktions-
kapacitet på næsten 1.000 GW.” Desuden er vindenergi i frem-
gang i både USA og Canada, blandt andet på grund af de sti-
gende olie- og gaspriser. Andre faktorer betyder imidlertid, at
der er store udfordringer forbundet med at operere i Nord-
amerika. Dels opføres mange vindkraftprojekter på fjerntlig-
gende sites — ofte præget af ekstrem varme eller kulde, dels er
projekterne typisk større end i Europa, og det kan øge presset,
hvis tidsplanen er stram.

Et godt eksempel på omfanget af de nordamerikanske projekter
er Blue Canyon-vindkraftværket i Oklahoma. Det vil snart være
oppe på 150 MW installeret kapacitet — med mulighed for en
fremtidig fordobling. Developeren af projektet, Horizon Wind
Energy, har afgivet ordrer på vindmøller med en samlet kapaci-
tet på 300 MW hos Vestas til levering i 2006-2008. Til sammen-
ligning leverede Vestas i alt 3.185 MW på verdensplan i 2005.

En anden betydelig udfordring er den amerikanske Production
Tax Credit (PTC). Den landsdækkende PTC-ordning udløser
en skatterabat på USD 0,019/KWh (EUR 0,016/KWh) i de før-
ste 10 år af et vindkraftværks levetid. Ifølge Søren Madsen,
chef for Sales & Marketing i Vestas Americas, har PTC'en gene-
relt været en effektiv støtte til den unge vindindustri, ”Ordnin-
gen er imidlertid udløbet flere gange siden indførelsen i 1992,
og de usikkerheder, der dermed er knyttet til PTC'en, har
skabt store udsving i efterspørgslen,” siger Søren Madsen.

Udfordringerne i 2005

2005 var et svært år — formentlig vores mest udfordrende og
tillige det dyreste nogensinde,” erkender Jens Søby, admini-
strerende direktør for Vestas Americas A/S. Forretningsenhe-
den indgik en lang række kontrakter på nordamerikanske
projekter, som senere viste sig at have en utilstrækkelig indtje-

     
 
 

ningsmargin. "Og det har i væsentlig grad påvirket dette års
regnskab,” siger Jens Søby.

En forlængelse af PTC'en i oktober 2004 udløste et væld af nye
projekter. "Vi stillede for meget kapacitet til rådighed for det
nordamerikanske marked med for lav fortjeneste, og det gik ud
over Vestas' markeder i resten af verden,” siger Søren Madsen.

I maj 2005 besluttede Vestas imidlertid at begrænse kapacite-
ten til Nordamerika og samtidig kun acceptere priser på ni-
veau med dem, der gælder i resten af verden. Og at PTC-ord-
ningen i juli 2005 blev forlænget frem til udgangen af 2007,
ændrer ikke ved den prispolitik, der blev introduceret med
Vestas” strategiplan The Will to Win.

Medarbejderne i Vestas Americas gjorde en stor indsats for at
levere de ordrer, der var planlagt til idriftsættelse i 2005, og
det lykkedes faktisk at levere syv ud af otte større projekter til
tiden. Men det var et krævende år; alene til Blue Canyon-pro-
jektet blev der brugt 689 lastbiler, 140 godsvogne og otte skibe,
og da projektet var på sit højeste, var der 110 medarbejdere på
siten. "De vanskelige forhold taget i betragtning har Vestas
Americas” indsats været exceptionel,” siger Jens Søby. "Selv vid-
ste jeg udmærket, hvad jeg gik ind til, da jeg sagde ja til jobbet
— og jeg har samtidig forsikret vores medarbejdere om, at de
ikke kan bebrejdes årets resultat. Men når vi har lovet noget,
så holder vi det.”

Lysere udsigter

Efterdønningerne fra det urentable 2005 vil også kunne mær-
kes i 2006. Derfor er Vestas Americas heller ikke på den anden
side af problemerne endnu, selvom udsigterne absolut er lysere.
På det nordamerikanske marked fortsætter væksten således,
og lokale tilskud og skattebegunstigelser er allerede begyndt
at udligne de op- og nedture, der hidtil har ledsaget PTC-ord-
ningen. "I 2006 har vi lige så mange projekter som i 2005,” si-
ger Jens Søby og tilføjer: ”Vi vil fortsat gøre vores til at bidrage
til en positiv udvikling af det nordamerikanske marked og
Vestas-koncernen.”

” Central Intelligence Agency: "The World Factbook 2005”. Washington DC, 2005.

Y knergy Information Administration: "Electric Power Annual with data for 2004".
Washington DC, 2095.

Projektforretning + Vestas Årsrapport 2005

En af de mest markante nys kabelser i iden nye orga s
tionsplan fra; maj:2005; var. tableringen af forre

Selvom der'er gået mere end 10 år, side i | er edei fl re- i. ;Og selvom det har kos- .;
af verdens første havvindr sparkerve ; Dan- : i iske udfordringer at ind- E

maj 2005, at Vestas Skulle satse né é nm jålrette tpå B o i ; i Vestas Offshore i idag
og at aktiviteterne på område lv : g g knov DR der gør 'os til verdens
stændig forretningsenhed m f på: ger. Søe-Jensen og tilføjer: ”Der i
ejerskab til projekter på have DE REE DE ) ike bare som en forretningsmæssig mu-

sale forretningsmuligheder.” ”Den
gennemsnitlige vindhastighed på:
havet er højere end på land, og sam 2 lende” organisation — hvilket giver

é ham endnu større tro på fremtiden

 

rende vindmølle på land ?

uden går den teknologisk lm i kompetencer. Iden sammenhæng
i retning afstørre og størr ely ger du et stort skridt.til
enormt potentiale for at jergi nd:betydeligt større”.
samtidig bliv! e "stadig sværer; : EDDA EDS NE,
ikke mindst når det drej

ker,” siger Anders Søeje

En helt anden: ver

En vigtig baggrund or:

hed ligger i'det faktum, atder ér:

rere onshore'og offshore. Før. selvom indmøllerne:grund=
læggende er baseret på dersamm '€eknologi, er vand og til=."
gængelighed,t to o faktorer, der = bd over:den høje vindhastighed

 

SD Sin : ME Ta : in VE

Vestas Årsrapport 2005 - Prøjekiforretning,

"”

"Vestas handler om mennesker. Og kun om mennesker.
Så kontant udtrykker koncernchef Ditlev Engel det, og
derfor har videreudviklingen af den fælles virksomheds-
kultur og medarbejdernes kompetencer høj prioritet. Så
høj, at den tidligere stabsfunktion Human Resource i den
nye ledelsesstruktur er ligestillet med de øvrige forret-
ningsenheder og samtidig har skiftet navn til Vestas
People & Culture.

I spidsen for den nye forretningsenhed sidder Roald Jakobsen,
der med den nye struktur har fået plads i Vestas Regeringen —
som en slags ”kulturminister” for hele koncernen. Om arbej-
det med at videreudvikle kulturen og medarbejderne i Vestas
fortæller han: ”For en global koncern som Vestas er det et afgø-
rende succeskriterium, at vi alle sammen evner at navigere i en
verden og på et marked, hvor det eneste, der er konstant, er for-
andring. Det kræver til gengæld, at vi agerer ud fra et fælles sæt
grundlæggende værdier og holdninger, ellers vil toget før eller
siden køre af sporet.”

Med det høje tempo og den enorme vækst, der præger mar-
kedet for vindkraft, mener Roald Jakobsen ikke, at man kan
læne sig tilbage og alene navigere på erfaring. Man vil kon-
stant blive stillet over for nye og ukendte beslutninger, og der-
for ser han det også som en af de vigtigste opgaver for Vestas
People & Culture at skabe og understøtte et miljø, der gør det
muligt at handle hurtigt og dynamisk, så foranderligheden
ikke bliver en trussel, men derimod en kontinuerlig række af
nye muligheder. ”Det er dog vigtigt at fastslå, at selvom vi lever
i en verden, hvor kravene til effektivitet hele tiden øges, og
hvor vi alle ønsker at gøre det bedste for Vestas, må dette ikke
ske på bekostning af personlig sikkerhed,” siger Roald Jakobsen

Medarbejdere og kultur + Vestas Årsrapport 2005

 

og fortsætter: ”I Vestas People & Culture vil vi derfor blandt
andet arbejde på at ændre vores kollegers holdning til sikker-
hed ved hjælp af kurser, holdningsbearbejdelse samt indfø-
relse af konsekvens ved overtrædelse af sikkerhedsreglerne.”

Verdensholdet

En af de store fordele, der følger med at være en global virksom-
hed som Vestas, er muligheden for at sætte det mest kompetente
hold til enhver opgave — uden at skele til geografien. Det bety-
der, at de mere end 10.000 medarbejdere i Vestas i dag repræ-
senterer et stort antal nationaliteter — og dermed også kulturer.
Disse nationale kulturer skal der naturligvis være plads til og
respekt for i Vestas” overordnede virksomhedskultur. Men som
Ditlev Engel udtrykker det: ”I bund og grund vil vi jo alle sam-
men gerne vinde guld inden for det, vi beskæftiger os med —
uanset hvor vi kommer fra. Derfor handler det også meget om,
at vi så at sige får ”oversat' vores grundlæggende værdisæt til
alle dele af koncernen på tværs af geografiske grænser, forret-
ningsenheder og jobmæssige funktioner.”

Uændrede kerneværdier

Når det handler om de fire kerneværdier, der udgør platfor-
men for den fælles Vestas-kultur, er det vigtigt at understrege,
at de er præcis de samme som før introduktionen af The Will
to Win, nemlig troværdighed, omtanke, handlekraft og udvik-
ling. Det skal tages som et klart udtryk for, at Vestas allerede
har en god kultur og et overordnet sæt holdninger, som man
står 100 procent inde for i hele organisationen. Det er derfor
ikke et spørgsmål om, at kulturprocessen starter fra punkt
nul, men derimod om at få videreudviklet det eksisterende
værdisæt, så det kommer til at danne ramme om en grænseløs
vinderkultur i en global og meget omskiftelig verden.

Alle har et ansvar

”Udviklingen af en global vinderkultur sker ikke med et enkelt
trylleslag,” siger Roald Jakobsen og fortsætter: ”Det er en lang
proces, hvor hver eneste medarbejder har et ansvar for at fast-
holde og udbygge den vinderkultur, der dels skal bidrage til,
at vi når de strategiske mål, dels ska] udmønte sig i, at hver og
en af vores mere end 10.000 medarbejdere er stolte af at være
en del af Vestas? verdenshold. Vi

 

Konkrete tiltag

Siden etableringen af Vestas People & Culture er der allerede
sat en række tiltag i værk. Tiltag, der hver især skal bidrage til
at skabe den fælles globale vinderkultur. I første omgang hand-
ler det om at videreudvikle kompetencer, og i den sammenhæng
er der bl.a. skabt en række internationale programmer, herun-

der talentprogrammer, ledertræning og netværk.

 

skal med andre ord alle sam-
men være afklarede med, hvad
vi står for, og hvad vi ikke står

"Udviklingen af en global vinderkultur
sker ikke med et enkelt trylleslag.”

Udover tiltagene i Vestas People
& Culture er der i forbindelse
med formuleringen af den nye
Vestas Constitution — virksomhe-

 

for — og have det godt med det,
så vi i sidste ende tænker, at 'dét
her, det er min virksomhed!” — uanset hvor i verden og organi-
sationen vi befinder os.”

Roald Jakobsen tilføjer, at det ikke mindst handler om, at vi
som medarbejdere går til opgaverne med et åbent sind. ”Som
det også er udtrykt i The Will to Win, skal vi være klar til at sige
farvel til en lokal tankegang for altid. Det nytter med andre
ord ikke noget, hvis vi hele tiden går rundt med skyklapper på
og kun vil se tingene fra vores egen geografiske og forretnings-
mæssige synsvinkel. Globalisering handler i høj grad også om
at have en åben tankegang. At huske på, at vi alle er en lille
brik i et stort spil og dermed skal være villige til at se tingene i
et mere holistisk perspektiv,” Ifølge Roald Jakobsen kan de fire
værdier og den fælles virksomhedskultur derfor koges ned til
den simple forventning, at samtlige medarbejdere — i alt hvad
de gør — handler ud fra en samlet vurdering af, hvad der er
bedst for Vestas, kunderne og miljøet.

dens ”grundlov” — iværksat 13 in-
terne projekter, som alle på den ene eller anden måde bidrager
til virksomhedens kultur.

Vestas Constitution handler overordnet om at skabe et sæt enty-
dige rammer for, hvordan vi hos Vestas driver vores forretning —
så hverken vi selv, kunderne, leverandørerne eller vores øvrige
samarbejdspartnere nogensinde kommer i tvivl. Og da de 13
delprojekter er forankret hos direktørerne for de 13 forretnings-
enheder, er de sikret højeste prioritet. Det projekt, der sorterer
under Vestas People & Culture, handler fx om at gøre aktivite-
terne og resultaterne i Vestas mere nærværende og håndgribe-
lige for medarbejdere i hele virksomheden. Og dermed skabe
endnu bedre vilkår for samspillet, samhørigheden — og følelsen
af at have en vinderkultur, der er helt uden grænser.

Medarbejdere og kultur

Vestas Årsrapport 2005 +

Når det gælder holdningen til sikkerhed på Vestas, er
der ingen slinger i valsen. Ledelsens tolerance over for
handlinger og beslutninger, der kan underminere sikker-
heden blot den mindste smule, er således lig nul. En kom-
promisløshed, der udspringer helt naturligt af Vestas"
kerneværdier og mission.

Arbejdet med vindmøller indbefatter en række risici. Tunge

komponenter, store højder, vanskelige vejrforhold og kræven-
de arbejdsprocesser er således eksempler på faktorer, der ikke
alene stiller krav til medarbejdernes erfaring, men også til de-

res ansvarsfølelse — og sunde fornuft.

Helt overordnet kommer Vestas" syn på sikkerhed til udtryk i to
af de fire kerneværdier, der udgør hele fundamentet for Vestas,
nemlig omtanke og troværdighed. Som miljø- og arbejdsmiljø-
chef Jakob Larsen udtrykker det: ”Ansvaret for sikkerhed star-
ter altid hos ledelsen, men den enkelte medarbejder har et
stort medansvar. For hvis omtanken ikke er med i alt, hvad vi
foretager os, uanset om det eri forbindelse med produktionen

Vestas Årsrapport 2005

 

på en fabrik eller under et serviceeftersyn 70 meter oppe i luf-

ten på en offshore-vindmølle, kan der meget nemt opstå unø-
dige risici.” Jakob Larsen påpeger, at ansvaret hos den enkelte
ikke alene handler om medarbejderens egen sikkerhed, men i
lige så høj grad kollegernes. ”Det er afgørende for vores løbende
arbejde med at forbedre sikkerheden, at alle medarbejdere er
opmærksomme og siger til, når de oplever ting, der kan forbed-
res. Lige så vel som de har et stort ansvar for at sige fra i samme
sekund, de føler, at sikkerheden kompromitteres,” siger han og
tilføjer: ”Det er ikke mindst på det felt, at troværdigheden kom-
mer ind i billedet,”

Det skal ligge i kulturen

I hele processen fra udvikling til opstilling og servicering af
vindmøllerne arbejder Vestas målrettet og struktureret med
sikkerheden, bl.a. i form af centrale værktøjer som arbejdsmil-
jøledelse og OHSAS 18001-certificering. Alligevel er koncern-
chef Ditlev Engel ikke i tvivl om, hvor en reduktion af ulykkes-
frekvensen først og fremmest skal komme fra. ”Det handler
helt fundamentalt om kultur, og der er derfor tale om en kul-

BEewEGBBB[ÉzG—DmDDÆGGG—mGvmBEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EN

Medarbejdere og kultur -

 

turbrist, når vi stadig i for stort omfang oplever ulykker, i vær-
ste fald med dødelig udgang.” I den forbindelse lægger Ditlev
Engel stor vægt på, at udviklingen af den ønskede kultur star-
ter med ledelsen. ”Hvis vi vil kræve omtanke og ansvarlighed
fra medarbejderne, er det vitalt, at ledere på alle niveauer i
virksomheden er parate til at lytte til og ikke mindst reagere
konstruktivt på den kritik og de forslag, der kommer fra med-
arbejderne. Den eneste vej frem er gennem dialog, og dialog
går som bekendt to veje. Derfor skal medarbejderne altid op-
leve, at de bliver taget alvorligt, når de påpeger sikkerheds-
mæssige problemer,” siger Ditlev Engel.

eee rr

"Den eneste vej frem er gennem dialog,
og dialog går som bekendt to veje.”

0 0 rr

Han understreger desuden, at den nye mission, ”På Vestas er
fejl ikke en mulighed”, i høj grad også handler om sikkerhed.
For som han siger: ”Selv det mindste brud på sikkerheden er
en fejl. Uden undtagelse. Så står man eksempelvis over for et
valg mellem på den ene side at vinde lidt tid ved at gå på kom-
promis med sikkerheden og på den anden side at måtte for-
sinke en opgave for at beskytte sig selv eller en kollega, er val-
get ligetil. Det første er en fejl - og hos Vestas er detikke en
mulighed. Heller ikke selvom forsinkelsen i det tænkte eksem-
pel måske vil koste virksomheden penge.”

Den store udfordring

Hos Vestas opererer vi med et håndgribeligt mål om at redu-
cere ulykkesfrekvensen til maks. 15 inden udgangen af 2008
(se faktaboksen nedenfor). For at understrege hvor ambitiøst
dette mål er, kan det tilføjes, at ulykkesfrekvensen på Vestas i
2005 var på 46,7 — vi taler med andre ord om mere end en
halvering af frekvensen over én periode på tre år, Og ambitio-
nerne stopper ikke der. På den anden side af 2008 vil vi såle-
des arbejde uophørligt på at reducere antallet af ulykker yder-
ligere med afsæt i vores mission, der til enhver tid vil være den
overordnede målsætning, ikke mindst når det gælder sikkerhed.

  
 
 
  
 
 
  
   

Da ulykkesfrekvensen er tæt forbundet med kulturen i en virk-
somhed, har målet ikke mindst stor fokus hos forretningsen-
heden Vestas People & Culture. Her understreger direktør

Roald Jakobsen endnu engang, at de gældende sikkerhedsreg-
ler skal overholdes uden undtagelser: ”Først og fremmest for
ens egen skyld, men så sandelig også for Vestas” skyld. Til gen-
gæld er det vores ansvar i ledelsen, at der aldrig er nogen med-
arbejdere, der føler sig så pressede, at de bevidst tilsidesætter
reglerne i den tro, at de faktisk gør virksomheden en tjeneste.
Det gør de ikke.”

Ulykkesfrekvens

 

>3

Vestas Årsrappøru inn Medarbejdere og kul

 

 

Virksomheder i koncernen ss 100

Anvendt regnskabspraksis for miljø- og arbejdsmiljømæssige

nøgletal og indikatorer 2... see 102
Påtegninger ss 103
Årsregnskab for Vestas Wind Systems A/S 106

BEER

Vestas Årsrapport 2005 - Koncern- og årsregnskab

   

 

Fra venstre: Kim Hvid Thomsen, Jørgen Hun Rasmussen, Sussie Dvinge Agerbo, Svend Åge D).. Andersen, Jørn Ankær Thomsen, Arne Pedersen, Bent Carlsen, Freddy Frandsen og Torsten

Erik Rasmussen.

Bestyrelsens ledelseshverv

Bestyrelsens medlemmer har oplyst at have følgende ledelseshverv i andre danske og udenlandske selskaber og organisationer.

 

 

Bent Erik Carlsen (60 år), formand Arne Pedersen (60 år)
Direktør, A. P. Møller Administrerende koncerndirektør,
Indtrådt i bestyrelsen september 1996. SIPCO Surface Protection Inc.

Indtrådt i bestyrelsen april 1995.
Formand for bestyrelsen i:

- A/SEm. Z. Svitzer Formand for bestyrelsen i:

- Balti ES Ltd., Estland - Brancheforeningen Danske Maritime

-. Maersk Aviation Holding A/S » DanTruck-Heden A/S

- Maersk Container Industri, Kina - Hammerum Stainless A/S

- Mærsk Container Industri AS » Muhlhan A/S

- Norfolk Holding B.V., Holland - Muhlhan Surface Protection International GmbH, Tyskland
» Rosti A/S » Petersen og Sørensen Motorværksted A/S
- Rotrex A/S - Århus Værft A/S

- Roulunds Holding A/S

» Star Air A/S Medlem af bestyrelsen i:

- Dansk Industris Hovedbestyrelse

Medlem af bestyrelsen i: "+ DeviTeck A/S

» Dansk Supermarked A/S »-. Muhlhan Norge AS, Norge

- Martinair Holland N.V., Holland
Øvrige tillidshverv:
- Formand for Industriens Branchearbejdsmiljøråd

FE FOO=<O 8 3

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

Kim Hvid Thomsen (42 år)

 

Medarbejdervalgt koncernrepræsentant
Indtrådt i bestyrelsen maj 1996.

Næstformand for bestyrelsen i:
" Metal Skjern-Ringkøbing

Medlem af bestyrelsen i:
- Skjern Tekniske Skole

Svend Åge D. Andersen (46 år)

 

Medarbejdervalgt selskabsrepræsentant
Indtrådt i bestyrelsen maj 1996.

Jørgen Huno Rasmussen (53 år)

 

Administrerende koncerndirektør, FLSmidth & Co. A/S
Indtrådt i bestyrelsen januar 1998.

Formand for bestyrelsen i:

” Aktieselskabet af Il. januar 1990

- FFE Invest A/S

” FFE Minerals Corporation, USA

” FLS Plast A/S

” FLSmidth Airtech A/S

" FLSmidth Inc., USA

- FLSmidth Ltd., Indien

” FLSmidth Materials Handling A/S

Næstformand for bestyrelsen i:
" Dansk Eternit Holding A/S
" Scion-DTU A/S

Medlem af bestyrelsen/repræsentantskabet i:
- Dan Indian Holding ApS

" Densit A/S

" FLS miljø a/s

" Industriens Arbejdsgivere i København

” Tryg i Danmark smba

Torsten Erik Rasmussen (61 år)

 

Administrerende direktør, Morgan Management ApS
Indtrådt i bestyrelsen januar 1998.

Formand for bestyrelsen i:

" Amadeus Invest A/S

" Bekaert Handling Group A/S
" Best Buy Group A/S

" uni-chains A/S

Næstformand for bestyrelsen i:

" A/S Det Østasiatiske Kompagni
” Bang & Olufsen A/S

" JAT A/S

" TK Development A/S

Medlem af bestyrelsen i:

" Acadia Pharmaceuticals Inc., USA
" Arvid Nilsson A/S

" Coloplast A/S

" ECCO Sko A/S

” JAI Group Holding ApS
” NatImmune A/S

" Oase Outdoor ApS

" Outdoor Holding A/S

» Schur International A/S
" TKD Nordeuropa A/S

” Uni-Chains Holding A/S
- Vola A/S

" Vola Holding A/S

Jørn Ankær Thomsen (60 år)

 

Advokat og partner i advokatfirmaet Gorrisen Federspiel
Kierkegaard
Indtrådt i bestyrelsen april 2004.

Formand for bestyrelsen i:

- Aida A/S

" Aktieselskabet af 26. november 1984

” Aktieselskabet Schouw & Co.

”» Bodilsen A/S

" Bodilsen Holding A/S

" Carlsen Byggecenter Løgten A/S

” Carlsen Supermarked Løgten A/S

” Danish Industrial Equipment A/S

" Danske Invest Administration A/S

= DB 2001 A/S

" Fibertex A/S

" FMJ. A/S

- Frima Vafler A/S

" Fåmandsforeningen Danske Invest Institutional
" GAM Holding A/S

" Ghana Impex A/S

» Givesco A/S

" Investeringsforeningen BG Invest

" Investeringsforeningen Danske Institutional

" Investeringsforeningen Danske Invest

" Investeringsforeningen Danske Invest Almen Bolig
" Investeringsforeningen Danske Invest Select

" Investeringsforeningen Profil Invest

" KE. Mathiasen A/S

" Kildebjerg Ry A/S

" Krone Erhvervsinvestering A/S

" Krone Kapital A/S >

EEGGmGmBEEEEEEEEEEEEEEEEEEENENNSE SÆR

Vestas Årsrapport 2005 - Koncern- og årsregnskab

 

" Løgten Midt A/S

- Martin Professional A/S

» Ortopædisk Hospital Århus A/S
- Pipeline Biotech A/S

- Placeringsforeningen BG Invest
» Scanad Udviklingsbureau A/S

" Schouw Finans A/S

» Specialforeningen Danske Invest
- Søndergård Give A/S

- Th. C. Carlsen Løgten A/S

" TV-Holding A/S

Næstformand for bestyrelsen i:
- A/S P. Grene
» Elopak Denmark A/S

Medlem af bestyrelsen i:
» ASM Foods AB, Sverige
- Carletti A/S

- GFKJURA 883 A/S

» Valor Denmark A/S

"- Krone Kapital I A/S

" Krone Kapital II A/S

" Krone Kapital HI A/S

Freddy Frandsen (61 år)

 

 

Direktør
Indtrådt i bestyrelsen april 2004.

Formand for bestyrelsen i:
" Hans Følsgaard A/S

Næstformand for bestyrelsen i:
- Aalborg Universitet
» Hans Følsgaard Fonden

Medlem af bestyrelsen i:

" A/S Peder Nielsens Beslagfabrik

» Polaris Management A/S

- Svejsemaskinfabrikken Migatronic A/S

Sussie Dvinge Agerbo (35 år)

 

Medarbejdervalgt selskabsrepræsentant
Indtrådt i bestyrelsen november 2005.

EEzc”—m—&ÉzG—zÆcG—m&Éz”G”—mmz”—zEE ENE

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

 

 

 

Ms

Fra venstre: Henrik Nørremark og Ditlev Engel.

Direktionens ledelseshverv

Direktionens medlemmer har oplyst at have følgende ledelseshverv i andre danske og udenlandske selskaber og organisationer.

 

Ditlev Engel (41 år) Henrik Nørremark (39 år)
Koncernchef (CEO) Koncernøkonomidirektør (CFO)
Indtrådt i direktionen maj 2005. Indtrådt i direktionen marts 2004.

Medlem af bestyrelsen i:
» Dampskibsselskabet Torm A/S
" Dansk Industris Hovedbestyrelse

Øvrige tillidshverv:
" Erhvervspolitisk Udvalg i Dansk Industri
" Topdanmarks repræsentantskab

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern-og årsregnskab

Ledelsesberetning

Resultatforventningerne blev ikke indfriet

 

Forventet og realiseret omsætning og overskudsgrad 2005

Afvigelse fra

Forventninger Forventninger forventninger

 

marts november Realiseret les
2005 2005 2005 2005
Omsætning 3,0-3,2 ca. 3,4 3,6 ca. 0,5
(mia. EUR)
Overskuds- ca, 4 ca. (3) (3,2) (7,2)
grad (%&)

En overraskende stærk markedsudvikling i foråret 2003 og der-
med en højere ordreindgang i 2005 end forudsat betød, at kon-
cernens omsætning blev omkring EUR 0,5 mia. højere end for-
ventningerne i marts 2005 og EUR 0,2 mia, højere end forventet

i november 2005.

Den realiserede overskudsgrad blev imidlertid ca. 7 procent-
point lavere end forventet i forrige årsrapport, og den er således
på niveau med forventningerne fra november 2005. Der er tre

hovedårsager til den skuffende udvikling i lønsomheden:

For det første har færdiggørelsen af en række store projekter i Nord-
amerika krævet en uforholdsmæssig stor indsats af ressourcer, som
har forringet projekternes lønsomhed, der i forvejen var utilfreds-
stillende lav. Hertil kommer de afledte effekter af denne ressour-
ceprioritering, der har betydet forsinket levering af andre, mere
lønsomme projekter.

Vestas har i løbet af 2005 skærpet kravene betydeligt til både pri-
ser og betingelser i koncernens leveringsaftaler (se omtale af
Contract Review Board på side 45).

For del andet har Vestas" meget betydelige vækst i 2005 givet store
planlægnings- og kapacitetsudfordringer for både Vestas og for
koncernens underleverandører. En af konsekvenserne har været,
at en række underleverandører ikke har været i stand til at levere
de nødvendige komponenter som planlagt. Det har forsinket og
fordyret færdiggørelsen af projekter på flere markeder.

Vestas har taget en række initiativer til at intensivere samarbejdet
med leverandørerne for at afhjælpe flaskehalsproblemerne (se
yderligere omtale side 45).

For det tredje har Vestas efter en ekstraordinær gennemgang af ga-
rantihensættelserne i efteråret 2005 besluttet at hensætte yderli-
gere et beløb i tillæg til de oprindelige hensættelser for året.

Garantihensættelserne er indregnet på baggrund af, at Vestas har
igangsat en række initiativer til at reducere disse, hvilket indebæ-
rer usikkerhed om, hvorvidt garantireparationerne bliver billige-
re eller dyrere end de foretagne garantihensættelser (se yderlige-
re omtale på side 45).

Af den samlede afvigelse mellem det realiserede resultat af pri-
mær drift, EBIT, og det oprindeligt forventede niveau i marts
2005 kan EUR 191 mio. henføres til driftsafvigelser, mens EUR
106 mio. skyldes øgede garantihensættelser,

 

 

 

 

VESTAS' FINANSIELLE UDVIKLING

Aktivitet

Vestas afskibede i 2005 vindkraftsystemer med en samlet effekt på ca.
3.900 MW, en fremgang på ca. 32 pct. i forhold til 2004. Koncernens
ordrebeholdning udviklede sig også tilfredsstillende i 2005. Nettobe-
holdningen af faste og ubetingede ordrer er i årets løb vokset fra
EUR 1,66 mia. ved udgangen af 2004 til EUR 3 mia. ved udgangen af
2005, en vækst på 81 pct.

Resultatopgørelse

Koncernomsætning

Vestas” nettoomsætning voksede i 2005 med EUR 1.220 mio. til EUR
3,383 mio, (DKK 26,7 mia.). Det svarer til en toplinjevækst på 52 pct.
i forhold til 2004. Omsætningsfremgangen er drevet af stigende om-
sætning i Nord- og Sydamerika (222 pct.) og Europa (46 pct.), hvor
bl.a. udviklingen i Portugal og Grækenland har været præget af me-
get stærk markedsvækst.

Koncernens omsætning i Asien/Oceanien er faldet marginalt, som
følge af lavere afsætning i Sydkorea, Japan og på New Zealand. Til

gengæld er omsætningen steget i Indien og Australien.

Vestas? omsætning er vokset med gennemsnitligt 29 pct. om året i
4-årsperioden 2002-2005.

Bruttoresultat

Bruttoresultatet udgør EUR 84 mio. mod EUR 120 mio. i 2004. Det sva-
rer til en nedgang i bruttomargin fra 5,1 pct. i 2004 til 2,4 pct. i 2005.
Den forringede bruttomargin skyldes primært nordamerikanske pro-
jekter med ringe lønsomhed, øgede garantiomkostninger og -hensæt-
telser samt meromkostninger som følge af forsinkede leveringer fra

underleverandører.

