Assets

Type	Time	Amount	Unit

Revenue

Type	Start date	End date	Amount	Unit

XML

See the xml submitted here:

No XML document available for this report.

Separator

The full data:

Årsrapport.
. o || Carlsberg A/S

Som godkendt på selskabets
generalforsamling den 24. Marts

2011.
22

Som dirigent:

 

 

 

 

KS »
S S
£ ø
& Bø
10,6 19,3 Es
oOo
23.114 13.546"
mi
-1,5 til HR
11 ss
> A
2 4
694 1.413
1 2-3
år? 17-28
Int. Int.
58 26-40
57 62-74
8 4-8
35 39-69

 

 

 

 

140,4 45,5
15.80? 6.656
4,0 3,7
aA A
10 3
9.485 1.727
1 2
39,7 28,6
Int. Int.
8 11
66 56
18 7?
25 41

12.402
5,4

+

431

40,8

Int.

n/a
37
7?

28

28,2
3.022

8,0

473

56,3

Lokalt

n/a
13
n/a

n/a

Kilder: IMF, Canadean og Carlsberg-estimater.

1103284EogsSN98289

462

2

30,7

Int./lokalt Lokalt

n/a
år
11

22

 

1

78,0

 

 

681

67

57.238
15,0

>

71

19,8

Int.

73

18

?3

?,l 1.341,4… 88,3 6,4
42.077 7.518. 3.123. 2.435
6,0 10,5 6,5 2,2

> a + T

- 19" 68 2

194 6.182 804 758

2 1" 2 1
20,4 57,8" 37,0 98,0

Int. Lokalt? — Int. Lokalt

ae 45 80 n/a
22 35 31 29
2 4 2 n/a
49 43 77? n/a

2.086
4,8

aA

1.086

60,1

nt.

35
14
n/a

n/a

28,2

1.250

3,0

332

80,0

Lokalt

227

n/a
n/a

Int.

36

O

IO

Marl

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

&
2 gø
z S ? S£ + » udv
SS FF SS FS ESF
1 s S ” S ? S = «+ £ S = g

Vores markeder FI RF & &£ g FF BØ dd & g 9
Befolkning (mio.) 5,5 4,9 9,3 5,4 38,1 81,6 6,9 62,2 63,0 7,8 60,2 1

> .
BNP pr. indbygger PPP (USD) == 36.764 52.239 37.775 34.402. 18.837 35.930 16.349 35.053 34.092 41.765 29.418 28

fm
BNP-realvækst (%) 9 2,0 0,6 Gå 2,4 3,4 33  -1til 1,8 1,7 1,6 2,9 1,0 -
Forventet markedsvækst 2011-15 $ w > > > a > a > » ” ”

OR ge -

(5

(9)

2
Vores bryggerier
Bryggerier? 1 2 1 il 3 36 4 25 1 2é 1
Medarbejdere 1.825 1.322 961 919 1.162 833 1.018 1.675 1.818 1.330 376 2
Vores position
Markedsposition (nr.) 1 1 1 1 3 19 l å l 1 4
Markedsandel (%) 56,7 52,2 31,9 46,4 13,8 17,3. 37-40 15,4 30,3 43,1 7,7 1
Primært konkurrencemiljø (int./lokalt) Lokalt Lokalt Lokalt Int. Int. Int./lokalt Lokalt Int. Int. Int. Int, |
Forbrugsdata
On-trade-andel af markedet, ca. (%) 22 Pe 19 15 18 19 6-13 52 23 42 33
Ølforbrug pr. indbygger (0) [1 84 54 53 89 87 107 67-86 78 29 58 27

[4

Forbrug af ren alkohol pr. indbygger () ; ;, 8 5 6 9 8 11 8-12 9 10 9 9
Øl af samlet alkoholforbrug (%) 40 51 å2 48 53 50 37-45 43 14 33 16

1) 2010E, 2) Estland, Letland, Litauen, 3) Bulgarien, Serbien, Kroatien, 4) Vægtet gennemsnit, 5) Kun øl, 6) Bryggeriet i Dresden blev solgt i januar
2011. Bryggerierne i Leeds og Fribourg vil blive lukket i 2011, 7) Ekskl. Chongqing, 8) Ekskl. Habeco, 9) Nordtyskland (Slesvig-Holsten, Hamborg,
Nedersaksen), 10) Vestkina, ekskl. Chongqing.

3 3 Er ' É
1103284EogSN98289 1103314E0aSR39664

 

 

Volumen

Nettoomsætning

nen frermmmererser, FSR

ER VERS. 9

Resultat af primær"drift

 

 

Nord- og Vesteuropa El Østeuropa Asien

 

NORD- OG VESTEUROPA

Mål for overskudsgrad på mellem-
langt sigt: 15-17%

Carlsberg-gruppen er det næststørste
bryggeri i regionen med markeds-
ledende positioner i en lang række
lande og førende positioner i andre.

Regionen er det modne aktiv i porie-
føljen og omfatter markeder som
Norden, Storbritannien, Frankrig og
Schweiz. Den økonomiske krise havde
en negativ effekt på ølforbruget,
men som generel tendens på disse
markeder forventes volumenerne

at være flade eller svagt faldende.
Der forventes dog stadig vækst målt
i værdi. Regionen omfatter også
ølmarkeder som Polen, Baltikum

og nogle af Balkanlandene, hvor
ølforbruget forventes at stige.

Ølmarkederne er generelt kendeteg-
net ved en veletableret detailstruktur,
en stærk tradition for at drikke øl i
størstedelen af regionen samt forbru-
gere, der er modtagelige for at prøve
nye produkter.

Konkurrencesituationen varierer fra
land til land. I Norden konkurrerer
Carlsberg hovedsagelig med lokale
aktører, mens vi på de fleste andre
markeder er oppe mod støre interna-
tionale bryggerier.

Læs mere om vores resultater i
Nord- og Vesteuropa på side 12.

ØSTEUROPA

Mål for overskudsgrad på mellem-
langt sigt: 26-29%

Carlsberg-gruppen indtager en stærk
førsteplads i Østeuropa.

Regionen anses for at være en
vækstregion og omfatter Rusland,
Ukraine og en række af de tidligere
sovjetrepublikker. Det russiske øl-
marked blev negativt påvirket af den
betydelige afgiftsforhøjelse i 2010
og den svage makroøkonomiske
situation. Væksten forventes dog at
vende tilbage i 2011, og der forventes
en gennemsnitlig årlig markedsvækst
på 3-5% på mellemlangt sigt. De
øvrige markeder i regionen udviste
positive vækstrater i 2010 efter et
presset 2009, og den positive vækst
forventes at fortsætte. ”

Volumenvækst drives af stigende
disponibel indkomst, en stærk,
dynamisk forbrugeradfærd samt
generel interesse for varemærker
og innovationer. Detailstrukturen er
stadig under udvikling, og salget til
restaurationsmarkedet (on-trade)
udgør stadig en mindre del af det
samlede ølmarked sammenlignet
med de modne vesteuropæiske
markeder.

Konkurrencesituationen er domineret
af internationale bryggerier.

Læs mere om vores resultater i
Østeuropa på side 15.

ASIEN

Mål for overskudsgrad på mellem-
langt sigt: 15-20% '

Carlsberg-gruppen er en væsentlig

-aktør på de asiatiske markeder, hvor vi

har valgt at konkurrere. Regionen om-
fatter både gamle, modne Carlsberg-

” markeder (Hongkong, Malaysia,
Singapore) og nye ølmarkeder som

Kina, Vietnam og Indien.

Gruppens eksponering mod nye
ølmarkeder i Asien bidrager med
betydelig vækstpotentiale, og regionen -
betragtes derfor som en vigtig frem-
tidig vækstmotor for Gruppen.

De betydelige vækstforventninger
underbygges af hurtigt voksende
økonomier, som viste sig modstands-
dygtige over for den globate recession.
Derudover bidrager voksende befolk-
ninger, stigende disponible indkomster
og et relativt lavt ølforbrug pr. indbyg-
ger til de positive vækstforventninger.

Detailstrukturen på nye ølmarkeder
er stadig under udvikling.

De internationale bryggerier har en
udbredt tilstedeværelse i regionen,
ofte gennein joint ventures eller
kapitalandele i lokale bryggerier.

Læs mere om vores resultater i Asien
på side 18.

 

1103314EcaSR39665

 

 

G £ Vi
SES NABSSTYR EL sg

28 MRS, 20il

. Ekspeditionen

 

 

 

 

Jørgen Buhl Rasmussen
Koncernchef

1103284Eogs]

 

 

8 Ledelsens beretning

Bruttoresultatet pr. hl steg i alle regioner med særlig
kraftig vækst i Asien.

Gruppens resultat af primær drift steg 9% til 10.249
mio. kr. (9.390 mio. kr. i 2009). Den organiske vækst
var 1%, valutaeffekten 8%, og der var ingen netto-
effekt af akkvisitioner. I 4. kvartal faldt resultat af
primær drift 33% (organisk fald på 36%). Nord- og
Vesteuropa og Asien udviste stærk organisk vækst i

4. kvartal, mens resultatet i Østeuropa som forventet
faldt som følge af lageropbygningen i Rusland i 4.
kvartal 2009 og øgede inputomkostninger i kvartalet.
Justeret for den russiske lageropbygning i 4. kvartal
2009, som øgede resultat af primær drift med ca. 300
mio. kr., ville den organiske vækst i resultat af primær
drift have været ca. 8% for 2010.

Gruppen har skarpt fokus på både at fremme rentabel
vækst i markedsandele og øge effektiviteten i hele
Gruppen. Dette er en vedvarende proces og en integre-
ret del af Carlsbergs strategi og forretningsmodel.

Overskudsgraden steg 130bp til 17,1% (15,8% i 2009).
Gruppen er godt på vej til at realisere målene for
overskudsgrad på mellemlangt sigt for både Grup-
pen og de tre regioner, selv om overskudsgraden vil
svinge fra år til år afhængigt af både eksterne og
interne faktorer som f.eks. inputomkostninger, pris-
stigninger og landemix.

Årets resultat var 5,4 mia. kr. (3,6 mia. kr. i 2009),
og resultat pr. aktie var 35,1 kr. (23,6 kr. i 2009), en
stigning på 49%.

Pengestrøm fra driften var I mia. kr. i forhold til en
usædvanligt stor pengestrøm fra driften på 13,6 mia.
kr. i 2009, som var positivt påvirket af en væsentlig
forbedring i arbejdskapitalen. | 2010 lykkedes det
som følge af Gruppens løbende bestræbelser for at
optimere styringen af arbejdskapitalen at nedbringe
denne yderligere, både som et gennemsnit over året
og ultimo regnskabsåret. For 2010 og fremover har
Gruppens fokus skiftet fra ultimo til gennemsnitlig ar-
bejdskapital hen over året. Den positive effekt af den
reducerede arbejdskapital var 0,7 mia. kr. (3,7 mia. kr.

Ølvolumen, pro rata
(mio. hl)

Nettoomsætning
(mia. kr.)

120
100
80 .
60
40

20

i 2009). Den gennemsnittige arbejdskapital i forhold
til nettoomsætning faldt til 2,6% (5,6% i 2009).

Den frie pengestrøm var 5,2 mia. kr. (10,5 mia. kr. i
2009). I 2010 blev der foretaget væsentligt højere
kontantudbetalinger i forbindelse med akkvisitioner,
og de samlede finansielle investeringer beløb sig i
2010 til 2,7 mia. kr. (0 kr. i 2009). Akkvisitionerne var
primært i Asien, hvor Gruppen øgede ejerandelen i
allerede delvist ejede virksomheder.

Som følge af den forbedrede rentabilitet steg
afkastet af den gennemsnitlige investerede kapital i
drikkevareaktiviteterne til 9,8% (9,3% i 2009), hvilket
er det højeste niveau siden Scottish & Newcastle-
akkvisitionen. Forbedringen var særligt stor i Nord-
og Vesteuropa, hvor afkastet steg fra 13,6% til 17,2%.
For både Nord- og Vesteuropa og Østeuropa blev
anlægsinvesteringerne holdt under afskrivnings-
niveauet, mens det modsatte var tilfældet i Asien
som følge af kapacitetsudvidelser.

Nedbringelsen af gæld har haft høj prioritet i de sene-
ste år, og i 2010 blev nettogælden yderligere reduceret.
Ultimo 2010 udgjorde nettogælden 32,7 mia. kr. (35,7
mia. kr. ultimo 2009). Forholdet mellem nettogæld og
resultat af primær drift før af- og nedskrivninger faldt
til 2,3x (2,7x ultimo 2009). Gruppen har forpligtet sig
til en "investment grade”-kreditvurdering.

Som følge af ovennævnte gældsnedbringelse vil sel-
skabet på den ordinære generalforsamling foreslå
en stigning i udbyttebetalingen på 43% til 5,00 kr.
pr. aktie (3,50 kr. for 2009).

I oktober 2010 etablerede Gruppen en ny femårig
multi-currency revolverende kreditfacilitet på 1,75
mia. euro og udstedte syvårige euroobligationer til
en nominel værdi af I mia. euro til attraktive priser
og på gunstige betingelser. De nye kreditfaciliteter
er hovedsagelig blevet anvendt til refinansiering af
Scottish & Newcastle-finansieringen. Med denne
finansieringsomlægning har Gruppen forlænget for-
faldsprofilen for sin gæld og opnået bedre balance
mellem finansieringskilderne.