Herudover har ct ujævnt produktionsflow, blandt andet som følge af
utilstrækkelig tilførsel af komponenter, medført højere indirekte pro-
duktionsomkostninger (IPC) end forventet.

Resultat af primær drift

Resultat af primær drift, EBIT, blev et underskud på EUR 116 mio. Det
svarer til en resultatforringelse på EUR 67 mio i forhold til 2004, Kon-
cernens EBIT-margin er reduceret fra -2,1 pct. til -3,2 pct. i 2005.

Koncernens faste omkostninger var højere end oprindeligt forventet
bl.a. som følge af, at de annoncerede personalereduktioner fandt
sted senere end forventet samt øgede forsknings- og udviklingsom-
kostninger. Sammenholdt med 2004 er forsknings- og udviklingsom-
kostningerne steget med EUR 23 mio. som følge af den øgede fokus
på driftssikkerhed og kvalitet.

Finansielle poster og skat
Finansielle poster er steget fra en nettoomkostning på EUR 40 mio. i
2004 til en nettoomkostning på EUR 42 mio. i 2005.

Koncern- og årsregnskab - Vestas Årsrapport 2005

 

 

Skat af årets resultat udgør EUR 33 mio, og er kraftigt påvirket af, at
der er underskud i en række selskaber i koncernen, herunder moder-
selskabet. Dette har medført, at koncernens effektive skatteprocent
for 2005 afviger væsentligt fra den danske skatteprocent på 28. Dette
kan henføres til forskelle i de enkelte landes skatteprocenter, men og-
så til, at udskudte skatteaktiver ikke er fuldt aktiveret.

Udskudte skatteaktiver, der ikke vurderes at have den fornødne sik-
kerhed for udnyttelse, er således ikke aktiveret. I noterne 11 og 22 er
de skattemæssige forhold nærmere beskrevet.

Balancen

Langfristede aktiver

Koncernens langfristede aktiver udgjorde EUR 1.100 mio. ved udgan-
gen af 2005 mod EUR 1.051 mio. året før. Stigningen skyldes for stør-
stedelens vedkommende en forøgelse af udskudt skat fra EUR 105 mio.
til EUR 140 mio. Goodwill er — bortset fra en mindre korrektion til
tilgangen i 2004 — uændret i forhold til de tilrettede tal for 2004, da
goodwill ikke længere afskrives som følge af overgangen til IFRS.

Nettoarbejdskapital

Vestas” nettoarbejdskapital er nedbragt væsentligt i årets løb. Nettoar-
bejdskapitalen er opgjort til EUR 498 mio, ved udgangen af 2005,
hvilket svarer til ca. 14 pct. af koncernomsætningen mod 29 pct. i
2004. Denne forbedring kan ud over et fald i varebeholdningerne
henføres til mere fordelagtige betingelser i leveringskontrakterne
samt større forudbetalinger fra kunder.

Varebeholdninger

Varebeholdninger udgjorde EUR 698 mio. ved udgangen af 2005
mod EUR 826 mio. året før. Det svarer til en nedgang på EUR 128
mio.

Tilgodehavender

Tilgodehavender fra salg udgjorde EUR 621 mio. ultimo 2005 sam-
menlignet med EUR 499 mio. i 2004. Dette skyldes, at omsætningen
er steget i 2005 kombineret med et meget højt aktivitetsniveau i sidste

halvdel af 2005.

Salgsordrer under udførelse

Salgsordrer under udførelse omfatter igangværende installationer af
vindkraftværker, hvor risikoen ikke er endeligt overgået til kunderne.
Ved udgangen af 2005 udgjorde salgsordrer under udførelse fratruk-
ket forudbetalinger fra kunder EUR 378 mio. mod EUR 169 mio. ved
udgangen af 2004. Denne stigning kan blandt andet henføres til store
igangværende projekter i Nordamerika, Storbritannien og Spanien/
Portugal, men også projekter i Tyskland, som først bliver endeligt af-
leveret til kunderne i begyndelsen af 2006.

Garantihensættelser

Garantihensættelserne i 2005 blev ud over den normale stigning som
følge af det stigende aktivitetsniveau kraftigt påvirket af et yderligere
behov for hensættelser til opgraderinger af solgte møller som følge af
utilstrækkelig komponentkvalitet mv.

Koncernens hensættelser fordeler sig pr. 31. december 2005 som føl-

ger:

Hensættelserne til garantiforpligtelser pr. 31, december 2005

(UL: rTe nt
Garantihensættelser
Hændelige fejl 38
Typefejl 183
I alt 221

 

Garantihensættelserne er baseret på skøn. Det realiserede garantifor-
brug kan afvige betragteligt fra disse skøn — positivt såvel som negativt
— idet de estimerede omkostninger til afhjælpning af typefejl både af-
hænger af, at Vestas er i stand til at finde og implementere løsninger
på typefejlene samt af leverancer til tiden fra underleverandører. De
realiserede omkostninger til fejludbedring kan således blive både stør-
re og mindre end det beløb, der er hensat.

Se yderligere omtale af Vestas” garantihensættelser på side 45.

Egenkapitaludvikling

Koncernens egenkapital pr. 31. december 2005 udgjorde EUR 962
mio. Egenkapitalen er ud over årets resultat væsentligt påvirket af
overgangen til IFRS, der har betydet en nettoreduktion af egenkapi-
talen pr. I. januar 2004 med EUR 66 mio. og pr. 31. december 2004
med EUR 89 mio.

For nærmere beskrivelse af ændringerne som følge af overgangen til
IFRS henvises der til note 1.

Soliditetsgraden udgjorde ultimo 2005 31 pct. mod 40 pct. i 2004,

Pengestrømme og investeringer

Pengestrøm fra driften for 2005 er på trods af årets underskud positiv
med EUR 148 mio. Til sammenligning var den tilsvarende pengestrøm
i 2004 på minus EUR 30 mio.

Den forbedrede pengestrøm kan primært henføres til den meget po-
sitive udvikling i nettoarbejdskapitalen i koncernen.

Pengestrømme fra investeringsaktivitet udgjorde minus EUR 137 mio.,
mens pengestrømme fra finansieringsaktivitet udgjorde minus EUR
46 mio. i 2005.

Forventningerne til 2006

Perspektiverne for 2006 er særdeles gode. De allerede gennemførte
opstramninger og forbedringer skal begrænse flere af de hidtidige ri-
sici, ligesom den forbedrede, mere rettidige ledelsesrapportering gi-
ver forventninger om et nyt niveau i markedskommunikationen hen
over året. Den intensiverede kundedialog, samarbejdet mellem for-
retningsenhederne samt mellem forretningsenhederne og leverandø-

rerne giver ligeledes baggrund for optimisme.

Vestas forventer i 2006 en væsentlig forbedring af sit økonomiske re-
sultat. Blandt de forhold, som forventes at bidrage mest til indtjenin-
gen, er resultatet af arbejdet i det nye Contract Review Board, som

har ført til betydelige forbedringer af priser og betingelser i Vestas”
kontrakter på samtlige markeder. Den forventede gennemsnitsindtje-
ning på projekter til levering i 2006 er dermed øget betragteligt. >

ER NEzr SE

Vestas Årsrapport 2005 - Koncern- og årsregnskab

| forventningerne indgår også, at verdensmarkedet for vindkraft i

2006 vil stige i samme takt som i 2005. Dette baseres på en generel
stigningstakst i vindmøllemarkedet med specielt høje vækstrater i
USA, hvor væksten drives af den fornyede Production Tax Credit
(PTC) og den stigende interesse fra elselskaber 1 USA, der ser vind-

kraft som en god forsikring imod høje gaspriser,

Hertil kommer effekten af de mange effektiviseringsinitiativer, som
koncernen har igangsat, herunder de 13 Constitution-projekter, der

omtales på de efterfølgende sider.

Endelig er den tilfredsstillende udvikling i ordrebeholdningen et godt

udgangspunkt for koncernens omsætnings- og rcsultatudvikling i 2006.

1 2006 forventes omsætningen at ligge i intervallet EUR 3,6-3,8 mia. Af
denne forventede omsætning var over 60 pct. sikret ved faste og ube-
tingede ordrer ved årets begyndelse. Koncernen forventer en EBIT-
margin i intervallet mellem 4 og 7 pct. Dette EBIT spænd afspejler
blandt andet de risici, som udspringer af den globale komponentman-
gel. Andre kapacitetsbegrænsninger samt eventuelle afvigelser på det
forventede forbrug af garanthensættelserne er ligeledes taget i be-

tragtning.

Koncernen forventer, at investeringer i materielle anlægsaktiver vil
beløbe sig til EUR 160-180 mio., mens investeringer i immaterielle
anlægsaktiver forventes at udgøre EUR 40-50 mio. Nettoarbejdskapi-
talen forventes at udgøre 20-25 pct. af omsætningen ved udgangen af
9006. Det skal her erindres, at det allerede i 2005 lykkedes at nedbrin-
ge nettoarbejdskapitalen, så den ved udgangen af 2005 var på kun 14
pct. af omsætningen.

LEDELSESFOKUS

Ny koncernstrategi: The Will to Win

indtjening før vækst er hovedhjørnestenen i Vestas" frem-
tidige udvikling. En intensivering af Vestas' i forvejen
stærke globale tilstedeværelse samt en styrket global
kultur er påkrævet i konkurrencen med nogle af verdens
allerstørste virksomheder. Målrettet brug af intern og
ekstern kommunikation skal bidrage til, at Vestas når
sine strategiske mål.

2005 har på alle måder båret præg af The Will to Win - Vestas” nye
koncernstrategi til og med udgangen af 2008 — idet strategien griber
ind i alle dele af Vestas' virksomhed.

The Will to Win blev lanceret i maj 2005 og markerer, på grund af
den utilfredsstillende indtjening gennem de seneste år, et markant
stilskifte for koncernen. Der er tale om en hård, men nødvendig stra-
tegi, som på en enkel og entydig måde angiver retningen før Vestas”
udvikling ide kommende te år.

Vestas skal gøres lønsom og tjene penge så hurtigt, som det overhove-
det lader sig gøre. Strategien tager dermed sigte på at skabe værdi for
Vestas” vigtigste interessenter — kunder, aktionærer og medarbejdere.
Samtidig stiller strategien betydelige krav til såvel ledelse som medar-
bejdere i Vestas, ligesom The Will to Win er af afgørende betydning
for at fastholde og udbygge koncernens konkurrenceposition i den
globale vindenergisektor.

I strategien slås det fast, at Vestas lægger vægt på, at kunderne skal be-
tragte vind som en energikilde på lige fod med olie og gas. Den nye
vision er derfor formuleret i tre simple ord: Vind, Olie og Gas og blev
offentliggjort i forbindelse med strategien for derved at bidrage til, at
Vestas også fortsat fremstår som den bedste og mest troværdige leve-

randør af vindenergi i verden.

Tre primære målepunkter
Helt overordnet udstikker The Will to Win tre målepunkter for kon-
cernens resultater ved udgangen af 2008:

En EBIT margin på mindst 10 pct.
En nettoarbejdskapital på maksimalt 20-25 pct. af omsætningen

emo mm

En markedsandel på mindst 35 pct.

Rækkefølgen er vigtig, fordi Vestas tidligere i betydelig grad har været
drevet af en vækst i salget af megawatt-kapacitet. I dag er denne prio-
ritering ændret. Det vigtigste for Vestas er lønsomhed, og at koncer-
nen igen kommer til at tjene penge. Det er Vestas" fokus frem for alt.
Ikke kun af hensyn til ejerne, men også med tanke på de over 10.000

medarbejdere, som er ansat j Vestas.

Det forhold, at indtjeningen de senere år er faldet til trods for en be-
tydelig vækst, anses for at være uacceptabelt. Når de utilfredsstillende
økonomiske resultater tilmed sammenholdes med såvel en faldende
kundetilfredshed som den kendsgerning, at en række eksterne inte-
ressenters opfattelse af virksomheden er dalet til et uacceptabelt ni-
veau, har det været indlysende for bestyrelse og direktion, at der skal

fokuseres helt anderledes fremover.

Kommunikation

Som en integreret del af The Will to Win ligger en opgradering af
Vestas” kommunikation med koncernens mange interessenter. I det
hele taget betragtes kommunikation, herunder Investor Relations,

som et af de mest centrale ledelsesredskaber i de kommende år.

Det skyldes ikke mindst en erkendelse af, at Vestas er en stor og samti-
dig meget kompliceret virksomhed at forstå og forholde sig tl. Desuden
har virksomheden set i et historisk perspektiv ikke været dygtig nok til
at forklare den stadig mere komplicerede globale konkurrencesituati-
on, herunder især hvordan Vestas drives og fungerer, og hvorfor det
derfor kan være svært at konkludere på tingenes tilstand hvert kvartal.

At dette område ikke har været tilstrækkeligt prioriteret har ført til, at
det i alt for mange tilfælde er blevet overladt til folk uden for koncer-
nen — og især uden adgang til de fornødne fakta — at konkludere på
økonomi, teknologi, markedsforhold, fremtidsperspektiver osv.

Det har ført til fejlagtige — og desværre ofte selvforskyldte — konklusio-
ner om ”Vestas” sande tilstand”. Det ønsker den nye ledelse i videst
mulige omfang at gøre op med. Koncernen skal gøres til en åben,
gennemskuelig og kommunikerende virksomhed, som interessenter
ne har let ved at forholde sig til og forstå.

Som et led i disse bestræbelser vil Vestas fra 2006 aflægge egentlige
kvartalsregnskaber i modsætning til tidligere, hvor to af årets medde-
lelser var uden regnskabstal. Alle præsentationer transmitteres direk-
te i form af en webcast via internettet, hvorved også medarbejderne

får mulighed for at følge præsentationen.

616036 åO

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

Til at stå i spidsen for disse ændringer er Peter Wenzel Kruse ansat
som chef for koncernens samlede kommunikation og Investor Rela-
tions. Peter Wenzel Kruse tiltræder den 1. maj 2006.

Global adfærd påkrævet

I lighed med andre internationalt arbejdende virksomheder må
Vestas erkende, at globalisering i allerhøjeste grad er en måde at age-
re på og dermed også sætter rammerne for, hvordan virksomheden
skal ledes og drives.

I The Will to Win er dette forhold adresseret ud fra flere indfaldsvink-
ler. Blandt andet den omstændighed at mange fortsat betragter Vestas
som ”en romantisk flirt med alternativ energi”, hvorimod Vestas ser
sig selv som ”en seriøs leverandør af kraftværker til energiproducen-
terne” — og vil handle derefter.

Inden for de seneste år er en række nye og meget støre konkurrenter
blevet uhyre aktive og synlige. Det drejer sig især om nogle af verdens
store industrikonglomerater, som dels er kendetegnet ved at være me-
get kapitalstærke, dels har tradition for stærke politiske kontakter. Der-
til kommer, at de qua deres størrelse og gennemslagskraft har været
vant til at servicere nogle af de største indkøbere i verden — kunder
som i dag oftere og oftere ses som aftagere af de allerstørste vindkraft-

værker.

Det er i den forbindelse værd at bemærke, at ingen af-disse ”nye”
konkurrenter er underlagt de samme krav om åbenhed og gennem-
sigtighed som Vestas, da de typisk indgår som datterselskaber eller di-
visioner i deres moderselskab. Dermed har de ingen forpligtelse til at
afrapportere på samme detailniveau som Vestas, som i dag er verdens
eneste større og ”rene” børsnoterede leverandør af vindkraftsystemer.

Det betyder, at Vestas” verden så at sige er blevet ”vendt på hovedet” —
et lille dansk selskab i en meget stor, global energiverden — uden at
den hidtidige strategi har taget højde for disse mærkbare ændringer.
Derfor er The Will to Win samtidig en erkendelse af, at der skal bety-
delige ændringer til for at bringe Vestas ud af den nuværende indtje-
ningsmæssige krise.

Sammenfattende kan man sige, at The Will to Win er baseret på den
kendsgerning, at det ikke er muligt at drive Vestas som hidtil.

Vestas er i dag en af Danmarks absolut mest internationale og globale
virksomheder (det danske marked tegner sig for mindre end 1 pct. af
koncernomsætningen). Den kendsgerning skal naturligvis afspejles i
den måde, virksomheden drives, udvikles og i det hele taget gør for-
retning på.

Udjævning af omsætningen hen over året
En anden grundlæggende udfordring, som blev adresseret i The Will
to Win, er at få omsætningen bedre fordelt hen over året.

Der er i dag en meget uhensigtsmæssig ubalance, idet omsætningen i
første halvår er væsentligt mindre end i andet halvår. Dette misforhold
har bidraget til at give et forkert indtryk af koncernens forretnings-
mæssige udvikling, fordi det kan indikere, at omsætningen halter bag-
efter, eftersom travlheden altid er størst i den sidste del af året.

Dertil kommer, at den skæve fordeling medfører et meget uhensigts-
mæssigt arbejdspres for medarbejderne, især i årets allersidste måne-
der, hvor leverancesituationen traditionelt er højspændt.

Øget fokus på vindkraftsystemer, kombineret med et udvidet samar-
bejde med de store elproducenter, er blandt de tiltag, der skal sikre

en mere jævn fordeling af omsætningen hen over året.

Strategimål for 2008 i The Will to Win

Som tidligere meddelt — både i forbindelse med lanceringen af The
Will to Win og også efterfølgende i forbindelse med de kvartalsvise
udmeldinger — anser ledelsen perspektiverne for vindenergi for at væ-
re overordentlig positive,

De meget betydelige ændringer, som vedtagelsen af den nye koncern-
strategi allerede har ført med sig, herunder de positive forventninger
til 2006, har derfor styrket troen på, at ambitionerne om — som første
prioritet — at nå en EBIT margin på mindst 10 pct. ved udgangen af
2008 kan opfyldes.

Koncernens anden prioritet for 2008 er en nettoarbejdskapital på mak-
simalt 20-25 pct. Også dette mål anser ledelsen fortsat for absolut rea-
listisk, ikke mindst fordi det allerede i 2005 lykkedes at overgå dette
mål med en nettoarbejdskapital på kun 14 pct. af omsætningen. Det-
te anses for meget tilfredsstillende.

Den tredje prioritet i The Will to Win — en verdensmarkedsandel på
mindst 35 pct. målt på MW installeret effekt — fastholdes ligeledes,
dog — som nævnt ovenfor — med den tilføjelse, at den kraftige fokuse-
ring på EBIT-margin og nettoarbejdskapital på kort sigt vil kunne føre
til en lavere markedsandel, hvis nødvendigt.

Vestas Constitution

Filosofien bag Vestas Constitution er, at 13 for Vestas
meget betydningsfulde projekter danner bro mellem den
eksterne dialog med kunderne og koncernens interne
opfølgning på, at de strategiske mål nås. Det sker i form
af en ny, detaljeret og frem for alt rettidig rapportering.

I The Will to Win er det fremhævet, at beslutninger skal træffes ud fra,
hvad der tjener Vestas bedst. For at konkretisere og operationalisere
strategien bedst muligt er der siden lanceringen af denne blevet arbej-

det meget målrettet med et andet nyt begreb: Vestas Constitution.

Denne ”grundlov” for Vestas er koncernens fremtidige beslutnings-
mæssige fundament og angiver således, hvad Vestas står for, hvilke po-
litikker man skal rette sig efter, samt efter hvilke forretningsgange
man skal gå frem.

Samtidig omfatter Vestas Constitution 13 betydningsfulde projekter i
den udvikling, Vestas har taget hul på. De 13 projekter adresserer så-
ledes samtlige identificerede fokusområder i The Will to Win, og fo-
kus er især lagt på forretningsforståelse, produktkvalitet og service/

vedligeholdelse:
1. Intern kommunikation af koncernens resultatudvikling
2. Definition af nøgletal og mål for alle medarbejdere i koncernen
3. Kompetenceudviklingsprogrammer for medarbejderne
4. Rekruttering og træning af ”Six Sigma Black Belt”-uddannet

personale (eller tilsvarende)
Forbedring af kvaliteten af leverede komponenter

pg

Forbedret planlægning og udnyttelse af koncernens produk-
tions- og leveringskapacitet

Er ZEN

Koncern- og årsregnskab

Vestas Årsrapport 2005 +

Implementering af værdibaseret risikostyring som grundlæggen-

SI

de adfærd og praksis i hele koncernen
8. Forbedring af kvalitet i alle produkter og komponenter
.. Etablering af globalt resultatrapporteringssystem
10. Udvikling af procedurer til sikring af prognoser for produkter-
nes forventede levetid
11. Etablering af ”Business and Performance Forum” for kunder
12. Videreudvikling af ledelsesinformationssystemer

13. Finansiel vurdering af langsigtede serviceaftaler

Skærpet opsyn

Som et led i arbejdet med Constitution-projekterne, samt for at sikre
en både mere detaljeret og rettidig ledelsesrapportering, besluttede
bestyrelsen i 2005, at Vestas skal fortsætte med tv eksterne revisorer,
selvom lovgivningen fra 2005 giver mulighed for kun at benytte et re-
visionsfirma. Bestyrelsen anbefaler derfor, at PricewaterhouseCoopers

og KPMG CjJespersen fortsætter som koncernens revisorer.

For at sikre det bedst mulige udgangspunkt for den efterfølgende re-
visionsmæssige opfølgning deltager de eksterne revisorer således i de
møder, som styregruppen for de 13 Constitution-projekter afholder
hver 14. dag.

Udvikling af organisationen

Etablering af tre nye forretningsenheder med fokus på
mennesker og kultur, teknologi samt offshore-virksom-
hed. Styrkelse af såvel samarbejde som dialog mellem
forretningsenhederne bliver en afgørende faktor for
succes.

For organisationen var 2005 et år præget af mange forandringer, bå-
de blandt medarbejdere og ledere. Den hidtidige ledelsesstruktur
blev ændret fra at bestå af en direktion på fem medlemmer med refe-
rerende forretningsenheder til nu at udgøres af en koncerndirektion

på to medlemmer — koncernchefen og koncernøkonomidirektøren.

Blandt de mest gennemgribende forandringer var en mere gennem-
skuelig ledelsesstruktur. Den hidtidige organisation fungerede ikke
tilfredsstillende, og derfor valgte ledelsen at implementere en ny

struktur med 13 selvstændige forretningsenheder,

Vestas' nye organisationsstruktur

Vestas Wind Systems A/S

 

— Stabsfunktioner
Vestas Nacelles A/S —— Vestas Asia Pacific A/S
Vestas Central Europe A/S — Vestas Blades A/S
Vestas Towers A!S — Vestas Northern. Europe A/S
Vestas Mediterranean West A/S —— Vestas Americas A/S

Vestas Mediterranean East A/S. —— Vestas Technology R&D

Vestas Control Systems A/S 7 —— Vestas People & Cuiture

 

- Vestas Offshore A/S

Organisationen afspejler nu intentionerne med The Will to Win og
er udformet med fokus på enkelhed, ensartethed, hurtige beslutnings-
gange og gennemsigtighed. Samtidig har det været et mål i sig selv at
modvirke den silobaserede adfærd, som ofte er meget udbredt i store
virksomheder — ikke kun funktionelt, men også kulturelt.

The Will to Win har skubbet både ansvar og kompetence ud, hvor der
er brug for det — det vil sige i forretningsenhederne, hvor kunderne be-
tjenes, og hvor de mange medarbejdere befinder sig.

Vestas People & Culture
Et andet primært formål med ændringerne har været at stimulere den
nye globale kultur, som Vestas har behov for at få bredt ud overalti

koncernen.

Det kræver mod at gribe en sådan udfordring, og det betyder frem

for alt farvel for altid til en lokal tankegang. Det har ingen betydning
for Vestas, hvor medarbejderne kommer fra — Vestas ønsker altid den
bedste medarbejder til at løse opgaven. Vestas skal være en grænseløs
organisation, som tager ved lære og lader sig inspirere af andre bran-

cher for at udbygge førerpositionen inden for vindkraftsystemer.

På den baggrund valgte Vestas at etablere en ny, tværgående koncern-
funktion, Vestas People & Culture. Den nye enhed har fået samme sta-
tus i organisationen som de øvrige 12 forretningsenheder. Det sker ik-
ke alene ud fra den filosofi, at virksomhedskulturen er den største le-
delsesmæssige udfordring, men også fordi bestræbelserne med at ska-
be en ny kultur uundgåeligt begynder med ledelsen.

Vestas Technology R&D

Vestas dominerer vindteknologien og har gjort det i mange år. Kon-
cernens teknologidivision har vundet kapløbet om lavere kWh-priser,
men kompleksiteten af en vindmølle er gennem de senere år forøget
dramatisk. Vestas ønsker fortsat at være med helt fremme i teknologi-
kapløbet, men med The Will to Win er prioriteringen ændret for i
højere grad at fastholde fokus på produkternes driftssikkerhed.

Gennem en ny og mere struktureret dialog med kunderne ved Vestas,
at driftssikkerhed er det altafgørende. Det har Vestas lyttet til — og ind-
rettet sig efter.

Koncernens nye mission — ”På Vestas er fejl ikke en mulighed” — vil så-
ledes også gennemsyre denne del] af virksomheden, og det førte i maj
2005 til etableringen af forretningsenheden Vestas Technology R&D.
Første prioritet for den nye enhed var indledningsvist at tilvejebringe
det fulde overblik over potentielle komponentproblemer og produkt

fejl samt at tage ejerskab for disse.

Samtidig står det klart, at kun gennem stærke patenter kan Vestas be-
skytte sin fremtidige indtjeningsevne, hvorfor koncernen lægger vægt
på en førerposition inden for patentering af nye teknologier.

Under Vestas Technology R&D hører også koncernens to nye udvik-
lingscentre. Det ene center etableres i Skejby ved Århus, hvor om-
kring 500 medarbejdere får deres arbejdsplads i verdens mest avance-
rede forsknings- og udviklingscenter inden for vindenergi. Det forven-
tes indviet i begyndelsen af 2008.

Det andet center etableres i Asien for at understrege, at Vestas” forsk-
ning og udvikling er lige så global som den måde, virksomheden i
øvrigt drives på.

wzz”G——G—Gm&zcG—zG”—mz——z«E ENE

Koncern-og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

Vestas Offshore

Offshore-markedet er et særdeles perspektivrigt, men samtidig uhyre
kompliceret forretningsområde. Vestas besidder imidlertid en betyde-
lig ekspertise på dette område, som koncernen betragter som et stra-
tegisk udviklingsområde.

Offshore-projekter kræver meget specifikke kompetencer, og mulig-
hederne for fejltagelser, med deraf følgende store tab, er betydeligt
større end ved den traditionelle onshore-virksomhed. Navnlig er der
behov for en særlig styring af de specielle risici, der knytter sig til off
shore-projekter.

Med det formål yderligere at udvikle denne del af forretningen blev
disse aktiviteter skilt ud i en separat juridisk forretningsenhed, Vestas
Offshore A/S. Den nye forretningsenhed får det globale ansvar for al-
le sådanne projekter, og der bliver især tale om at opprioritere risiko-
styringen for at få skabt bedre balance i kontrakterne.

Nyt Contract Review Board

De syv salgsselskabers øgede fokusering på lønsomhed
kombineret med etableringen af et Contract Review
Board har ført til højere priser og mere afbalancerede
leveringsvilkår.

I forsommeren 2005 nedsatte direktionen et såkaldt Contract Review
Board. Det skete ud fra ønsket om at skabe et fokusskifte i arbejdet
med de vilkår, priser og leveringsbetingelser, som udgør basis for alle
Vestas” kontrakter med kunderne.

Samtidig med lanceringen af The Will to Win slog Vestas fast, at pri-
serne havde nået et niveau, som hverken var holdbart for Vestas eller
branchen.

Til trods for nogle af konkurrenternes tilhørsforhold til betydelige,
globale industrivirksomheder påtog Vestas sig som markedsleder i
vindenergisektoren at gå i front for at sikre acceptable priser og leve-
ringsvilkår. Dette har ikke alene gavnet Vestas” egen indtjening, men
er samtidig kommet hele branchen til gode. Når indtjeningen er util-
strækkelig, er der ikke basis for den innovation og udvikling, som
branchen vedvarende har behov for.

Det er vigtigt at bemærke, at Vestas påbegyndte denne offensiv, før
forlængelsen af den amerikanske PTC-ordning blev besluttet. I dag
har bestræbelserne båret frugt, hvorfor der i USA må siges at have
været tale om et decideret paradigmeskift, Ved udgangen af 2005 var
de amerikanske projekter således indtjeningsmæssigt flyttet fra meget
lave marginer til nu at ligge inden for koncernens nye rammer for
priser, vilkår og betingelser.

I overensstemmelse med The Will to Win har koncernens syv salgssel-
skaber rettet alle salgsaktiviteter mod projekter, der opfylder de stra-
tegiske krav til lønsomhed. Opgaven for det nye Contract Review
Board er således at tage stilling til de store projekter, som salgsselska-
berne vælger at indstille til godkendelse.

Contract Review Board udgøres af blandt andre koncerndirektionens
to medlemmer. Etableringen af dette nye organ førte i løbet af andet
halvår 2005 til fravalg af ordrer i størrelsesordenen EUR 1 mia,, som
komitéen vurderede som værende for risikable.

Supply chain

En ny, tæt dialog med leverandørerne har vist sig meget
positiv. Vestas erkender, at et øget samarbejde parterne
imellem er nødvendigt for at rydde de problemer af vejen,
som både leverandører og Vestas har været belastet af,
og der er behov for justeringer hos begge parter. I lyset
af The Will to Win er ansvaret for leverandørkontakt ført
tilbage til de enkelte forretningsenheder. Der ydes en
betragtelig indsat for at løse denne store opgave.

Hele den globale vindkraftindustri har haft et meget højt aktivitetsni-

veau i 2005. Det har givet kapacitetsproblemer hos en række af Vestas”
vigtigste komponentleverandører, der ikke har været i stand til at leve-
re komponenter i den mængde eller af den kvalitet, som koncernen

har haft behov for. Der er i den forbindelse både tale om komponen-
ter til nye møller og om reservedele til den store portefølje af allerede
idriftsatte vindkraftanlæg.

I lyset af den vanskelige leverandørsituation har Vestas styrket dialo-
gen med alle strategiske leverandører for at sikre tilfredsstillende le-
verancer, Samtidig tages skridt til at drøfte det forhold, at Vestas i for
høj grad må afholde de omkostninger, der er forbundet med kvali-
tetsproblemer i indkøbte materialer og komponenter.

Denne nyetablerede dialogform har vist sig meget positiv og har blandt
andet ført til afholdelse af en ”Suppliers' Day” i marts 2006 for også ad
denne vej at sætte betydningen af et gnidningsløst dagligt samarbejde
til glæde for såvel Vestas som leverandørerne på dagsordenen.

I et enkelt tilfælde valgte Vestas i 2005 at overtage en af sine leveran-
dører. Den tyske generatorleverandør Weier Electric GmbH, som i
mere end 10 år har leveret avancerede generatorer af høj kvalitet til
Vestas” vindmøller, indgav i juli 2005 begæring om insolvensbehand-
ling. Vestas overtog i den forbindelse en række af de aktiver og aktivi-
teter, som er knyttet til udvikling og produktion af generatorer til
Vestas” vindmøller.

Garantihensættelser

De store garantihensættelser er en væsentlig del af for-
klaringen på Vestas' driftsunderskud i 2005. Koncernen
har nu placeret hele ansvaret for håndteringen af pro-
duktgarantier i én forretningsenhed, Vestas Technology
ROD. Løsningen af de mange udestående garantisager
vil få afgørende betydning for koncernens resultatud-
vikling ide kommende år.

Vestas” negative resultatudvikling i 2005 skyldes i høj grad de store ga-
rantihensættelser. Disse hensættelser er afledt af de produktgarantier
til kunderne, som koncernen afgiver ved indgåelse af leveringsaftaler.

Produktgarantierne, der i langt de fleste tilfælde både dækker kompo-
nentfejl, funktionsfejl og kundens eventuelle økonomiske tab i forbin-
delse med ikke-planlagte driftsstop, løber normalt mellem to og fem
år fra møllens levering. Den konkrete garantiperiode og de specifikke
garantivilkår er for kunden en del af det individuelle aftalegrundlag.

Afde i alt ca. 30.700 møller, Vestas har produceret og solgt, var om-
kring 7.900 under fuld eller delvis garanti ved udgangen af 2005.

Vestas Årsrapport 2003 +

>

Koncern- og årsregnskab

Koncern- og årsregnskab

> Vestas' CIM-organisation

Vestas har ikke tidligere håndteret produktfejl og produktgarantisa-
ger i én central funktion, men med The Will to Win er produktkvali-
tet og driftssikkerhed blevet centrale fokuspunkter for ledelsen.
Vestas etablerede således i efteråret 2005 en organisatorisk enhed,
Continuous Improvement Management (CIM), under forretningsen-
heden Vestas Technology R&D.

CIM-enheden, der råder over omkring 80 ingeniører, har til opgave
at håndtere alle såkaldte typefejl, jf. nedenfor. Denne opgave omfat-
ter blandt andet global registrering og teknisk vurdering af alle ind-
rapporterede fejl, indsamling af supplerende data, forberedelse og
udvikling af tekniske løsninger samt styring af løsningens implemen-

tering hos kunden.

Målet for CIM-enhedens indsats er at effektivisere koncernens hånd-
tering af produktfejl, herunder ikke mindst at skabe et videngrund-
lag, der giver koncernledelsen det nødvendige grundlag for at priori-

tere ressourcerne til afhjælpning af de vigtigste fejl først.

Som led i sit arbejde er CIM-enheden ved at etablere et ledelsesinfor-
mationssystem, der blandt andet giver overblik over omfanget og for-
delingen af typefejl og dermed leverer grunddata til vurdering af kon-

cernens hensættelser,

CIM-enheden leverede sin første overordnede fejloversigt den 23. no-
vember 2005. Det var denne oversigt, der var en af hovedårsagerne til
Vestas” nedjustering af resultatforventningerne for 2005.

To fejlkategorier

Vestas skelner mellem to kategorier af fejl, der kan igang-
sætte en garantisag:

Hændelige produktfejl

Hændelige produktfejl omfatter tilfældigt forekommende
og dermed uforudseelige fejl i møllen og dens komponen-
ter uden systematisk forbindelse til mølletype, konstruk-
tion, produktionsserie eller komponenter, Afhjælpning af
hændelige produktfejl vil som regel kunne klares med et
servicebesøg, hvor Vestas” teknikere lokaliserer og retter
fejlen, eventuelt ved udskiftning af en defekt komponent.

Typefejl

Typefejl er fejl, der omfatter en større gruppe møller på
en systematisk måde. Typefejl relaterer sig typisk til speci-
fikke fælles komponenter, produktionsserien, møllens
placering, belastningsforholdene eller lignende.

Afhjælpning af typefejl kan være yderst omkostningskræ-
vende for Vestas, afhængigt af fejlens kompleksitet og ud-
bredelse og af den tid, det tager at udbedre fejlen. Usik-
kerheden om omkostningerne til afhjælpning af typefejl
er derfor betydelig, indtil CIM-enheden har fundet kon-
krete løsningsmodeller for hver enkelt fejl. De realiserede
omkostninger til fejludbedring kan således blive både stør-
re og mindre end det beløb, som er hensat.

 

 

 

. Vestas Årsrapport 2005

Opgørelse af hensættelser

Hensættelser til hændelige produktfejl

Vestas hensætter et fast beløb pr. leveret mølle til dækning af omkost-
ningerne til afhjælpning af hændelige produktfejl.

Hensæltelser til typefejl

Hensættelsen til udbedring af en typefejl afhænger dels af antallet af
møller, der er — cller med en vis sandsynlighed kan forventes at blive
— ramt af fejlen, dels af kompleksiteten af og omkostningerne til den
løsning, som Vestas skal levere for at afhjælpe fejlen. CIM-enheden
har for alle typefejl beregnet omkostningsestimater, der omfatter
Vestas” udgifter til udskiftningskomponenter og andre eksterne om-
kostninger, Disse estimater, der er grundlag for hensættelserne, er
som nævnt ovenfor behæftet med meget betydelig usikkerhed. De
forventede omkostninger til afhjælpning af typefejl afhænger nemlig
dels af, at CIM-enheden faktisk er i stand til at finde og implementere
løsninger på typefejlene i det forudsatte tempo og med de forudsatte
udgifter, dels af at Vestas kan få leveret de nødvendige reservedele og
komponenter fra underleverandørerne som planlagt. De realiserede
omkostninger til fejludbedring kan således blive både større og min-
dre end det beløb, som er hensat.

Udbedringer

De kritiske faktorer for Vestas” hensættelser er med andre ord: a) Et
korrekt valg af løsninger til at afhjælpe problemerne, og b) den tid,
der går med at løse problemerne, så møllen igen fungerer optimalt.

CIM-enheden har i sit analysearbejde blandt andet identificeret et po-
tentiale for at reducere frekvensen af visse typefejl. Det indebærer
blandt andet, at antallet af ikke-planlagte servicebesøg til møllerne
forventes at kunne reduceres betydeligt.

Hvis Vestas havde fortsat med garantihåndteringen som tidligere, ville
regnskabet for 2005 have påkrævet en yderligere hensættelse i størrel-
sesordenen EUR 100 mio.

Med de tiltag, der er foretaget af CIM-organisationen, hvor der er
fremlagt og dokumenteret løsninger, som er eksternt verificeret, for-
ventes antallet af ikke-planlagte servicebesøg fremover at blive redu-

ceret i et omfang, at en sådan hensættelse ikke er påkrævet.

Disse løsninger er allerede under implementering i 2006.

FORRETNINGSUDVIKLING

Markeder
I 2005 voksede det globale marked for vindkraft med 40 pct. i forhold
til 2004. Markedsvæksten var først og fremmest drevet af vækst i USÅ

og Canada.

Koncernens selskaber og associerede selskaber afskibede i 2005 vind-
kraftsystemer med en samlet effekt på ca. 3.900 MW, hvilket er en stig-
ning på ca. 32 pct. i forhold til 2004. Af det afskibede volumen blev
3,185 MW endeligt overleveret til kunder, mens den resterende del
fortsat var under færdiggørelse ved årets udgang.

Vestas” globale markedsandel opgøres i lighed med tidligere år på ba-
sis af de 3.185 MW (2004: 2.784 MW), som blev overleveret til kunder

ET

 

 

inden årets udgang. Det svarer til en markedsandel på omkring 28
pct, hvilket er en reduktion på ca, 6 procent-point i forhold til 2004.
Reduktionen skal ses i lyset af, at antallet af projekter under færdig-
gørelse ved årets udgang var langt større i 2005 end året før.

Salg og markedsandele 2005

 

Sl
Marked LL markedsandel (%]
Europa
Sverige 41 68
Danmark 24 100
Tyskland 472 26
Spanien 244 14
Italien 167 37
Portugal 115 23
Grækenland 110 87
Holland 100 65
Storbritannien 94 21
Østrig 91 42
Irland 63 40
Frankrig 359 16
Belgien 16 23
Polen li 57
Øvrige Europa 8 29
Total Europa 1.615 -
Nord- og Sydamerika
USA 683 28
Canada 194 81
Total Nord- og Sydamerika 877 -
Asien/Oceanien
Indien 344 27
Australien 225 73
Kina 77 15
Filippinerne 25 100
Japan 18 10
Sydkorea 4 15
Total Asien/Oceanien 693
Total verden 3.185 28
Europa

Vestas leverede 41 MW til det svenske marked i 2005, hvilket er en
stigning på 8 MW i forhold til 2004. Vestas opnåede i 2005 en mar-
kedsandel på ca. 68 pct., hvilket er en stigning i forhold til 2004. Det
svenske marked for vindkraft har fundet et stabilt leje efter indførel-

sen af grønne certifikater.

Systemet med grønne certifikater forventes ikke at blive harmoniseret
med det norske vindkraftmarked pr. 1. januar 2007, da Norge og Sve-
rige ikke er nået til enighed om systemet.

I Danmark leverede Vestas 24 MW, hvilket svarer til den totale mar-
kedsstørrelse i Danmark i 2005. Den danske leverance udgør således
mindre end I pct. af Vestas” samlede leveringer.

I Danmark er der ingen afklaring om den langsigtede målsætning for
vindkraft på land. Derimod er målsætningen for offshore-vindkraft
ambitiøs med to nye parker på hver 200 MW.

Det tyske vindkraftmarked blev i 2005 påvirket af regeringsvalget. Usik-
kerheden om den fremtidige energipolitik betød, at flere vindkraft-
projekter end forventet blev sat i gang i 2005 med en stigende efter-
spørgsel i sommeren 2003 til følge på hele markedet. Disse projekter
blev dog ikke leveret eller afsluttet i 2005, og derfor faldt de totale le-
verancer til det tyske marked i forhold til 2004 med 12 pct. til 1.808
MW. Det lykkedes ikke Vestas at fastholde sin markedsandel, som
faldt til 26 pct., svarende til 472 MW i 2005.

Den nye regerings fremtidige energipolitik forventes fastlagt i løbet af
foråret 2006. Den generelle tyske holdning til vedvarende energi er
positiv. Det betyder, at Vestas generelt har en optimistisk holdning til
situationen i Tyskland.

Det spanske marked endte igen i 2005 på samme niveau som det ty-
ske marked. Det spanske marked faldt med 300 MW i forhold til året
før og endte på 1.764 MW. Det lykkedes Vestas at fastholde positionen
i markedet med en markedsandel på 14 pct. Vestas' forventninger til
det spanske marked er meget positive, da den spanske regering i 2005
forhøjede målet for vindenergi fra 13.000 MW til 20,155 MW i 2010.
Samtidig forventes V90-møllen i 2006 at vise sin konkurrencedygtig-
hed på lav- og middelvindsplaceringer.

Markedet i Italien voksede i 2005 fra 357 MW til 446 MW, en stigning
på næsten 25 pct., og Vestas? markedsandel er faldet til 37 pct. På det
italienske marked har regeringen indført grønne certifikater, uddele-
geret ansvaret for udbygningen af vindkraft til de lokale regioner og
indført regler for nettilslutning. Det har tiltrukket nye aktører til mar-
kedet. Vestas forventer, at denne udvikling fortsætter, og vurderer, at
markedet vil vokse.

Det portugisiske marked udviklede sig positivt i 2005 med en stigning
på hele 83 pct. til 502 MW. Vestas øgede sine leverancer til 1153 MW,
og markedsandelen steg til 23 pct. Den portugisiske regering har i lø-
bet af året øget målet for akkumuleret installeret vindenergi fra 3.750
MW til 4,400 MW i 2010. Denne målsætning er i tråd med Vestas" po-
sitive forventninger til markedet, hvor især V90-møllen har vist sin kon-

kurrencedygtighed.

I Grækenland voksede markedet med 65 MW til 126 MW, en stigning
på 107 pct. Det lykkedes Vestas at opnå en markedsandel på 87 pct.
Den græske regering har en national målsætning om, at vedvarende
energi skal udgøre 20 pct. af al energi i 2010. Samtidig har Græken-
land et attraktivt incitamentssystem. På den baggrund har Vestas fort-
sat positive forventninger til markedet.

Markedet i Holland faldt med 45 MW til 154 MW. Vestas” markedsan-
del faldt fra det høje niveau i 2004 på mere end 80 pct. til niveauet fra
2003 på 65 pct. Vestas forventer, at det hollandske marked vil udvikle
sig stabilt fra det nuværende niveau. Vurderingen bygger på den hol-
landske regerings målsætning om, at 9 pct. af al energi skal stamme
fra vedvarende energi inden år 2010, samt på regeringens beslutning
om midlertidigt at stoppe støtten til nye offshore-projekter. Sidstnævn-
te skaber usikkerhed med hensyn til det langsigtede offshore-marked i
Holland, men allerede godkendte projekter vil ikke blive påvirket.

Det britiske marked voksede med 77 pct. fra 2004 til 2005 til 447
MW. Det lykkedes dog ikke Vestas i 2005 at fastholde den hidtidige
position på markedet. Vestas leverede i alt 94 MW, hvoraf de 90 MW
var til offshore-parken Kentish Flats, og resultatet blev en markedsan-
del på 21 pct.

Vestas Årsrapport 2005 -

>

Koncern- og årsregnskab

Det skuffende onshore-resultat skyldes forsinkelser i næsten samuige

projekter i Storbritannien. Projekterne er således ikke blevet overdra-
get til kunderne i 9005, men forventes afleveret i starten af 2006. Det
britiske marked forventes at vokse kraftigt ide kommende år, idet den
britiske regering vil implementere sin plan om, at 10 pct. af landets
elektricitet skal komme fra vedvarende energi i 2010.

På den baggrund ser Vestas positivt på det britiske marked, såvel on-
shore som offshore.

Afsætningen på det østrigske marked levede op til forventningerne i
2005, hvor Vestas leverede 91 MW — en stigning på 35 pct. i forhold til
året før. Markedsandelen blev på 42 pct. sammenlignet med 35 pct. i
2004. Der er stadig usikkerhed vedrørende de fremtidige afregnings-
regler for vindkraft i Østrig. Status er, at kun. vindmøller, der er sati
drift pr. 30. juni 2006, vil modtage den gamle afregningstarif. Denne
usikkerhed forventes at påvirke det østrigske marked i 2006,

Det irske marked voksede med 7 pct. i forhold til 2004 til 159 MW,
Vestas leverede 63 MW, hvilket er en stigning på 76 pct. Vestas” mar-
kedsandel steg til 40 pct. fra 24 pct. året før. Vækstudsigterne for det
irske marked er blevet styrket efter regeringens planer om at indføre
en ny fastprisstøtteordning. Det forventes dog, at Irland vil få svært
ved at leve op til EU's krav om 13,2 pct. vedvarende energi i 2010, da
dette vil kræve en betydelig forstærkning af elnettet i de gøde vind-

områder samt en hurtigere behandlingstid af nettilslutning.

Frankrig havde i 2005 den højeste nominelle vækst i MW blandt alle
europæiske vindkraftmarkeder. Det betød, at den samlede installerede
effekt var 371 MW ved udgangen af 2005, en stigning på 169 pct. i for
hold til året før. Vestas? markedsandel faldt fra 28 pct. i 2004 ul 16 pct. i
2005. Det franske marked forventes at vokse betydeligt i 2006, da afreg-
ningspriserne for vindenergi forventes at falde ved udgangen af år
2006, Udsigterne på langt sigt er meget positive, og Vestas forventer at
blive en betydningsfuld aktør på det franske marked i fremtiden.

Afsætningen på det belgiske marked blev i 2005 på 71 MW, en stigning
på 43 MW i forhold til 2004. Vestas" markedsandel faldt fra 43 pct. til
23 pct.

I Polen leverede Vestas 11 MW og opnåede en markedsandel på 57
& Of p

pct. Vestas har store forventninger til det polske marked, da en ny

energilov trådte i kraft den 1. oktober. Loven har resulteret i et højt

aktivitetsniveau blandt developere.

Vestas har i 2005 endvidere leveret møller til Tjekkiet, Ungarn og
Schweiz — med en installeret effekt på henholdsvis 5, 2 og 1 MW.

Mange nye lande i Europa har fået øjnene op for vindenergi, og
Vestas forventer, at disse lande vil medvirke til, at markedet for vind-

møller fortsat vil udvikle sig positivt.

Nord- og Sydamerika

Verdens mest omskiftelige marked blev i 2005 også verdens største
marked for vindkraft. Hele 2.431 MW blev installeret i USA — en stig-
ning på 2.042 MW i forhold til 2004. Stigningen kommer efter, at
PTC-ordningen blev forlænget midt i september 2004. Ordningen
var i første omgang kun gyldig til udgangen af 2005. Det lykkedes på
den baggrund aktørerne på det amerikanske marked at få projekte-
ret, købt, produceret og installeret et stort antal vindmøller i 2005.

Vestas formåede i 2005 at øge markedsandelen med 4 procent-point
til ca. 28 pct. på verdens mest konkurrenceprægede marked. Også i
2006 tegner USA til at blive verdens største marked for vindkraft, da
PTC'en blev forlænget den 29. juli 2005, så ordningen nu løber til
udgangen af 2007.

Det er et meget positivt signal til aktørerne på det amerikanske marked,
som medvirker til øget stabilitet, om end kun på kort sigt, fordi ordnin-
gen ikke er permanent. Én mere permanent stillingtagen til vindenergi
som for eksempel vedtagelse af en national Renewable Portfolio Stan-
dard (RPS), der omfatter en tvungen efterspørgsel efter vedvarende
energi, kunne have gjort markedet mere stabilt. Forslaget blev imidler-
tid ikke vedtaget. Vestas" positive forventninger til fremtiden på det
amerikanske marked understøttes dog fortsat af delstaternes RPS-ord-
ninger og højere priser på andre energikilder i USA. Desuden har den
amerikanske præsident meddelt, at der skal satses på at mindske USA's
afhængighed af importeret gas og olie. Det kan medvirke til, at vind-
energi fremover vil få mere vedvarende politisk støtte i USA.

I Canada voksede det samlede marked med 239 MW i 2005. Vestas af-
satte i 2005 194 MW, svarende til en markedsandel på 81 pct., et fald
på 10 procentpoint i forhold til 2004. Vestas har positive forventnin-
ger til det canadiske marked. Det skyldes blandt andet en officiel for-
øgelse af målsætningen for vindkraft fra 1.000 MW til 4.000 MW samt
den canadiske regerings tilslutning til og ikke mindst handlingsplan
for opnåelse af Kyoto-protokollens mål.

Asien/Oceanien

Vestas” afsætning på det indiske marked var i 2005 på 343 MW. Det er
en stigning på 103 MW i forhold til 2004. Det indiske marked voksede
imidlertid med 44 pct. til 1.256 MW i 2005, og derfor faldt Vestas” mar-
kedsandel fra 28 pct. til 27 pct. Der er mangel på energi i Indien, og
den indiske regering tilgodeser vedvarende energi. Således er der sto-
re vækstmuligheder i Indien, og der er flere indikationer, der peger i
retning af en kapacitetsforøgelse på 10.000 MW alene inden for vind-
kraft ved udgangen af 2012.

Det australske marked er drevet af målsætningen for vedvarende
energi i Mandatory Renewable Energy Target (MRET). Det er den
nuværende regerings politik at fortsætte med en uforandret MRET.
Konsekvensen af den politik er, at det langsigtede markedspotentiale
for vindkraft er særdeles usikkert i Australien. Vestas forventer dog, at
Australien også i fremtiden vil være et vigtigt marked for vindkraft,
også selvom den nationale MRET ikke måtte blive forlænget. Det af-
spejles også i afsætningen for 2005, hvor Vestas afsatte 225 MW. Det
er en stigning på 37 MW i forhold til 2004. Vestas oplevede dog et
fald i markedsandelen fra 100 pct. i 2004 til 73 pct. i 2005.

Markedet i Kina voksede i 2005 med 300 MW sammenlignet med
2004. I alt blev næsten 500 MW installeret i 2005. Vestas leverede om-
trent det samme antal MW i 2005 som året før med et deraf følgende
fald i markedsandelen fra 38 pct. til 15 pct. Vestas har positive for-
ventninger til det kinesiske marked, da regeringen i marts 2005 god-
kendte China's Renewable Energy Promotional Act. Den fastsætter, at

10 pct. af elproduktionen i år 2020 skal leveres fra vedvarende energi.

På Filippinerne afsluttede Vestas projektet Bangui Bay (25 MW) i
2005. Vestas forventer, at der er mulighed for lignende projekter i
landet i fremtiden.

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

1 Japan afsatte Vestas 18 MW i 2003. Det er et skuffende resultat sam-
menlignet med de 74 MW, der blev afsat i 2004. Det samlede marked
var 42 MW mindre end året før, og Vestas” markedsandel faldt i sam-
me periode med 22 procentpoint til 10 pct. Det japanske marked er
kendetegnet ved, at der er forskydninger fra år til år, men med en ge-
nerel stigende tendens. Vestas forventer, at denne udvikling fortsæt-
ter i fremtiden, og forudser derfor en positiv udvikling på det japan-
ske marked og for Vestas” position på markedet.

Sydkorea betragtes som et af de fremtidige vækstområder. Derfor har
Vestas i foråret 2005 åbnet kontor i Seoul. I 2005 afsatte Vestas 4 MW
på det sydkoreanske marked i forhold til 47 MW i 2004, I 2005 faldt
Vestas” markedsandel med 85 procent-point til 15 pct.

Kunder

Vestas” kunder udgøres i stadig stigende grad af meget store og spe-
cialiserede elproducenter, som stiller krav om en driftssikkerhed for
vindkraftanlæg, der er på højde med driftssikkerheden for konventio-

nelle energianlæg.

For at målrette produktudviklingen vil Vestas gennem en styrket dia-
log med kunderne sikre, at produkterne lever op til kundernes for-
ventninger. I den forbindelse har koncernen blandt andet etableret
et Customer Advisory Board, ligesom dialogen styrkes gennem lokal
tilstedeværelse og key account management. Dette styrkede samarbej-
de med kunderne har fået overskriften Udvikling gennem Dialog.

Det ambitiøse projekt, som koncernledelsen har forpligtet sig til at fø-
re ud i livet, skal sikre effektiv videndeling og konstruktiv dialog med
kunderne, der kan gøre Vestas til en mere lydhør og informativ sam-

arbejdspartner.

Et af de første skridt i projektet er en tilfredshedsundersøgelse blandt
Vestas-kunder, der blev foretaget i slutningen af 2005. Undersøgelsen
viser blandt andet, at kun 60 pct. af kunderne er tilfredse eller meget
tilfredse med samarbejdet. Dette resultat er ikke tilfredsstillende for
Vestas.

Besvarelserne bliver nu brugt som et værktøj til at forbedre det frem-
tidige samarbejde, hvor målsætningen er en åben dialog, der kan ska-
be gensidig forståelse og udvikling, og som samtidig sikrer, at Vestas
leverer den vare, kunderne ønsker.

En vigtig forudsætning for højere kundetilfredshed er en forbedring af
møllernes kvalitet og driftssikkerhed. Flere kunder har oplevet, at møl-
lerne i nogle tilfælde ikke har levet op til de forventninger, der med
rette kan stilles til verdens førende producent af vindkraftsystemer.
Øget fokus på kvalitetsforbedring og en målrettet indsats for at udbed-
re fejl skal sikre mere driftssikre møller i fremtiden, samtidig med at
Vestas fører an i den teknologiske udvikling af fremtidens møller.

Desuden er det centralt, at Vestas leverer produkterne til tiden, og
her vil Vestas arbejde på at forbedre det interne produktionsflow.

En forbedret opfølgning på møllernes ydelse og drift er også en for-
udsætning for at opnå en højere tilfredshedsgrad blandt kunderne.
Derfor igangsætter Vestas nu projekter, der skal optimere dokumen-
tationen af møllernes ydelse og drift, efter at de er leveret til kunden.
En bedre dokumentation er også værdifuld for Vestas, da en mere

 

struktureret opsamling og dybdegående tolkning af dokumentatio-

nen giver bedre mulighed for at forbedre produkterne.

For at sikre den åbne dialog vil Vestas i fremtiden holde betydeligt fle-
re møder med kunderne og løbende tage dem med på råd. Desuden
skal workshops og seminarer forbedre og intensivere den konstruk-

tive dialog mellem Vestas og den enkelte kunde.

Medarbejdere og videnressourcer

Udvikling i antallet af medarbejdere

I forbindelse med den nye organisationsstruktur er der skabt en klar
opdeling af beslutningsansvar og omkostningsstruktur mellem forret-
ningsenheder og moderselskab. Denne opdeling har blandt andet
medført, at koncernen har kunnet nedlægge en række administrative
dobbeltfunktioner. Samtidig er produktionsanlæg i Randers blevet
overflyttet til Spanien, og produktionsanlæg i Svendborg og Hammel
er under afvikling, Alt i alt har det betydet, at koncernen har måttet
tage afsked med mange medarbejdere. Der blev således nedlagt 625
stillinger i 2005, og desuden blev ca. 100 stillinger ikke genbesat.

Ved udgangen af 2005 var koncernens medarbejderstab på 10.618.
Denne stigning på flere end 1.000 medarbejdere i forhold til medar-
bejdertallet ved udgangen af 2004 (9.594 medarbejdere) er et udtryk
for det øgede aktivitetsniveau i koncernen, særligt inden for produk-
tion i udlandet samt salg og service.

Antal ansatte i Vestas-koncernen pr. 31. december 2005

Europa held Ferrey
Danmark (ekskl. og Syd- ; Total
i Oceanien
Danmark) amerika
Produktion 4.003 2,112 0 223 6.338
Salg og service 688 1.803 479 371 3.341
Andet 891 48 0 0 939
Total 5.582 3.963 479 594 10.618

 

Videnressourcer

Vestas råder over særdeles kompetente medarbejdere inden for pro-
dukt- og produktionsudvikling — områder, hvor Vestas er førende i
vindindustrien. I 2005 var cirka 700 medarbejdere beskæftiget med
udvikling, svarende til cirka hver 15. medarbejder i koncernen.

Men også koncernens øvrige medarbejdere besidder vigtige kompe-
tencer og viden om Vestas” produkter og arbejdsprocesser. Denne vi-
den er en forudsætning for, at koncernen kan fastholde sin position
som markedets førende leverandør. Grundstenen i Vestas” arbejde
med viden er strategien The Will to Win og kerneværdierne trovær-
dighed, omtanke, handlekraft og udvikling. Vestas arbejder løbende
på at forankre strategien og kerneværdierne i organisationen, så de

bliver grundlaget for medarbejdernes beslutninger og handlinger.

For at optimere arbejdet med videnressourcer vil der i 2006 blive
igangsat et projekt, der skal sætte planlægning og gennemførelse af
tiltag på vidensområdet i system.

Medarbejderudvikling og rekruttering
For alle medarbejdere udarbejdes udviklingsprogrammer for at sikre
kompetencer, motivation og engagement. I 2005 blev der sat særlig

Koncern- og årsregnskab

Vestas Årsrapport 2005 +

D (fokus på at udarbejde uddannelsesprogrammer for koncernens øver-
ste ledere, da god ledelse er en forudsætning for udvikling af organi-
sationen, og for at medarbejderne trives i jobber. I 2006 rettes fokus
mod at udarbejde udviklingsprogrammer for koncernens mellemle-
dere. Desuden igangsættes projekter for at udvikle koncernens øver-
ste ledere og mellemledere samt specialister i organisationen, herun-

der et talentprogram for nuværende medarbejdere.

En af Vestas” største udfordringer på personaleområdet er at tiltrække
internationalt orienterede medarbejdere med enestående teknologi-
ske kompetencer og herunder især medarbejdere, der kan bevare og
styrke Vestas” evne til produktudvikling og markedsføring af Vestas"
produkter. Derfor igangsætter Vestas i 2006 aktiviteter for at tiltrække
de bedst kvalificerede kandidater fra hele verden. Disse aktiviteter
omfatter et projekt, der har til formål at brande Vestas som arbejds-
plads, samt et toårigt ”Graduate Programme”, Begge aktiviteter er ret-
tet mod nyuddannede.

Produktion

Fokus på driftssikkerhed

Det overordnede mål i Vestas” produktudviklingsplan er at udvikle
vindkraftsystemer, der kan producere den optimale elkvalitet til den
mest konkurrencedygtige pris — uden at gå på kompromis med sik-

kerhed, kvalitet eller miljø.

Med fokus på produkternes driftssikkerhed er det vigtigt for Vestas at
udvikle og anvende afprøvede teknologier. Vestas gør målbevidst brug
af integreret produktudvikling, som foregår i tæt samarbejde med le-
verandører, universiteter og andre institutioner. Det sikrer, at Vestas
løbende vil kunne forbedre produktplatformen.

Vestas fokuserer på markant at forbedre produkternes driftssikkerhed
ved løbende at modne produkterne og minimere antallet af kompo-
nentsvigt.

Nye produktionsanlæg

Den knowhow, der findes på Vestas" danske lokationer, er via samar-
bejdet mellem produktion og udvikling afgørende for Vestas” succes
på globalt plan. Alle Vestas" fremtidige større produktionsenheder vil

dog efter al sandsynlighed blive placeret uden for Danmark.

Som et led i globaliseringen og for at forbedre den samlede produk-
tionskapacitet og leveringssikkerhed har Vestas i løbet af 2005 fortsat
sin etablering af nacellemontage- og vingefabrikker i Europa og Åsi-

en/Oceanien.

Vestas Blades A/S har etableret en vingefabrik i Portland, Australien,”
Vingefabrikken blev indviet i august 2005, og indkøringsforløbet er gen-
nemført som forventet. Vestas Blades A/S har også i løbet af 2005 be-
gyndt etableringen af en vingefabrik i Tianjin Economic-Technological
Development Area (TEDA), Kina? Projektet skrider planmæssigt frem,
og det forventes, at produktionen starter i første halvår 2006.

I januar 2006 meddelte Vestas, at en kombineret nacelle- og navmon-
tagefabrik skal opføres i forbindelse med vingefabrikken i Tianjin, Ki-
na Beliggenheden er valgt på grund af de gode adgangsmuligheder
til havn, jernbane og vejnet i Kina, og den passer derfor godt ind i

Vestas” strategi for regionen.

Koncern- og årsregnskab - Vestas Årsrapport 2005

 

Etableringen af fabrikken, der vil beskæftige ca. 225 medarbejdere,
vil blive påbegyndt så hurtigt som muligt. Vestas forventer at levere de
første V80-2,0 MW naceller og nav fra fabrikken i løbet af første halv-
år 2007. Fabrikken vil få en årlig produktionskapacitet på ca. 350 na-

celler og nav. Vestas” investering i fabrikken udgør ca. EUR 19 mio.

Vestas Nacelles A/S etablerer også en nacellemontagefabrik i Castilla
v Leén-provinsen i Spanien”, og arbejdet forløber som planlagt. Det
forventes, at fabrikken er i drift i løbet af første halvår 2006. Etable-
ringen indebærer, at produktionskapaciteten for 2 MW-møller udbyg-
ges. Samtidigt udnyttes produktionsfaciliteterne for V82-1,65 MW
møllerne nu langt bedre som følge af afviklingen af produktionsan-
lægget i Randers. Dette anlæg indgik ikke optimalt i det globale, geo-
grafiske produktions-setup for Vestas Nacelles A/S,

Vestas Nacelles A/S har desuden overtaget produktionen af generato-
rer og andre dele fra den tyske virksomhed Weier Electric GmbH
Den interne produkton af generatorer vil fremover være medvirken-

de til at sikre, at den nødvendige kapacitet kan leveres.