Resultat af primær drift Overskudsgrad

(mia. kr.) (%)

 

 

 

 

 

En lang række strukturændringer blev gennemført

i 2010, især i den asiatiske region. | januar opnåede
Gruppen endelig godkendelse til at øge sin direkte og
indirekte ejerandel i Wusu Xinjiang Beer Group i den
kinesiske provins Xinjiang til 65%. | november øgede
Gruppen sin ejerandel i Gorkha Brewery i Nepal til
90%, inklusive put-optioner, og i december opnå-
ede Gruppen de sidste godkendelser til at øge sin
ejerandel i det kinesiske Chongqing Brewery Co. Ltd.
fra 17,46% til 29,71%. Endelig øgede Gruppen sin ejer-
andet i Olivaria Brewery i Belarus fra 37% til 68%.

På det organisatoriske plan fortsatte Gruppen
udviklingen og indførelsen af en række redskaber
for at fremme kompetenceopbygning og forbedre
processer og beslutningstagning.

Forventninger til indtjeningen i 2011

2OH vil blive et år, hvor innovation, investeringer

i vigtige varemærker, initiativer med basis I "The
Carlsberg way of doing business”, forbedrede
route-to-market-modeller og fortsat fokus på Value
Management og Channel Management vil drive
rentabel vækst i markedsandele.

Bestræbelserne for at fremme vækst i omsætning
og markedsandele vil blive nøje afbalanceret med
de fortsatte bestræbelser for at øge effektiviteten
i driften og af kapitalapparatet.

De væsentligste forudsætninger for forventningerne

til 2011 er:

+ Lavt encifret fald på de nord- og vesteuropæiske
markeder

+ Russisk markedsvækst på 2-4%

- Fortsat vækst på nøglemarkeder i Asien

- Øgede produktionsomkostninger som følge af
højere inputomkostninger

+ Marketinginvesteringer i forhold til omsætningen
på et lidt højere niveau end i 2010

På baggrund heraf er Gruppens forventninger til 201:

- Øget markedsandel på markeder, der samlet
udgør 2/3 af vores forretning

- Høj encifret procentvis vækst i resultat af primær drift

Carlsberg Årsrapport 2010 9

Effekten af højere inputomkostninger vil blive op-
vejet af øgede salgspriser i alle regioner. | Østeuropa
vil effekten af højere inputomkostninger ligge over
gennemsnittet for Gruppen, og som følge heraf vil
overskudsgraden i regionen blive påvirket negativt
for 201.

År-over-år-udviklingen i indtjeningen pr. kvartal i
Østeuropd vil i 2011 udvise et anderledes mønster
end ellers. Det forventes bl.a., at Østeuropa vil levere
meget kraftig omsætningsvækst i 1. kvartal i forhold
til samme kvartal året før, idet 1. kvartal 2010 var
meget svagt som følge af lagernedbringelsen og
afgiftsforhøjelsen, der påvirkede både markeds-
udviklingen og nettosalgspriserne i kvartalet.

Gruppen bekræfter de mål for overskudsgrad på
mellemlagt sigt, der blev meldt ud i februar 2010,
for de tre regioner såvel som for Gruppen.

Ambition intakt

På Carlsberg-gruppens vegne vil jeg gerne takke vores
mange medarbejdere rundt om i verden for deres
indsats og bidrag til at gøre 2010 til endnu et år med
flotte resultater for Gruppen. Jeg vil også gerne takke
vores kunder, partnere og leverandører i hele verden
for deres fortsatte støtte og samarbejde, og endelig
vil jeg gerne sige tak til vores aktionærer for deres
støtte til vores strategi.

Vores ambition om at være den "hurtigst voksende glo-
bale bryggerivirksomhed” er uændret, og vores strategi
har fem nøgleprioriteter, som er afgørende for, at vi kan
realisere denne ambition: vores medarbejdere, vores
forbrugere og kunder, produkter og innovation, struktur
og samfund samt effektivitet. Et væsentligt element

i vores strategi er at sikre, at virksomhedens sociale
ansvar (CSR) integreres i alt, hvad vi gør. CSR er vores
"licence to operate”, og for os er det et vigtigt middel til
at blive det foretrukne varemærke og den foretrukne
arbejdsgiver og samarbejdspartner.

DUlT

+ Vækst i justeret nettoresultat på over 20%! Jør uhl Rasmussen

 

FORVENTNINGER OG RESULTATER 2010

Resultat af primær drift Carlsbergs andel af nettoresultat

23.02.2010 Realiseret (regnskab for 2009) 9,4 mia. kr. 3,6 mia. kr.
23.02.2010 Regnskabsmeddelelse for 2009 På niveau med 200% " > 20% vækst
17.08.2010 Regnskabsmeddelelse for 2. kvartal 2010 Ca. 10 mia. kr. Ca. 40% vækst”
11.11.2010 Regnskabsmeddelelse for 3. kvartal 2010 Over 10 mid. kr. Ca. 40% vækst”
21.02.2011 Realiseret (regnskab for 2010) 10,25 mia. kr. 5,4 mia. kr.

 

& ps:
== En ikke-kontant, ikke-skattepligtig indtægt på 390 mio. kr. relateret til
trinvis overtagelse af Wusu Xinjiang Beer Group indgår ikke i det forventede
nettoresultat (jf. IFRS 3).

” En underliggende stigning på 600 mio. kr. i resultat af primær drift var
forventet efter justering for den russiske lageropbygning i 2009 og efter-
følgende lagernedbringelse i 2010.

" Rapporteret 2010 justeret før den ikke-kontante, ikke-skattepligtige indtægt
under særlige poster på 598 mio. kr. relateret til trinvise akkvisitioner.

1103284EogSN98293  1103314EoaSR39668

 

 

ICAMBODJA
UI ORNE: meget succesrigt
år for vores cambodjanske
forretning, (Se Taarer rs TRE Tor nn
oplevede kraftig stigning i
volumen, nettoomsætning [(sfej
driftsresultat. 1 2008 lancerede
Cambrew alle Coles ae ES Green
irestaurationsbran pen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 ti
Mio. kr. 2006 2007 2008 2009 2010
Volumen, brutto (mio. nv
ØL 100,7 115,2 126,8 137,0 136,5
Andre drikkevarer 20,2 20,8 22,3 22,2 22,5
Volumen, pro rata (mio. nu
ØL 72,6 82,0 109,3 116,0 114,2
Andre drikkevarer 17,5 17,8 19,8 19,8 19,3
Resultatopgørelse
Nettoomsætning 41.083 44.750 59.944 59.382 60.054
Resultat af primær drift før særlige poster 4.046 5.262 7.978 9.390 10.249
Særlige poster, netto -160 -a27? "1.641 -695 -249
Finansielle poster, netto -857 -1.201 -3.456 -2.990 -2.155
Resultat før skat 3.029 3.634 2,881 5.705 7.845
Selskabsskat -858 -1.038 312 -1.538 -1.885
Koncernresultat 2.171 2.596 3.193 4.167 5.960
Heraf:
Minoritetsinteresser 287 2909 572 565 609
Aktionærer i Carlsberg A/S 1.884 2.297 2.621 3.602 5.351
Balance
Aktiver i alt 58.451 61.220 142.639 134.515 144.232
Investeret kapital 43.160 45,394 118.643 109.538 117.101
Rentebærende gæld, netto 19.229 19.726 44.156 35,679 32.743
Egenkapital for aktionærer i Carlsberg A/S 17.597 18.621 54.750 54,829 64.248
Pengestrømsopgørelse
Pengestrøm fra drift 4.470 4.837 7.812 13.631 11.020
Pengestrøm fra investeringer 65 74.92?  -57.153 -3.082 "5.841
Fri pengestrøm 4.535 -90 -49.341 10.549 5.179
Investeringer
Køb og salg af langfristede materielle aktiver, netto 2.864 4.596 4.669 2.342 2.197
Køb og salg af virksomheder, netto -18 179 51.438 95 477
Finansielle nøgletal
Overskudsgrad % 9,8 11,8 13,3 15,8 17,1
Afkast af gennemsnitlig investeret kapital (ROIC) % 9,2 11,7 8,2 8,2 8,8
Egenkapitalandel (soliditetsgrad) % 30,1 30,4 38,4 40,8 44,5
Gæld/egenkapital (finansiel gearing) x 1,01 0,99 0,74 0,60 0,47
Gæld/resultat af primær drift før of- og nedskrivninger x 2,73 2,43 3,80 2,71 2,30
Rentedækning x are 4,38 2,31 3,14 4,76
Aktierelaterede nøgletal"
Resultat pr. aktie (EPS) Kr, 19,9 24,3 22,1 23,6 35,1
Pengestrøm fra drift pr. aktie (CFPS) Kr. 47, 51,2 65,8 89,3 ?2,1
Fri pengestrøm pr. aktie (FCFPS) Kr. 48,0 -1,0 -415,4 69,1 33,9
Udbytte pr. aktie (foreslået) Kr. 4,8 4,8 3,5 3,58 5,0
Udbuytte/resultat (pay-out ratio) % 24 20 20 15 14
Aktiekurs (B-aktier) Kr. 452,9 498,1 171,3 384,0 558,5
Antal aktier (ultimo, ekskl. egne aktier) 1.000 76.271 76.246 152.554 152.553  152,539
Antal aktier (gennemsnitligt, ekskl. egne aktier) 1.000 94.479 94.466 118.778. 152.550 152.548

 

" Aktierelaterede nøgletat for 2006-2008 er i overensstemmelse med IAS 33 justeret for bonuselementet i forbindelse med aktieemissionen i juni 2008. Antal aktier ultimo er ikke justeret. ”
Nøgletal er udarbejdet i overensstemmelse med Den Danske Finansanalytikerforenings "Anbefalinger & Nøgtetal 2010". Sammenligningstal er tilpasset.

 

 

 

 

 

le Ledelsens beretning

 

| 2010 var der et fald i det
samlede ølmarked i Nord- og
Vesteuropa på ca. 2-3% - en lidt
bedre tendens end det estimerede
fald på ca. 5% for 2009. Forbruger-
adfærden var fortsat udfordrende
på de fleste markeder, hvilket fortsat
påvirkede udviklingen i negativ retning.

VÆKST I VOLUMEN- OG
VÆRDIMARKEDSANDEL

Efter adskillige år med flad udvikling i markeds-
andele steg Gruppens markedsandele med ca.
50bp i regionen, både i volumen og værdi. Forbed-
ringen i markedsandele skyldtes primært stærke resul-
tater i markeder som Storbritannien, Polen, Danmark,
Sydøsteuropa, Grækenland og Norge, mens Gruppens

markedsandel i Sverige og de baltiske lande faldt.

I løbet af året blev der igangsat en række væsent-
lige tiltag på tværs af regionen for at styrke væk-
sten i markedsandele og varemærkepositioner,
herunder lancering af produkter som Tuborg Lime
Cut i Danmark og Norge og Kronenbourg Sélection
des Brasseurs i Frankrig samt relancering af LAV i
Serbien og Bosnien, Kasztelan Niepasteryzowany
(Kasztelan ikke-pasteuriseret) i Polen og Muthos i
Grækenland. Eksisterende varemærker blev lanceret
på nye markeder, herunder Tuborg i de baltiske
lande.

Gruppens organiske ølvolumen var flad i 2010 (-2%

i 4, kvartal). Den rapporterede udvikling I ølvolumen
var -1% på grund af salget af Braunschweig-brygge-
riet i august 2009. Som følge af strejkerne i Danmark
og Finland i 2. kvartal samt optimering af porteføljen
inden for andre drikkevarer på et par af markederne
var der et organisk fald i den samlede volumen (in-
klusive andre drikkevarer) på 1% (-2% i 4. kvartal).

Den organiske udvikling i nettoomsætningen var

-1% (-3% i 4. kvartal) med et rapporteret fald på 1%
til 36.156 mio. kr. (36.466 mio. kr. i 2009). Nettoom-
sætningen for øl steg 1% (flad volumen, flad pris/mix,
valuta 3% og akkvisitioner, netto -2%). På de fleste
markeder i regionen var der en svagt positiv pris-
effekt, mens mixeffekten var svagt negativ, især som
følge af et negativt landemix og skift i salgskanaler
på tværs af regionen.

Bruttoresultatet blev forbedret som følge af de
løbende produktivitetsforbedringer og den gunstige
afdækning af inputomkostninger i 2010 sammen-
lignet med et ugunstigt omkostningsniveau i 2009.
| 201 vil Gruppen opleve højere inputomkostninger,
hvilket vil medføre stigende salgspriser.

På trods af, at marketinginvesteringerne steg med et
tocifret procenttal, var Gruppen i stand til at holde de
samlede driftsomkostninger på et uændret niveau.

 

Ølvolumen Nettoomsætning
(mio. hl) (mia. kr.)

60 - 40

50 36

40 32

30 28

20 24

 

 

10. 20

 

> & S
S S S
SF FF 2

 

Resultat af primær drift Overskudsgrad
(mia. kr.) (%)
6 15 -

 
 
 
 
 
 
 
  

 

STORBRITANNIEN

Gennem længere tid har den
britiske restaurationsbranche
været for nedadgående, men
Tre Re SKE
formået at øge sin markeds-
andel inden for denne mege
konkurrenceprægede salgs-
kanal. Den bemærkelses-
værdige turnaround startede
i 2009, hvor Gruppen indgik
en aftale med pubkæden JD
SOS la ale
Ries UT ele aa LO]
(By l3rÆe lee efe fell grelle ste
SNS Eee]
Carlsberg UK nåede op på
Tenten lee lee laterale]
15,4% mod 13,3% i 2008.

 

l4 Ledelsens beretning

Resultat af primær drift steg 20% til 5.086 mio. kr.
(4.237 mio. kr. i 2009) med en organisk vækst på 17%
(23% i 4. kvartal). Overskudsgraden steg 250bp til
14,1% (1,6% i 2009). Alle markeder med undtagelse
af Baltikum og Grækenland udviste organisk vækst i
resultat af primær drift og forbedring af overskuds-
graden i 2010.

Storbritannien, Frankrig, Schweiz og Sydøsteuropa

Gruppen styrkede igen sin position i Storbritannien
med vækst i både værdi- og volumenmarkedsandel
i såvel detailhandelen (off-trade) som restaurations-
branchen (on-trade). Det britiske marked faldt 4%,
men Gruppen øgede sin volumen, og markeds-
andelen steg 1lObp til 15,4%. I 2010 blev Carlsberg-
varemærkegruppen det største off-trade-ølmærke

i Storbritannien.

Det franske marked faldt ca. 1%, men Gruppens øl-
volumen faldt ca. 3%, og den samlede markedsandet
i Frankrig faldt en anelse. De to vigtigste franske
mærker, Kronenbourg og 1664, har i det seneste 1%
år vist en positiv udvikling. En række kommercielle
tiltag blev gennemført i 2010, herunder lancering af
Kronenbourg Sélection des Brasseurs og relance-
ring af Grimbergen i den sidste del af året. På trods
af flad udvikling i omsætningen kunne Gruppens
franske forretning notere kraftig vækst i resultat af
primær drift som følge af positiv pris/mix, opkøbs-
synergier og de igangværende driftsmæssige effek-
tivitetsforbedringer.

På grund af en række kommercielle aktiviteter var
Gruppen i stand til at styrke sine markedsandele i
Sydøsteuropa. Trods udfordrende markedsforhold
med faldende markeder og forbrugernes skift til
billigere mærker steg Gruppens ølvolumen svagt.
Der blev især vundet markedsandele i Bulgarien og
Serbien. | Bulgarien steg markedsandelen ca. 150bp,
og Carlsberg-gruppen er nu nr. 2 på markedet med
en andel på ca. 28%. I Serbien bidrog relanceringen
af LAV særdeles positivt, og Gruppens volumen steg
på et faldende marked.

I Grækenland foretog Gruppen en særdeles vellykket
relancering af Mythos og vandt markedsandele på et
marked, der er hårdt presset som følge af de svage
makroøkonomiske forhold.

Effektivitetsforbedringerne fortsatte på alle markeder,
og i 2010 blev det meddett, at det schweiziske bryggeri
i Fribourg vil blive lukket i juni 2011. Ølproduktionen til
det schweiziske marked vil blive koncentreret på bryg-
geriet i Rheinfelden.

Danmark, Polen, Baltikum, Norge og Tyskland

Det danske marked fatdt ca. 6% i 2010 (før justering
for den stigende grænsehandel). Carlsberg-gruppens
markedsandel steg ca. 50bp. Både volumener og
indtjening var negativt påvirket af strejkerne i maj.
Desuden var den danske forretning negativt påvirket
af den afgiftsforhøjelse på cider, der blev indført i
august, og som medførte et tocifret fald i volumen
på det indentandske marked for cider.

Den polske forretning var igennem en væsentlig
turnaround i 2010. Det polske marked faldt ca. 1%,
men Gruppens volumen steg over 15%, hvilket betød
en stigning i markedsandel på 230bp til 13,8%.
Volumenvæksten var især drevet af generelt udvidet
distribution, stærk fremgang for Harnas-mærket
samt en vellykket lancering af Kasztelan Niepa-
steryzowany (Kasztelan ikke-pasteuriseret). Renta-
biliteten steg væsentligt i den polske forretning med
en organisk vækst i resultat af primær drift på knap
50%. Forbedringen skyldtes især tiltag, der blev på-
begyndt i 2009, herunder effektivitetsforbedringer
og produktlanceringer.

I Norge steg Gruppens markedsandel på et mar-
ked, som faldt ca. 3%. Tuborg samt lanceringen af
Kronenbourg 1664 var hoveddrivkraften bag stig-
ningen. Primo 2011 er det blevet besluttet at styrke
og effektivisere organisationsstrukturen i den
norske forretning, hvilket vil medføre en væsentlig
reduktion i antallet af medarbejdere.

De baltiske markeder forbedrede sig efter et meget
udfordrende 2009, og alle tre markeder voksede i
2010. Tuborg blev lanceret på alle tre markeder.

Salget af bryggeriet i Dresden i Tyskland blev

meldt ud i januar 2011. Efter salget af Braunschweig
Brauerei i 2009 og bryggeriet i Dresden har Gruppen
koncentreret den tyske forretning på de to resterende
bryggerier i Hamborg og Lubz i Nordtyskland og en
portefølje bestående af fem varemærker: Holsten,
Astra, Carlsberg, Lubz og Duckstein.

 

Carlsberg Årsrapport 2010 15

Wsteuropa

ET UNIKT ÅR I RUSLAND Gruppens planer for 2010 i Rusland. Øvrige tiltag uden for ølkategorien ind-
var at begrænse effekten befatter Somersby i Rusland og iste i Ukraine.
af den betydelige russiske
afgiftsforhøjelse på 200% pr. 1. Nettoomsætningen faldt 2% til 18.187 mio. kr. (18.545
januar 2010 og de deraf følgende mio, kr. i 2009) positivt påvirket af den styrkede

meget store stigninger i forbruger- RUB. Den organiske udvikling i nettoomsætningen

priserne og mindre forudsigelige var -11%. Pris/mix var -2% med positiv udvikling på
markedsforhold med det formål at finde alle markeder undtagen Rusland som følge af de

den rette balance mellem udviklingen i trinvise prisstigninger til opvejelse af den markante

markedsandele og optimering af rentabilitet afgiftsforhøjelse.
og den frie pengestrøm.
| 4. kvartal faldt nettoomsætningen organisk med
Markedsforholdene på de fleste markeder i regionen 19% som følge af de vanskelige sammenlignings-
blev forbedret i løbet af 2010, da det forbedrede tal, idet 4. kvartal 2009 var væsentligt påvirket af
makroøkonomiske klima påvirkede ølmarkederne
positivt. Hjulpet af det varme sommervejr i 3. kvartal
steg alle markeder i regionen, herunder Rusland, i
andet halvår.

Afgiftsforhøjelsen medførte væsentlig lagerop-
bygning 14. kvartal 2009 og efterfølgende lager- Øltvolumen Nettoomsætning
nedbringelse i I. kvartal 2010, hvilket påvirkede (mio. hl) (mia. kr.)
Gruppens resultater for 2009 og 2010. Effekten af een

lageropbygningen var en stigning på 1,5 mio. hl i

volumen og et estimeret resultat af primær drift 55 —— 20
på 300 mio. kr. i 4. kvartal 2009 og en tilsvarende

negativ effekt i 1. kvartal 2010. $

16

35 12

Der var et organisk fald i ølvolumenerne på 9% i

2010 (-14% i 4. kvartal). Justeret for effekten af den 25
russiske lageropbygning og -nedbringelse ville det
organiske volumenfald i regionen have været ca. 3%
(uændret i 4. kvartal). 5

15

  

SS +. SS
Marketingomkostningerne blev øget med et tocifret F FS 2
procenttal for at understøtte varemærker, forbruger-
og kundedktiviteter, innovationer og produktintro-
duktioner. Der blev således lanceret en række nye Resultat af primær drift Overskudsgrad
produkter og innovationer i hele regionen, herunder (mia. kr.) (%)
Baltika Draught, Baltika jubilæumsudgave i "limited er
edition”, Baltika Cooler PET, Nevskoe Imperial og

Zatecky Gus Dark i Rusland; nye varianter - Derbes 6 30

Draught og Alma-Ata - i Kasakhstan; Lvivske Live 5 27

Beer, Baltika 7 og Holsten PET i Ukraine samt Aliva-

ria Live Beer i Belarus. Andre af Gruppens varemær- FÆRE« 24 fo
ker såsom Grimbergen og Eve blev lanceret i Rusland,

og Eve blev også lanceret i Kasakhstan. 3 el

Uden for ølkategorien lancerede Gruppen i Rusland ? 78

selektivt mineralvand og øgede distributionen af 1 15

 

 

læskedrikke. Ekspansionen af kvas fortsatte med
lancering i Usbekistan og med varianten 7 Grains

2

On DN
70
<p do

g &
$ SS
FF & 2

s

1103284EogSN98296  1103314Eo0oa9R39671

 

 

 

LA
HVeRSOM tier strømmer
iolktltølog kvasfestivaler
F" RudlandEsom Carlsbergs
ty
z itil at arrangere.
BASE
og nydeaforskellige Slags
øl og KYGSE- en traditionel
SS] ets
fremstillet på rug. I 2010
deltogløver 1,5 millioner
mennesker i festivaler i 10
UNS ITST Seler ele
nyligitldvidet sin portefølje
mye ølprodukter

vasproduktet Khlebny
KS ETS dere
fin modtagelse.

 

1103284EogSN98297

lageropbygningen. Pris/mix var -5%. Gruppen øgede
priserne i 4. kvartal 2009 forud for afgiftsforhøjelsen,
hvilket førte til kraftig priseffekt i kvartalet, hvorfor
pris/mix for 4. kvartal 2010 var svagere end for 2010
samlet.

Der var et fald i rapporteret resultat af primær drift
på 5% med et organisk fald på 15% i 2010. Mens der
i Rusland var et organisk fald i resultat af primær
drift, leverede resten af regionen kraftig organisk
vækst i resultat af primær drift på ca. 65%. Justeret
for effekten af den russiske lageropbygning og
-nedbringelse ville det organiske fald i resultat af
primær drift have været 3%.

Som ventet blev indtjeningen i 4. kvartal kraftigt
negativt påvirket af det vanskelige sammenlig-
ningsgrundlag, øgede marketingomkostninger og
stigende inputomkostninger. Derfor faldt resultat af
primær drift organisk 57%. Justeret for effekten af
den russiske lageropbygning og -nedbringelse ville
det organiske fald have været ca. 41%.

Rusland

Ved årets begyndelse forventede Carlsberg-gruppen
en markedsnedgang på et lavt tocifret procenttal
som følge af afgiftsforhøjelsen, eftersom forbruger-
prisstigninger på ca. 25% var nødvendige for at
opveje afgiftsforhøjelsen. Men takket være gunstige
vejrforhold i 3. kvartal, en generelt hurtigere og
vedvarende forbedring af den russiske økonomi
samt øget forbrugertillid steg det russiske ølmarked
i andet halvår af 2010, og faldet for hele året blev
derfor ca. 4% (+1% for 2. halvår).

Gruppens russiske salg fra distributørleddet ("off-
take”) faldt 4% i 2010, men som følge af lagerned-
bringelsen i 2010 faldt Gruppens volumen ("ship-
ments”) som forventet væsentligt mere, ca. 13%.

| 4. kvartal steg off-take ca. 2%, mens shipments
faldt 21% som følge af sammenligningen med
4, kvartal 2009, hvor lageropbygningen fandt sted.

Ifølge data fra Nielsen! var Gruppens russiske Mar-
kedsandel uændret 39,7% (39,8% i 2009). I 4. kvartal
steg markedsandelen 40bp til 39,7%. Gruppens pro-
dukter var i størstedelen af året prissat over de fleste
af konkurrenternes, hvilket påvirkede udviklingen i
markedsandele, især inden for den moderne handel
(supermarkeder). Der er væsentlige innovative tiltag i
pipelinen for 2011 i form af nye produkter og proces-
ser. Med det meget specielle 2010 bag sig forventer
Gruppen at kunne fortsætte den langsigtede positive
markedsudvikling i Rusland.

Pris/mix for året var -4% og -6% for 4. kvartal. Den
negative priseffekt skyldtes, at prisstigningerne blev
indført trinvis fra november 2009 til juni 2010 for
helt at opveje afgiftsforhøjelsen.

Carlsberg Årsrapport 2010 17

Ukraine

Efter et fald på 7% i 2009 forbedrede det ukrain-

ske marked sig i 2010 med en markedsstigning på
4% som følge af de forbedrede makroøkonomiske
forhold.

Mainstream-mærket Lvivske fortsatte sin stærke
udvikling, og støttet af Baltika-mærket i premium-
kategorien fortsatte Gruppens ukrainske forretning
med at øge sin markedsandel, som steg 150bp til
28,6% (271% i 2009). Den ukrainske forretning
udgør nu omkring 17% af Gruppens samlede øl-
volumen i regionen.