Effektivisering

Samtidig med opbygningen af ny produktionskapacitet arbejder
Vestas med at udvide den eksisterende kapacitet ved at reducere gen-
nemløbs- og stoptider. Det er blandt andet sket ved at indføre Total
Productive Maintenance (TPM), øge medarbejdernes involvering og
indføre LEAN-produktion på udvalgte fabrikker i produktionsenhe-
derne Vestas Nacelles, Vestas Blades og Vestas Towers.

Disse initiativer har ført til mærkbare forbedringer i produktiviteten,

ligesom det har påvirket nettoarbejdskapitalen positivt.

Leverandører

Indkøb af komponenter fra eksterne leverandører er hovedsageligt
sket i Vesteuropa. Det har medført en stor eksponering over for ud-
sving i valutakurs i forhold til de markeder, hvor møllerne er solgt. Et
erklæret mål er derfor at etablere indkøb i andre valutaer end euro.
Det er også et mål at nedbringe indkøbspriserne gennem markeds-
mæssig opfølgning øg hensyntagen til de lokale markeder — eksempel-
vis det kinesiske krav om 70 pct. lokal produktion — omkostningssyner-
gi og valutaeksponering. Delvist som en følge heraf åbnede Vestas i
2005 et indkøbskontør i Shanghai, Kina.

Som et led i Vestas” strategi om at etablere lokal produktion i Kina er
der indgået aftaler med leverandører af hovedkomponenter til nacel-
ler om etablering af lokal komponentproduktion. Derfor forventer
Vestas at have en lokal, konkurrencedygtig forsyningskæde på plads i
Kina i løbet af første kvartal 2007, Det betyder samtidig, at kapacite-
ten på komponentmarkedet bliver forøget.

2005 var præget af turbulens og prisstigninger på råvaremarkedet,
hvor kapaciteten på nogle områder ikke fulgte efterspørgslen. Samti-
dig var der inden for specifikke kategorier af komponenter en he-
grænset kapacitet i forhold til komponentfremstilling. Det betød, at
der opstod til tider store forsinkelser på levering af komponenter,
som ikke i alle tilfælde kunne indhentes. Der er iværksat initiativer,
der skal forbedre interne processer, så det sikres, at Vestas overholder
leveringsforpligtelserne i fremtiden, se yderligere omtale side 45.

Kvalitetsledelse
Vestas har også i 2005 konstateret store udfordringer i forbindelse
med kvaliteten af produkter fra leverandører. For at løse disse proble-

 

mer har Vestas taget initiativ til et tættere samarbejde med strategiske
og betydende leverandører på områder som integreret produktudvik-
ling, produktionsoptimering og kvalitetsplanlægning.

Vestas arbejder på at forankre sit kvalitetsledelsessystem i koncernens
selskaber, Det er Vestas” målsætning, at alle medarbejdere arbejder
med og efter det samme system, og kvalitetsledelsessystemet omfatter
nu alle Vestas” aktiviteter. Det sikrer blandt andet, at kravene i kvali-
tetsledelsesstandarden ISO 9001 efterleves.

T 2003 blev de to QSE-systemer fra Vestas og NEG Micon kombineret

til et fælles Management System. Som en del af ændringerne blev en

række fælles krav udviklet for at understøtte interne processer, og det
nye Management System indgår derfor som en vigtig del af arbejdet i
Vestas Constitution.

Vestas har etableret et Functional Review Board i 2005. Rådets faste
medlemmer er erfarne Vestas-ledere, Desuden deltager på skift pro-
Jektledere med ansvar for nøglekomponenter for at præsentere ud-
viklingen på de mange forbedringsinitiativer, der er sat i gang. Rådet
evaluerer fremdriften for projekterne på regelmæssige statusmøder.
Her gennemgås status på blandt andet arbejdsplaner, den økonomi-
ske betydning af de enkelte projekter og omfordeling af sager og res-
sourcer, hvis det vurderes at være nødvendigt.

Patentering

En vigtig del af Vestas” udviklingsstrategi er at beskytte og udvikle den
intellektuelle ejendomsret. Det vil sikre driftsmæssig frihed og mulig-
heder for forretningsudvikling, og det er en forudsætning for, at
Vestas kan udvikle sig på langt sigt.

Vestas har tidligere ikke haft tilstrækkeligt fokus på den intellektuelle
ejendomsret, og det er målet fremadrettet at sikre ophavsretten til
udviklinger, at øge antallet af patentansøgninger væsentligt samt at
indgå strategiske partnerskaber med udvalgte leverandører.

Produkter og projekter

Et bredt produktprogram

Vestas har altid været en af drivkræfterne i udviklingen af konkurren-
cedygtige vindmøller og vindkraftsystemer og har den bredeste pro-
duktportefølje i industrien. Vestas” produkter spænder fra kilowatt-
møller til 3 MW-møller,

V100-møllen er en planlagt videreudvikling af V90-3,0 MW møllen,
der med sin specielle konstruktion, hvor hovedakslen er erstattet af et
stort ringleje, udgør et teknologisk stort skridt fremad for Vestas.
V100-møllen udvider Vestas” produktprogram med en mølle, som er
særdeles konkurrencedygtig til lav- og middelvindsplaceringer samt
både onshore og offshore. Der vil i løbet af 2006 blive opstillet proto-
typer på en række markeder. Vestas forventer at starte serieproduk-
tion 1 2007,

Introduktionen af V120 er udsat til 2009. Det skyldes, at det har været
nødvendigt at anvende ressourcerne til andre udviklingsprojekter
med et betydeligt højere potentiale for indtjening på både langt og
kort sigt.

Ny politik for produktinformation

Vestas har tidligere givet detaljerede oplysninger om forventede
produktlanceringer og tidsplaner — både i fondsbørsmeddelel-
ser og i anden offentligt tilgængelig information. Vestas ønsker
imidlertid ikke at give oplysninger om udvidelser og modifika-
tioner af produktprogrammert, hvis disse oplysninger forringer
Vestas” konkurrencemæssige position.

Fremover vil Vestas derfor være mere tilbageholdende end hid-
til med offentliggørelse af fremtidige produkter.

 

 

Projektgennemførelse

Vestas” forretning omfatter andet og mere end udvikling og fremstil-
ling af vindmøller. Vestas leverer vindkraftprojekter, der spænder fra
de ”simple” projekter, hvor koncernen leverer og sætter vindmøller i
drift, til nøglefærdige projekter, som er særdeles komplekse og lang-
varige, og som stiller store krav til såvel medarbejdere som leverandø-
rer, Ved et projekt kan der gå 18-36 måneder fra første kontakt mel-
lem parterne, til kontrakten er underskrevet.

Vestas styrer alle aspekter af et projekt, herunder produktion, indkøb,
samarbejde med underleverandører, teknisk support under konstruk-
tionsprocessen samt opstilling og tests. Alle møller testes meget nøje,
før de sættes i drift, og Vestas uddanner alle operatører og alle ser-
vicemontører grundigt.

Vestas arbejder sammen med uafhængige konsulenter omkring de
grundlæggende analyser af vind- og site-forhold. Vestas foretager nog-
le analyser selv, inklusive vurdering af laster og PSS/E-modeller. Re-
sultaterne er med til at sikre tilladelser, opfylde lokale bestemmelser
og fremskaffe kapital. Analyserne anvendes til opstilling af nøjagtige
simuleringer, således at siten anlægges optimalt.

SCADA-systemet, som er et system til overordnet kontrol og dataind-
samling, transformerer uafhængige vindmøller til en samlet funkti-
onsenhed: et vindkraftværk. VestasOnline7M er et fleksibelt system
med en lang række overvågnings- og kontrolfunktioner, som gør det
muligt at styre vindmøllerne som et konventionelt kraftværk.

Vindkraftens voksende betydning på elektricitetsmarkedet kræver, at
de, der driver vindkraftværkerne, påtager sig et større ansvar for sty-
ring af elnettet. Vestas” teknologi sikrer, at vindmølleparken er net-
kompatibel, og samtidig hjælper teknologien med at stabilisere et
svagt net.

Vestas” globale serviceorganisation tilbyder en lang række produkter,
der sikrer optimering af vindmøllernes drift og minimerer den tid,
møllerne er ude af drift.

Miljø, arbejdsmiljø og social ansvarlighed

Miljø og arbejdsmiljø

Vestas giver højeste prioritet til sikkerheden i udførelsen af den enkel-
tes arbejdsopgaver, uanset om det gælder udvikling, salg, produktion,
installation eller servicering af vindmøller. Endvidere betragter Vestas
sine medarbejdere som virksomhedens vigtigste ressource til opnåelse
af virksomhedens resultater.

Vestas Årsrapport 2005 - Koncern- og årsregnskab

> Hensynet til miljøforhold understøtter Vestas” produkter og dermed

Vestas” forretningsgrundlag. De positive miljømæssige aspekter ved
vindkraft er indiskutable, idet Vestas” produkter har et positivt sam-
fundsbidrag i form af den vedvarende energi, som vindmøller produ-
cerer. Eksempelvis vil en V90-3,0 MW offshore-vindmølle i løbet af
den forventede designmæssige levetid på 20 år generere 35 gange så

meget energi, som der forbruges i hele møllens livscyklus.

Besparelsen af CO» ved vindkraft set i forhold til konventionelt produ-
ceret elektricitet udgør vindmøllernes væsentligste positive miljøpå-
virkning. Set i et livscyklusperspektiv er forbruget af metaller årsag til
Vestas” væsentligste negative påvirkning af miljøet.

Andre væsentlige påvirkninger er det visuelle indtryk af vindmøller i
naturen, lyd fra vindmøller i drift samt ikke-genanvendeligt affald fra
nedtagne møller.

Udbredelsen af vedvarende energi ved indkøb af vedvarende elektri-
citet understøtter Vestas” forretningsgrundlag. Vestas ønsker derfor at
bidrage til denne udvikling ved indkøb af vedvarende elektricitet til
egne aktiviteter. I 2005 udgjorde vedvarende elektricitet 73 pct. af
Vestas” samlede elektricitetsforbrug.

Hensynet til miljø- og arbejdsmiljø er dybt forankret i Vestas, som
gennem længere tid har været optaget på en række indeks for bære-
dygtige investeringer, jf. Aktionærinformation side 118. Vestas arbej-
der systematisk med forbedring af miljø- og arbejdsmiljøforholdene,
og indførelse af miljø- og arbejdsmiljøledelse ses som et vigtigt værk-
tøj i denne forbindelse. Vestas' målsætning er, at alle Vestas-aktiviteter
skal certificeres efter miljø- og arbejdsmiljøledelsesstandarderne ISO
14001 og OHSAS 18001.

Ved udgangen af 2005 var 75 pct. af Vestas (set i forhold til antal an-
satte) certificeret i henhold til ISO 14001 og 63 pct. (seti forhold til
antal ansatte) certificeret i henhold til OHSAS 18001.

Vestas har udpeget en række nøgletal for miljø- og arbejdsmiljøfor-
hold, der er relevante for forståelsen af Vestas' udvikling, resultat og
finansielle stilling. Begrundelsen for hvilke miljø- og arbejdsmiljømæs-
sige nøgletal, der er udpeget som væsendige, samt kommentering på

udviklingen af de opsatte indikatorer, kan findes på side 55-57,

Social ansvarlighed
Social ansvarlighed er en integreret del af Vestas" ledelsesfilosofi og
værdisæt. Vestas praktiserer et socialt ansvar både internt i koncernen

og i forhold til det omgivende samfund.

Ønsket om en bæredygtig udvikling for virksomheden indbefatter bå-
de et socialt ansvar, et miljømæssigt ansvar og økonomisk rentabilitet.
Vestas ansætter og forfremmer sine medarbejdere baseret på kompe-
tencer og kvalifikationer, uden skelen til nationalitet, køn, race eller
trosretning. Der arbejdes løbende på at skabe gode rammer før alle

ansatte.

Vestas bestræber sig gennem dialog og aktivt samarbejde med forret-
ningspartnere på at forbedre forståelsen for og forstærke Vestas” nor-
mer, så forholdene kan forbedres i relation til sikkerhed, social an-
svarlighed, menneskerettigheder, sundhed på arbejdsmarkedet, for-
retningsetik og det ydre miljø.

Koncernens standarder og mål bygger på de rammeaftaler, der er etab-
leret af internationale organisationer som FN, ILO og OECD, og som
omhandler sikring af etisk ansvarlighed og troværdig handlemåde. De
ansatte i Vestas-koncernen vil gennem arbejdet i samarbejds- og sikker-
hedsudvalg samt i det daglige arbejde forsøge at fremme de princip-
per, retningslinjer og procedurer, der er beskrevet i rammeaftalerne.

Yderligere information om disse aftaler kan findes på Vestas” hjem-

meside www.vestas.com.

I forbindelse med de afskedigelser, der fandt sted i 2005, gav Vestas
mulighed for, at alle berørte medarbejdere fik den nødvendige støtte,
så denne proces blev gennemført bedst muligt. Ledere, der skulle af-
skedige medarbejdere, blev tilbudt et kursus i håndtering af opsigel-
ser, Opsagte medarbejdere blev tilbudt en to-dages uddannelse i ge-
nerel jobsøgning samt individuel rådgivning til jobsøgning.

Risikostyring

Strategien The Will to Win har medført en række ændringer i Vestas”
forretningsprocedurer. Det indebærer blandt andet øget fokus på risi-
kostyring inden for de kritiske forretningsprocesser.

Vestas har i 2005 etableret en struktur for risikostyring, der skal styre
og begrænse risici effektivt til et acceptabelt niveau. Risici, der knytter
sig til Vestas" kerneområder, styres af de afdelinger, der har den rele-
vante kompetence. Intern rapportering af koncernens væsentligste ri-

sici er en del af Vestas ledelsesinformation.

Afdelingen Legal & Risk Management yder support til hele koncer-
nen og arbejder for at afdække Vestas" risici. Der er blandt andet eta-
bleret et globalt forsikringsprogram, der ud over de lovpligtige forsik-
ringer omfatter forsikringer, som ud fra et forretningsmæssigt syns-

punkt vurderes som he nsigtsmæssige.

Leverandørrisici
Stabilitet i leverancer af specielt nøglekomponenter er afgørende for
Vestas? evne til at opfylde de indgåede leveringsaftaler.

Denne risiko forsøges i videst muligt omfang reduceret ved indgåelse
af længerevarende rammeaftaler og intensiveret samarbejde med leve-

randører.

Kontraktrisici

Som et led i koncernens målsætning om at realisere en EBIT-margin
på mindst 10 pct. i regnskabsåret 2008, har Vestas etableret et Con-
tract Revicw Board i 2005, der blandt andet består af direktionen (se
også side 45). Contract Review Board skal gennemgå og godkende af-
talevilkår og leveringsbetingelser i alle større vindkraftprojekter. Det
omfatter priser, krav vedrørende leveringer og logistik samt andre kon-

traktuelle betingelser og vilkår som fx garantier.

Produktgarantier

Manglende driftssikkerhed i flere af Vestas” produkter har betydet sto-
re garantihensættelser. Vestas har igangsat flere projekter med det
formål at forbedre driftssikkerheden i de produkter, Vestas leverer.
Internt er fokus i forbindelse med både produktion og udvikling ret
tet mod at forbedre kvaliteten og driftssikkerheden i møllernes kom-

ponen ter.

ÆEGG«GmGzm—zmGzÆzc—z—«—«z««««E EEN

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

Samtidig har koncernen indledt en tættere dialog med en række un-
derleverandører af komponenter for i højere grad at få indflydelse på
leverandørernes produktionsproces og derigennem opnå en højere
kvalitet af komponenter og dermed det færdige produkt.

Målet med disse initiativer er at reducere Vestas' garantiomkostnin-
ger, atsikre kundernes afkast og at fastholde produkternes konkur-

renceevne.

Der vil dog fortsat være betydelig usikkerhed om hensættelsernes
størrelse, fordi afhjælpning af typefejl kan være yderst omkostnings-
krævende for Vestas, afhængigt af fejlens kompleksitet og udbredelse
samt af den tid, det tager at udbedre fejlen.

Valutarisici
Vestas” aktiviteter indebærer en række valutarisici i forbindelse med
køb og salg af varer og tjenester i andre valutaer end euro.

Det er Vestas” politik at afdække kursrisikoen, når der indgås en for-
pligtende aftale i fremmed valuta. Det gælder dog kun nettoekspone-
ringen for hver enkelt valuta. Kursrisikoen bliver hovedsageligt afdæk-
ket gennem valutaterminsforretninger og valuta-swapaftaler. Kursre-
gulering af investeringer i datterselskaber og associerede selskaber i
udlandet bliver indregnet direkte i egenkapitalen. Relaterede kursri-
sici bliver ikke afdækket, Det skyldes, at det er Vestas” opfattelse, at en
løbende kurssikring af disse langsigtede investeringer ikke er optimal
set i forhold til de samlede risici og omkostninger.

Renterisici

Vestas” primære renterisiko udgøres af udsving i renter, der kan påvir-
ke koncernens gælds- og leasingforpligtelser. Styringen af renterisiko-
en betyder, at løbetid og maksimal renterisiko af koncernens netto-
gæld bliver overvåget. Vestas arbejder for at begrænse renterisikoen
ved hjælp af finansielle sikringsinstrumenter.

Kreditrisici

Vestas er udsat for en kreditrisiko, når der leveres produkter til kun-
der i en række lande verden over, Koncernens tilgodehavender er
dog oftest afdækket af betalingssikkerheder som remburser, bankga-
rantier, kreditforsikring, ejendomsforbehold eller lignende.

BEGIVENHEDER OG HÆNDELSER EFTER
REGNSKABSÅRETS AFSLUTNING

I perioden 1. januar 2006 til 28. marts 2006 er følgende væsentlige
begivenheder og hændelser indtruffet:

Dødsulykke

I januar 2006 blev Vestas ramt af en tragisk arbejdsulykke med døde-

lig udgang. Vestas? interne undersøgelser af den tragiske hændelse vi-
ser, at sikkerhedsprocedurerne ikke blev overholdt i forbindelse med
udførelse af servicearbejdet på en mølle.

Vestas” ledelse hverken kan eller vil acceptere, at medarbejdernes sik-
kerhed bringes i fare, og ulykken har derfor øget fokus yderligere på
området. Ledelsen har benyttet den meningsløse ulykke til at ind-
skærpe over for medarbejderne, at sikkerhed skal have første prioritet

i Vestas, og at Vestas" sikkerhedsprøcedurer altid skal overholdes. En
række konkrete tiltag er blevet sat i værk med henblik på at under-
bygge og forstærke sikkerhedskulturen i Vestas. Tiltagene er forank-
ret i ledelsen, men det er vigtigt at understrege, at også medarbejder-
ne skal tage medansvar for sikkerheden.

Etableringer

Som tidligere nævnt under afsnittet ”Produktion”, meddelte Vestas i
Januar 2006, at en kombineret nacelle- og navmontagefabrik skal
etableres i Tianjin, Kina” Vestas kommer hermed et vigtigt skridt
nærmere opfyldelsen af kravet om, at 70 pct. af møllens værdi skal væ-
re produceret lokalt, hvilket er en betingelse for at levere møller til
det kinesiske marked, som har et meget stort potentiale for vindkraft.

Ordrer

12006 har Vestas offentliggjort ordrer fra USA, New Zealand samt en
række europæiske lande. Ordrerne har en samlet kapacitet på næsten
1.000 MW, og vindmøllerne skal leveres og idriftsættes i løbet af 2006
og 2007. Vestas" fondsbørsmeddelelser vedr. ordrerne kan findes på

hjemmesiden www.vestas.com.

” Fondsbørsmeddelelse nr. 28/2004 af 7. juli 2004.

” Fondsbørsmeddelelse nr. 50/2004 af 31. december 2004 og nr. 22/2005 af 7. juli 2005.
” Fondsbørsmeddelelse nr, 05/2006 af 19. januar 2006.

” Fondsbørsmeddelelse nr. 21/2005 af 30. juni 2005.

% Fondsbørsmeddelelse nr. 32/2005 af 5. oktober 2005,

? Fondsbørsmeddelelse nr. 05/2006 af 19. januar 2006.

ES

Vestas Årsrapport 2005 - Koncern- og årsregnskab

 

Hoved- og nøgletal for koncernen

 

mio. EUR 2005 2004 2003) 2002Y 2001)
Resultatopgørelse
Omsætning 3.583 2.363 1.653 1.395 1.282
Bruttoresultat 84 120 150 142 192
Resultat før finansielle poster og

afskrivninger (EBITDA) 9 64 142 124 179
Resultat af primær drift (EBIT) (116) (49) 74 774 143
Resultat efter finansielle poster (158) (89) 53 60 149
Resultat før skat (158) (89) 54 60 392
Resultat efter skat (192) (61) 36 45 340
Balance
Balancesum 3.085 2.881 1.390 1.269 1.009
Egenkapital 962 1.162 613 596 567
Hensatte forpligtelser 239 181 166 130 97
Gennemasnitlig rentebærende gæld (netto) 560 625 236 173 107
Nettoarbejdskapital (NWC) 498 686 603 627 519
Pengestrømsopgørelse
Pengestrømme fra driftsaktivitet 148 (30) 153 (126) (14)
Pengestrømme fra investeringsaktivitet (137) (201) (119) 3 37
Ændring i likvide beholdninger med fradrag

af kortfristet bankgæld (35) 297 15 (106) 20
Medarbejdere
Gennemsnitligt antal medarbejdere 10.300 9,449 6.394 5.974 4.582
Heraf i Danmark 5.582 5.336 4.138 4.635 3.812

Regnskabsrelaterede nøgletal”

Bruttomargin (%) 2,4 5,1 9,1 10,2 15,0
EBITDA (%) 0,3 5,0 8,6 8,9 13,9
Overskudsgrad (EBIT) (%) (3,2) (2,1) 4,5 5,3 11,1
Forrentning af investeret kapital (ROIC) (%) (13,2) (3,8) 8,1 9,6 30,6
Soliditetsgrad (%) 31,2 40,3 44,1 47,0 56,1
Forrentning af egenkapitalen (%) (18,1) (6,9) 5,9 7,8 84,1
Gearing (%) 351,2 50,1 40,4 44,5 21,6

Aktierelaterede nøgletal”

Resultat pr. aktie (1,1) (0,5) 0,3 0,4 3,2
Indre værdi pr. aktie 3,5 6,6 5,8 5,7 5,4
Kurs / indre værdi 2,5 1,3 22 17 5,7
P/E-værdi (12,7) (18,2) 38,6 21,9 9,5
Pengestrømme fra drift pr. aktie 0,8 (0,2) 1,5 (1,2) (0,1)
Udbytte pr. aktie 0,0 0,0 0,0 0,1 0,2
Payout ratio (%) 0,0 0,0 0,0 23,5 6,2
Børskurs 31. december (EUR) 13,9 8,8 13,1 9,4 30,9
Gennemsnitligt antal aktier 174.911.173 150,815.322 105.003.966 104.892.414 104.780.861
Antal aktier ved periodens udløb 174.911.173 174.911.173 105.003.966 105.003.966 104.780.861

 

 

 

1 Hoved- og nøgletal for 2001-2003 er ikke tilpasset den ændrede regnskabspraksis ligesom de ikke indeholder tallene for NEG Micon A/S og svarer dermed til de hoved- og nøgletal, der

fremgår af årsrapporten for 2004. Arten af korrektioner, der vil være nødvendige, såfremt sammenligningstal i hoved- og nøgletalsoversigten for 2001-2003 skulle omarbejdes til IFRS,
svarer til de korrektioner, der er foretaget til åbningsbalancen 1. januar 2004, jf. note I.

3 Nøgletallene er udarbejdet i overensstemmelse med Den Danske Finansanalytikerforenings vejledning (2005-vejledning).

cc]

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

Miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal

og indikatorer

Vestas arbejder fortsat frem mod, at alle selskaber i koncernen
omfattes af den årlige opgørelse af miljø- og arbejdsmiljømæs-
sige nøgletal og indikatorer. I 2005 omfatter opgørelsen 81 pct.
af Vestas, målt som antal medarbejdere. Opgørelse af miljø- og
arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer dækker ikke alle
koncernens selskaber i 2005, men Vestas mener alligevel, at op-
gørelsen giver et retvisende billede af koncernens påvirkninger,
da væsentligste aktiviteter er med. I 2005 er datagrundlaget ud-
bygget med 15 pct., svarende til 1.547 medarbejdere.

For 2006 er det målet, at alle Vestas selskaber omfattes af opgø-
relse af miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer.

Vestas har udpeget en række nøgletal for miljø- og arbejdsmiljø-
forhold, der er relevante for forståelse af Vestas” udvikling, resultat
og finansielle stilling. Status på disse nøgletal følges og for rele-
vante miljø- og arbejdsmiljøforhold er der opstillet indikatorer.

De positive miljømæssige aspekter ved vindkraft er indiskutable
og vil fortsat være et vigtigt salgsargument for Vestas. De leve-
rede MW betragtes som væsentlige for Vestas” ikke finansielle
forhold, da besparelsen af CO, set i forhold til konventionelt
produceret elektricitet, udgør den væsentligste miljøpåvirkning.

Set i et livscyklus-perspektiv udgør metaller en væsentlig andel
af Vestas” produkter og er den væsentligste årsag til Vestas” ne-
gative miljøpåvirkning.

Miljø- og arbejdsmiljømæssige

nøgletal 2001 2002 2003 2004 2005) 2005
Produkter

MW leveret (MW) 2.520 2,670 2.667 2.784 3.185
Ressourceudnyttelse

Forbrug af metaller (tons) 59,665 61.113 66.093 90.732 81.165 143.170
Forbrug af øvrige råvarer mv. (tons) 14.783 15.428 15.731 20.080 30.034 82.592
Forbrug af energi (MWh) 76.782 87.514 95.022 121.212 130.647 227.907
- heraf vedvarende elektricitet (MWh) 29,130 35.895 34,768 35.805 53,051 118.603
Affaldsbortskaffelse

Bortskaffelse af affaldsmængde (tons) 13.089 12.826 13.185 16.407 20.776 67.313
- heraf genanvendelse (tons) 7.634 6.917 7.484 9.279 11.772 17.266
Emissioner

Udledning af CO» (tons) I/B? I/B? I/BX I/B? 13.282 18.406
Arbejdsmiljø

Ulykker (antal) 262 275 208 319 362 472
- heraf dødsulykker (antal) 0 0 0 2 0 0
Lokalsamfundet

Miljøuheld (antal) I/B? 1 0 5 3 4
Overskridelse af egenkontrolvilkår (antal) I/B? Q 1 1 2 5
Naboklager (antal) I/B 4 0 2 3 5

V Anlægsområder inkluderet i rapporteringen for 2004.
% Ikke beregnet for det pågældende år.

Forbruget af energi til Vestas” egne aktiviteter er udpeget som væ-
sentligt som følge af det kvantitative omfang. Vestas ønsker endvi-
dere at bidrage til udbredelsen af vedvarende energi ved indkøb af
vedvarende elektricitet til egne aktiviteter. Indkøb af vedvarende
elektricitet understøtter således Vestas” forretningsgrundlag.

Mængden af affald, herunder den mængde af affald, der sendes
til genbrug og genanvendelse, betragtes som en væsentlig indi-
kator for, hvordan Vestas påvirker miljøet.

Vestas betragter sine medarbejdere som virksomhedens vigtig-
ste ressource i opnåelse af virksomhedens resultater. Arbejds-
ulykker er udpeget som et væsentligt forhold, da sikkerhed altid
har første prioritet i Vestas. Sygefravær er udpeget som et måle-
punkt for medarbejdertrivslen,

Vestas arbejder systematisk med forbedring af miljø- og arbejds-
miljøforholdene og indførelse af miljø- og arbejdsmiljøledelse
ses som et vigtigt værktøj i denne forbindelse. Vestas” målsæt-
ning er, at alle Vestas aktiviteter skal certificeres efter miljø- og
arbejdsmiljøledelses standarderne ISO 14001 og OHSAS 18001.

Anvendt regnskabspraksis for miljø- og arbejdsmiljømæssige
nøgletal og indikatorer kan findes på side 102.

 

 

 

 

ER EEEENESELSER

Koncern- og årsregnskab

Vestas Årsrapport 2005

 

> Miljø- og arbejdsmiljømæssige indikatorer

målsætning

 

Målepunkt /metode

 

 

 

Produkter Med kvalitet og omtanke at udnytte vinden til atskabe CO» besparelse på leverede vindmøller set over møllernes
konkurrencedygtig, ren og vedvarende energi designmæssige levetid på 20 år set i forhold til elektricitet
produceret i Europa (mio. tons CO2)
Årlig CO+ besparelse på leverede vindmøller set i forhold
til elektricitet produceret i Europa (mio. tons CO»)
Ressource-  Bidrage til udbredelsen af vedvarende energi ved  Procentdel af vedvarende elektricitet til Vestas” egne akti-
udnyttelse indkøb af vedvarende energi til egne aktiviteter viteter (%)
Arbejdsmiljø Give højeste prioritet til sikkerhed Ulykkesfrekvens pr. I million arbejdstimer
Inddrage hensyn til medarbejdere og omgivelser Sygefravær for timelønnede (%)
ved planlægning og udførelse af aktiviteter
Sygefravær for funtionærer (%)
Ledelses- Systematisk indførelse af certificeret ledelses- Procentidel af Vestas, der er ISO 14001 certificeret (%)
system system i henhold til ISO 14001

Systematisk indførelse af certificeret ledelses-

system i henhold til OHSAS 18001

Procentdel af Vestas, der er OHSAS 18001 certificeret (%)

 

Kommentering af miljø- og arbejdsmiljø-
mæssige indikatorer

De totale opgjorte mængder er steget i 2005. Stigningen skyldes
dels en vækst i Vestas på 14 pct. målt i leveret MW, dels at den år-
lige opgørelse af miljø- og arbejdsmiljødata i 2005 er udvidet med
syv anlægsområder. De syv nye anlægsområder er Vestas Nacelles,
Kristiansand, Norge; Vestas Nacelles, Guldsmedshyttan, Sverige;
Vestas Nacelles, Magdeburg, Tyskland; Vestas Blades, Isle of
Wight, England; Vestas Towers, Rudkøbing, Danmark; Vestas
Control Systems, Olvega, Spanien og Vestas Control Systems,
Hammel, Danmark.

De specifikke miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal samt udvik-
lingsdata for de enkelte anlægsområder findes i de respektive
anlægsbeskrivelser. Anlægsbeskrivelserne kan findes på
www.vestas.com.