Uden for ølkategorien fortsatte kvasmærket
Taras sin fremgang og øgede sin markedsandel
i kategorien med ca. 15 procentpoint og blev det
største kvasmærke i Ukraine.

Forretningen leverede tocifret organisk omsæt-
ningsvækst drevet af en organisk ølvolumenvækst
på 7% og meget positiv pris/mix. Organisk vækst i
resultat af primær drift var ca. 40% for 2010.

Andre markeder

De øvrige markeder i den østeuropæiske region
rettede sig i løbet af 2010. Gruppens ølvolumen steg
på alle markeder, og pris/mix var yderst positiv på
tværs af markederne.

Ølmarkedet i Kasakhstan voksede næsten 10% i
2010. Mens Gruppen tabte markedsandele, steg
indtjeningen kraftigt som følge af fordelene ved
integrationen af den russiske eksportforretning
med Gruppens lokale driftsaktiviteter. 4. kvartal var
særligt gunstigt som følge af lageropbygning forud
for en afgiftsforhøjelse i januar 201.

Carlsberg-gruppens ejerandet i Olivaria i Belarus blev
øget fra 37% til 68% i løbet af året. Forretningen vil
nu blive fuldt integreret i Carlsberg-gruppen.

] Den eksterne leverandør af markedsdata, Nielsen, har ekskluderet alkoholiske

maltbaserede "cacktails” i øluniverset. Historiske data er tilpasset.

1103314EoaSR39672

 

18 Ledelsens beretning

Åslel

 

1 2010 teverede den asiatiske
region stærke resultater med
høj organisk vækst i volumen
og omsætning samt kraftigt
forbedrede overskudsgrader. Grup-
pen ser stadig store vækstmuligheder
i regionen og fortsatte med at styrke sin
position i løbet af 2010, bl.a. ved at øge
ejerandelen i Nepal og i to af vores forret-
ninger i Kina. I november åbnede Gruppen sit
femte bryggeri i Hyderabad i Indien og begyndte
produktion på et nyt bryggeri i Vung Tau i det
sydlige Vietnam.

STÆRKE VÆKSTRATER

Alle markeder i regionen leverede tocifret organisk
volumenvækst for året, og ølvolumenerne steg
organisk 14% (10% i 4. kvartal).

Nettoomsætningen steg 33% til 5.613 mio. kr. (4.224
mio, kr. i 2009). Den organiske vækst i nettoomsæt-
ningen var 17% (15% i 4. kvartal), heraf 13% organisk
volumenvækst (inklusive andre drikkevarer) og 4%
pris/mix.

Resultat af primær drift steg 57% til 1.044 mio. kr.
(666 mio. kr. i 2009) med 39% organisk vækst (35%
i 4. kvartal). Overskudsgraden blev forbedret 280bp
til 18,6%.

Kina

I Kina var den organiske vækst i ølvolumen ca. 10%
i et marked, der steg ca. 4%. Den kraftige stigning

i volumen skyldtes god vækst i alle dele af den
kinesiske forretning, især de internationale mærker.
Understøttet af målrettede marketingkampagner
klarede Carlsberg- og Carlsberg Chill-mærkerne sig
særdeles godt med en volumenstigning på over 20%
og deraf følgende stigning i markedsandelen inden
for premium-kategorien. Kronenbourg 1664 blev
lanceret i Kina med henblik på at styrke premium-
porteføljen.

Volumenvæksten i Vestkina skyldtes en kombination
af forbedret salgseksekvering, adskillige marketing-
tiltag og relancering af lokale mærker i vigtige
provinser som Xinjiang, Yunnan og Ningxia. På trods
af øget konkurrence kunne Gruppens kinesiske for-
retning rapportere positiv pris/mix på 5% som følge
af en kombination af øget salg i premium-kategorien
og prisforhøjelser.

Organisk resultat af primær drift steg næsten 40% i
2010 som følge af kraftig volumenvækst, positiv pris/
mix og gennemførelse af kompetenceopbygning og
Excellence-programmer/effektivitetsforbedringer.

Indokina

Der var en kraftig organisk vækst i ølvolumener på
22% i Indokina (Vietnam, Laos og Cambodja), som
afspejlede stærke resultater på tværs af alle tre
markeder.

Varemærkeporteføljen blev styrket på alle tre
markeder, bl.a. gennem produktudvidelser i Laos
med Beer Lao Gold og i Vietnam med Huda Extra,
Halida Thang Long og Truc Bach Beer. Derudover
blev Kronenbourg 1664 og Eve lanceret i Vietnam. De
nylancerede produkter klarede sig godt og bidrog til
den forbedrede pris/mixeffekt på alle tre markeder.

Gruppen har øget kapaciteten i Indokina med indvi-
elsen af bryggeriet i Vung Tau i det sydlige Vietnam,
og et yderligere kapacitetsudvidelsesprojekt er
undervejs i Cambodja.

Malaysia

Vores malaysiske forretning voksede markant i
2010 med et lavt tocifret procenttal. Carlsberg-
varemærket opnåede flotte resultater som følge af
en vellykket gennemførelse af "2010 Chinese New
Year”-kampagnen og de mange fodboldaktiviteter
i et år med fodbold-VM.

Rentabiliteten blev kraftigt forbedret takket være ef-
fektivitetsforbedringer, lavere inputomkostninger og

den vellykkede integration af Singapore-forretningen
med den malaysiske forretning i 2009.

Indien

Det indiske ølmarked steg kraftigt med ca. 17% i
2010. Gruppens forretning voksede markant med en
organisk vækst i ølvolumen på over 70% og med en
særlig stærk udvikling i 4. kvartal, hvor volumenerne
blev mere end fordoblet. Porteføljen blev yderligere
styrket af lanceringen af Tuborg Strong, som er
blevet godt modtaget af forbrugerne.

EET Tel Te]
sl n el kol] Tee e Re
lokale forretningspartner.
Ølmærket Beer Lao har
stor opbakning blandt
forbrugerne, og vores mar-
kedsandel i Laos er 98%.

GTR]

Resultat af primær drift
(mia. kr.)

Nettoomsætning
Cras]

Red a Sa
S NS] SV
LÆRE ÆRE0D

Overskudsgrad
(%)

 

 

KINA

Med varemærket Carlsberg
som flagskib og med
produktvarianten Carlsberg
Chill indtager Carlsberg
andenpladsen inden for
det internationale super-
premium-segment i Kina.

| 2010 blev Kronenbourg
1664 lanceret for yderligere
at styrke porteføljen, |
Vestkina ligger Carlsberg
på førstepladsen med

en markedsandel på ca.
60%, primært som folge af
stærke lokale mærker som
Wusu, Xixia og Dati.

 

Carlsberg Årsrapport 2010 21

    

CANADEANS VURDERING

Canadean er en global
virksomhed inden for

ler, toplinjeanalyser og komplette volumenanalyser
af verdens førende bryggerivirksomheders aktiviteter
markedsanalyse og data- internationalt og på deres respektive hjemmemarkeder.

management med fokus på den

internationale drikkevareindustri

og dens leverandører. Til den globale

drikkevareindustri indsamler, analyse-

rer og leverer Canadean historiske data,

tendenser og prognoser, herunder data for
specifikke drikkevarer til kommercielle, strate-

giske og markedsføringsmæssige formål.

Carlsberg anvender Canadean som en ud af flere
leverandører af data om ølmarkederne.

Carlsberg har fået Canadean til at give en ekstern
vurdering af de globale ølmarkeder med særlig
vægt på de generelle markedskarakteristika, ten-
denser og vækstprognoser for Nord- og Vesteuropda,

 

Canadean leverer omfattende forbrugsdata fra om-
kring 200 markeder med sammenlignende datatabel-

NUVÆRENDE GLOBALE ØLMARKED

Den nuværende situation på det globale ølmar-
ked skal ses i lyset af den globale økonomiske
krise. Den gennemsnitlige vækst på det globale
ølmarked faldt fra 4,5% i perioden 2005-2008 til
blot 0,8% i 2009. Det globale forbrug pr. indbyg-
ger er stadig lavt, kun 28,7 liter. Til sammen-
ligning er gennemsnitsforbruget pr. indbygger i
Vesteuropa og Nordamerika henholdsvis 66 og
75 liter, På de fleste markeder i Asien var der dog
stort set ingen afbrydelser i deres imponerende
vækstrater. Det kinesiske ølmarked steg således
med 7,1% i 2009 og er nu næsten dobbelt så stort
som det amerikanske marked. | Vietnam tredob-
ledes volumenerne fra 2000 til 2009, og landet
er nu det ottende største ølmarked i verden.

Bryggerier

Den globale ølindustri er blevet kraftigt kon-
solideret igennem de seneste 10 år. I 2000 stod
de 10 største bryggerivirksomheder for 37% af
det samlede globale marked. I 2010 var tallet
steget til 63%. InBevs opkøb af Anheuser-Busch,
Carlsberg og Heinekens opkøb af Scottish &
Newcastle og Heinekens opkøb af FEMSA

har udmøntet sig i fire verdensomspændende
ølgiganter: ABInBev, SABMiller, Heineken og
Carlsberg. I 2010 stod disse fire bryggerigrupper
for ca. 48% af verdens samlede ølforbrug.

I takt med at bryggeriindustrien går ind i en
efterkonsolideringsfase, hvor de multinationale

1103284EogSN98299 1103314E0gSR39674

Østeuropa og Asien. Nedenstående vurdering af det

analyser og opfattelse.

bryggerier ønsker at øge effektiviteten og lægge
strategier fokuseret på specifikke varemærker

og forretningsmodeller, er det sandsynligt, at der
vil ske yderligere justeringer af virksomheder og
varemærker.

Varemærker og segmentering

På næsten alle markeder klarer premium- og
superpremium-ølmærker sig bedre end main-
stream-mærker, selv i økonomisk dårlige tider.
Det skyldes bl.d., at forbrugerne går efter øget
værdi, En lignende udvikling ses i det stigende
forbrug af stærk øl (over 5,6% vol.). Mange af
disse varemærker er på vej væk fra deres noget
discountprægede image til en højere positione-
ring som specialøl.

Et af paradokserne i konsolideringen af den
globale bryggeriindustri er den gevaldige for-
øgelse af antallet af varemærker og varemær-
keudvidelser samt den kendsgerning, at der
stadig ikke findes nogen egentlige verdens-
omspændende ølvaremærker. Væksten på de
nye markeder er ofte drevet af lokale mærker,
og det har begrænset udviklingen af virkelig
internationale mærker.

Blandt verdens førende mærker har kinesiske
varemærker været de hurtigst voksende. Når der
ses bort fra forbruget på hjemmemarkederne er
Tuborg det mærke, der er vokset hurtigst blandt
de virkelig internationale varemærker med en
samlet årlig vækst på 8% fra 2000 til 2009.

globale øtmarked repræsenterer derfor Canadeans

CONQDSEONT

Distribution

Den økonomiske nedtur har betydet, at ned-
gangen i on-trade-salget er accelereret til fordel
for salget i off-trade. Bar- og restaurantbesøg er
traditionelt et af de første steder, hvor forbrugerne
skærer ned, når pengene er små. On-trade-salget i
Vesteuropa faldt således i 2009 med 6%. Generelt
udgør on-trade-forbruget i Sydeuropa og Stor-
britannien halvdelen eller mere af det samlede
ølforbrug, mens der i Nord- og Østeuropa er et
væsentligt større salg i detailhandelen (off-trade),
som udgør 80% eller mere af det samlede
ølforbrug. I Asien er forbrugsmønsteret mere
fragmenteret.

Forventninger til fremtiden

De globale ølmarkeder viste begyndende tegn
på genopretning i 2010, men nåede dog ikke op
på niveauet fra før 2008. Canadean forudser
en årlig vækst for det globale marked på 2,8%
for perioden 2011-2015. Det samlede forbrug på
verdensplan forventes at blive 2 mia. hl i 2013.

I Asien vil væksten fortsat være større end i

resten af verden og forventes at udgøre knap
40% af det globale ølforbrug i 2015, hvilket er
mere end Europa og Nordamerika tilsammen.

Trods denne vækst forventes det globale forbrug
pr. indbygger ikke at nå over 30 liter i 2015-2016,
hvilket indikerer, at der er et ganske betydeligt
vækstpotentiale på længere sigt.

 

 

22 Ledelsens beretning

 

DEN HURTIGST
VOKSENDE

Carlsberg-gruppen er
karakteriseret ved en høj
grad af mangfoldighed inden
for varemærker, markeder og
kulturer. Men Gruppen har også
det fællestræk, at der er en vilje til
hele tiden at hæve standarden og gøre
tingene endnu bedre.

Carlsberg-gruppens strategi omfatter de tre
regioner, hvor vi har valgt at konkurrere: Nord-
og Vesteuropa, Østeuropa og Asien. Herudover
har Gruppen eksport til og licensaftaler på en række
markeder uden for kernemarkederne.