Produkter

Vestas har i 2005 leveret 3.185 MW, svarende til en stigning på 401
MW i forhold til 2004. De leverede møllers årlige el-produktion sva-
rer til ca. 2,5 million danske husstandes årlige el-forbrug.” Den år-
lige el-produktion fra de leverede møller svarer tilen besparelse
på ca. 4,6 mio. tons udledt CO, set i forhold til konventionel el-pro-
duktion. Produktion af europæisk elektricitet udleder i gennemsnit
548 gram CO+2/kWh. Til sammenligning udleder en V90-3,0 MW
offshore-vindmølle 5 gram CO2/KkWh. Set over møllernes forvente-
de designmæssige levetid på 20 år vil møllernes el-produktion svare
til en besparelse på ca 91,7 mio. tons udledt CO». Deteren bespa-
relsesstigning på ca. 11,5 mio. tons udledt CO» i forhold til 2004.

91,7 mio. tons CO; svarer til ca. 6 gange Danmarks gennemsnit
lige, årlige Kyoto CO…reduktionsforpligtigelse i årene 2008-2012,
eller lidt over Danmarks totale gennemsnitlige, årlige COz-udled-
ning i 2003 (74 mio. tons CO») 91,7 mio. tons CO vil med en
CO.-kvotepris på 22 euro per ton COz kunne indbringe ca. EUR
2 000 mio. til Vestas' kunder i ren handel med COs-kreditter.

Set ud fra ct miljømæssigt synspunkt er Vestas yderst tilfreds med
det positive samfundsbidrag, som de leverede møller bidrager til.

Ressourceudnyttelse

Andelen af forbrugt vedvarende elektricitet er øget betragteligt i
2005. Stigning skyldes primært, at en meget stor del af Vestas” ak-
tiviteter i Danmark nu udelukkende indkøber vedvarende elektri-
citet, samt at udvidelsen af de rapporterende enheder nu også
omfatter de to energiintensive støberier Vestas Nacelles, Kristian-
sand, Norge og Vestas Nacelles, Guldsmedshyttan, Sverige, hvor
der udelukkende indkøbes vedvarende elektricitet.

For Vestas er det væsentligt at bidrage til anvendelsen af vedva-
rende energi, og resultatet er derfor tilfredsstillende.

Arbejdsmiljø

Ulykkesfrekvensen er øget fra 42,5 i 2004 til 46,7 i 2005, Dette
resultat er uacceptabelt, og Vestas” ledelse har øget fokus på sik-
kerhed betydeligt både lokalt, men også ved tværorganisatorisk
samarbejde, samt i produktudviklingen. Der forventes således en
positiv effekt både på kort og på lang sigt.

EAR cc]

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

  
  

 

 

 

 

72,6 76,9 76,8 80,2
3,6 3,8 3,8 4,0
69 73 69 52
53,5 48,5 39,3 42,5
4,5 4,5 4,4 3,5
1/B2 1,7 1,4 1,6
I/B2 1/B2 71 57
1/B2 I/B2 64 51

 

Stigningen i ulykkesfrevensen kan primært henføres til Vestas
Central Europe's aktiviteter i Tyskland, der har haft 114 ulykker i
2005, en stigning på 33 pct. i ulykkesfrekvensen i forhold til 2004.
Derudover bidrager de nye anlægsområder Vestas Towers, Rud-
købing i Danmark og Vestas Blades, Isle of Wight i England til
den samlede stigning.

Der er dog også anlægsområder, der har reduceret ulykkesfrekven-
sen væsentligt. Eksempelvis har Vestas Northern Europe, Videbæk
i Danmark reduceret ulykkesfrekvensen med 21 pct., og Vestas
Nacelles, Lem i Danmark har reduceret ulykkesfrekvensen med

62 pct. i forhold til 2004.

Sygefravær er steget for timelønnede i 2005, Samlet set er sygefra-
været for timelønnede steget fra 3,5 pct. i 2004 til 4,1 pct. i 2005.
Det betyder, at Vestas i 2005 i alt har haft ca. 498.000 timers fra-
vær for timelønnede på grund af sygdom. Det svarer til 261 fuld-
tidsstillinger årligt. Denne udvikling er uacceptabel, og der
arbejdes lokalt med at nedbringe fraværet.

Sygefravær for funktionærer er faldet til 1,5 pct. fra 1,6 pct. i
2004. Det betyder, at Vestas i 2005 i alt har haft ca. 57.700 timers
fravær for funktionærer på grund af sygdom. Det svarer til 34
fuldtidsstillinger årligt.

Ledelsessystem
I tråd med Vestas” målsætning om, at alle Vestas-aktiviteter skal

certificeres efter miljø- og arbejdsmiljøledelses standarderne ISO
14001 og OHSAS 18001 er det tilfredsstillende, at yderligere 18 pct.
(set i forhold til antal medarbejdere) arbejder på et anlægsområde,

 

  

  
  

rå Ed 2005 Mal Mål

 

2006-2008

91,7

4,6

68 75
43,9 46,7 15 (2008)
3,9 4,1 2,5 (2008)

1,4 1,5
I/BY 75 69 100 (2008)
100 (2008)

I/BX 63 59

 

 

der er certificeret efter ISO 14001, og yderligere 12 pct. (set i for-
hold til antal medarbejdere) arbejder på et anlægsområde, der er
certificeret efter OHSAS 18001.

Samlet set er 75 pct. certificeret i henhold til ISO 14001, og 63 pct.
er certificeret i henhold til OHSAS 18001 ved udgangen af 2005.

Følgende anlægsområder er kommet på Vestas"
ISO 14001 certifikat i 2005:

Vestas Nacelles, Galicia i Spanien

Vestas, Blades Lauchhammer i Tyskland

Vestas Blades, Isle of Wight i England

Vestas Control Systems, Hammel i Danmark

Vestas Control Systems, Soria i Spanien

Følgende anlægsområder er kommet på Vestas"
OHSAS 18001 certifikat i 2005:

Vestas Nacelles, Galicia i Spanien

Vestas Nacelles, Taranto i Italien

Vestas Blades, Taranto i Italien

Vestas Control Systems, Soria i Spanien

Vestas Mediterranean East, Taranto i Italien

D Anlægsområder inkluderet i rapporteringen for 2004.
% Ikke beregnet for det pågældende år.
» I ”Energistatistik 2004”, som er udgivet Energistyrelsen, er elforbruget for en gennemsnitlig

dansk husstand eksklusive el til opvarmning oplyst til 3.360 kWh pr. år.

» Det Europæiske Miljø Agentur: "Annual European Community greenhouse gas inventory
1990-2003 and inventory report 2005”. Luxembourg, 2005.

 
 
 

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

Selskabsledelse

Selskabsledelse, defineret som "det system, som anvendes til at
lede og kontrollere en virksomhed”, er i vidt omfang indbygget i
de krav til bestyrelser, der er fastlagt i den danske aktieselskabs-
lov. Vestas Wind Systems A/S har således et tostrenget ledelses-
system, hvori bestyrelsen og direktionen forestår ledelsen af sel-
skabets anliggender,

Bestyrelsen varetager den overordnede ledelse af selskabet her-
under ansættelse af direktionen, sikring af en forsvarlig organi-
sation af selskabets virksomhed, fastlæggelse af selskabets stra-
tegi og vurdering af forsvarligheden af selskabets kapitalbered-
skab. Direktionen varetager den daglige ledelse af selskabet un-
der iagttagelse af de retningslinier og anvisninger, som bestyrel-
sen giver.

Internationalt er der de seneste år nået en høj grad af konsen-
sus om, hvad der karakteriserer god selskabsledelse. De interna-
tionale initiativer har skabt grundlag for mere detaljerede og
præcise kodeks tilpasset nationale erhvervs- og virksomhedsle-
delsesstrukturer. Bestyrelsen i Vestas Wind Systems A/S har
gennemgået selskabets ledelsessystem med udgangspunkt i de
"Reviderede Anbefalinger for god selskabsledelse i Danmark”,
som er udarbejdet af Københavns Fondsbørs” komité for god
selskabsledelse — en komité nedsat af bestyrelsen for Køben-
havns Fondsbørs. Bestyrelsen har noteret sig, at en lang række
af de reviderede anbefalinger efterleves i Vestas Wind Systems
A/S. Bestyrelsen har imidlertid ikke anvendt følg eller forklar-
princippet ved udarbejdelsen af sin redegørelse.

Bestyrelsens sammensætning

Bestyrelsen består af seks eksterne medlemmer — med bred in-
ternational erfaring i virksomhedsledelse — valgt af generalfor-
samlingen for et år ad gangen samt tre medarbejderrepræsen-
tanter valgt af og blandt koncernens medarbejdere i overens-
stemmelse med dansk lovgivning. Flertallet af de generalfor-
samlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer er uafhængige af selska-
bet. Ét af de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer,
Jørn Ankær Thomsen, er tilknyttet en af de advokatvirksomhe-
der, som er rådgiver for selskabet.

En profil af bestyrelsens sammensætning kan findes på
wwwvestas.com under menupunktet ”Presserum / Fakta om
Vestas”, Profilbeskrivelsen indeholder ikke oplysninger om de
individuelle medlemmers eventuelle særlige kompetencer, Ved
indstilling af bestyrelseskandidater til generalforsamlingen til-
stræber bestyrelsen, at kandidaterne tilsammen repræsenterer
den nødvendige brancheindsigt og de nødvendige forretnings-
mæssige og finansielle kompetencer, som er nødvendige for, at
bestyrelsen kan udføre sine opgaver på bedst mulig måde.

Blandt de seks eksterne medlemmer af Vestas' bestyrelse er der
medlemmer, som beklæder mere end tre menige bestyrelsespo-

 
 

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

ster eller én formandspost og én menig bestyrelsespost i selska-
ber uden for Vestas-koncernen, Det er bestyrelsens vurdering,
at de pågældende medlemmers antal bestyrelsesposter ikke har
negativ indflydelse på den tid, der afsættes til bestyrelsesarbej-
det i Vestas.

Set i lyset af selskabets udviklingsforløb og forventninger til
fremtidig vækst har kontinuitet i bestyrelsessammensætningen
været en stor fordel for selskabet og bestyrelsen vurderer, at der
fortsat er behov herfor. De nuværende seks eksterne medlemmer
af bestyrelsen genopstiller til valg til bestyrelsen på selskabets
ordinære generalforsamling den 25. april 2006. Med baggrund
i selskabets størrelse og kompleksitet foreslår bestyrelsen endvi-
dere, at Kurt Anker Nielsen indvælges i Vestas Wind Systems
A/S" bestyrelse.

Bestyrelsens konstituerer sig med en formand, og selskabets
vedtægter indeholder mulighed for valg af næstformand. Det
er bestyrelsens indstilling, at der på det konstituerende møde i
forlængelse af selskabets ordinære generalforsamling den 25.
april 2006 vælges en næstformand i bestyrelsens midte,

Bestyrelseskomitéer

Bestyrelsen vurderer løbende behovet for nedsættelse af udvalg
(bestyrelseskomitéer). Med baggrund i selskabets størrelse og
kompleksitet har bestyrelsen i begyndelsen af 2006 nedsat tre
faste bestyrelsesudvalg. De tre udvalg er et teknikudvalg, et ve-
derlagsudvalg og et revisionsudvalg. De tre udvalg har til formål
at forberede beslutninger. Det tilstræbes, at alle forhandlinger
finder sted — og at alle væsentlige beslutninger træffes — i den
samlede bestyrelse, Udvalgene afholder 4-6 årlige møder. Ud-
valgene er sammensat af følgende medlemmer:

Arne Pedersen
Freddy Frandsen

Kim Hvid Thomsen
Bent Carlsen

Jørn Ankær Thomsen
Torsten Rasmussen
Arne Pedersen
Freddy Frandsen

Teknikudvalg:

Vederlagsudvalg:

Revisionsudvalg:

Whistle blowing

En lang række danske virksomheder har allerede oprettet
whistle blowing-funktioner, der giver medarbejdere, der me-
ner at være vidende om kritisable forhold eller dispositioner,
som vil kunne skade virksomhederne økonomisk, på omdøm-
met eller på anden vis, mulighed for anonymt at viderekom-
munikere denne viden til en eksternt baseret funktion, der
herefter undersøger forholdene nærmere,

 

Som et led i Vestas” øgede fokus på gennemsigtighed har besty-
relse og direktion derfor besluttet, at der skal oprettes en sådan
whistle blowing-funktion i Vestas i 2006. Oprettelsen af funkti-

onen understreger, at Vestas er en organisation, hvor alle med-

arbejdere samt øvrige interessenter kan være sikre på, at væsent-
lige informationer hverken forsøges undertrykt eller skjult.

Kvartalsregnskab

Bestyrelsen har noteret sig den generelle trend på fondsbør-
serne, hvor det anbefales at aflægge kvartalsregnskaber. Besty-
relsen har besluttet, at koncernen fremadrettet skal aflægge
kvartalsregnskaber. Koncernens første offentliggørelse af kvar-
talsregnskab vil finde sted den 16. maj 2006.

Selvevaluering

Bestyrelsen har fastlagt en procedure for selvevaluering, hvor be-
styrelsens og de individuelle medlemmers arbejde, resultater og
sammensætning løbende og systematisk evalueres med henblik
på at forbedre bestyrelsesarbejdet. Fremgangsmåden for besty-
relsens selvevaluering er fastsat i bestyrelsens forretningsorden.
Bestyrelsen finder det ikke relevant at oplyse om fremgangsmå-
den ved bestyrelsens selvevaluering i selskabets årsrapport.

Bestyrelsens vederlag

Bestyrelsen tilstræber at sikre, at vederlag til bestyrelse og direk-
tion afspejler aktionærernes og selskabets interesser, samt at ve-
derlaget ligger på et konkurrencedygtigt og rimeligt niveau og
afspejler bestyrelsens og direktionens selvstændige indsats og
værdiskabelse for selskabet. Bestyrelsens vederlag fremlægges til
generalforsamlingens godkendelse bagudrettet som en integre-
ret del af årsrapporten. Oplysning om vederlag til bestyrelse og
direktion findes i note 6 i regnskabet. Oplysning om de indivi-
duelle medlemmers beholdning af aktier i selskabet findes i note
31 i regnskabet. Det er bestyrelsens vurdering, at de i årsrappor-
ten indeholdte oplysninger om vederlag og fremgangsmåden for
generalforsamlingens godkendelse af bestyrelsens vederlag ud-
gør en rimelig balance mellem behovet for åbenhed om bestyrel-
sens og direktionens vederlag og behovet for at sikre fortrolighed
om individuelle medlemmers aflønningsforhold. Selskabets års-
rapport vil på denne baggrund ikke indeholde en mere detalje-
ret redegørelse for vederlagspolitikken og principperne for indi-
viduel aflønning. Selskabets fratrædelsesordninger indeholder
ikke usædvanlige opsigelsesvarsler, fratrædelsesgodtgørelser og
pensionsforpligtelser.

Yderligere information om Vestas Wind Systems A/S” ledelses-

system kan findes på www.vestas.com under menupunktet ”In-
vestor Relations / Corporate Governance”.

Es

Vestas Årsrapport 2005 - Koncern- og årsregnskab

Anvendt regnskabspraksis

for koncernen

Koncernregnskabet for 2005 aflægges i overensstemmelse med
International Financial Reporting Standards (IFRS), som god-
kendt af EU.

Koncernregnskabet opfylder tillige IFRS, som er udstedt af IASB.

Årsregnskabet for moderselskabet aflægges i overensstem-
melse med årsregnskabslovens bestemmelser for børsnote-
rede selskaber.

Årsrapporten aflægges herudover i overensstemmelse med yder-
ligere danske oplysningskrav til årsrapporter for børsnoterede
virksomheder, jf. Københavns Fondsbørs” oplysningskrav til års-
rapporter for børsnoterede selskaber, årsregnskabsloven og
IFRS-bekendtgørelsen udstedt i henhold til årsregnskabsloven.

Nærværende koncernregnskab er det første koncernregnskab,
der aflægges efter IFRS. Ved overgangen er anvendt IFRS I om
førstegangsaflæggelse af IFRS.

Ændring af anvendt regnskabspraksis

I henhold til IFRS 1 er åbningsbalance pr. 1. januar 2004 og sam-
menligningstal for 2004 udarbejdet i overensstemmelse med de
JFRS/IAS og IFRIC/SIC, der er gældende pr. 31. december 2005.
Åbningsbalancen pr. 1. januar 2004 er udarbejdet som om, disse
standarder og fortolkningsbidrag altid havde været anvendt, bort-
set fra hvor der er sket brug af de særlige overgangsbestemmelser
i IFRS 1. Der henvises til note 1 for ændring af regnskabspraksis
samt den regnskabsmæssige effekt af overgangen til IFRS.

Herudover er der sket ændringer i anvendt regnskabspraksis
som følge af de nye danske sambeskatningsregler vedrørende
skat af årets resultat samt selskabsskat og udskudt skat.

Generelt om indregning og måling

Som udgangspunkt for koncernregnskabet er anvendt det histo-
riske kostprisprincip med undtagelse af omvurdering af finan-
sielle aktiver disponible for salg samt visse finansielle aktiver og
forpligtelser (herunder afledte finansielle instrumenter) til
dagsværdi via resultatopgørelsen.

Konsolidering og virksomhedssammen-
slutninger

Koncernregnskabet omfatter Vestas Wind Systems A/S (moder-
selskabet) og de virksomheder, hvori Vestas Wind Systems A/S
direkte eller indirekte besidder mere end 50 pct. af ssæmmeretten
eller på anden måde har kontrol (dattervirksomheder). Vestas
Wind Systems A/S og dattervirksomhederne benævnes samlet
koncernen.

Virksomheder, som ikke er dattervirksomheder, men hvor kon-
cernen cjer mellem 20 pct. og 50 pct. af stemmeretten eller på an-
den måde udøver en betydelig indflydelse på den driftsmæssige
og finansielle ledelse, betragtes som associerede virksomheder.

Som joint ventures betragtes alle virksomheder og projekter,
hvori koncernen i fællesskab med én eller flere andre parter
har kontrol over de driftmæssige og finansielle forhold. joint
ventures pro rata konsolideres.

Koncernregnskabet udarbejdes på grundlag af regnskaber for
moderselskabet og dattervirksomhederne som et sammendrag
af regnskabsposter af ensartet indhold og med efterfølgende
eliminering af koncerninterne indtægter og omkostninger, ak-
tiebesiddelser, interne mellemværender og udbytter samt urea-
liserede fortjenester og tab ved transaktioner mellem de kon-
soliderede virksomheder. Ved pro rata konsolidering sammen-
lægges koncernens andel af indtægter, omkostninger, aktiver og
forpligtelser på en linje-for-linje basis med tilsvarende poster i
koncernregnskabet. Urealiserede gevinster ved salg til/køb fra
Joint ventures elimineres forholdsmæssigt.

Koncernregnskabet er baseret på regnskaber udarbejdet i over-
ensstemmelse med den anvendte regnskabspraksis for Vestas-
koncernen.

Erhvervelse af nye virksomheder behandles regnskabsmæssigt
efter overtagelsesmetoden. Kostprisen måles som det betalte ve-
derlag med tillæg af dagsværdien af udstedte egenkapitalinstru-
menter med tillæg af omkostninger, der kan henføres direkte til
købet. Identificerbare aktiver, forpligtelser og eventualforplig-
telser, der er henholdsvis erhvervet og overtaget i en virksom-
hedssammenslutning, måles ved første indregning til dagsværdi
på anskaffelsestidspunktet. Eventuelle positive forskelle mellem
kostprisen og dagsværdien af koncernens andel af de identificer
bare erhvervede nettoaktiver indregnes som goodwill.

Nyerhvervede, solgte eller afviklede virksomheder indregnes i
den konsoliderede resultatopgørelse fra anskaffelsestidspunktet
eller frem til afståelsestidspunktet. Sammenligningstal korrige-
res ikke for nyerhvervede, solgte eller afviklede virksomheder,
bortset fra ophørte aktiviteter.

Goodwill fra erhvervede virksomheder kan som følge af æn-
dring i måling af nettoaktiver reguleres indtil et år efter anskaf-
felsestidspunktet, når goodwill ved første indregning er opgjort
på et foreløbigt grundlag.

wzczÆ”—”—mv&É&zG—zÆz—G—mz—«mz«E NE

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

Fortjeneste eller tab ved afhændelse eller afvikling af dattervirk-
somheder opgøres som forskellen mellem salgsprisen eller afvik-
lingsprisen og den regnskabsmæssige værdi af nettoaktiver på
salgstidspunktet inklusive goodwill samt forventede omkostnin-
ger til salg eller afvikling. Fortjeneste eller tab indregnes i
resultatopgørelsen.

Minoritetsinteresser

Minoritetsinteressernes andel af koncernens resultat fremgår i
tilknytning til resultatopgørelsen. Minoritetsinteressernes an-
del af koncernegenkapitalen fremgår som en særskilt post un-
der egenkapitalen. Minoritetsinteresser indregnes på grundlag
af omvurderingen af aktiver og forpligtelser til dagsværdi på
tidspunktet for erhvervelse af dattervirksomheder.

Omregning af fremmed valuta

Funktionel valuta og præsentationsvaluta
Regnskabsposter for hver af koncernens enheder måles ved
anvendelse af den valuta, som benyttes i det primære økonomi-
ske miljø, hvori enheden driver virksomhed (den funktionelle
valuta). Transaktioner i andre valutaer end den funktionelle
valuta er transaktioner i fremmed valuta. Moderselskabets
funktionelle valuta er danske kroner (DKK), men af hensyn til
koncernens internationale relationer er koncernregnskabet
præsenteret i euro (EUR).

Omregning af transaktioner og beløb

Transaktioner i fremmed valuta omregnes ved første indregning
til den funktionelle valuta til transaktionsdagens kurs. Valuta-
kursdifferencer, der opstår mellem transaktionsdagens kurs og
kursen på betalingsdagen, indregnes i resultatopgørelsen som
finansielle indtægter eller omkostninger.

Tilgodehavender, gæld og andre monetære poster i fremmed
valuta, som ikke er afregnet på balancedagen, omregnes til ba-
lancedagens valutakurs. Forskelle mellem balancedagens kurs
og transaktionsdagens kurs indregnes i resultatopgørelsen som
finansielle indtægter eller omkostninger.

Omregning af tilknyttede virksomheder

Ved indregning i koncernregnskabet af udenlandske virksom-
heder med en funktionel valuta forskellig fra koncernens præ-
sentationsvaluta omregnes resultatopgørelserne til transaktions-
dagens kurs, og balanceposterne omregnes til balancedagens
valutakurser. Som transaktionsdagens kurs anvendes gennem-
snitskurs for de enkelte måneder, i det omfang dette ikke giver
et væsentligt anderledes billede. Kursforskelle, opstået ved om-
regning af udenlandske virksomheders egenkapital ved årets
begyndelse til balancedagens valutakurser samt ved omregning
af resultatopgørelser fra transaktionsdagens kurs til balanceda-
gens valutakurser, indregnes direkte i egenkapitalen under en
særskilt reserve for valutakursregulering.

Kursregulering af mellemværender med udenlandske virksom-
heder, der anses for en del af den samlede nettoinvestering i
den pågældende virksomhed, indregnes i koncernregnskabet
direkte i egenkapitalen, såfremt mellemværendet er denomine-

ret i moderselskabets eller den udenlandske virksomheds funk-
tionelle valuta. Tilsvarende indregnes i koncernregnskabet
valutakursgevinster og -tab på den del af lån og afledte finan-
sielle instrumenter, der er indgået til kurssikring af nettoinve-
steringen i udenlandske virksomheder med en anden funk-
tionel valuta end koncernens præsentationsvaluta, og som
effektivt sikrer mod tilsvarende valutakursgevinster/-tab på
nettoinvestering i virksomheden, direkte i egenkapitalen under
en særskilt reserve for valutakursregulering.

Ved indregning i koncernregnskabet af associerede virksomheder
med en anden funktionel valuta end koncernens præsentations-
valuta omregnes andelen af årets resultat efter gennemsnitskurs,
og andelen af egenkapitalen inkl, goodwill omregnes efter balan-
cedagens valutakurser. Kursdifferencer, opstået ved omregning
af andelen af udenlandske associerede virksomheders egenkapi-
tal ved årets begyndelse til balancedagens valutakurser samt ved
omregning af andelen af årets resultat fra gennemsnitskurser til
balancedagens valutakurser, indregnes direkte i egenkapitalen
under en særskilt reserve for valutakursregulering.

Afledte finansielle instrumenter

Afledte finansielle instrumenter indregnes og måles i balancen
til dagsværdi. Positive og negative dagsværdier af afledte finan-
sielle instrumenter indgår i andre tilgodehavender henholdsvis
anden gæld, og modregning af positive og negative værdier
foretages alene, når virksomheden har ret til og intention om
at afregne flere finansielle instrumenter netto (ved difference-
afregning). Dagsværdier for afledte finansielle instrumenter
opgøres på grundlag af markedsdata samt anerkendte værdi-
ansættelsesmetoder.

Ændringer i dagsværdi af afledte finansielle instrumenter, der
er klassificeret som og opfylder kriterierne for sikring af dags-
værdien af et indregnet aktiv eller en indregnet forpligtelse,
indregnes i resultatopgørelsen sammen med ændringer i vær-
dien af det sikrede aktiv eller den sikrede forpligtelse for så vidt
angår den del, der er sikret.

Sikring af fremtidige betalingsstrømme i henhold til en indgået
aftale, bortset fra valutakurssikring, behandles som sikring af
dagsværdien af et indregnet aktiv eller en indregnet forpligtelse.

Ændringer i den del af dagsværdi af afledte finansielle instru-
menter, der er klassificeret som og opfylder betingelserne for
sikring af fremtidige betalingsstrømme, og som effektivt sikrer
ændringer i værdien af det sikrede, indregnes i egenkapitalen.
Når den sikrede transaktion realiseres, overføres gevinst eller
tab vedrørende sådanne sikringstransaktioner fra egenkapitalen
og indregnes i samme regnskabspost som det sikrede. Ved sik-
ring af provenu fra fremtidige lånoptagelser overføres gevinst el-
ler tab vedrørende sikringstransaktioner dog fra egenkapitalen
over lånets løbetid.

For afledte finansielle instrumenter, som ikke opfylder betin-
gelserne for behandling som sikringsinstrumenter, indregnes
ændringer i dagsværdi løbende i resultatopgørelsen under fi-
nansielle poster, >

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

B» Ændring i dagsværdien af afledte finansielle instrumenter, som

anvendes til sikring af nettoinvesteringer i udenlandske datter- el-
ler associerede virksomheder, og som effektivt sikrer mod valuta-
kursændringer i disse virksomheder, indregnes direkte i egen-
kapitalen under en særskilt reserve for valutakursregulering.

Visse kontrakter indebærer betingelser, der svarer til afledte
finansielle instrumenter. Sådanne indbyggede finansielle in-
strumenter indregnes særskilt og måles løbende til dagsværdi,
såfremt de adskiller sig væsentligt fra den pågældende kontrakt,
med mindre den samlede kontrakt er indregnet og løbende må-
les til dagsværdi.

Segmentoplysninger

Koncernens primære segment er det geografiske. Koncernen
har kun en aktivitet, nemlig produktion og salg af vindmøller,
og der gives derfor ikke særskilte segmentoplysninger til dette.

Oplysninger om geografiske segmenter følger koncernens afkast
og risici samt den ledelsesmæssige og interne økonomistyring.
Oplysningerne følger den geografiske placering af kunderne.

Indtægter og omkostninger, som indgår i årets resultat, forde-
les, i det omfang de direkte eller indirekte kan henføres til seg-
menterne på et pålideligt grundlag. Omkostninger, som forde-
les både ved direkte og indirekte opgørelse, omfatter ”produkti-
onsomkostninger”, ”forsknings- og udviklingsomkostninger”,
”salgs- og distributionsomkostninger" og ”administrations-
omkostninger”, Fordelingen af de ikke direkte henførbare ind-
tægter og omkostninger sker ud fra fordelingsnøgler fastlagt ud
fra segmentets træk på nøgleressourcer.

Langfristede aktiver i segmentet omfatter de langfristede akti-
ver, som anvendes direkte i segmentets drift, herunder immate-
rielle og materielle aktiver samt kapitalandele i associerede
virksomheder.

Kortfristede aktiver i segmentet omfatter de kortfristede akti-
ver, som anvendes direkte i segmenteis drift, herunder varebe-
holdninger, tilgodehavender fra salg, andre tilgodehavender og
periodeafgrænsningsposter.

Segmentforpligtelser omfatter forpligtelser, der er afledt af
segmentets drift, herunder leverandørgæld samt andre gælds-
forpligtelser.

Ikke-allokerede poster omfatter primært indtægter og omkost-
ninger vedrørende koncernens administrative funktioner, fi-
nansielle indtægter og omkostninger og selskabsskat samt dertil
knyttede aktiver og forpligtelser,

Incitamentsprogrammer

For egenkapitalafregnede aktieoptioner måles dagsværdien på
tildelingstidspunktet og indregnes i resultatopgørelsen under
personaleomkostninger over perioden, hvor den endelige ret til
optionerne opnås. Modposten hertil indregnes direkte i egen-
kapitalen.

I forbindelse med første indregning af aktieoptionerne skønnes
over antallet af optioner medarbejderne forventes at erhverve
ret til. Efterfølgende justeres for ændringer i skønnet over antal-
let af retserhvervede optioner, således at den samlede indreg-
ning er baseret på det faktiske antal retserhvervede optioner.

Dagsværdien af de tildelte optioner estimeres ved anvendelse af
en optionsprismodel. Ved beregningen tages der hensyn til de
betingelser og vilkår, der knytter sig til de tildelte aktieoptioner.

Offentlige tilskud
Offentlige tilskud omfatter tilskud til investeringer, forsknings-
og udviklingsprojekter mv.

Tilskud til investeringer og udviklingsprojekter, der aktiveres,
modregnes i kostprisen på de aktiver, der ydes tilskud til. Øvrige
tilskud indregnes i resultatopgørelsen under udviklingsomkost-
ninger, således at de modsvarer de omkostninger, de kompen-
serer for,

Resultatopgørelsen

Omsætning
Omsætningen omfatter salg af vindmøller og vindkraftanlæg,
salg af efterfølgende service samt salg af reservedele.

Kontrakter om levering af større vindkraftanlæg med en høj
grad af individuel tilpasning indregnes i omsætningen i takt
med opførelsen, baseret på de enkelte kontrakters færdig-
gørelsesgrad (produktionsmetoden). Salg af enkeltmøller og
mindre vindkraftanlæg baseret på standardløsninger samt salg
af reservedele indregnes i resultatopgørelsen, såfremt risikoover-
gang til køber har fundet sted inden årets udgang, og såfremt
indtægten kan opgøres pålideligt og forventes modtaget.

Servicesalg, der omfatter service- og vedligeholdelsesaftaler og
forlængede garantier vedrørende solgte vindmøller og vindkraft
anlæg, indregnes i resultatopgørelsen over aftaleperioden i takt
med levering af de aftalte serviceydelser.

Produktionsomkostninger

Produktionsomkostninger omfatter de omkostninger, der er med-
gået for at opnå årets omsætning. I kostprisen indgår råvarer,
hjælpematerialer, direkte løn og indirekte omkostninger, såsom
gager, leje og leasing samt afskrivninger på produktionsanlæg.

Forsknings- og udviklingsomkostninger

Forsknings- og udviklingsomkostninger omfatter udviklings-
omkostninger der ikke opfylder kriterierne for aktivering,
samt af- og nedskrivning på aktiverede udviklingsomkostnin-
ger. Koncernen afholder ikke egentlige forskningsudgifter.