Carlsbergs aktiviteter er koncentreret på de marke-
der, hvor vi har styrken og de rigtige produkter til at
sikre en ledende position. Markederne er forskellige,
og derfor er deres bidrag til vækst, indtjening og
udvikling inden for Gruppen forskellige, både nu og
på længere sigt.

Ambition

På denne baggrund har Gruppen defineret sin
ambition: at være den hurtigst voksende globale
bryggerivirksomhed, opgjort som gennemsnitlig
organisk vækst i nettoomsætning og resultat af
primær drift over en treårig periode.

Vores ambition, som blev formuleret i 2008, gør
Carlsberg attraktiv for alle interessenter. Disse
omfatter Carlsbergs medarbejdere, som vi kan give
nye, spændende karrieremuligheder og en følelse af
stolthed i alle dele af organisationen. Allie vil gerne
være del af en succes. For vores forbrugere og
kunder står Carlsberg i forreste linje, når det gælder
lancering af nye, innovative produkter; derved kan
vi tiltrække øget interesse fra forbrugerne og større
opmærksomhed fra kunderne. For vores leveran-
dører, licenspartnere, andre forretningspartnere og
nøgleaktører i lokalsamfundene er Carlsberg en
attraktiv forretningspartner, som kan støtte dem

i deres vækst. For aktionærerne skaber Carlsberg
værdi, samtidig med at vi opnår og fastholder øko-
nomisk fleksibilitet og manøvrerum.

 

Fem strategiske prioriteter

Strategien indebærer, at Carlsberg styrker sit fokus
på at øge volumen- og værdivækst, samtidig med
at der fortsat er fokus på effektivitet. Grundlæg-
gende er strategien uændret fra tidligere år, men
den bliver løbende tilpasset for at sikre den rette
balance mellem vækst og effektivitet.

 

STRATEGIHJUL - FEM PRIORITETER

Væreden 3
hurtigst voksende ”

globale bryggeri
virksomhed

 

Strategien er illustreret ved et strategihjul med fem
tæt forbundne prioriteter, der giver hele organisationen
en klar angivelse af, hvordan Gruppens ambition skal
realiseres.

Prioriteterne er lige vigtige, og ingen af dem kan til-
sidesættes, hvis Gruppen skal realisere sin ambition
om at være den hurtigst voksende globale bryggeri-
virksomhed. På visse tidspunkter eller i visse dele af
organisationen kan der være mere fokus på nogle
prioriteter frem for andre, men generelt skal der
være balance mellem alle fem.

Winning Behaviours

Den overordnede strategi for Gruppen er den samme
for alle tre regioner, men da mange af markederne
er meget forskellige, er strategien naturligvis tilpas-
set lokale forhold. Carlsberg Group Stand forener
medarbejderne på tværs af regioner og kulturer.
Et sæt Winning Behaviours vejleder medarbejderne
i, hvordan de skal arbejde med og gennemføre
strategien og fremme en resultatorienteret kultur.
Winning Behaviours samler virksomheden på tværs
af landegrænser og funktionsområder og fremmer
involvering og engagement.

Vores Winning Behaviours er:

+ Vores forbrugere og kunder er omdrejningspunktet
for alle beslutninger, som vi træffer

+ Vi vil vinde!

- Sammen er vi stærkere
+ Vi har alle ret til at gøre en forskel
+ Vi tager del i samfundet

 

 

UKRAINE

UNE SE Sar tede
Ce ETTER

LANE re al Te e-Te SER FAE)
Kleparov-bryggeriet, somå
voksede og blev til et af
de største bryggerier i det
østrig-ungarske rige. Det
KUSESE ale SEYTeT re] a Tea NYT VEN
ske var især populært i den
vestlige del af Ukraine,
men i 2008 undergik

det en gennemgribende
relancering med fokus på
dets lange, stolte historie.

I dag er Lvivske det største
varemærke i Slavutich-
[gel rs OTTER

 

24 Ledelsens beretning

i)
e Medarbejdere

 

+ Fremme af en resuttatorienteret virksomhedskultur

+ Rekruttering og fastholdelse af talentfulde
medarbejdere og løbende kompetenceudvikling
af medarbejderne

+ Fastholdelse af en lederkultur baseret på tillid,
ejerskab og mangfoldighed

 

Det er medarbejderne, der skaber Carlsbergs succes
- fordi fantastiske mennesker skaber fantastiske
resultater.

Gruppens ambition kræver kvalificerede medarbej-
dere på alle niveauer af organisationen samt enga-
gerede og fagligt dygtige ledere, der er strategisk
og internationalt orienteret i deres tankegang, og
som kender branchen og kan udnytte muligheder
og håndtere udfordringer. Carlsberg fremmer en
resultatorienteret vinderkultur og fastholder en
lederkultur baseret på tillid, ejerskab og mangfol-
dighed. Derfor er løbende udvikling og opgradering
af kvalifikationer hos team, medarbejdere og ledere
vigtige elementer i Carlsbergs medarbejderfitosofi.

En række initiativer og programmer understøtter
medarbejderdagsordenen. De omfatter ikke kun
top- og mellemlederniveau, men alle niveauer i
organisationen. Det strategiske fokus er på talentud-
vikling, identifikation og planlægning af efterfølgere
til nøglestillinger, karriereplanlægning og personlig
udvikling. De anvendte redskaber omfatter leder-
udviklingsprogrammer og interne akademier til at
dygtiggøre og udvikle funktionelle kompetencer.
Alle programmer og akademier er koblet tæt sam-
men med et præstationsstyringssystem med klart
definerede KPI'er (nøglepræstationsindikatorer) for
den enkelte medarbejder.

Det er Carlsbergs opfattelse, at virksomhedens
værdi øges væsentligt ved at skabe en international
og mangfoldig organisation. Derfor står kulturel
integration højt på dagsordenen. Ved at blande
forskellige kompetencer, erhvervsmæssige erfaringer,
kulturer og køn afspejler Gruppens medarbejdere de
markeder, hvor vi opererer, og derved øges vores for-
ståelse for kunder, forbrugere og andre interessenter.

 

 

MEDARBEJDERENGAGEMENT
Det er bredt anerkendt, at medar-
bejderengagement er en væsentlig
drivkraft for forretningsresultater
på tværs af brancher. Forskningen
påviser en tydelig og positiv for-
bindelse mellem medarbejdernes
engagement og virksomhedernes
finansielle resultater

Siden 2004 har vi hvert andet år
gennemført en medarbejdertrivsels-
undersøgelse (MTU) for at vurdere
medarbejdernes holdning til og
mening om Carlsberg-gruppen,
måle medarbejderengagement

og identificere de områder, der er
væsentlige for dette.

12010 besluttede Carlsberg-grup-
pen at skærpe fokus på medarbej-
derengagement yderligere ved at
introducere en ny engagementun-
dersøgelse. Den nye undersøgelse
blev gennemført to gange i Nord-
og Vesteuropa 1 2010 og vil i 2011
blive gennemført i alle Gruppens
selskaber over hele verden.

Formålet med den nye spørgeunder-
søgelse er at styrke feedbackkulturen
i Gruppen. Undersøgelsen gennem-
føres oftere end før og omhandler
medarbejdernes holdning til deres
nærmeste overordnede. Undersøgel-
sen tager udgangspunkt i de nøgle-
faktorer, som er fastlagt i MTU'en,
og som påvirker medarbejderenga-
gementet - med fokus på aspekter
omkring den nærmeste ledelse.

Undersøgelsen er et vigtigt redskab
til at udvikle den operationelle
ledelse, og de hyppige målinger af
medarbejdernes engagement vil
bidrage til at forbedre den daglige
ledelse i Carlsberg-gruppen

TALENT MANAGEMENT

Talent Management er en strate-
gisk prioritet i Carlsberg-gruppen
og omfatter identifikation af
nøglestiltnger, efterfølgere til disse
samt planlægning og udvikling

af talentfulde medarbejdere med
udgangspunkt i Gruppens globale
strategiske behov. Afstemning af
Talent Management med strate-
gien er en nødvendighed, for at
Gruppen kan realisere sin ambition
om at være den hurtigst voksende
bryggerivirksomhed.

1 2010 udviklede og indførte
Carlsberg et standardiseret Talent
Management-system i hele Grup-
pen. Det globale system sikrer en
ensartet definition af talentfulde
medarbejdere baseret på resultater
og potentiale samt en ensartet,
gtobal identifikationsproces.

Global Talent Management

giver overblik over Gruppens højt
kvalificerede medarbejdere og

deres nuværende og påkrævede
udviklingsforløb. Det gør det muligt i
højere grad at foretage intern rekrut-
tering til nøglestitlinger og dermed
reducere omkostningerne til ekstern
rekruttering og efterfølgende optæ-
ring. Samtidig sikrer det et konstant
flow af ledere og eksperter inden

for de forskellige funktionsområder,
selv i tider med knappe ressourcer på
arbejdsmarkedet.

Carlsberg vil fremover fortsætte
udviklingen af Talent Management-
systemet for at fylde Gruppens
talentpuljer med højt kvalifice-

rede internationale kandidater til
forskellige globale funktioner og
dermed også bidrage til at øge
rotationen af dygtige medarbej-
dere på tværs af landegrænser og
funktionsområder.

 

 

 

 

+ Revitalisere Carlsberg og vokse i kraft af en
vinderportefølje af internationale premium-
mærker og stærke lokale varemærker

+ Være bedre på alle kommercielle områder
med fokus på route-to-market og overlegen
eksekvering på salgsstederne

 

Vores varemærker, produktportefølje og kommer-
cielle eksekvering hører under denne strategiske
prioritet. Carlsberg er en mærkevarevirksomhed, og
vores ølportefølje er en overbevisende kombination
af støre internationale varemærker og en række
stærke regionale og lokale mærker.

Carlsberg-mærket er Gruppens flagskib med en helt
speciel status. Carlsberg er et verdenskendt vare-
mærke med en lang historie og tradition og et globalt
aftryk. Et centralt element i Carlsberg-gruppens stra-
tegi er den løbende fornyelse af Carisberg-mærket.

Et andet kritisk element i strategien er at kunne
tilbyde en vinderportefølje af både internationale
premium-mærker og stærke lokale power brands.
Formålet er at sætte yderligere fart på væksten ved at
øge udbuddet til kunder og forbrugere på hvert enkelt
marked. Porteføljen skal optimeres for hvert marked
og for grupper af markeder for at kunne imødekomme
behov, tendenser og muligheder blandt forbrugere,
samtidig med at vi undgår duplikering på tværs af
markeder. Herved kan porteføljen effektiviseres både
på individuelle markeder og på tværs af markeder.

På mange markeder er det stadig de lokale vare-
mærker, der yder langt det største bidrag, for så vidt
angår både volumen og værdi. Strategien er imidler-

Carlsberg Årsrapport 2010 25

CD
ve ): Forbrugere og kunder

tid at styrke Carlsbergs internationale premium- og
superpremium-mærkers rolle og bidrag til værdiska-
belse ved at øge disse mærkers markedsandel Målt
på omsætning og værdi og bruge dem som middel
til at øge premium-salget inden for den samlede
produktportefølje på de lokale markeder.

På globalt plan er revitaliseringen af Carlsberg-
mærket et kerneelement i vinderporteføljestrategien.
Men vinderporteføljen skal også opnås gennem
Gruppens andre internationale premium- og super-
premium-mærker, herunder Tuborg, Kronenbourg
1664 og Grimbergen.

Et vigtigt element i forbruger- og kundestrategien

er kommerciel eksekvering. Det er Gruppens stra-
tegi at være blandt de bedste på alle kommercielle
områder med fokus på route-to-market og overlegen
eksekvering på salgsstederne. Det forudsætter, at den
kommercielle organisation udstyres med de kvalifika-
tioner, der kræves for at skabe og udvikle overlegne
løsninger til forbrugere, kunder og grossister og
hurtigt omsætte planer og indsigt til handling.

Kommerciel eksekvering i særklasse er ikke kun
front-end-orienteret, men omfatter alle processer
og aktiviteter såsom:

+ Optimering af S&0P (Sales and Operations
Planning)-processen

+ Ensartet tilgang til eksponering af varemærker

- Omsætning af unik viden om forbrugerne til
handlingsstrategier

+ Value Management i absolut topklasse

+ Udnyttelse af indgående kendskab til kunderne
til værdiskabelse

+ Sikring af den optimale infrastruktur og logistik
på alle markeder

 

Lr ØS SGME "77

DIGITAL SKILTNING -
KOMMERCIEL EKSEKVERING
Carlsberg har en førende position

, blandt leverandører til detailhandelen
i Danmark med hensyn til digital
skiltning. Gruppen har udviklet for-
skellige skærmformater, der passer

SALL ELILLES SOLE SUD

 

til omgivelserne på salgsstederne,
både inden for detailhandelen og
restaurationsbranchen. Konceptet
med digital skiltning omfatter

dynamiske spots og prisinformation.

Central styring af reklameindholdet
gør det muligt for hver salgskanal

eller butik at ændre indhold på få
sekunder.

Skærmformaterne er blevet afprøvet
på kølediske, videovægge, fritstå-
ende diske, gondoler mv. Konceptet
er blevet en succes og har medført
stigende salg. Forskellige spots,
tekstbeskeder og prisinformation
kan målrettes mod den enkelte
salgskanals kundedemogrdfi, f.eks.
med hensyn til køn, alder og ind-
købsmønster i dagens løb.

MERE PREMIUM I KINA

.… Detailhandelskanalerne i Xinjiang-

provinsen sælger hovedsagelig
mainstream-øl, herunder Carlsbergs
Wusu-mærke. For at øge netto-
salgsværdien i detailhandelen blev

det besluttet at øge distributionen
og synligheden af Wusu Red og
Wusu på dåse, som er varianter i den
øvre del af mainstream-segmentet,
på udvalgte, moderne detailsalgs-
steder. De to øl er prissat mindst
30% over mainstream-varianten.

Den øgede distribution blev under-
støttet af reklame- og salgsfrem-
mende aktiviteter og materiale for
at øge synligheden. Resultaterne
var yderst positive med en betydelig
stigning i salget af de to varian-

ter. Initiativet øgede andelen af
produkter i det øvre mainstream- og
premium-segment i forhold til den
samlede produktportefølje, hvilket
også har bidraget til en positiv ud-
vikling i nettoomsætningen pr. hl.

 

1103284EogSN98301

1103314EogSR39676

 

 

26 Ledelsens beretning

 

Produkter og innovation

 

- Fokus på øl som kerneforretning

+ Skabelse af vækst gennem innovation inden
for øl og andre kornbaserede drikkevarer

+ Selektivt forfølge lokale markedsmuligheder,
hvor der er god sammenhæng med vores
kernekompetencer

 

Carlsbergs kerneforretning er øl. Vores kernekom-
petencer ligger inden for korn, gær, gæring og bryg-
ning. Innovation og nye produkter skal og vil derfor
bygge på disse kernekompetencer og hovedsagelig
tage udgangspunkt i øl og relaterede nye platforme.

Innovation skal udspringe af en dyb forståelse for
kunder, tendenser og muligheder. På denne bag-
grund har Gruppen defineret nøgleplatforme for
innovation: kvinder, sundhed og velvære, bekvem-
melighed og forbedret fadølsoplevelse.

Andre drikkevarer som f.eks. læskedrikke og mine-
ralvand kan taktisk føjes til porteføljen på markeder,
hvor dette understøttes af infrastrukturen, og hvor
der er en stærk business case, men de vil ikke blive
fokusområder for de interne innovationsaktiviteter.

Carlsberg skal excellere i Step Change Innovation og
Value Engineering. Målsætningen er at have færre,
men smartere og mere effektive produktnyheder

på tværs af flere lande, der kan give øget værdi til
forretningen på kort, mellemlangt og langt sigt.

Det handler ikke kun om udvikling og lancering af
nye produkter, men også om videreudvikling og
fornyelse af allerede eksisterende produkter eller
nye emballageformer.

For at sikre fokus, effektivitet, hurtighed og række-
vidde af innovationstiltagene dækker Gruppens
integrerede Innovation, Research and Development-
organisation hele innovationsprocessen - fra
råvarer over forbrugerindsigt, tendenser og idé-
generering til produktionsprocesser og emballage.
Innovation vil fortsat også ske lokalt i forhold til
udvikling af produktvarianter og lokale tilpasninger
og modifikation af produkter.

 

KVINDER - EN VIGTIG
FORBRUGERGRUPPE

Kvinder er en stadig vigtigere
målgruppe for Carlsberg, og de
repræsenterer et stort og uudnyt-
tet potentiale. 80% af Carisbergs
globale volumen drikkes af mænd,
men halvdelen af verdens befolk-
ning er kvinder. Rundt om i verden
har kvinder indflydelse på hele
80% af dagligvareindkøb, og de
står for en tredjedel af det samlede
alkoholforbrug.

Forskning viser, at kvinder bliver
mere og mere uafhængige verden
over. De er i stigende grad aktive på
arbejdsmarkedet og stifter familie i
en senere alder. Mange bruger mere
tid på at hygge sig med venner og
veninder på caféer, barer og restau-
ranter. Alligevel har Carlsberg ikke
rigtig haft fokus på kvinder — eller
på ikke-øldrikkende forbrugere ge-
nerelt - før nu. Faktisk havde Grup-
pen i mange år slet ingen produkter,
der specielt var måtirettet til kvinder.
Det var der nu en god grund til, for
selv om kvinderne har øget deres
alkoholforbrug, foretrækker de

ofte andre kategorier såsom cider,
hvid spiritus, vin eller såkaldte FAB
(flavoured alcoholic beverages).

Det manglende fokus på kvinder
er dog under hurtig forandring, og
Carlsberg har lanceret produkter,
som er målrettet kvinder eller en

unisexplatform, herunder Somersby,

Baltika Cooler, Kronenbourg 1664
og Eve. Eve er et godt eksempel på,
hvad der adskiller disse produkter
fra Carlsbergs mere mandeoriente-
rede mærkevarer. Eve er rettet mod
kvinder i alderen 25-35 år og sælges
i en elegant, feminin flaske. Selv om
produktet brygges på øl, har det

en let ag sprød frugtsmag (titchi,
passions- eller grapefrugt), og alko-
holindholdet er forholdsvis lavt. Eve
fås på markeder i Europa og Asien,
herunder Schweiz, Storbritannien,
Danmark, Rusland og Vietnam.

I LITER-DÅSE

i mange år voksede det russiske
marked af to årsager: indkøbshyp-
pighed og volumen. Samtidig var
markedet præget af, at forbrugerne
i stigende grad købte dyrere mær-
ker. For at imødekomme behovet
for øget volumen og samtidig gøre
premium-produkter tilgængelige i
en attraktiv, stor emballage udvik-
lede Carlsbergs russiske forretning

i samarbejde med dåseproducenten
Rexam verdens første I liter-dåse.

Den store dåse blev i 2007 lanceret
med Baltika 7, det stærke lokale
premium-mærke i Rusland. Dåsen
blev den eneste emballageform

til store volumener for premium-
forbrugere, der ikke ønsker at købe
øl på plastflaske. Siden er udvalget
af produkter på I liter-dåse blevet
udvidet med flere både premium-
og Mainstream-varemærker.

it Rusland giver ] liter-dåsen for-
brugerne mere værdi for pengene,
ligesom multipacks gør det i Nord-
og Vesteuropa. I liter-dåsen har
udvidet afsætningsmulighederne
for Baltikas premium-portefølje

til nye forbrugssituationer, uden

at det er gået ud over forbruget af
0,5 liter-dåser.

Markedspotentialet for I liter-dåsen
er ikke begrænset tit Rusland. I 2010
lancerede Carlsberg den store dåse-
størrelse i Estland, Danmark og
Finland, hvor den egner sig perfekt til
forbrugssituationer, hvor man mødes
og drikker øl af glas, som f.eks. til
fester, når man ser sport på tv sam-
men eller til saunaaftener i Finland.

1 liter-dåsen vistet sig også populær
som gave blandt venner, som kan
lide ot nyde øl sammen. | tråd med
Gruppens forenklingsprojekt frem-
stilles og tappes de dåser, der sælges
på det danske og finske marked,

på Carlsbergs bryggeri i Estland.

 

 

 

 

am

(at Teens

alkohol og

Weller kiusildlte

FE
z
=
=
z
Sej
j
=
w
&

e
lg
2
EN |
>
=
2

lerer til den kosmopolitiske
kvinde. Eve er blevet lance-
ret på adskillige markeder i

umaltbi

 

 

28 Ledelsens beretning

 

» Være en betydelig spiller på de markeder,
hvor vi vælger at konkurrere

- Balancere vores tilstedeværelse på
vækstmarkeder med modne markeder

+ En global og samtidig lokal tilgang i en
matriksorganisation

+ Udveksling af best practice

+ Integration af CSR-perspektivet i hele værdikæden

 

Carlsberg-gruppen skal være en betydelig spiller
på de markeder, hvor vi vælger at konkurrere, for
at kunne drive en rentabel forretning. Gruppens
varemærker, systemer og strategier fungerer bedst
på markeder, hvor vi er markedsleder eller har en
klar plan for, hvordan vi skal blive markedsleder —
eller en stærk nr. 2.

Gruppens forretningsportefølje er opdelt i tre
geografiske regioner:

+ Nord- og Vesteuropa

- Østeuropa

+" Asien

Den regionale opdeling giver god balance mellem
modne markeder og vækstmarkeder. Hvert marked
og hver region har sin rolle at spille, og i hvert
marked er der udviklingsmuligheder for Carlsberg-
gruppen, hvilket bidrager til positionering af Gruppen
til rentabel fremtidig vækst.

Struktur og samfund

| Carlsberg er vi overbevist om, at vores på én gang
globale og lokale tilgang til at drive forretning er den
rette vej frem. Denne "GloKale” tilgang, hvor vi finder
den rette balance mellem at arbejde tæt sammen på
GLObalt plan og samtidig tillade (OKALE varemærker
og initiativer at blomstre, adskiller os fra konkurrenter-
ne og er altafgørende for Gruppens fremtidige succes.

Der skabes stor værdi på lokalt plan, på hvert
eneste marked, hvor Carlsberg-gruppens selska-
ber driver forretning tæt på kunder og forbrugere.
Samtidig giver det også stor styrke og værdi at være
en gruppe, da vi kan udnutte stordriftsfordele og
strømline og centralisere på tværs af landegrænser
på alle de områder, hvor det kan øge effektiviteten,
fremme væksten og forbedre arbejdsmetoderne.

At finde den rette "GloKale” balance i en matriks-
struktur er nøglen til Gruppens ambition og succes.

Struktur- og samfundsstrategien omfatter også inte-
gration af CSR-perspektiver (virksomhedens sociale
ansvar) i forretningsadfærden for Gruppen og vores
medarbejderne i hele værdikæden - fra samarbejdet
med leverandører, til hvordan vi skaber innova-

tion, driver forretning og samarbejder med kunder,
forbrugere og samfund. CSR handler om forståelse
for og samspil med vores interessenter og om at
lade vores forretning vokse på en ansvarlig måde.
CSR handler også om at opnå "licence to operate”
og anses for at være en vigtig forudsætning for at
være et foretrukket varemærke og en foretrukket
arbejdsgiver og samarbejdspartner. Læs mere om
Carlsbergs CSØ-tilgang på de følgende sider.

 

 

LOKAL IDÉ MED GLOBAL
RÆKKEVIDDE

Carlsberg har lanceret et ølkort
for at øge ølsalget på barer og
restauranter. Oprindeligt blev kortet
udviklet af Carlsberg 1 henholdsvis
Storbritannien, Danmark, Finland
og Schweiz. Men Group Sales,
Marketing and Innovation (GSMI)
tog konceptet ag tilpassede og
forbedrede det på basis af best
practice i markederne, så kortet

kunne anvendes af hele Carlsberg-
gruppen.

Ølkortet svarer stort set til et
vinkort og indeholder en liste over
restaurantens udvalg af øl og vand.
Fotos og detaljerede beskrivelser af
hver drikkevare giver forbrugerne
mulighed for at vælge lige præus
det, de ønsker at drikke til maden -
og giver dem mulighed for at prøve
noget nyt.

Ølkortet er også et godt eksempel
på Winning Behaviours omsat til
handling. GSMI anvendte best prac-
tice fra fire forskellige lande, og det
sætter kunden i centrum for det, vi
gør i Carlsberg, da hvert ølkort er
tilpasset til den enkelte forbruger.

CARLSBERG I ASIEN

Carlsbergs aktiviteter i Asien er en
væsentlig eksponering mod vækst-
markeder, der giver vækstmuligheder
både nu og i fremtiden. Strategien

r Asien er at styrke vores tilstede-
værelse yderligere og opbygge en
platform far langsigtet ekspansion
gennem organisk vækst og virksom-
hedssammenslutninger og -opkøb.

I 2010 blev Carlsberg-gruppen
den største aktionær i Chongqing
Brewery Co. Ltd. (Chongqing)
Carlsberg-gruppen har været
aktionær siden 2008 og har haft

et konstruktivt samarbejde med
Chongqing. Hensigten er at under-
søge mulighederne for fortsat at
udveksle best practice og udvikle
Shancheng-varemærket, som er
det førende mærke på de markeder,
hvor Chongqing driver forretning.

Chongqing driver 16 bryggerier

i Chongqing kommune og de om-
kringliggende provinser, Sichuan,
Hunan, Anhui og Zhejiang. Vare-
mærkeserien Shancheng, som ho-
vedsagelig er inden for mainstream-
segmentet, udgør hovedparten af
Chongqings volumen. Shancheng-
varemærket har en lang historie

i regionen og har fået tildelt "China
Famous Brand”-status af den kine-
siske regering.

 

 

 

1103284EogSN98303

ØRN
(G) Erfektivitet

 

- Flere aktiviteter på færre steder for at
udnytte stordriftsfordelene

+ Løbende optimering af omkostnings-
strukturen og aktivbasen

 

Forbedring af effektiviteten samt justering og op-
timering af omkostningsstrukturen og den investe-
rede kapital på alle markeder er en løbende proces,
der omfatter hele værdikæden. Vores tilgang er at
arbejde med forandringsprojekter, der kombinerer
effektivitetsforbedringer med vækstmutigheder
Lokalt, regionalt og på Gruppe-niveau. Der har været
og er mange lokale, regionale og globale initiativer
til at opnå effektivitetsforbedringer - fra styring af
pengestrømme til optimering af netværk.