Salgs- og distributionsomkostninger

I salgs- og distributionsomkostninger indregnes omkostninger,
der er afholdt til salg og distribution af varer solgt i årets løb
samt til årets gennemførte salgskampagner mv. Herunder ind-
regnes omkostninger til salgspersonale, reklame- og udstillings-
omkostninger samt afskrivninger.

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

 

Administrationsomkostninger

I administrationsomkostninger indregnes omkostninger, der
er afholdt i året til ledelse og administration af koncernen,
herunder omkostninger til det administrative personale, ledel-
sen, kontorlokaler og kontoromkostninger samt afskrivninger.

Andel af resultat i associerede virksomheder

I koncernens resultatopgørelse indregnes den forholdsmæssige
andel af de associerede virksomheders resultat efter skat og ef-
ter eliminering af forholdsmæssig andel af intern avance/tab,
efter skat og minoritetsandele.

Finansielle indtægter og omkostninger

Finansielle indtægter og omkostninger indeholder renteindtæg-
ter og -omkostninger, beregnede renter på leasingforpligtelser,
valutakursreguleringer samt tillæg og godtgørelser under acon-
toskatteordningen mv.

Selskabsskat

Vestas Wind Systems A/S er omfattet af de danske regler om
tvungen sambeskatning af koncernens danske selskaber. Datter-
selskaber indgår i sambeskatningen fra det tidspunkt, hvor de
indgår i konsolideringen i koncernregnskabet, og frem til det
tidspunkt, hvor de udgår af konsolideringen.

Selskabet er administrationsselskab for sambeskatningen og af-
regner som følge heraf alle betalinger af selskabsskat med
skattemyndighederne.

Den aktuelle danske selskabsskat fordeles ved afregning af sam-
beskatningsbidrag mellem de sambeskattede selskaber i forhold
til disses skattepligtige indkomster. I tilknytning hertil modtager
selskaber med skattemæssigt underskud sambeskatningsbidrag
fra selskaber, der har kunnet anvende disse underskud til ned-
sættelse af eget skattemæssigt overskud (fuld fordeling).

Årets skat, der består af årets aktuelle selskabsskat, årets sambe-
skatningsbidrag og ændring i udskudt skat, herunder som følge af
ændring i skattesats, indregnes i resultatopgørelsen med den del,
der kan henføres til årets resultat, og direkte i egenkapitalen med
den del, der kan henføres til posteringer direkte i egenkapitalen.

Balancen
Immaterielle aktiver

Goodwill

Goodwill indregnes ved første indregning i balancen til kost-
pris. Efterfølgende måles goodwill til kostpris med fradrag af
akkumulerede nedskrivninger. Der foretages ikke amortisering
af goodwill.

Den regnskabsmæssige værdi af goodwill allokeres til koncer-
nens pengestrømsfrembringende enheder på overtagelsestids-
punktet. Fastlæggelsen af pengestrømsfrembringende enheder
følger den ledelsesmæssige struktur og interne økonomistyring.
Ledelsen vurderer, at det laveste niveau for pengestrømsfrem-
bringende enheder, hvortil den regnskabsmæssige værdi af

zz”Gz«—«—z«Gz««wE EEN

goodwill kan allokeres, er koncernens geografiske segmenter, jf
under ”Segmentoplysninger”.

Den regnskabsmæssige værdi af goodwill testes minimum én
gang årligt for værdiforringelse sammen med de øvrige langfri-
stede aktiver i den pengestrømsfrembringende enhed, hvortil
goodwill er allokeret, og nedskrives til genindvindingsværdi
over resultatopgørelsen, såfremt den regnskabsmæssige værdi
er højere. Genindvindingsværdien opgøres som hovedregel som
nutidsværdien af de forventede fremtidige nettopengestrømme
fra den virksomhed eller aktivitet (pengestrømsfrembringende
enhed), som goodwill er knyttet til. Nedskrivning af goodwill
indregnes på en separat linje i resultatopgørelsen.

Den regnskabsmæssige værdi af goodwill pr. 1. januar 2004
(overgangsdatoen til IFRS) blev testet for værdiforringelse.

Udviklingsprojekter, patenter og licenser samt
software

Udviklingsomkostninger omfatter gager, amortiseringer og
andre omkostninger, der kan henføres til selskabets udviklings-
aktiviteter.

Udviklingsprojekter, der er klart definerede og identificerbare,
hvor den tekniske udnyttelsesgrad, tilstrækkelige ressourcer og
et potentielt fremtidigt marked eller anvendelsesmulighed i
virksomheden kan påvises, og hvor det er hensigten at frem-
stille, markedsføre eller anvende projektet, indregnes som im-
materielle aktiver, såfremt kostprisen kan opgøres pålideligt, og
der er tilstrækkelig sikkerhed for, at den fremtidige indtjening
eller nettosalgsprisen kan dække produktions-, salgs- og admini-
strationsomkostninger samt udviklingsomkostningerne, Øvrige
udviklingsomkostninger indregnes i resultatopgørelsen, efter-
hånden som omkostningerne afholdes.

Indregnede udviklingsomkostninger måles til kostpris med fra-
drag af akkumulerede amortiseringer og nedskrivninger.

Efter færdiggørelsen af udviklingsarbejdet amortiseres udvik-
lingsprojekter lineært over den vurderede økonomiske brugs-
tid. Amortiseringsperioden udgør 3-5 år. Amortiseringsgrund-
laget reduceres med eventuelle nedskrivninger.

Den regnskabsmæssige værdi af udviklingsprojekter under udfø-
relse testes minimum én gang årligt for værdiforringelse og ned-
skrives til genindvindingsværdi over resultatopgørelsen, såfremt
den regnskabsmæssige værdi overstiger nutidsværdien af de for-
ventede fremtidige nettopengestrømme fra udviklingsprojektet.

Patenter og licenser måles til kostpris med fradrag af akkumu-
lerede amortiseringer og nedskrivninger. Patenter og licenser
amortiseres lineært over 5-10 år. Amortiseringsgrundlaget redu-
ceres med eventuelle nedskrivninger.

Software måles til kostpris med fradrag af akkumulerede amorti-
seringer og nedskrivninger. I kostprisen indgår såvel direkte in-
terne og eksterne omkostninger. Software amortiseres lineært

over 5 år. Amortiseringsgrundlaget reduceres med eventuelle
nedskrivninger. >

 

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

PP Materielle aktiver

Grunde og bygninger, produktionsanlæg og maskiner samt an-
dre anlæg, driftsmateriel og inventar måles til kostpris med fra-
drag af akkumulerede af og nedskrivninger.

Kostprisen omfatter anskaffelsesprisen samt omkostninger
direkte tilknyttet anskaffelsen indtil det tidspunkt, hvor akti-
vet er klar til brug. For egenfremstillede aktiver omfatter kost-
prisen direkte omkostninger til materialer, komponenter, un-
derleverandører og løn. Kostprisen tillægges skønnede omkost-
ninger til nedtagning og bortskaffelse af aktivet samt retable-
ring, i det omfang de indregnes som en hensat forpligtelse,
Kostprisen på et samlet aktiv opdeles i separate bestanddele,
der afskrives hver for sig, såfremt brugstiden på de enkelte be-
standdele er forskellig.

For finansielt leasede aktiver opgøres kostprisen til laveste
værdi af aktivernes dagsværdi eller nutidsværdien af de fremti-
dige minimumsleasingydelser. Ved beregning af nutidsværdien
anvendes leasingaftalens interne rentefod som diskonterings-
faktor eller en tilnærmet værdi for denne.

Efterfølgende omkostninger, f.eks. ved udskiftning af bestand-
dele af et materielt aktiv, indregnes i den regnskabsværdi værdi
af det pågældende aktiv, når det er sandsynligt, at afholdelsen
vil medføre fremtidige økonomiske fordele for koncernen, Den
regnskabsmæssige værdi af de udskiftede bestanddele ophører
med indregning i balancen og overføres til resultatopgørelsen.
Alle andre omkostninger til almindelig reparation og vedlige-
holdelse indregnes i resultatopgørelsen ved afholdelsen.

Låneomkostninger indregnes som omkostninger i det regn-
skabsår de er afholdt.

Materielle aktiver afskrives lineært over aktivernes forventede
brugstid, der udgør:

Bygninger inkl. installationer ................ 25-40 år
Produktionsanlæg og maskiner ................ 3-10 år
Egenproducerede maskinværktøjer og

nyproducerede test- og udstillingsmøller .,......…. 3-5 år
Andre anlæg, driftsmateriel og inventar .......... 3-5 år
Producerende vindmøller i associerede

virksomheder 2... eeeeeeeevrree 10-20 år

Grunde afskrives ikke.

Afskrivningsgrundlaget opgøres under hensyntagen til aktivets
scrapværdi og reduceres med eventuelle nedskrivninger. Scrap-
værdien fastsættes på anskaffelsestidspunktet og revurderes år-

ligt. Overstiger scrapværdien aktivets regnskabsmæssige værdi,

ophører afskrivning.

Ved ændring i afskrivningsperioden eller scrapværdien indreg-
nes virkningen for afskrivninger fremadrettet, som en ændring
i regnskabsmæssigt skøn.

Afskrivninger indregnes i resultatopgørelsen under henholdsvis
produktions-, forsknings- og udviklings-, salgs- og distributions,

samt administrationsomkostninger idet omfang, afskrivninger

ikke indgår i kostprisen for egenfremstillede aktiver.

 

Koncern-og årsregnskab - Vestas Årsrapport 2005

Leasing

Leasing af aktiver, hvor koncernen reelt opnår de fordele og
risici, der er forbundet med ejerskabet af aktivet, er aktiveret
som finansielt leasede aktiver under materielle aktiver og af-
skrives over den forventede brugstid i overensstemmelse med
de ovenfor anførte afskrivningsperioder. De tilsvarende finan-
sielle leasingforpligtelser er indregnet under forpligtelser, Lea-
singomkostninger vedrørende operationel leasing indregnes
løbende i resultatopgørelsen over leasingperioden.

Værdiforringelse af aktiver

Goodwill og immaterielle aktiver med udefinerbar brugstid
testes årligt for værdiforringelse, første gang inden udgangen
af overtagelsesåret. Udviklingsprojekter under udførelse testes
tilsvarende årligt for værdiforringelse.

Den regnskabsmæssige værdi af øvrige langfristede aktiver, bort-
set fra udskudte skatteaktiver, vurderes årligt for at afgøre, om
der er indikation af værdiforringelse, Når en sådan indikation
er til stede, beregnes aktivets genindvindingsværdi, Genindvin-
dingsværdien er den højeste af aktivets dagsværdi med fradrag
af forventede afhændelsesomkostninger eller kapitalværdi.

Et tab ved værdiforringelse indregnes, når den regnskabsmæs-
sige værdi af et aktiv henholdsvis en pengestrømsfrembringende
enhed overstiger aktivets eller den pengestrømsfrembringende
enheds genindvindingsværdi. Tab ved værdiforringelse indreg-
nes i resultatopgørelsen under henholdsvis produktions-, forsk-
nings- og udviklings-, salgs- og distributions-, samt administra-
tjonsomkostninger. Nedskrivning af goodwill indregnes dog i en
separat linje i resultatopgørelsen.

Nedskrivninger på goodwill tilbageføres ikke, Nedskrivninger
på andre aktiver tilbageføres i det omfang, der er sket ændrin-
ger i de forudsætninger og skøn, der førte til nedskrivningen.
Nedskrivninger tilbageføres kun i det omfang, aktivets nye regn-
skabsmæssige værdi ikke overstiger den regnskabsmæssige værdi,
aktivet ville have haft efter afskrivninger, såfremt aktivet ikke
havde været nedskrevet,

Kapitalandele i associerede virksomheder
Kapitalandele i associerede virksomheder måles i balancen til
den forholdsmæssige andel af virksomhedernes indre værdi op-
gjort efter koncernens regnskabspraksis med fradrag eller tillæg
af forholdsmæssig andel af urealiserede koncerninterne avancer
og tab og med tillæg af regnskabsmæssig værdi af goodwill.

Associerede virksomheder med negativ regnskabsmæssig indre
værdi måles til EUR 0. Såfremt koncernen har en retlig eller
faktisk forpligtelse til at dække den associerede virksomheds
underbalance, indregnes denne under forpligtelser.

Eventuelle tilgodehavender hos associerede virksomheder ned-
skrives i det omfang, tilgodehavendet vurderes uerholdeligt,.

Værdipapirer

Aktier og obligationer indregnes på handelsdagen under lang-
fristede aktiver og måles til dagsværdi, svarende til børskurs for
børsnoterede papirer og skønnet dagsværdi opgjort på grund-
lag af markedsdata og anerkendte værdiansættelsesmodeller for

 

 

unoterede værdipapirer. Ændringer i dagsværdi indregnes lø-
bende i resultatopgørelsen under finansielle poster.

Varebeholdninger

Varebeholdninger måles til kostpris efter vejet gennemsnitme-
toden, Er nettorealisationsværdien lavere end kostprisen, ned-
skrives til denne lavere værdi.

Kostpris for handelsvarer samt råvarer og hjælpematerialer om-
fatter anskaffelsespris med tillæg af hjemtagelsesomkostninger.

Kostpris for varer under fremstilling omfatter kostpris for rå-
varer, hjælpematerialer, direkte løn og indirekte produktions-
omkostninger, Indirekte produktionsomkostninger indeholder
indirekte materialer og løn samt vedligeholdelse af og afskriv-
ning på de i produktionsprocessen benyttede maskiner, fabriks-
bygninger og udstyr samt omkostninger til fabriksadministra-
tion og ledelse.

Nettorealisationsværdien for varebeholdninger opgøres som salgs-
sum med fradrag af færdiggørelsesomkostninger og omkostninger,
der afholdes for at effektuere salget, og fastsættes under hensynta-
gen til omsættelighed, ukurans og udvikling i forventet salgspris.

Tilgodehavender
Tilgodehavender indregnes i balancen til amortiseret kostpris
fratrukket tab ved værdiforringelse.

Salgsordrer under udførelse

Salgsordrer under udførelse måles til salgsværdien af det ud-
førte arbejde ud fra færdiggørelsesgraden med fradrag af even-
tuelle forventede tab. Færdiggørelsesgraden opgøres på grund-
lag af andelen af de afholdte kontraktomkostninger i forhold til
kontraktens forventede samlede omkostninger. Når det er sand-
synligt, at de samlede kontraktomkostninger vil overstige de sam-
lede indtægter på en kontrakt, indregnes det forventede tab straks
som en omkostning i resultatopgørelsen.

Egenfremstillede komponenter indregnes i salgsordrer under
udførelse, i takt med at de indgår i specifikke opførelser af
vindmølleprojekter.

Når salgsværdien på et kontrakt ikke kan opgøres pålideligt,
måles salgsværdien til de medgående omkostninger, for hvilke
det anses sandsynligt, at de vil kunne genindvindes.

Salgsordrer under udførelse, hvor salgsværdien af det udførte
arbejde overstiger acontofaktureringer og forventede tab, ind-
regnes under tilgodehavender. Salgsordrer under udførelse,
hvor acontofaktureringer og forventede tab overstiger salgsvær-
dien, indregnes under forpligtelser.

Forudbetalinger fra kunder indregnes under forpligtelser.

Omkostninger i forbindelse med salgsarbejde og opnåelse af kon-
trakter indregnes i resultatopgørelsen i takt med, at de afholdes.

Periodeafgrænsningsposter
Periodeafgrænsningsposter opført som aktiver omfatter betalte
omkostninger vedrørende efterfølgende regnskabsår.

Egenkapital

Udbytte

Foreslået udbytte indregnes som en forpligtelse på tidspunktet
for vedtagelse på generalforsamlingen (deklareringstidspunk-

tet). Udbytte, som forventes udbetalt for året, oplyses i noterne.

Reserve for valutakursregulering

Reserve for valutakursregulering i koncernregnskabet omfatter
kursdifferencer, opstået ved omregning af regnskaber for uden-
landske virksomheder fra deres funktionelle valutaer til koncer-
nens præsentationsvaluta (EUR).

Ved hel eller delvis realisation af nettoinvesteringen indregnes
valutakursreguleringerne i resultatopgørelsen.

Reserve for valutakursregulering er nulstillet 1. januar 2004 i
overensstemmelse med muligheden i IFRS 1.

Reserve for pengestrømsafdækning
Reserve for pengestrømsafdækning i koncernregnskabet omfat-
ter kursgevinst/-tab ved dagsværdiregulering af valutasikrings-
aftaler vedrørende fremtidige transaktioner.

Endvidere indregnes her dagsværdireguleringer af på balance-
dagen udestående renteswaps indgået til afdækning af rente-
risiko på variabelt forrentede lån.

Selskabsskat og udskudt skat

Efter sambeskatningsreglerne overtager Vestas Wind Systems
A/S som administrationsselskab hæftelsen for datterselskaber-
nes selskabsskatter over for skattemyndighederne i takt med
datterselskabernes betaling af sambeskatningsbidrag.

Aktuelle skatteforpligtelser og tilgodehavende aktuel skat ind-

regnes i balancen som beregnet skat af årets skattepligtige ind-
komst, reguleret for skat af tidligere års skattepligtige indkom-
ster samt for betalte acontoskatter.

Skyldige og tilgodehavende sambeskatningsbidrag indregnes i
moderselskabets balance under mellemværender med tilknyt-
tede virksomheder,

Udskudt skat måles efter den balanceorienterede gældsmetode
af alle midlertidige forskelle mellem regnskabsmæssig og skat-
temæssig værdi af aktiver og forpligtelser. Der indregnes dog
ikke udskudt skat af midlertidige forskelle vedrørende skatte-
mæssigt ikke-afskrivningsberettiget goodwill og kontorejendomme
samt andre poster, hvor midlertidige forskelle - bortset fra virk-
somhedsovertagelser - er opstået på anskaffelsestidspunktet
uden at have effekt på resultat eller skattepligtig indkomst. I de
tilfælde, hvor opgørelse af skatteværdien kan foretages efter for-
skellige beskatningsregler, måles udskudt skat på grundlag af
den af ledelsen planlagte anvendelse af aktivet henholdsvis af
vikling af forpligtelsen.

Udskudte skatteaktiver, herunder skatteværdien af fremførsels-
berettigede skattemæssige underskud, indregnes under andre
langfristede aktiver med den værdi, hvortil de forventes at blive
anvendt, enten ved udligning i skat af fremtidig indtjening eller >

Vestas Årsrapport 2005 - Koncern- og årsregnskab

DP ved modregning i udskudte skatteforpligtelser inden for samme

juridiske skatteenhed og jurisdiktion.

Der foretages regulering af udskudt skat vedrørende foretagne
elimineringer af urealiserede koncerninterne avancer og tab.

Udskudt skat måles på grundlag af de skatteregler og skattesat-
ser i de respektive lande, der med balancedagens lovgivning vil
være gældende, når den udskudte skat forventes udløst som ak-
tuel skat.

Hensatte forpligtelser

Hensatte forpligtelser indregnes, når koncernen som følge af
en tidligere begivenhed har en retlig eller faktisk forpligtelse,
og det er sandsynligt, at indfrielse af forpligtelsen vil medføre
et forbrug af koncernens økonomiske ressourcer.

Hensatte forpligtelser måles til ledelsens bedste skøn over det
beløb, hvormed forpligtelsen forventes at kunne indfries.

Garantihensættelser, der indregnes systematisk, omfatter vur-
derede garantihensættelse på leverede vindkraftanlæg på bag-
grund af erfaringerne hermed. Ved garantiperiodens start hen-
sættes pr. vindmølletype kalkulatoriske beløb, der nedskrives
over garantiperioden i takt med afholdelsen af omkostninger
til garantisager. Efterfølgende foretages periodisk måling på
baggrund af en samlet vurdering af hensættelsesbehovet,

Omkostninger til omstruktureringer indregnes som forpligtel-
ser, når en detaljeret, formel plan for ømstruktureringen er of-
fentliggjort senest på balancedagen over for de personer, der er
berørt af planen. Ved overtagelse af virksomheder indregnes
hensættelser til omstruktureringer i den overtagne virksomhed
alene i beregningen af goodwill, når der på overtagelsestids-
punktet eksisterer en forpligtelse for den overtagne virksomhed.

Der indregnes en hensat forpligtelse vedrørende tabsgivende
kontrakter, når de forventede fordele for koncernen fra en kon-
trakt er mindre end de uundgåelige omkostninger i henhold til
kontrakten (tabsgivende kontrakter). Forventede tab på salgs-
ordrer under udførelse indregnes dog i værdien af salgsordrer
under udførelse.

Pensionsforpligtelser

Forpligtelser vedrørende bidragsbaserede pensionsordninger
medtages i resultatopgørelsen i den periode, de optjenes, og
skyldige indbetalinger medtages i balancen under andre
gældsforpligtelser.

For ydelsesbaserede ordninger foretages cen årlig aktuarmæssig
beregning af kapitalværdien af de fremtidige ydelser, som skal
udbetales i henhold til ordningen. Kapitalværdien beregnes på
grundlag af forudsætninger om den fremtidige udvikling i bl.a.
lønniveau, rente, inflation og dødelighed. Kapitalværdien be-
regnes alene for de ydelser, som de ansatte har optjent ret til
gennem deres hidtidige ansættelse i koncernen. Den aktuar-
mæssigt beregnede kapitalværdi med fradrag af dagsværdien af
eventuelle aktiver knyttet til ordningen medtages i balancen
under pensionsforpligtelser i henhold til korridormetoden.

Herudover indgår også evt. fratrædelsesordninger i pensions-
forpligtelser.

Finansielle gældsforpligtelser

Gæld til kreditinstitutter m.v. indregnes ved lånoptagelse til det
modtagne provenu efter fradrag af afholdte transaktionsomkost-
ninger, I efterfølgende perioder måles de finansielle forpligtelser
til amortiseret kostpris ved anvendelse af "den effektive rentes
metode”, således at forskellen mellem provenuet og den nomi-
nelle værdi indregnes i resultatopgørelsen under finansielle om-
kostninger over låneperioden.

] finansielle forpligtelser indregnes tillige den kapitaliserede
restleasing-forpligtelse på finansielle leasingkontrakter.

Øvrige forpligtelser måles til nettorealisationsværdi.

Forudbetalinger fra kunder

Forudbetalinger fra kunder omfatter modtagne forudbetalinger
vedrørende bestilte, men endnu ikke leverede møller eller vind-
kraftanlæg samt forudbetalinger vedrørende serviceforpligtelser

på leverede vindkraftanlæg.

Periodeafgrænsningsposter
Periodeafgrænsningsposter opført som forpligtelser udgøres af
modtagne betalinger vedrørende indtægter i de efterfølgende
regnskabsår.

Pengestrømsopgørelse

Pengestrømsopgørelsen viser koncernens pengestrømme for
året fordelt på driftsaktivitet, investeringsaktivitet og finansie-
ringsaktivitet for året, årets forskydning i likvider samt koncer-
nens likvider ved årets begyndelse og slutning.

Pengestrøm fra driftsaktivitet

Pengestrømme fra driftsaktiviteten opgøres som årets resultat
reguleret for ikke kontante resultatposter som af- og nedskriv-
ninger, hensættelser samt ændring i driftskapitalen, renteind-
betalinger og -udbetalinger og betalt selskabsskat. Driftskapita-
Jen omfatter omsætningsaktiver minus kortfristede gældsfor-
pligtelser, hvori kortfristet bankgæld ikke indgår.

Pengestrøm fra investeringsaktivitet

Pengestrømrac fra investeringsaktivitet omfatter pengestrømme
fra køb og salg af virksomheder samt køb og salg af immateri-
elle-, materielle- og andre langfristede aktiver.

Pengestrøm fra finansieringsaktivitet

Pengestrømme fra finansieringsaktivitet omfatter ændringer i
størrelse af koncernens aktiekapital og omkostninger forbundet
hermed samt optagelse og tilbagebetaling af langfristede gælds-
forpligtelser samt betaling af udbytte til aktionærer.

Likvider
Likvider omfatter likvide beholdninger og kortfristet bankgæld.

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

Ordliste

Regnskabsrelaterede nøgletal
Bruttomargin (%): Bruttoresultat i procent af omsætning.

Forrentning af investeret kapital (ROIC) (%): Resultat af
primær drift efter skat (effektiv skattesats) i procent af gennem-
snitlige materielle og immaterielle aktiver, varebeholdninger og
tilgodehavender minus ikke-rentebærende forpligtelser inkl.
hensatte forpligtelser.

Forrentning af egenkapitalen (%): Årets resultat efter skat divi-
deret med gennemsnitlig egenkapital.

Gearing (%): Rentebærende passiver ultimo divideret med
egenkapital ultimo.

Overskudsgrad før afskrivninger (EBITDA): Resultat før af-
skrivninger, amortiseringer, andel af resultat i associerede virk-
somheder, finansielle poster og skat i procent af omsætning.

Overskudsgrad (EBIT): Resultat før andel af resultat i associe-
rede virksomheder, finansielle poster og skat i procent af
omsætning.

Søliditetsgrad (%): Egenkapital ultimo divideret med aktiver
i alt.

Aktierelaterede nøgletal
Indre værdi pr. aktie: Egenkapital ultimo divideret med antal
aktier ultimo.

Kurs/indre værdi: Den officielle slutkurs ultimo året på Køben-
havns Fondsbørs divideret med indre værdi ultimo.

P/E-værdi: Den officielle slutkurs ultimo året på Københavns
Fondsbørs divideret med årets resultat pr. aktie.

Pengestrømme fra drift pr. aktie: Pengestrømme fra driftsakti-
vitet divideret med gennemsnitligt antal aktier.

Payout ratio: Samlet udbyttebetaling divideret med årets
resultat.

Udbytte pr. aktie: Udbytteprocent gange aktiens pålydende
værdi.

Årets resultat pr. aktie: Årets resultat divideret med gennem-
snitligt antal udestående aktier.

Terminologi i anvendt regnskabspraksis
IFRS: International Financial Reporting Standards

IAS: International Accounting Standards
IASB: International Accounting Standards Board

IFRIG/SIG; International Financial Reporting Interpretations
Committee/Standing Interpretations Committee

Koncern- og årsregnskab

Vestas Årsrapport 2005 +

&
FR el

68 <

 

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

 

 

 

Resultatopgørelse 1. januar
- 31. december for koncernen

 

mio. EUR Note 2005 2004
Omsætning 4 3.582,6 2.363,2
Produktionsomkostninger 5,6 (3.498,1) (2,242,7)
Bruttoresultat 84,5 120,5
Forsknings- og udviklingsomkostninger 5, 6,7 (72,7) (50,0)
Salgs- og distributionsomkostninger 5,6 (42,7) (38,4)
Administrationsomkostninger 5, 6,8 (84,8) (81,0)
Resultat af primær drift (115,7) (48,9)
Andel af resultat i associerede virksomheder 15 (0,1) (0,1)
Finansielle indtægter 9 6,0 10,4
Finansielle omkostninger 10 (48,4) (50,9)
Resultat før skat (158,2) (89,5)
Selskabsskat 1 (33,3) 28,3
Årets resultat (191,5) (61,2)
Tilskrives:

Aktionærerne i Vestas Wind Systems A/S (191,5) (62,4)
Minoritetsinteresser 0,0 1,2
Årets resultat (191,5) (61,2)
Resultat pr. aktie (EPS) 12

Årets resultat pr. aktie (EUR), aktuelt (1,10) (0,41)
Årets resultat pr. aktie (EUR), udvandet (1,10) (0,41)

 

 

 

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

Balance 31. december
- Aktiver

mio. EUR

Goodwill

Færdiggjorte udviklingsprojekter
Software .
Udviklingsprojekter under udførelse
Immaterielle aktiver i alt

Grunde og bygninger
Produktionsanlæg og maskiner

Andre anlæg, driftsmateriel og inventar
Materielle aktiver under udførelse
Materielle aktiver i alt

Kapitalandele i associerede virksomheder
Tilgodehavender hos associerede virksomheder
Andre tilgodehavender

Værdipapirer

Udskudt skat

Andre langfristede aktiver i alt

Langfristede aktiver i alt
Varebeholdninger
Tilgodehavender fra salg
Salgsordrer under udførelse
Andre tilgodehavender
Likvide beholdninger

Kortfristede aktiver i alt

Aktiver i alt

for koncernen

Note

15

14

20

22

18
19
20
30

 

 

2005

321,5
89,2
1,0
65,6

477,3

216,7
139,3
95,3
15,1

466,4

2,9
0,4
4,7
9,1
139,6

156,7

1.100,4

698,3
620,8
378,3
161,3

126,3
1.985,0

3.085,4

 

 

2004

323,8
54,6
0,9
835,4

464,7

215,0
155,0
88,3
10,6

468,9

2,8
0,6
4,5
4,0
105,2

117,1

1.050,7

826,1
499,4
169,4
142,7

192,7
1.830,3

28810

BwzcGÉzGm——m—m—mÉÆzÆ”G—”—m—mÉÆSG—m——m—mz&zGEEEEEEEE ENN

Koncern- og årsregnskab - Vestas Årsrapport 2005

 

Balance 31. december for koncernen
- Passiver

 

 

 

 

mio. EUR Note 2005 2004
Aktiekapital 21 23,5 23,5
Øvrige reserver 0,3 5,3
Overført resultat 938,0 1.133,0
Aktionærerne i Vestas Wind Systems A/S 961,8 1.161,8
Minoritetsinteresser 0,0 0,0
Egenkapital i alt 961,8 1.161,8
Udskudt skat 22 2,9 11,2
Hensatte forpligtelser 23 88,6 75,8
Pensionsforpligtelser 24 2,0 2,3
Finansielle gældsforpligtelser 25 441,1 472,4
Langfristede forpligtelser i alt 534,6 561,7
Forudbetalinger fra kunder 488,7 306,7
Leverandørgæld 519,8 403,6
Hensatte forpligtelser 23 145,9 91,6
Finansielle gældsforpligtelser 25 51,1 109,9
Andre gældsforpligtelser 26 383,5 245,7
Kortfristede forpligtelser i alt 1.589,0 1.157,5
Forpligtelser i alt 2.123,6 1.719,2
Passiver i alt 3,085,4 2.881,0
Interesser i fælles ledede virksomheder 16

Ledelsens warrantprogram og aktiebeholdninger 31

Transaktioner med nærtstående parter 32

Offentlige tilskud 33

Pantsætninger og sikkerhedsstillelser 34

Kontraktlige forpligtelser 35

Eventualforpligtelser 36

Valuta- og renterisici samt anvendelse af afledte finansielle instrumenter 37

Efterfølgende begivenheder 38

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

 

Egenkapitalopgørelse 1. januar
- 31. december for koncernen

 

 

 

 

 

mio. EUR 2005
Øvrige reserver
Reserve for Reserve for
valutakurs- pengestrøms- Overført
Aktiekapital regulering afdækning resultat l alt

Egenkapital l. januar 23,5 (2,0) 7,3 1.133,0 1.161,8
Valutakursregulering vedrørende omregning

til euro 0,0 0,0 0,0 (3,5) (3,5)
Valutakursregulering vedrørende udenlandske

enheder 0,0 7,9 0,0 0,0 7,9
Tilbageførsel af dagsværdireguleringer af

afdækningsinstrumenter, indregning i

resultatopgørelsen 0,0 0,0 (9,7) 0,0 (9,7)
Dagsværdireguleringer af afdækningsinstru-

menter 0,0 0,0 (8,5) 0,0 (8,5)
Skat af egenkapitalbevægelser 0,0 0,0 5,3 0,0 5,3
Nettogevinster indregnet direkte på egen-

kapitalen 0,0 7,9 (12,9) (3,5) (8,5)
Årets resultat 0,0 0,0 0,0 (191,5) (191,5)
Totalindkomst i alt 0,0 7,9 (12,9) (195,0) (200,0)
Egenkapital 31. december 23,5 5,9 (5,6) 938,0 961,8

 

 

 

 

I overført resultat er indeholdt overkurs ved emission på EUR 701,8 mio., der som følge af ændringer i den danske aktieselskabs-
lov ikke længere skal bindes på en særskilt reserve.