Procesoptimering i værdikæden, herunder netværks-
optimering og frasalg, har været og vil fortsat være
et led i de løbende bestræbelser på at opnå effektivi-
tetsforbedringer, ikke mindst i Nord- og Vesteuropa.
Optimering af bryggerinetværket skal ses i forhold til
bl.a. porteføljeoptimering og -forenkling, tendenser
inden for emballage samt produktionsstruktur.

Et andet middel til at øge effektiviteten i hele Gruppen
er det igangværende arbejde med globalisering og
centralisering af backoffice-funktioner og på andre
relevante områder, hvor det giver mening at oprette
globale, regionale eller subregionale kompetence-
centre. Nuværende eksempler herpå er et fælles regn-
skabscenter i Polen, en centraliseret indkøbsfunktion

i Schweiz, en central it-organisation for Nord- og Vest-
europa samt en integreret innovations-, forsknings-
og udviklingsorganisation på Gruppe-niveau.

De næste skridt er standardisering og porteføljeoptime-
ring og -forenkling. Formålet med dette projekt, som er
inspireret af best practice i andre FMCG-virksomheder
(hurtigt omsættelige forbrugsvarer), er at standardisere
arbejdsprocesser på tværs af en række områder i hele
værdikæden, fra salgs- og produktionsplanlægning

til faktureringsprocesser, inden for hvert selskab og

på tværs af flere lande. Den ultimative målsætning er
at tilvejebringe de rigtige redskaber og processer, så
Carlsbergs kompetente medarbejdere kan udføre deres
job på en hurtigere, smartere og mere strømlinet måde
og derved få mere tid til at koncentrere sig om lokale
markedsbehov og skabe vækst i salg og indtjening.

Porteføljeoptimering og -forenkling resulterer i en
fælles, ensartet emballagestrategi for flere marke-
der etler regioner. Derved opnås et større udvalg af
og fleksibilitet i emballageformater på de enkelte
markeder, samtidig med at det overordnede antal
.af emballageformater reduceres. Dette vil med-
føre effektivitetsforbedringer inden for indkøb og
produktion. Porteføljeoptimering og -forenkling vil
øge effektiviteten og nedbringe omkostningerne og
samtidig være en drivkraft for vækst.

Carlsberg Årsrapport 2010 29

 

 

FORENKLING AF PORTEFØLJEN
! september 2010 offentliggjorde
Carlsberg sit porteføljeforenk-
lingsprojekt, som handler om at
standardisere de flaske-, dåse- og
emballageformater, som bruges

i Nord- og Vesteuropa. Det vil
gøre det muligt at fremstille flere
produkter på samme sted og trans-
portere dem på tværs af grænser.
På den måde kan de enkelte bryg-
gerier producere færre flaske- og
dåsetyper, hvilket vil betyde færre
produktionsstop.

Det er meget dyrt at standse

en produktionslinje for at skifte
emballageformat. Samtidig er et
bredt udvalg af emballageformater
vigtigt for sælgerne, som bruger de
forskellige emballager til at imøde-
komme forskellige kundebehov,
forbrugsstituationer og prispunkter
og til at skabe forbrugerinteresse
for øl. En forenklet portefølje løser
dette evige dilemma mellem salg
og produktion. Den giver mulighed

for større variation af produkter

til alle markeder, da samme embal-
lage kan anvendes i flere lande,
samtidig med at produktionen for-
enkles, og omkostningerne dermed
reduceres.

Hotte produkter krydser grænser
Carlsberg-gruppens hotteste produkt
i sommeren 2010, Tuborg Lime Cut,
blev brygget og tappet i Litauen og
derefter transporteret til Danmark og
Norge til at kunne nydes i den alt for
korte skandinaviske sommer.

Men Tuborg Lime Cut er ikke det
eneste "grænseoverskridende” pro-
dukt i Nordeuropa. Somersby Cider
produceres i Sverige og transporte-
res derefter til andre nordiske lande.

Kvas, en traditionel østeuropæisk
brygget læskedrik positioneret
som et alternativ til kulsyreholdige
læskedrikke, fremstilles i Ukraine
og transporteres derefter til forbru-
gere i Estland, Letland og Litauen.

 

1103314Eo4SR39678

 

30 Ledelsens beretning

Corpora
responsi!

Et centralt element i
Carlsberg-gruppens strategi
er integrationen af Corporate
Social Responsibility (CSR) gen-
nem hele værdikæden. Integration
af CSR-forhold og -overvejelser i
eksisterende forretningsprocesser,
udvikling af politikker, som skal sikre
standarder, og fastsættelse af globale
og lokale målsætninger for forbedring af
CSR-præstationen udgør hjørnestenene i denne
strategiske proces.

ANSVARLIG VÆKST

Implementeringen af CSR-aktiviteter er altafgørende
for at tackle udfordringer som vandmangel, skabe nye
muligheder gennem f.eks. energieffektive bryggeri-
processer, opnå "licence to operate” og vokse ved at
samarbejde med lokalsamfund og partnere.

I 2010 fortsatte arbejdet med at implementere vores
tilgang til CSR på tværs af Gruppen. Endvidere blev
der udviklet treårige mål og CSR-nøgleinitiativer til
at understøtte Gruppens mål om ansvarlig vækst.

Implementering af CSR-politikkerne

| 2010 blev CSR-politikkerne introduceret i hele
organisationen, og CSR-arbejdet gik dermed ind i
en ny fase. De forskellige selskaber i Gruppen har
nu påbegyndt integration af CSR-politikkerne i det
daglige arbejde. Fokus er især på at skabe bevidst-
hed blandt medarbejderne gennem kommunikation
og undervisning, hvilket har medført strukturæn-
dringer som f.eks. øget fokus på arbejdsmiljøet på
produktionsgutvet.

ANSVARLIG VÆKST - MÅL FOR 2013

CSR-område Resultater i 2009
Vand 3,7 hl/ht
CO. 8,9 kg CO,/hl
Energi 32,2 kWh/hl
Ulykker med fravær i produktionen,
pr. 1.000 medarbejdere 20)

 

 

 

 

Carlsberg har udviklet en skala til at vurdere, hvor
langt hvert enkelt selskab er nået i implementeringen
af politikkerne. På baggrund af disse oplysninger vil
nødvendige handlinger blive igangsat med henblik
på at sikre, at alle selskaber efterlever Gruppens
standarder.

Carlsbergs CSR-politikker er tilgængelige på
www.carlsberggroup.com/csr.

Forbedret CSR-rapportering og -ledelse

I 2009 blev der for første gang indsamtet CSR-data for
alle CSR-områder (miljø, arbejdsmiljø, engagement i
samfundet, arbejdstager- og menneskerettigheder, for-
retningsetik og ansvarlig markedsføring). Det giver os
overblik over de enkelte selskabers resultater i forhold
til gennemsnittet i Gruppen og gør det Muligt at iden-
tificere områder med mulighed for effektivitetsforbed-
ringer, risikobegrænsende tiltag, omkostningsbesparel-
ser og forbedring af forholdet til vores interessenter.

| 2010 fortsatte vi med at forbedre vores rapporte-
ringsprincipper og resultatmåling ved at udvide om-
fanget af CSR-rapporteringen. CSØR-resultaterne for
2010 bekræftede, at Gruppens præstation er blevet
forbedret på en række CSR-områder. Denne positive
udvikling skyldes dels stærke lokale resultater og en
øget og koordineret tilgang på Gruppe-niveau.

KPMG Sustainability har leveret uafhængig
assurance af nøglemiljøindikatorer. Resultaterne

og konklusionerne fra denne proces kan ses på
www.carlsberggroup.com/csr/approach/Reportingon-
Progress/Pages/2010Assurance.aspx.

Resultater i 2010 Mål for 2013
3,5 hi/ht 3,2 hl/hl

8,7 CO,/hl 8,2 kg CO,/hl

32,3 KWh/hl 29 kWh/hl

16,7 1,7 (-30%)

Der blev i 2008 indført en ny tilgang til CSR på tværs af Carlsberg-gruppen. Selv om der er gjort store fremskridt, forpligter Gruppen
sig til yderligere at forbedre indsatsen. Vi har udviklet nye treårige mål og nøgleambitioner for at forbedre resultaterne og styrke
bestræbelserne for at vokse på en ansvarlig måde. Gruppen vil regelmæssigt vurdere mål og ambitioner for at sikre, at de afspejler det
rigtige ambitionsniveau og relevante emner for både vores forretning og vores interessenter.

Ovenstående tabel viser de vigtigste mål for miljø og arbejdsmiljø. Carlsberg-gruppens samlede resultater for alle CSR-områder og

-mål for 2013 er tilgængelige på www.carlsberggroup.com/CSR.

 

 

 

EUROPA - FREMME AF ANSVAR-
LIGT FORBRUG PÅ FESTIVALER

I 2010 gennemførte flere af Grup-
pens selskaber initiativer vedrørende
ansvarligt forbrug med det formål
at bekæmpe unges alkoholforbrug
ved arrangementer sponseret af
Carlsberg-gruppen. På Roskilde Fe-
stivalen, der sponseres af Carlsberg
Danmark, arbejdede vi sammen
med festivalorganisationen om ud-
deling af armbånd til personer over
18 år for at forhindre salg af øl til
mindreårige. Carlsbergs schweiziske
bryggeri Feldschlåsschen fremmer
ansvarligt ølforbrug ved ishockey-
kampe. Under kampene vises
annoncer om ansvarligt forbrug på
skærme, og på plakater opsat på
stadion opfordrer lokale ishockey-
spillere publikum til at drikke med
måde under sloganet "Nyd kampen
- drik ansvarligt”.

UKRAINE - PRODUKTION

AF BIOENERGI FRA SPILDE-
VANDSANLÆG

Opgradering af spildevandsanlæg-
get på Carlsbergs ukrainske bryggeri
Slavutich Zaporozhye har reduceret
bryggeriets CO;-belastning. Ked-
lerne er blevet moderniseret, og der
er blevet installeret et system til op-
samling af den biogas, der dannes
på bryggeriets spildevandsanlæg.
Efter installation af det nye system
udgør energi fra opsamlet biogas
nu 8,8% af bryggeriets samlede
brændstofforbrug.

VIETNAM - HJÆLP TIL
OVERSVØMMELSESOFRE

I oktober 2010 blev det centrale
Vietnam ramt af den værste
oversvømmelse i 20 år. Som en

af de førende virksomheder i
regionen iværksatte Carlsberg og
Hué Brewery Ltd. et hastenød-
hjælpsprogram til en værdi af ca.
550.000 kr. til nødlidende familier.
Programmet omfattede 7.500 nød-
hjælpspakker med bl.a. ris og andre
fadevarer, kladdehæfter til skolebør-
nene og kontantbeløb til at hjælpe
familierne igennem katastrofen. Blot
få dage efter katastrofen ankom
lastbiler fra Hué Brewery til otte
udvalgte distrikter i de tre provinser
med nødhjælpspakker til fordeling
blandt de romte familier.

RUSLAND -— PRIS FOR ENERGI-
EFFEKTIVITETSINITIATIVER
12010 modtog Carlsbergs russiske
bryggeri Baltika prisen "Årets bedste
energispareplan for virksomheder”
for vellykket implementering af al-
ternativ energi og energieffektivitets-
projekter. Prisen uddeles af Moskvas
bystyre med støtte fra det russiske
energiministerium og energiagentur
til førende virksomheder inden for
energibesparelser og -effektivitet.
Prisen var en anerkendelse af
Baltikas løbende indsats for at for-
bedre energieffektiviteten på vores
russiske bryggerier. Denne indsats
omfatter en "Energileder”-kampagne,
som skal afdække nye ideer til at øge
energieffektiviteten på bryggerierne,
installation af solfangersystemer

og brug af biogas som alternativ
energikilde.

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 31

Den uafhængige assurance bidrager til at øge be-
vidstheden og yderligere forankre CSR i hele Gruppen.
Målet er at udvide assuranceomfanget, så det dækker
et bredere udvalg af indikatorer i 2011.

Reduceret miljøbelastning

Carlsberg-gruppen har en førerposition i branchen, når
det gælder energi- og vandeffektivitet i produktionen.
Gruppen har til hensigt at fastholde denne position,
og derfor blev en række initiativer til yderligere at
forbedre effektiviteten i produktionen igangsat. | 2010
blev Gruppens vandforbrug forbedret med 5%. Opgra-
dering af udstyr og optimering af processer gennem
LEAN- og ProdEx-programmer bidrog væsentligt

til forbedringerne. Energiforbrug og CO,-udledning
forblev på 2009-niveau trods en mindre nedgang

i produktionen.

En kontinuerlig forsyning af vand til en overkomme-
lig pris er en altafgørende forudsætning for Gruppens
ambition om at være den hurtigst voksende globale
bryggerivirksomhed. | 2010 gennemførte Gruppen
en pilotanalyse af vores eksponering for vandrisici,
f.eks. vandmanget, dårlig kvalitet og øgede omkost-
ninger. | 2011 vil vi gennemføre en fuld risikovurdering
på alle Gruppens bryggerier og udarbejde en vand-
styringsstrategi for hele værdikæden. Gruppen har til
hensigt at samarbejde med eksterne partnere om at
løse udfordringen vedrørende vandmangel.