ERE 1] 7 NE

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

Egenkapitalopgørelse 1. januar
- 31. december for koncernen

 

 

mio. EUR 2004
Øvrige reserver
Reserve Reserve
Overkurs for valuta- for penge-
Aktie- ved kursregu- strøms- Overført Minoritets-
kapital emission lering afdækning resultat l alt interesser Total
Egenkapital ]. januar 14,1 40,4 0,0 0,0 558,8 613,3 0,0 613,3
Ændring i anvendt
regnskabspraksis 0,0 0,0 0,0 0,0 (65,6) (65,6) 0,0 (65,6)
Korrigeret egenkapital
Il. januar 14,1 40,4 0,0 0,0 493,2 547,7 0,0 547,7

 

Valutakursregulering

vedrørende omregning

til euro 0,0 0,0 0,0 0,0 0,4 0,4 0,0 0,4
Valutakursregulering ved-

rørende udenlandske

enheder 0,0 0,0 (2,0) 0,0 0,0 (2,0) 0,0 (2,0)
Tilbageførsel af dags-

værdireguleringer af

afdækningsinstru-

menter, indregning i

resultatopgørelsen 0,0 0,0 0,0 0,8 0,0 0,8 0,0 0,8
Dagsværdireguleringer

af afdæknings-

instrumenter 0,0 0,0 0,0 9,7 0,0 9,7 0,0 9,7
Skat af egenkapital-

bevægelser 0,0 0,0 0,0 (3,2) 0,0 (3,2) 0,0 (3,2)
Nettogevinster indregnet

direkte på egen-

 

 

 

kapitalen 0,0 0,0 (2,0) 7,3 0,4 5,7 0,0 5,7
Årets resultat 0,0 0,0 0,0 0,0 (62,4) (62,4) 1,2 (61,2)
Totalindkomst i alt 0,0 0,0 (2,0) 7,3 (62,0) (56,7) 1,2 (55,5)
Kapitalforhøjelse, køb af

virksomhed 3,5 384,1 0,0 0,0 0,0 387,6 0,0 387,6
Kapitalforhøjelse, kontant 5,9 277,3 0,0 0,0 0,0 283,2 0,0 283,2
Afgang minoriteter 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 (1,2) (1,2)
Overført 0,0 (701,8) 0,0 0,0 701,8 0,0 0,0 0,0
Øvrige egenkapital-

bevægelser 9,4 (40,4) (2,0) 7,3 639,8 614,1 0,0 614,1
Egenkapital

31. december 23,5 0,0 (2,0) 7,3 1.133,0 1.161,8 0,0 1.161,8

 

Der henvises til moderselskabets egenkapitalopgørelse side 110 for angivelse af hvilke reserver, der er disponible til udlodning.
Resultatdisponering fremgår af moderselskabets regnskab side 108.

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

Pengestrømsopgørelse 1. januar

- 31. december for koncernen

mio. EUR Note

Årets resultat

Pengestrømsopgørelse - reguleringer 27
Betalt selskabsskat

Renteindbetalinger

Renteudbetalinger

Pengestrømme fra drift før ændring i driftskapital

Ændring i driftskapital 28
Pengestrømme fra driftsaktivitet

Køb af immaterielle aktiver

Køb af materielle aktiver

Køb af andre langfristede aktiver

Køb af virksomhed 29
Salg af materielle aktiver

Salg af andre langfristede aktiver

Pengestrømme fra investeringsaktivitet

Kapitaltilførsel (brutto)

Tilbagebetaling af langfristede gældsforpligtelser
Optagelse af langfristede gældsforpligtelser
Pengestrømme fra finansieringsaktivitet

Ændring i likvide beholdninger med fradrag af kortfristet bankgæld

Likvide beholdninger med fradrag af kortfristet bankgæld 1. januar
Kursreguleringer af likvider
Likvide beholdninger med fradrag af kortfristet bankgæld 31. december

Beløbet kan specificeres således:

Likvide beholdninger uden rådighedsbegrænsning

Likvide beholdninger med rådighedsbegrænsning 30
Likvide beholdninger i alt

Kortfristet bankgæld 25

 

 

2005

(191,5)
235,6
(40,6)

6,0

(48,4)

(38,9)
186,8

147,9

(50,1)
(94,7)
(5,4)
(6,4)
18,2
1,6

(136,8)

0,0
(62,6)
16,3

(46,3)

(35,2)

114,0
11,1

89,9

76,0

30,3
126,3
(36,4)

89,9

 

 

2004

(61,2)
97,7
(10,3)
10,4

(50,9)

(14,3)
(15,5)

(29,8)

(38,7)
(88,6)
(1,1)
(82,8)
8,9
1,7

(200,6)

283,1
(151,9)
326,3

457,5

227,1

(113,0)
(0,1)

114,0

136,2
36,5
192,7

(78,7)
114,0

EwzGmzÉzm—z””——mmz—mzz«E

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

Noter til koncernregnskabet

Noter - Anvendt regnskabspraksis for koncernen

1 Ændringer af anvendt regnskabspraksis
- Overgang til IFRS

Forklaring til ændring af regnskabspraksis ved
overgang til IFRS

Som følge af overgangen til regnskabsaflæggelse efter IFRS er
den anvendte regnskabspraksis for koncernen ændret på føl-
gende områder:

" Koncernen har anvendt IFRS 3 med tilbagevirkende kraft
fra I. januar 2004. Goodwill amortiseres således ikke efter
1. januar 2004. Hidtil er goodwill amortiseret over den øko-
nomiske levetid. For virksomhedssammenslutninger før 1.
januar 2004 er anvendt undtagelsesbestemmelserne i IFRS
1, hvorved den regnskabsmæssige værdi af goodwill opgjort
efter koncernens hidtidige regnskabspraksis anvendes som
ny kostpris for goodwill i åbningsbalancen opgjort efter
IFRS. Ved overgangen til IFRS 1. januar 2004 overstiger
genindvindingsværdien den regnskabsmæssige værdi af
goodwill. Praksisændringen har påvirket egenkapitalen po-
sitivt med EUR 15 mio. pr. I. januar 2005.

" Der er foretaget ændringer i indtægtskriteriet således at
egenproducerede komponenter først indgår i salgsordrer
under udførelse, i takt med at de indgår i specifikke opfø-
relser af vindkraftanlæg. Efter hidtidig praksis indgik egen-
producerede komponenter i salgsordrer under udførelse,
når de kunne henføres til indgåede salgsordrer. Praksisæn-
dringen har påvirket egenkapitalen negativt med EUR 53
mio. pr. 1. januar 2005.

" Herudover er der foretaget ændringer med hensyn til ser-
vice inkluderet i Vestas” salgskontrakter som nu fradrages i
omsætningen og omklassificeres fra hensættelser til forud-
betalt service fra 1. januar 2005. Endvidere er der sket en til-
pasning af kriterierne for indregning af leverandørclaims i
balancen. Krav på kompensation indregnes kun i de til-
fælde hvor kraven betegnes som ”virtually certain”. Endelig
afsættes ubetingede fratrædelsesopgørelser mv. som del af
koncernens pensionsforpligtelser. Disse praksisændringer
har påvirket egenkapitalen negativt med EUR 51 mio. pr. l.
januar 2005, som kan henføres til ændrede kriterier for ind-
regning af leverandørclaims i balancen.

” Ledelsens warrantprogram er ikke omfattet af IFRS 2 jf.
overgangsbestemmelser i IFRS 1. Warrants har derfor ikke
påvirket resultatet for 2004 og 2005.

” Koncernen har i overensstemmelse med IFRS 1 nulstillet
aktuarmæssige gevinster og tab vedrørende ydelsesbaserede
pensionsforpligtelser pr. 1, januar 2004.

Reklassifikation

Ud over ovennævnte ændringer i anvendt regnskabspraksis er
der gennemført følgende reklassifikationer og ændringer i opstil-
lingsformen med tilpasning af sammenlignings-tallene for 2004:

" Udskudte skatteaktiver klassificeres som langfristede aktiver.
Hidtil er udskudte skatteaktiver klassificeret som kortfristede
aktiver,

" Udskudte skatteforpligtelser, pensioner og lignende forpligtel-
ser samt hensatte forpligtelser præsenteres ikke længere som
en separat hovedgruppe (hensatte forpligtelser) i balancen,
men indgår under langfristede og kortfristede forpligtelser.

Reklassifikationerne har ikke påvirket resultat og egenkapital.

Vedtagne, ikke ikrafttrådte standarder

IASB og EU har vedtaget nedenstående nye regnskabsstandar-
der, der er relevante for Vestas Wind Systems A/S, men som
ikke er ikrafttrådte på balancedagen.

IFRS 7 omkring oplysninger om finansielle instrumenter og æn-
dring til IAS 1 vedrørende oplysninger om egenkapital gælder
for det regnskabsår, der påbegyndes 1. januar 2007, Implemen-
tering af disse får ikke indvirkning på indregning og måling,
men alene for årsrapportens noteoplysninger.

Den ajourførte [AS 19 om personaleydelser gælder for regn-
skabsår, der påbegyndes 1. januar 2006 eller senere. Vestas Wind
Systems A/S forventer at fortsætte indregning af aktuarmæssige
gevinster/tab efter korridor-metoden i 2006. Den nye standard
får derfor udelukkende betydning for noteoplysninger om ydel-
sesbaserede pensionsordninger og lignende forpligtelser.

Den tilpassede IAS 39 om finansielle instrumenter træder i
kraft for regnskabsår, der påbegyndes 1. januar 2006 eller se-
nere, Vestas Wind Systems A/S har allerede implementeret be-
stemmelserne om hedging af koncerninterne transaktioner,
mens bestemmelserne om måling af finansielle aktiver og gæld
til dagsværdi (”the fair value option”) samt finansielle garan-
tier ikke vil få betydning.

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

 

Noter - Anvendt regnskabspraksis for koncernen

Resultatopgørelse

1 Ændringer i anvendt regnskabspraksis - Overgang til IFRS (fortsat)

 

 

 

 

 

mio. EUR 2004
Tidligere regn-
skabspraksis IFRS effekt lFRS
Omsætning 2,561,2 (198,0) 2.363,2
Produktionsomkostninger (2.390,7) 148,0 (2,242,7)
Bruttoresultat 170,5 (50,0) 120,5
Forsknings- og udviklingsomkostninger (50,0) 0,0 (50,0)
Salgs- og distributionsomkostninger (42,1) 3,7 (38,4)
Administrationsomkostninger (87,5) 6,5 (81,0)
Resultat af primær drift (9,1) (39,8) (48,9)
Andel af resultat i associerede virksomheder (0,1) 0,0 (0,1)
Finansielle indtægter 10,4 0,0 10,4
Finansielle omkostninger (50,9) 0,0 (50,9)
Resultat før skat (49,7) (39,8) (89,5)
Selskabsskat 11,8 16,5 28,3
Årets resultat (37,9) (23,3) (61,2)
2004

Resultat af primær drift - tidligere regnskabspraksis (9,1)
Goodwill 15,4
Salgsordrer under udførelse (27,6)
Øvrige reguleringer (27,6)
Resultat af primær drift - IFRS (48,9)
Årets resultat - tidligere regnskabspraksis (37,9)
Goodwill 15,4
Salgsordrer under udførelse (27,6)
Øvrige reguleringer (27,6)
Skatteeffekt af reguleringer 16,5
Årets resultat - IFRS (61,2)

RE

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

Noter - Anvendt regnskabspraksis for koncernen

Balance

1 Ændringer i anvendt regnskabspraksis - Overgang til IFRS (fortsat)

 

 

 

 

mio. EUR 2004 2004
31. december 1. januar
Tidligere regn- Tidligere regn-
skabspraksis IFRS effekt IFRS skabspraksis IFRS effekt IERS

Immaterielle aktiver 449,3 15,4 464,7 59,1 0,0 59,1
Materielle aktiver 468,9 0,0 468,9 321,2 0,0 321,2
Kapitalandele i associerede

virksomheder 2,8 0,0 2,8 0,5 0,0 0,5
Udskudt skat 75,1 30,1 105,2 14,9 27,6 42,5
Øvrige andre langfristede aktiver 9,1 0,0 9,1 4,3 0,0 4,3
Varebeholdninger 436,0 390,1 826,1 193,1 ' 233,7 426,8
Tilgodehavender fra salg 507,9 (8,5) 499,4 341,1 ' (18,4) 322,7
Salgsordrer under udførelse 585,3 (415,9) 169,4 337,5 (261,1) 76,4
Andre tilgodehavender 196,4 (53,7) 142,7 98,1 (45,8) 52,3
Likvide beholdninger 192,7 0,0 192,7 20,4 0,0 20,4
Aktiver i alt 2.923,5 (42,5) 2.881,0 1.390,2 (64,0) 1.326,2
Egenkapital 1.250,7 (88,9) 1.161,8 613,3 (65,6) 547,7
Langfristede forpligtelser 575,2 (13,5) 561,7 206,6 0,3 206,9
Kortfristede forpligtelser 1.097,6 59,9 1.157,5 570,3 1,3 571,6
Passiver i alt 2.923,5 (42,5) 2.881,0 1.390,2 (64,0) 1.326,2

2004 2004
31. december 1. januar

Aktiver i alt — tidligere regnskabspraksis 2.923,5 1.390,2
Goodwill 15,4 0,0
Salgsordrer under udførelse (6,4) (31,9)
Øvrige reguleringer (51,5) (32,1)
Aktiver i alt — IFRS 2.881,0 1.326,2
Forpligtelser i alt — tidligere regnskabspraksis 1.672,8 776,9
Salgsordrer under udførelse 46,4 1,6
Forpligtelser i alt — IFRS 1.719,2 718,5
Egenkapital i alt — tidligere regnskabspraksis 1.250,7 613,3
Goodwill 15,4 0,0
Salgsordrer under udførelse (75,7) (48,1)
Øvrige reguleringer (73,3) (45,7)
Skatteeffekt af reguleringer 44,7 928,2
Egenkapital i alt — IFRS 1.161,8 547,7
Passiver i alt — IFRS 2.881,0 1,326,2

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

Noter - Anvendt regnskabspraksis for koncernen

Væsentlige regnskabsmæssige estimater
og skøn

Som led i udarbejdelse af koncernregnskabet og herunder opgø-
relse af den regnskabsmæssige værdi af visse aktiver og passiver
udøves der fra ledelsens side en række skøn. Ledelsen baserer si-
ne skøn på historiske erfaringer samt en række forudsætninger,
der anses for værende realistiske under de givne omstændighe-
der. Sådanne forudsætninger kan dog være ufuldstændige eller
unøjagtige, ligesom uventede begivenheder og forhold kan op-
stå. Herudover er virksomheden underlagt risici og usikkerhe-
der, som kan medføre at de faktiske beløb afviger fra de regn-
skabsmæssige skøn.

Følgende skønsmæssige poster og dertil hørende vurderinger er
væsentlige for udarbejdelsen af koncernregnskabet for Vestas.

Garantihensættelser

Solgte møller er omfattet af en garanti, hvis periode afhænger
af den konkrete salgsaftale, men normalt udgør 2-5 år. Garanti-
hensættelser vedrørende solgte møller afsættes med faste beløb
pr. mølletype med tillæg for eventuelle forhold, der vurderes at
forøge størrelsen af hensættelserne. Det kan være geografiske
forskelle i omkostningsmønsteret, offshore-møller eller generelt
svært tilgængelige lokationer.

Udover hensættelse af et fast beløb pr. solgt mølle til dækning
af hændelige produktfejl, foretages der hensættelser til typefejl,
der sædvanligvis relaterer sig til specifikke fælles komponenter,
produktserien, møllens placering, belastningsforholdene eller
lignende. Afhjælpning af fejl og særligt typefejl kan være særde-
les omkostningskrævende, afhængigt af fejlens kompleksitet og
udbredelse og den tid, det tager at udbedre fejlen, Hensættelser
hertil foretages på baggrund af skøn, der bygger på en række
forudsætninger, herunder bl.a. potentiale for at reducere fre-
kvensen af visse typefejl, som er indregnet med ca. EUR 100 mio.
Såfremt forudsætningerne ikke realiseres som forventet, vil om-
kostninger til udbedring kunne afvige væsentligt fra de beløb,
som er hensat.

Ledelsen vurderer det sandsynlige udfald af verserende og
fremtidige forhandlinger med underleverandører om kompen-
sation. Kompensationen fra underleverandører indregnes når
modtagelsen af betalingen er "virtually certain”.

Omsætning - indregning af projektomsætning
Såfremt visse kriterier til projekternes kompleksitet etc. er op-
fyldt, indregnes omsætningen vedrørende projekter under udfø-
relse i henhold til produktionskriteriet, svarende til salgsværdien
af det udførte arbejde ud fra færdiggørelsesgraden. Såfremt pro-
jekterne ikke kvalificerer til indregning i henhold ti] produkti-
onskriteriet, indregnes den samlede omsætning først på det tids-
punkt, hvor der sker risikoovergang til køber.

For sådanne projekter kan forsinkelser mv. medføre betydelige
tidsmæssige udsving i koncernens indregning af omsætning og
dermed indtjening i forhold til det forventede.

værdiansættelse af langfristede aktiver

I henhold til koncernens regnskabspraksis foretages der på syste-
matisk vis en gennemgang af eventuel værdiforringelse af mate-
rielle og immaterielle aktiver, For Vestas-koncernen vil målingen
af immaterielle aktiver, herunder specielt goodwill kunne påvir-
kes betydeligt af eventuelle ændringer i de forudsætninger, der
ligger til grund for beregningerne, Vurdering af goodwill er
nærmere beskrevet i note 13. Herudover vi] en ændret markeds-
udvikling for bestemte mølletyper kunne påvirke målingen af
Vestas-koncernens produktudviklingsprojekter.

Udskudt skat

Ledelsens vurdering kræves ved fastlæggelsen af selskabets hen-
sættelser til skat, udskudte skatteaktiver og udskudte skattefor-
pligtelser, samt omfanget for indregning af skatteaktiver.

Vestas indregner udskudte skatteaktiver, i det omfang det er
sandsynligt, at der vil kunne opnås skattepligtig indkomst i
fremtiden til at udnytte de midlertidige forskelle og ikke-an-
vendte skattepligtige underskud.

EwwzcG”mÉz——m—mm&zG—m—&zz««E Een

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

Noter - Resultatopgørelse for koncernen (mio. EUR)

Segmentoplysninger

Geografisk - primært segment

Segmentresultatopgørelse

Omsætning

Resultat af primær drift

Andel af resultat i associerede virksomheder
Finansielle poster (netto)

Resultat før skat

Selskabsskat

Årets resultat

Andre segmentsposter

Afskrivninger og amortiseringer

Nedskrivninger

Tilgang af materielle og immaterielle aktiver
(netto)

Investeringer i associerede virksomheder

Langfristede aktiver

Aktiver i alt

Forpligtelser i alt

Geografisk placering af aktiver i alt

Geografisk placering af tilgang af materielle og
immaterielle aktiver (netto)

Segmentresultatopgørelse

Omsætning

Resultat af primær drift

Andel af resultat i associerede virksomheder
Finansielle poster (netto)

Resultat før skat

Selskabsskat

Årets resultat

Andre segmentsposter

Afskrivninger og amortiseringer

Nedskrivninger

Tilgang af materielle og immaterielle aktiver
(netto)

Investeringer i associerede virksomheder

Langfristede aktiver

Aktiver i alt

Forpligtelser i alt

Geografisk placering af aktiver i alt

Geografisk placering af tilgang af materielle og
immaterielle aktiver (netto)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2005
Nord- og
Europa Sydamerika Asien/Oceanien Ikke fordelt l alt
2.179,3 894,9 508,4 0,0 3.582,6
17,1 (136,3) 3,5 0,0 (115,7)
(0,1) (0,1)
- - - (42,4) (42,4)
- - . - (158,2)
- - - (33,3) (33,3)
- - - - (191,5)
90,5 18,3 6,2 - 115,0
8,2 0,0 0,0 - 8,2
108,9 15,9 5,6 - 130,4
- - - 0,0 0,0
768,5 127,3 47,9 156,7 1.100,4
1.994,0 503,6 285,9 301,9 3.0853,4
939,1 420,2 204,0 560,3 2.123,6
2.473,6 365,6 246,2 - 3.085,4
105,3 15,0 10,1 - 130,4
2004
Nord- og
Europa Sydamerika Asien/Oceanien Ikke fordeit balt
1.495,3 278,0 589,9 0,0 2.363,2
6,2 (35,4) (19,7) 0,0 (48,9)
(0,1) (0,1)
- - - (40,5) (40,5)
- ” - - (89,5)
- - - 28,3 28,3
- - - - (61,2)
86,9 8,9 10,9 - 106,7
2,4 0,8 0,8 - 4,0
33,7 33,8 50,3 - 117,8
- " - 2,5 2,5
752,2 115,2 66,2 117,1 1.050,7
1.822,0 327,9 424,6 306,5 2,881,0
798,6 145,9 191,4 583,3 1.719,2
2.335,9 283,2 261,9 - 2.881,0
96,0 11,3 10,5 - 117,8

279 |

Vestas Årsrapport 2003 + Koncern- og årsregnskab

 

Noter - Resultatopgørelse for koncernen (mio. EUR)

Omsætning

Salg af vindmøller og vindkraftværker
Salg af service
Andet

12005 er 90-95 pct. af salg af vindmøller og vindkraftanlæg indregnet ved brug af produk-
tionskriteriet. 2004 skønnes at være på samme niveau.

Amortiseringer, af- og nedskrivninger

Amortiseringer, af- og nedskrivninger på langfristede aktiver specificeres således:
Amortiseringer, immaterielle aktiver

Nedskrivninger, immaterielle aktiver

Afskrivninger, materielle aktiver

Nedskrivninger, materielle aktiver

Personaleomkostninger

Personaleomkostninger specificeres således:
Lønninger og gager mv.

Pensionsordninger

Aktiebaseret vederlæggelse

Andre udgifter til social sikring

Heraf til:
Bestyrelse
Lønninger og gager mv.

Direktion
Lønninger og gager mv.
Fratrædelsesgodtgørelser

Bestyrelsen og direktionen er ikke omfattet af pensionsordninger.

Gennemsnitligt antal beskæftigede medarbejdere

Forsknings- og udviklingsomkostninger

Årets omkostningsførte forsknings og udviklingsomkostninger specificeres således:
Afholdte forsknings- og udviklingsomkostninger

Aktiverede udviklingsprojekter

Amortisering på udviklingsprojekter

Honorar til generalforsamlingsvalgt revisor

Revision:
PricewaterhouseCoopers
KPMG C Jespersen

Andre ydelser end revision:
PricewaterhouseCoopers
KPMG C.Jespersen

 

 

2005

3,340,0
172,3
70,3

3.582,6

30,4
5,9
84,6
2,3

123,2

421,9
20,7
0,0
27,6

470,2

0,4
0,4

3,1
0,8
3,9

10.500

86,3
(49,3)
35,7

72,7

2,0
1,0
3,0

0,9
0,6
1,5

4,5

 

 

2004

2.161,0
114,7
87,5

2.363,2

32,0
0,0
74,1
4,0

110,7

362,7
13,7
0,0
21,8

398,2

0,3
0,3

2,4
0,5
2,9

9.449

58,3
(38,8)
30,5

500

1,2
0,8
2,0

1,9
1,0
2,9

4,9

zc”Gzzcm——&zm—z”—mGz”««« Eee

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

Noter - Resultatopgørelse for koncernen (mio. EUR)

 

9. Finansielle indtægter 2005 2004
Renteindtægter 5,0 8,1
Øvrige finansielle indtægter 1,0 2,3

6,0 10,4

10 Finansielle omkostninger

Valutakursreguleringer 13,9 11,6
Renteomkostninger 31,3 38,1
Øvrige finansielle omkostninger 3,2 1,2

48,4 50,9

11 Selskabsskat

Aktuel skat af årets resultat 62,6 25,6
Udskudt skat af årets resultat (39,9) (54,2)
Skat af årets resultat 22,7 (28,6)
Ændring i selskabsskatteprocent 2,0 0,0
Regulering vedrørende tidligere år (netto) 8,6 0,3
Selskabsskat i resultatopgørelsen 33,3 (28,3)
Skat af egenkapitalposteringer vedrørende udskudt skat (5,3) 3,2
Skat af egenkapitalposteringer (5,3) 3,2
Årets skat i alt 28,0 (25,1)

Opgørelse af effektiv skatteprocent:

Selskabsskattesats i Danmark 28% 30%
Regulering vedrørende tidligere år (5%) 0%
Afvigelse i udenlandske dattervirksomheders skattesats i forhold til dansk skattesats (netto) (4%) (1%)
Ikke-fradragsberettigede omkostninger fratrukket ikke skattepligtige indtægter 0% 4%
Reservation vedrørende fremførbare underskud (37%) 0%
Ændring i selskabsskatteprocent i Danmark (1%) 0%
Andet (2%) (1%)
Effektiv skatteprocent (21%) 32%

12 Resultat pr. aktie

Årets resultat (191,5) (61,2)
Minoritetsinteressernes andel af koncernresultatet 0,0 1,2

Vestas Wind Systems A/S” aktionærers andel af årets resultat (191,5) (62,4)
Gennemsnitligt antal aktier i omløb 174.911.173 | 150.815.322
Udvandingseffekt af optioner i omløb "in the money” 0 0
Gennemsnitligt antal aktier i omløb inkl. udvandingseffekt af optioner "in the money” 174,911.173 | 150.815.322
Resultat pr. aktie (EPS) (1,10) (0,41)
Udvandet resultat pr. aktie (EPS-D) (1,10) (0,41)

 

 

 

ER]

Vestas Årsrapport 2005 - Koncern- og årsregnskab

13

Noter - Balance for koncernen (mio. EUR)

Immaterielle aktiver

Kostpris Il. januar
Valutakursreguleringer
Tilgang ved virksomhedskøb
Tilgang

Afgang

Overført

Kostpris 31. december

Amortiseringer og nedskrivninger Il. januar
Valutakursreguleringer

Årets amortiseringer

Årets nedskrivninger

Tilbageførte amortiseringer på årets afgang
Amortiseringer og nedskrivninger 31. december

Regnskabsmæssig værdi 31. december
Heraf internt opbyggede aktiver

Afskrives over

Kostpris 1. januar
Jalutakursreguleringer
Tilgang ved virksomhedskøb

Tilgang

Afgang

Overført

Kostpris 31. december

Amortiseringer og nedskrivninger 1. januar
Valutakursreguleringer

Årets amortiseringer

Tilbageførte amortiseringer på årets afgang
Amortiseringer og nedskrivninger 31. december
Regnskabsmæssig værdi 31. december

Heraf internt opbyggede aktiver

Afskrives over

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2005
Færdiggjorte Udviklings-
udviklings- projekter under
Goodwill projekter Software udførelse l alt
323,8 123,6 2,3 85,4 535,1
(0,8) (0,3) 0,0 (0,4) (1,5)
0,0 17 0,0 0,0 17
0,0 0,7 0,8 48,6 50,1
(1,5) (1,8) (0,1) (5,8) (9,2)
0,0 62,2 0,0 (62,2) 0,0
321,5 186,1 3,0 65,6 576,2
0,0 69,0 1,4 0,0 70,4
0,0 (0,2) 0,0 0,0 (0,2)
0,0 29,8 0,6 0,0 30,4
0,0 0,1 0,0 5,8 3,9
0,0 (1,8) 0,0 (5,8) (7,6)
0,0 96,9 2,0 0,0 98,9
321,5 89,2 1,0 65,6 477,3
0,0 86,8 0,0 65,6 152,4
3-5år 5 år
2004
Færdiggjorte Udviklings-
udviklings- projekter under
Goodwiil projekter Software udførelse Ialt
10,5 72,8 0,0 14,1 97,4
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
315,0 46,3 2,3 37,0 400,6
0,0 0,5 0,1 38,3 38,9
(1,7) 0,0 (0,1) 0,0 (1,8)
0,0 4,0 0,0 (4,0) 0,0
323,8 123,6 2,3 85,4 335,1
0,0 38,5 0,0 0,0 38,5
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 30,5 1,5 0,0 32,0
0,0 0,0 (0,1) 0,0 (0,1)
0,0 69,0 1,4 0,0 70,4
323,8 54,6 0,9 85,4 464,7
0,0 54,6 0,0 85,4 140,0
3-5år 3år

EÆGGzm—m—zm—zÆG—z—«—««««««««««««z—z——mææanm EET EET

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

13

Noter - Balance for koncernen (mio. EUR)

Immaterielle aktiver (fortsat)

Goodwill
Ledelsen har pr. 31. december 2005 gennemført en værdifor-
ringelsestest af den regnskabsmæssige værdi af goodwill.

Med henblik herpå er den regnskabsmæssige værdi af goodwill
pr. 1. januar 2004 og med tillæg af efterfølgende overtagelser
fordelt på de pengestrømsfrembringende enheder Europa,
Nord- og Sydamerika og Asien/Oceanien. Pr. 31. december 2005
udgør goodwill ide tre enheder henholdsvis EUR 229 mio., EUR
86 mio. og EUR 7 mio.

Genindvindingsværdien er baseret på kapitalværdien, som er
fastlagt ved anvendelse af forventede nettopengestrømme på
basis af budget for 2006 samt forecast for 2007 - 2008 og frem-
skrivning ud fra forecast for 2008 for de efterfølgende 12 år.
Budget, forecast og de langsigtede fremskrivninger er god-
kendt af ledelsen. Budget og forecast for 2006 - 2008 hviler på
konkrete forretningsmæssige bedømmelser, mens fremskriv-
ningerne for 2009 - 2012 baseres på udviklingen i de generelle
parametre.

Der er anvendt en diskonteringsfaktor før skat på 12 pct.

For alle segmenterne er de væsentligste parametre omsætning,
EBIT, pengebindinger i arbejdskapital, investering i materielle
aktiver samt vækstforudsætninger.

" Omsætning og EBIT er baseret på budgetter/forecast på
markedsandel og EBIT-margin.

" Vedligeholdelse af den investerede kapital og normale gen-
investeringer er fremskrevet med 50 pct. af omsætnings-
vækstraten.

" Arbejdskapitalen i procent af omsætningen er beregnings-
mæssigt forudsat værende stabil for koncernen over den an-
vendte periode.

" Den gennemsnitlige vækstrate i omsætningen brugt til ekstra-
polering af fremtidige nettopengestrømme for årene efter
2008 er fastsat til 7 pct. Vækstraten vurderes ikke at over-
stige den langsigtede gennemsnitlige vækstrate for segmen-
terne som helhed,

Det er ledelsens vurdering, at sandsynlige ændringer i de grund-
læggende forudsætninger ikke vil medføre, at den regnskabs-
mæssige værdi af goodwill vil overstige genindvindingsværdien

i nogle af segmenterne.

Udviklingsprojekter

Indregnede færdiggjorte udviklingsprøjekter og udviklings-
projekter under udførelse omfatter udvikling og test af nye
vindmøller. De nye vindmøller forventes at medføre konkur-
rencefordele og dermed en styrkelse af koncernens markeds-
position.

Værdien af de indregnede udviklingsprojekter er sammen-
holdt med den forventede afsætning af de enkelte vindmølle-
typer. Dette har ikke givet anledning til nogen værdiregule-
ring af den indregnede værdi af udviklingsprojekter.

Software

Software omfatter omkostninger ved erhvervelse af software-
licenser. Værdien af det indregnede software er sammenholdt
med den forventede nytteværdi. Dette har ikke givet anled-
ning til nogen værdiregulering af den indregnede værdi af
software.

ESSEN

Koncern- og årsregnskab

Vestas Årsrapport 2003 -

l4

Noter - Balance for koncernen (mio. EUR)

Materielle aktiver

Kostpris 1. januar
Valutakursreguleringer
Tilgang ved virksomhedskøb
Tilgang

Afgang

Overført

Kostpris 31. december

Af- og nedskrivninger Il. januar
Valutakursreguleringer

Årets afskrivninger

Årets nedskrivninger

Tilbageførte afskrivninger på årets afgang
Overført

Af. og nedskrivninger 31. december

Regnskabsmæssig værdi 31. december
Heraf finansielt leasede aktiver

Afskrives over

Kostpris 1. januar
Valutakursreguleringer
Tilgang ved virksomhedskøb
Tilgang

Afgang

Overført

Kostpris 31. december

Af- og nedskrivninger 1. januar
Valutakursreguleringer

Årets afskrivninger

Årets nedskrivninger

Tilbageførte afskrivninger på årets afgang
Overført

Af- og nedskrivninger $1. december

Regnskabsmæssig værdi 31. december
Heraf finansielt leasede aktiver

Afskrives over

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2005
Andre anlæg, Materielle
Grunde og Produktionsaniæg driftsmateriel aktiver under
bygninger og maskiner og inventar udførelse l alt
250,9 267,7 142,6 10,6 671,8
1,1 8,7 1,4 0,1 11,3
2,3 0,0 1,5 0,0 3,8
7,7 25,7 49,1 12,2 94,7
(2,3) (21,0) (34,9) 0,0 (58,2)
3,5 20,4 (16,1) (7,8) 0,0
263,2 301,5 143,6 15,1 723,4
35,9 112,7 54,3 0,0 202,9
0,3 4,2 0,8 0,0 5,3
10,4 40,2 34,0 0,0 84,6
0,0 1,8 0,5 0,0 2,3
(0,1) (10,4) (27,6) 0,0 (38,1)
0,0 13,7 (13,7) 0,0 0,0
46,5 162,2 48,3 0,0 257,0
216,7 139,3 95,3 15,1 466,4
21,3 2,8 11,9 0,0 36,0
25-40 år 3-10 år 3-5 år
2004
Andre anlæg, Materielle
Grunde og Produktionsanlæg driftsmateriel aktiver under
bygninger og maskiner og inventar udførelse I alt
162,4 237,4 64,9 18,2 482,9
(1,7) (5,2) (0,8) 0,0 (7,7)
69,5 38,3 40,0 2,5 150,3
20,7 34,6 24,8 8,5 88,6
0,0 (26,3) (16,0) 0,0 (42,3)
0,0 (11,1) 29,7 (18,6) 0,0
250,9 267,7 142,6 10,6 671,8
27,1 107,4 27,2 0,0 161,7
(0,3) (3,4) (0,5) 0,0 (4,2)
9,1 33,3 32,3 0,0 74,7
0,0 4,0 0,0 0,0 4,0
0,0 (19,8) (13,5) 0,0 (33,3)
0,0 (8,8) 8,8 0,0 0,0
35,9 112,7 54,3 0,0 202,9
215,0 155,0 88,3 10,6 468,9
22,4 3,6 15,6 0,0 41,6
25-40 år 3-10 år 3-5 år

 

wzGz”G—m«mmzmGm—z”—mwwwwww ENN

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2003

 

 

 

15

16

Noter - Balance for koncernen (mio. EUR)

Kapitalandele i associerede virksomheder

Kostpris 1. januar

Tilgang ved virksomhedskøb
Tilgang

Kostpris 31. december

Værdireguleringer 1. januar
Valutakursreguleringer

Andel af resultat
Værdireguleringer 31. december

Regnskabsmæssig værdi 31. december

Regnskabsoplysninger i sammendrag vedrørende associerede virksomheder:
Omsætning

Årets resultat i associerede virksomheder

Aktiver i alt

Forpligtelser i alt

For en liste over Vestas-koncernens associerede virksomheder henvises til "Virksomheder
i koncernen” på side 100-101.

Interesser i fælles ledede virksomheder

Vestas-koncernen har 50 pct. interesse i fire amerikanske fælles ledede virksomheder (joint
ventures) som pro-rata konsolideres.

Følgende beløb repræsenterer koncernens 50 pct. andel af omsætning og resultat, aktiver
og forpligtelser, i de fælles ledede virksomheder:

Resultatopgørelse:
Omsætning
Omkostninger
Årets resultat

Balance:

Aktiver
Langfristede aktiver
Kortfristede aktiver

Forpligtelser
Kortfristede forpligtelser

Nettoaktiver

 

 

2005

4,3
0,0
0,0
4,3

(1,5)
0,2

(0,1)

(1,4)

2,9

106,6
3,0
65,6
52,2

8,5

(6,2)

2,3

13,0
4,0

17,0

1,8
1,8

15,2

 

 

2004

1,8
2,4
0,
4,5

(1,3)
(0,1)

2,8

49,4

0,6
42,8
32,7

11,4

5,1

12,5
2,9
15,4

1,2
1,2

14,2

Vestas Årsrapport 2005 -

(0,1)
(1,5)

(6,3)

Koncern- og årsregnskab

16

17

18

Noter - Balance for koncernen (mio. EUR)

Interesser i fælles ledede virksomheder (fortsat)

Der er ikke nøgle eventualforpligtelser relateret til koncernens interesse i de fælles
ledede virksomheder, ligesom der heller ikke ekisterer nogle eventualforpligtelser i
de fælles ledede virksomheder selv.

For en liste over Vestas” fælles ledede virksomheder henvises til "Virksomheder i koncerner”
på side 100-101.

Varebeholdninger

Råvarer og hjælpematerialer
Varer under fremstilling
Fremstillede færdigvarer
Forudbetaling for varer

Årets vareforbrug der indgår i produktionsomkostninger

Regnskabsmæssig værdi af varebeholdninger indregnet til nettorealisationsværdi
Årets nedskrivning af varebeholdninger

Årets tilbageførte nedskrivninger

Tilgodehavender fra salg

Tilgodehavender fra salg

Årets nedskrivning indregnet i ovenstående tilgodehavender fra salg
Årets tilbageførte nedskrivninger

Samtlige tilgodehavender fra salg forventes modtaget indenfor 12 måneder.

Den regnskabsmæssige værdi af tilgodehavender fra salg svarer tilnærmelsesvis til dagsværdien.

Kreditrisici

Koncernen er udsat for kreditrisiko i forbindelse med leverancer til kunder i en række
lande verden over. Koncernens tilgodehavender er derfor i det væsentlige afdækket af
betalingssikkerheder i form af remburser, bankgarantier, kreditforsikring, ejendoms-
forbehold eller lignende. Modtaget sikkerhed indgår i vurderingen af en eventuel
nedskrivning til imødegåelse af tab.

Koncernens maksimale kreditriscisi uden hensyntagen til modtaget sikkerhed

 

 

2005

376,3
173,6
139,6

8,8

698,3

2,474,2
35,2
12,5

5,5

620,8

4,5
0,2

620,8

 

 

2004

328,2
381,4
112,5

4,0

826,1

2.014,5
31,9
1,0

3,0

499,4

3,3
0,0

499,4

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

 

19

20

21

22

Noter - Balance for koncernen (mio. EUR)

Salgsordrer under udførelse

Salgsordrer under udførelse
Aconto faktureret på salgsordrer under udførelse

der indregnes således:
Salgsordrer under udførelse (aktiver)
Forudbetalinger (forpligtelser)

Tilbageholdte betalinger

Samtlige tilgodehavender vedrørende salgsordrer under udførelse forventes modtaget
indenfor 12 måneder.

Andre tilgodehavender

Periodeafgrænsningsposter
Selskabsskat
Andre tilgodehavender

Heraf:
Kortfristet del
Langfristet del

Andre tilgodehavender der forventes modtaget efter 12 måneder udgør EUR 21 mio.

Den regnskabsmæssige værdi af andre tilgodehavender svarer tilnærmelsesvis til dagsværdien.

Aktiekapital

Aktiekapitalen består af 174,911.173 aktier å DKK 1

Antal aktier 1. januar
Kapitaludvidelse
Antal aktier 31. december

Udover kapitaludvidelsen i 2004 er aktiekapitalen udvidet med 223,105 aktier å DKK 1
i 2002. Bortset herfra har aktiekapitalen været uændret i perioden 2001-2005.

Ingen aktier er tillagt særlige rettigheder.

Udskudt skat

Udskudt skat 1. januar (netto)
Valutakursreguleringer

Tilgang ved virksomhedskøb

Udskudt skat på årets resultat

Regulering vedrørende tidligere år
Ændring i selskabsskatteprocent i Danmark
Skat af egenkapitalposteringer

Udskudt skat 31. december (netto)

 

 

2005

960,3

(1.013,7)
(53,4)

378,3

(431,7)
(53,4)

32,0

30,4
18,8
116,8

166,0

161,3
4,7

166,0

174.911.173

174.911.173
0

174.911.173

94,0
4,1
0,0

39,9

(4,6)

(2,0)
5,3

136,7

 

 

2004

400,9
(519,0)
(118,1)

169,4
(287,5)

(118,1)

0,0

25,6
13,3
108,3

147,2

142,7
4,5

147,2

174.,911.173

105.003.966

69.907.207
174.911.173

(7,0)
(0,3)
50,6
54,2
(0,3)
0,0

(3,2)

94,0

EGE EEEszÆN

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

22

23

Noter - Balance for koncernen (mio. EUR)

Udskudt skat (fortsat)

Skatteværdi af fremførbare underskud (netto)

Immaterielle aktiver

Materielle aktiver

Hensatte forpligtelser

Genbeskatningssaldo for underskud i udenlandske dattervirksomheder under dansk
sambeskatning

Kortfristede aktiver

Udskudte skatteaktiver

Immaterielle aktiver
Materielle aktiver
Kortfristede aktiver

Hensatte forpligtelser

Andet

Hensættelser til udskudt skat

Udskudt skatteaktiv 31. december (netto)

Der foretages ikke hensættelse af udskudt skat vedrørende ikke-udloddet indtjening i datter-
selskaber, da koncernen selv er i stand til at kontrollere, hvorvidt forpligtelsen udløses.

Såfremt indtjeningen blev udloddet ville det udløse en aktuel skat på EUR 2 mio. for 2005 og
EUR 0 for 2004.

Udskudte skatteaktiver er indregnet på fremførbare skattemæssige underskud, der modsvarer
indkomst, som sandsynligvis vil blive realiseret i fremtiden. Udskudte skatteaktiver med et
samlet beløb på EUR 62 mio. er ikke indregnet i balancen, da der ikke vurderes at være den
fornødne sikkerhed for udnyttelse heraf. Derudover er der tidsbegrænsninger på nogle af de
fremførbare underskud, men de forventes at kunne bruges indenfor den fastsatte tidsramme.

Hensatte forpligtelser

Garantihensættelser
Garantihensættelser 1. januar
Valutakursreguleringer

Tilgang ved virksomhedskøb

Årets hensættelser

Årets forbrug af garantihensættelser
Garantihensættelser 31. december

Forfaldstidspunkterne for garantihensættelserne forventes at blive:
0-1 år
>lår

 

 

2005

77,7

2,7
32,7
48,8

(35,2)
12,9

1396

0,0
2,9
0,0
0,2

(0,2)

2,9

136,7

147,7
3,2
0,0

232,7

(164,6)
221,0

138,2
82,8

221,0

 

 

 

2004

28,8
1,4
0,0

27,5

(36,1)
83,6

105,2

3,2
0,0
8,0
0,0
0,0

11,2

94,0

97,6
(1,7)
86,3
86,5

(121,0)
147,7

84,2
63,5

147,7

Vestas yder normalt en 2-5 årig produktgaranti på nye produkter. Garantihensættelser på hvert enkelt salg afhænger af produkt-

type og garantiperiodens længde, Efterfølgende foretages periodisk måling på baggrund af en samlet vurdering af hensættelses-

behovet.

Garantihensættelser inkluderer udelukkende standardgaranti. Serviceydelser tilkøbt ud over standardgaranti indgår under forud-

betalinger fra kunder. Der henvises til side 45-46 i årsrapporten for yderligere omtale af Vestas' garantihensættelser.

Herudover foretages der hensættelser vedrørende opgraderinger af solgte møller som følge af manglende komponentkvalitet mv.

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

23

24

Noter - Balance for koncernen (mio. EUR)

Hensatte forpligtelser (fortsat)

Andre hensatte forpligtelser

Andre hensatte forpligtelser 1. januar
Valutakursreguleringer

Årets andre hensatte forpligtelser

Årets forbrug af andre hensatte forpligtelser
Tilbageførte andre hensatte forpligtelser
Andre hensatte forpligtelser 31. december

Andre hensatte forpligtelser omfatter kompensation vedrørende indgåede aftaler om køb af
mølledele, som ikke forventes opfyldt i henhold de kontraktligt definerede rammer samt
hensættelse til tabsgivende kontrakter, Forpligtelserne er opgjort efter ledelsens bedste
skøn, og forventes afviklet senest i 2012.

Forfaldstidspunkterne for andre hensatte forpligtelser forventes at blive:
0-1 år
> lår

Pensionsforpligtelser

Nettopensionsforpligtelse vedrørende ydelsesbaserede ordninger 1. januar
Valutakursreguleringer

Årets omkostning

Nettopensionsforpligtelse vedrørende ydelsesbaserede ordninger 31. december

Forpligtelsen kan specificeres således:
Pensionsforpligtelse

Pensionsaktiver

Ikke-indregnede aktuarmæssige (gevinster)/tab
Nettoforpligtelse vedrørende ydelsesbaserede ordninger

Periodens omkostninger kan specificeres således:
Pensionsomkostning

Renteomkostning

Afkast af pensionsaktiver

Forskydning i fratrædelsesordninger

Årets nettoomkostning vedrørende ydelsesbaserede ordninger

Pensionsforpligtelsen er beregnet ud fra følgende aktuarmæssige forudsætninger:
Diskonteringsfaktor

Forventet afkast af pensionsmidler

Forventet lønstigningstakt

Forventet stigning i pension

Årets omkostuing vedrørende bidragsbaserede ordninger

Årets samlede pensionsomkostning

 

 

2005

19,7
(0,1)

7,7
(19,8)

6,0

13,5

7,7
5,8
13,5

2,3
0,0

(0,3)

2,0

10,3

(6,7)
(1,6)
2,0

0,1
0,4
(0,3)

(0,5)
(0,3)

4,5%
5,5%
2,5%
2,0%

21,0

20,7

 

 

2004

16,8

0,0

44,9
(37,0)

(5,0)

19,7

7,4
12,3

19,7

2,2
0,0
0,1
2,3

9,5

(6,8)

(0,4)
2,3

0,0
0,5
(0,4)
0,0
0,1

6,0%
7,0%
3,0%
2,5%

13,6

13,7

Vestas-koncernens ansatte er i vidt omfang omfattet af pensionsordninger, primært i form af bidragsbaserede pensions-
ordninger. I enkelte lande eksisterer ydelsesbaserede pensionsordninger, Arten af pensionsordningerne varierer efter lov-
og regelgrundlaget, de skattemæssige bestemmelser samt de økonomiske forhold i de lande, som de ansatte arbejder i, og
ydelserne er normalt baseret på de ansattes løn og ansættelseslængde. Forpligtelsen vedrører både nuværende pensionisters

pension og fremtidige pensionisters ret til pension.

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

24

25

Noter - Balance for koncernen (mio. EUR)

Pensionsforpligtelser (fortsat)

Pensionsordninger er normalt afdækket gennem indbetalinger fra koncernens selskaber og fra de ansatte til fonde, der er
uafhængige af koncernen (bidragsmæssige pensionsordninger). Hvis en ordning er uafdækket (ydelsesbaserede pensions-
ordninger), indregnes en forpligtelse vedrørende pensionsforpligtelsen i koncernens balance, opgjort aktuarmæssigt Ul
nutidsværdi på balancetidspunktet og med fradrag af de til ordningerne knyttede aktiver. De omkostninger, der indregnes
vedrørende pensionsydelser, indgår i produktionsomkostninger, forsknings- og udviklingsomkostninger, salgs- og distribu-
tionsomkostninger eller administrationsomkostninger. Pensionsaktiverne er ikke placeret i virksomhedens aktier eller i
bygninger, der anvendes af virksomheden.

Akkumulerede aktuarmæssige gevinster/tab er nulstillet pr. 1. januar 2004.

Herudover indgår også fratrædelsesordninger i pensionsforpligtelser.

 

Finansielle gældsforpligtelser 2005 2004

Finansielle gældsforpligtelser er indregnet således i balancen:
Kortfristede forpligtelser

Bankgæld 36,4 78,7
Gæld til realkreditinstitutter 6,6 8,7
Gæld til kreditinstitutter 8,1 22,5
51,1 109,9

Langfristede forpligtelser
1-5 år 344,6 371,3
>bår 96,5 101,1
441,1 472,4
Finansielle gældsforpligtelser 1 alt 492,2 582,3
Vejet effektiv rentesats pr. balancedagen (%) 4,5 3,1
Dagsværdi 493,7 583,9
Nomine] værdi 492,2 582,3

 

 

 

Det er koncernens politik at forsøge at sikre en passende udvikling i de økonomiske nøgletal, bl.a. med henblik på at opretholde
koncernens kreditvurdering samt overholde aftalte minimumskrav i koncernens finansieringsaftaler.

Der vil dog i sagens natur ikke være sikkerhed for, at Vestas altid vil være i stand til at opretholde kreditvurderingen eller over-
holde minimumkravene i finansicringsaftalerne. Er det tilfældet, kan det få væsentlig negativ effekt på koncernen.

Dagsværdien er opgjort som nutidsværdien af aftalte betalingsstrømme med anvendelse af en aktuel markedsbaseret rente.

Koncern-og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

Noter - Balance og pengestrømsopgørelse for koncernen (mio. EUR)

25. Finansielle gældsforpligtelser (fortsat)

Forpligtelser vedrørende finansielt leasede aktiver indgår således i gæld til realkreditinstitutter samt kreditinstitutter:

 

 

 

26

27

28

2005 2004
Minimums Regnskabs- Minimums Regnskabs-
leasingydelse Rente mæssig værdi leasingydelse Rente mæssig værdi
0-1 år 9,1 1,2 7,9 8,9 1,6 7,3
1-5 år 13,9 3,1 10,8 18,8 3,7 15,1
>5 år 26,0 6,3 19,7 28,8 7,7 21,1
49,0 10,6 38,4 56,5 13,0 43,5
Vejet effektiv rentesats pr.

balancedagen (%) 3,1 3,2

 

 

 

Dagsværdien af finansielle leasingforpligtelser er EUR 38,0 mio. (2004: EUR 44,0 mio.).

Koncernens finansielle leasingaftaler vedrører i det væsentligste administrations- og produktionsbygninger, servicebiler og edb-
udstyr. De væsentligste forpligtelser omfatter bygninger i Danmark, der løber i op til 22 år fra balancetidspunktet. Koncernen har

ret til erhvervelse af ejendomme i 2008 og 2016, og ellers kan aftalerne forlænges frem til 2026.

Betingede betalinger vedrørende finansiel leasing udgør EUR 10,6 mio.

Andre gældsforpligtelser

Skyldige personaleomkostninger
Skyldige skatter og afgifter
Selskabsskat
Periodeafgrænsningsposter
Anden gæld

Pengestrømsopgørelse - reguleringer

Årets amortiseringer og afskrivninger på immaterielle og materielle aktiver inklusive avance
og tab ved salg af langfristede aktiver

Andel af resultat i associerede virksomheder

Hensat til garantier (netto)

Hensat til pensionsforpligtelser

Hensat til andre hensatte forpligtelser

Valutakursreguleringer

Finansielle indtægter

Finansielle omkostninger

Skat af årets resultat

Øvrige reguleringer

Ændring i driftskapital

Ændring i varebeholdninger
Ændring i tilgodehavender

Ændring i forudbetalinger fra kunder
Ændring i leverandørgæld

Ændring i andre gældsforpligtelser

 

 

2005

47,0
27,9
49,8
26,9
231,9

383,5

125,1
0,1
68,1
(0,3)
(6,2)
(18,3)
(6,0)
48,4
33,3

(8,6)
235,6

128,2
(344,9)
182,9
114,6
106,0

186,8

 

 

2004

49,7
51,4
17,4
30,8
96,4

245,7

112,6
0,2
(34,5)
0,1
2,9
4,2
(10,4)
50,9
(28,3)
0,0

97,7

(169,7)

(111,5)
151,2
77,8
36,7

(15,5)

Vestas Årsrapport 2005 » Koncern- og årsregnskab

29

Noter - Pengestrømsopgørelse for koncernen (mio. EUR)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Køb af virksomhed 2005 2004
Regnskabs- Regnskabs-
mæssig værdi mæssig værdi
Dagsværdi før overtagelse Dagsværdi før overtagelse
Immaterielle aktiver i alt 1,7 1,5 114,2 70,5
Materielle aktiver i alt 3,8 3,6 150,3 150,3
Andre langfristede aktiver i alt 0,0 0,0 61,8 26,9
Langfristede aktiver i alt 5,5 5,1 326,3 247,7
Varebeholdninger 2,9 2,9 229,2 274,7
Tilgodehavender fra salg 0,0 0,0 32,7 78,3
Salgsordrer under udførelse 0,0 0,0 155,9 155,9
Likvide beholdninger 0,0 0,0 31,0 31,0
Øvrige kortfristede aktiver 0,9 0,9 43,9 72,6
Kortfristede aktiver i alt 3,8 3,8 512,7 612,5
Udskudt skat 0,0 0,0 (3,1) (3,1)
Hensatte forpligtelser 0,0 0,0 (47,5) (34,3)
Finansielle gældsforpligtelser 0,0 0,0 (198,1) (198,1)
Langfristede forpligtelser i alt 0,0 0,0 (248,7) (235,5)
Forudbetalinger fra kunder 0,0 0,0 (101,9) (101,9)
Leverandørgæld (2,9) (2,9) (110,1) (110,1)
Hensatte forpligtelser 0,0 0,0 (38,8) (28,0)
Finansielle gældsforpligtelser 0,0 0,0 (107,2) (107,2)
Andre gældsforpligtelser 0,0 0,0 (108,0) (717)
Kortfristede forpligtelser i alt (2,9) (2,9) (466,0) (418,9)
Nettoaktiver 6,4 6,0 124,3 205,8
Goodwill 0,0 286,4
Anskaffelsessum i alt 6,4 410,7
Heraf likvide beholdninger med fradrag af kortfristet bankgæld 0,0 59,7
Kontant anskaffelsessum 6,4 470,4
Vederlæggelse i aktier 0,0 (387,6)
Netto kontant anskaffelsessum 6,4 82,8

 

 

 

Vestas Nacelles A/S, der er et datterselskab til Vestas Wind Systems A/S har den 5. oktober 20035 overtaget visse aktiviteter og
aktiver fra Weier Electric GmbH, som i mere end 10 år har været leverandør af generatorer til Vestas” vindmøller. Købesummen
vedrørende Weier Electric GmbH er opgjort til EUR 6,4 mio. og er erlagt i kontanter hvoraf EUR 0,4 mio. vedrører omkostnin-
ger i forbindelse med erhvervelsen. Ingen goodwill er indregnet i forbindelse med købet. Resultat for den købte virksomhed in-
dregnet i koncernregnskabet fra overtagelsesdagen udgør EUR 0,4 mio, og ville yderligere have påvirket årets resultat negativt
med EUR 1,0 mio. hvis aktiviteterne i Weier Electric GmbH var overtaget 1. januar 2005, medens koncernens omsætning ikke
ville være påvirket.

Vestas Wind Systems A/S overtog den 5. marts 2004 NEG Micon A/S gennem et aktieombytningstilbud med henblik på at
styrke den konkurrencemæssige position på det globale marked for vindmøller, samt den konkurrencemæssige position i forhold
til andre energikilder. Købesummen vedrørende NEG Micon A/S var opgjort til EUR 410,7 mio. og blev betalt i aktier og i kont-
anter hvoraf EUR 23,1 mio. var omkostninger i forbindelse med erhvervelsen. Goodwill på EUR 286,4 mio er indregnet i forbin-
delse med købet. Såfremt NEG Micon A/S var overtaget 1. januar 2004 ville omsætning i koncernregnskabet 2004 yderligere
have været påvirket med EUR 72,4 mio. Koncernens resultat ville tilsvarende have været negativt påvirket med EUR 14,5 mio.

Fm EEEwmrererer rr ERE EEN eEEEEEEeEe

Koncern- og årsregnskab + Vestas Årsrapport 2005

 

30

31

Noter - Supplerende oplysninger for koncernen (mio. EUR)

Likvide beholdninger

Likvide beholdninger med rådighedsbegrænsning, EUR 50,3 mio. (2004: EUR 56,5 mio.) består primært af forudbetalinger
fra kunder vedrørende projekter, og beløbene frigives i takt med at de kontraktuelle betingelser herfor opfyldes.

Ledelsens warrantprogram og aktiebeholdninger

Ledelsens warrantprogram

Bestyrelsen, direktionen og ledende medarbejdere har været omfattet af et warrantprogram. Formålet hermed var at sikre fælles
mål hos ledelse, medarbejdere og aktionærer samt at fastholde og tiltrække medarbejdere. Retserhvervelsen var betinget af, at
warranthaveren var ansat i uopsagt stilling eller var bestyrelsesmedlem i Vestas.

Der er ikke tildelt warrants i 2005, og de resterende 110.000 stk. warrants fra tildelingen andet halvår 2002 udløb i 2005.

Udestående pr. l. januar 2004
Tildelt 2004

Udløbet i 2004

Udnyttet i 2004

Udestående pr. 31. december 2004

Tildelt 2005

Udløbet i 2005

Udnyttet i 2005

Udestående pr. 31. december 2005

Ledelsens beholdning af Vestas-aktier

 

 

 

Gns. Gns.
Ledende udnyttelses- kontraktlige
Bestyrelse Direktion medarbejdere alt kurs restløbetid
Antal Antal Antal Antal EUR År
30.506 95.612 243.308 369.426 46,0 0,6
22.506 68.112 168.808 259,426 59,1
8.000 27.500 74.500 110.000 15,3 0,3
8.000 27.500 74.500 110.000

De interne regler vedrørende bestyrelsens, koncerndirektionens og visse medarbejderes handel med Vestas-aktier tillader

kun handel i de seks uger, der følger efter halv- og helårsmeddelelserne.

Bestyrelsen

Bent Erik Carlsen

Arne Pedersen

Torsten Erik Rasmussen
Jørgen Huno Rasmussen

Jørn Ankær Thomsen

Freddy Frandsen

Sussie Dvinge Agerbo

Svend Åge Damgård Andersen
Kim Hvid Thomsen

Direktionen
Ditlev Engel
Henrik Nørremark

 

 

 

Beholdning Beholdning Markedsværdi”)
1. januar Købt i året Sølgt i året 31. december KEUR

98.120 0 0 98.120 1.361
1.560 0 0 1.560 22
2.947 0 1.110 1.837 25
0 0 0 0 0
229,500 0 0 229.500 3.182
403 0 0 403 6
72 0 Q 72 1
2.892 0 0 2.892 40
2.563 0 0 2.563 36
338.057 0 1.110 336.947 4.673
224 0 0 224 3
3,213 0 0 3.213 45
3.437 0 0 3.437 48

 

%) Beregning af markedsværdien ved årets slutning er baseret på den aktiekurs, der var noteret på Københavns Fondsbørs ved årets udgang (DKK 103,45).

Vestas Årsrapport 2005 + Koncern- og årsregnskab

 

Noter - Supplerende oplysninger for koncernen (mio. EUR)

32 Transaktioner med nærtstående parter

Vestas Wind Systems A/S har ingen aktionærer med bestemmende indflydelse.

Vestas-koncernens nærstående parter med betydelig indflydelse omfatter selskabernes bestyrelse, direktion og ledende medar-
bejdere samt disse personers relaterede familiemedlemmer. Nærtstående parter omfatter endvidere selskaber, hvori førnævnte
personkreds har væsentlige interesser.

Transaktioner med ledelsen

Transaktioner med ledelsen består udelukkende af normalt ledelsesvederlag, se note 6. Der hari regnskabsåret ikke været andre
transaktioner med medlemmer af bestyrelsen og direktionen i Vestas Wind Systems A/S, bortset fra køb af sædvanlige advokat-
ydelser på markedsvilkår for EUR 0,9 mio. (2004: EUR 1,7 mio.) fra advokatfirmaet Gorrissen Federspiel Kierkegaard, hvor Jørn
AÅnkær Thomsen er partner. Der har i regnskabsåret ikke været andre transaktioner med medlemmer af bestyrelsen og direk-
tionen i Vestas Wind Systems A/S.

Ingen bestyrelsesmedlemmer har i 2005 været ansat i koncernen med undtagelse af de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer.

Transaktioner med associerede og fælles ledede virksomheder

Endvidere omfatter de nærtstående parter de tilknyttede og associerede virksomheder, samt de fælles ledede virksomheder

(joint ventures) hvor Vestas Wind Systems A/S har bestemmende eller betydelig indflydelse. Tilknyttede og associerede virk-
somheder samt fælles ledede virksomheder og Vestas-koncernens ejerandel heri fremgår af "Virksomheder i koncernen”, på
side 100-101.

Vestas-koncernen har sølgt vinger og komponenter til den associerede virksomhed Vestas RRB India til en værdi af EUR 25,9
mio. (2004: EUR 37,9 mio.) Tilgodehavender ultimo 2005 udgør EUR 12,4 mio. (2004: EUR 11,7 mio.).

Transaktioner med fælles ledede virksomheder består udelukkede af udbytte på EUR 3,4 mio. (2004: EUR 5,3 mio.)

Mellemværender med associerede og fælles ledede virksom