Ansvarligt forbrug

Carlsberg-gruppen ønsker at fremme ansvarligt
forbrug af øl og forhindre misbrug. Målrettede
initiativer fokuserer specifikt på situationer, hvor
risikoen for skadeligt forbrug er stor. Politikkerne
udvikles centralt, men selskaberne tilpasser og
gennemfører deres egne aktiviteter i henhold til den
lokale kultur og således, at de omhandler de kritiske
forhold, som har størst lokal relevans, f.eks. unges
alkoholforbrug og spirituskørsel.

| 2010 afsluttede Gruppen udviklingen af et
e-læringsmodul til brug for undervisning af mar-
keting- og kommunikationschefer i ansvarlig mar-
kedsføring af alkoholprodukter. Udrulningen af det
globale undervisningsprogram i 2011 vil yderligere
bidrage til overholdelse af lokale og internationale
kodeks for selvregulering inden for marketing.

Elektronisk CSR-rapport

Carlsberg-gruppen har underskrevet FN's Global
Compact. Ledelsesberetningen indeholder ikke en
fyldestgørende rapportering om CSR. Der henvises til
den separate redegørelse for Gruppens fremskridt i
forhold til FN's Globat Compact (Communication on
Progress eller COP), der kan ses på www.carlsberg
group.com/csr/approach/ReportingonProgress/
Pages/2010C0P.aspx.

Carlsberg offentliggør en webbaseret CSR-rapport
på Gruppens hjemmeside, www.carlsberggroup.
com/csr, som omfatter samtlige resultater for 2010
og målene for 2013.

1103284EogSN98304 1103314EogSR39679

 

32 Ledelsens beretning

Forskning og udvikling

O

O

Vores store ekspertise inden for
forskning giver betydelige mu-
ligheder for løbende at forbedre
Gruppens miljøbelastning gen-
nem udvikling af nye løsninger
og anvendelse af alternative
råvarer og nye processer og
produkter.

Aktiviteter i 2010

- Udvikling af en ny bygtype, der
reducerer behovet for pesticider
og energi til nedkøling under
transport

+ Forsøg med energiproduktion
på basis af biprodukter fra bryg-
processen viste lovende resul-
tater med hensyn til potentielle
energi- og vandbesparelser

Fremadrettet

Gruppen vil fortsat undersøge
mulighederne for at skabe en
klimaresistent byg, som kan
nedbringe transportomkostnin-
gerne og vandforbruget. Brugen
af alternative råvarer, som kan
reducere energiforbruget, vil
også blive undersøgt. Forskning
inden for produktion af energi fra
biprodukter vil blive styrket gen-
nem oprettelsen af et pilotanlæg
til energiproduktion.

 

 

Indkøb

-
SY
Gennem vores Procurement Re-
sponsible Supplier Management-
program samarbejder vi med
leverandører og licenstagere for
at sikre, at de overholder vores
CSR-standarder, og at sociale

og miljømæssige påvirkninger af
indkøbte varer og tjenesteydelser
begrænses. | programmet indgår:
1) sikring af overholdelse af Grup-
pens Adfærdskodeks for leveran-
dører og licenstagere (Carlsberg
Supplier and Licensee Code of
Conduct), 2) inkorporering af CSR-
kriterier i indkøbsbeslutninger og
3) overvågning af leverandørernes

indsats på CSR-området gennem
evalueringer og auditeringer.

Aktiviteter i 2010

+ Landbrugsprojekter blev gen-
nemført med det formål at
udvikle lokal kornforsyning og
derved reducere behovet for
import af kornprodukter

+ Reduktion af emballagevægt.
Vores schweiziske bryggeri har
f.eks. i samarbejde med sine leve-
randører reduceret vægten af en
33 cl-flaske med 7%, hvorved der
spares ca. 1.575 tons glas om året

Fremadrettet

Vi vil i væsentlig grad øge bestræ-
belserne på at fremme ansvarlig-
hed på indkøbsområdet, herunder
medtage miljømæssige betragtnin-
ger i indkøbsprocessen. Derudover
vil vi også fremover gennemføre
initiativer inden for landbrug og
reduktion af flaskevægt.

 

 

På vores produktionsanlæg hand-
ler CSR primært om at give alle
medarbejdere en sikker arbejds-
plads samt forbedre effektiviteten
og processerne for at reducere
miljøbelastningen. Alle bryggerier
skal have udarbejdet treårige pla-
ner for forbedring af indsatsen.

Aktiviteter i 2010

- Introduktion af en ny miljø-
politik på alle bryggerier, som
indeholder nye krav til vand-
risikovurdering

+ Gennemførelse af 830 tiltag
på Gruppens produktionsanlæg
for at forbedre medarbejdernes
sikkerhed

"+ Påbegyndelse af en pilotana-
lyse af Carlsbergs eksponering
for vandrisici

Fremadrettet

Gruppens mål er at fastholde
vores position som branchens
førende inden for energi- og
vandeffektivitet, og vi har sat nye
mål for 2013. Gruppen forpligter
sig til at øge vores viden oM
vores eksponering for vandrisici,
f.eks. vandmangel og dårlig
kvalitet, og træffe de nødvendige
forholdsregler for at afbøde risi-
ciene. | fremtiden vil vi undersøge
mulighederne for at øge mæng-
den af vedvarende energi.

Inden for arbejdsmiljø er der
for 2013 sat specifikke mål for
reduktion af antallet af ulykker
med fravær.

 

 

 

 

Logistik

 

Optimering af logistikaktivite-
terne og løbende forbedring af
transporteffektiviteten udgør
væsentlige muligheder for at
reducere Gruppens miljøbetast-
ning. På flere markeder er der
indført økonomikørsel og brug
af software, som kan optimere
kørslen.

Aktiviteter i 2010

" Vurdering af nye miljøvenlige
teknologier i forbindelse med
lastbilsmotorer og brændstof

+ Udarbejdelse af nye miljøstan-
darder for indkøb af lastbiler

- Afprøvning og implementering
af ruteplantægningsredskaber
på flere markeder for at for-
bedre effektiviteten

"+ Fortsat forbedring af transport-
og distributionseffektiviteten

Fremadrettet

Vi vil skærpe fokus på at effek-
tivisere logistikområdet. Vi vil
undersøge brændstofbesparende
initiativer yderligere, herunder
undervisning af chauffører,
chaufføradfærd samt overvåg-
ningssystemer. Miljøretnings-
linjer for lagerbygninger vil blive
udviklet, og Gruppen vil fortsætte
indførelsen af ruteplanlægnings-
redskaber i vores selskaber.

1103284EogSN98305

Salg og markedsføring

 

Vi ønsker at præsentere og infor-
mere om vores ølmærker på en
måde, der fremmer ansvarligt og
moderat ølforbrug. Implemente-
ring af vores marketingkommu-
nikationspolitik skal sikre, at alle
markedsføringsaktiviteter følger
samme standarder.

Aktiviteter i 2010

«+ Implementering af et e-lærings-
system, som skal øge marke-
tingmedarbejdernes bevidsthed

+ Udvikling af en CO,-beregner
blev påbegyndt med henblik
på at give os større viden om
miljøbelastningen fra vores
forskellige emballageløsninger

Fremadrettet

Undervisningen af marketing-
chefer for at øge deres forståelse
for vores politik for marketing-
kommunikation vil fortsætte. Vi
har til hensigt at gennemføre
auditeringer for at måle, i hvilken
grad principperne i vores politik
for marketingkommunikation
overholdes.

 

1103314EodgSR39680

 

Carlsberg Årsrapport 2010 33

Forbrugere og
kunder

 

Vi fører en åben dialog med
kunderne for bedre at forstå
deres behov med hensyn til vores
produkters kvalitet og bæredyg-
tighed og for at øge vores viden
om forbrugernes behov.

Gruppen ønsker at påtage sig

en proaktiv rolle til fremme af
ansvarligt forbrug og i kampen
mod misbrug af vores produkter
gennem initiativer som f.eks. kam-
pagner mod spirituskørsel og mod
alkoholforbrug blandt mindreårige.

Gruppens virksomheder tager
aktivt del i samfundet gennem
iværksættelse af lokale aktivite-
ter — lige fra universitetsstøtte til
sponsering af kunst og sport.

Aktiviteter i 2010

- Gennemførelse af initiativer på
musikfestivaler sponseret af
Carlsberg-gruppen i hele Europa
for at fremme ansvarligt forbrug
på salgsstederne

+ Kampagner mod spirituskørsel
på en række markeder

Fremadrettet

I fremtiden vil selvregulering i kom-
bination med målrettede initiativer
til fremme af ansvarligt forbrug
udgøre grundpillen i vores indsats
for at hjælpe forbrugerne med at
træffe velovervejede beslutninger
og fremme ansvarligt forbrug.

34 Ledelsens beretning

 

Risici anses for at være noget, der kan og skal styres,
og effektiv risikostyring kan vende risici til muligheder.

EFFEKTIV
RISIKOSTYRING

Carlsberg-gruppen be-
tragter effektiv risikostyring
som en integreret del af sine

driftsmæssige aktiviteter, da det
reducerer usikkerhed, bidrager til at
opfylde Gruppens strategiske målsæt-
ning og muliggør værdiskabelse for alle

interessenter,

Gruppens risikostyring omfatter identifikation,
vurdering og økonomisk styring af risici, som
kan forhindre Gruppen i at opnå sin strategiske
målsætning. Risikostyringspolitikken fastlægger
retningslinjer, som er nødvendige for implemente-
ringen af en risikostyringsproces i Gruppen.

Risikostyringsstruktur

Carlsbergs risikostyringsstruktur er en systematisk
proces til risikoidentifikation, risikoanalyse og risiko-
vurdering, hvilket giver et udførligt overblik over de
strategiske risici og dermed sætter Gruppen i stand
til at reducere og følge udviklingen for de væsent-
ligste risici. Risikostyringsstrukturen er placeret på
det strategiske niveau med henblik på at sikre, at
de risici, som er forbundet med gennemførelsen af
strategi - både på kort og langt sigt — identificeres,
og at der tages de relevante forholdsregler.

Risikostyringsstrukturen er en "top-down” proces,
der dækker alle større enheder i Gruppen på tværs
af regioner, markeder og funktioner.

Risikostyring og ledelsesstruktur

Bestyrelsen har det endelige ansvar for risikosty-
ringen. Bestyrelsen har udpeget Revisionsudvalget
til at handle på vegne af bestyrelsen. Revisions-
udvalget overvåger den samlede strategiske risiko-
eksponering og de enkelte risikofaktorer, som er
forbundet med Gruppens aktiviteter. Overvågningen
finder især sted i forbindelse med udarbejdelsen af
kvartalsmeddelelser. Revisionsudvalget vedtager
retningslinjer for de centrale risikoområder, følger
udviklingen og sikrer tilstedeværelse af planer for
styringen af de enkelte risikofaktorer, herunder
kommercielle og finansielle risici.

En gang om året vurderer Executive Committee
(ExCom) de samlede risikoforhold i forbindelse med
Gruppens aktiviteter. Strategiske risici vurderes i
forhold til et todimensionatt "heat map”-vurderings-
system, som estimerer risikoens betydning for net-
toomsætningen eller varemærke/image samt sand-
synligheden for, at risikoen opstår. ExCom opdaterer
på baggrund af denne vurdering det eksisterende
heat map, så det afspejler ændringer i opfattelsen
af forretningsrisici. Efter denne vurdering identifi-
ceres en række højrisikofaktorer for det kommende
år. Desuden identificeres risici i relation til Gruppens
strategi for de næste tre år, og der træffes beslut-
ning om relevante forholdsregler.

ExCom identificerer i overensstemmelse med risiko-
styringspolitikken de personer, der har ansvaret for
at mindske kortsigtede og langsigtede risici via en
række risikobegrænsende aktiviteter.

Lokale enheder (Gruppe-funktioner og forretnings-
enheder) har ansvaret for at identificere, vurdere,
kvalificere, registrere og rapportere, hvordan strate-
giske risici styres lokalt. Risikovurderingen på lokalt
niveau følger de samme principper som på Gruppe-
niveau og er baseret på det heat map-vurderings-
system, som er beskrevet ovenfor. Den lokale
risikovurdering foretages en gang om året. Herefter
udpeges lokale risikoejere, som har ansvaret for at
mindske risiciene gennem en række risikobegræn-
sende aktiviteter.

Gruppens interne revision har ansvaret for at frem-
me og følge op på risikobegrænsende aktiviteter/
handlingsplaner for de væsentligste risici i Carlsberg-
gruppen.

Finansielle risici, herunder valuta-, rente-, kredit-
og likviditetsrisici, er beskrevet i noterne til koncern-
regnskabet.

 

 

Risikovurdering for 2011

ExCom afholdt i september 2010 den årlige risiko-
styringsworkshop, hvor tilstrækkeligheden af det
eksisterende heat map blev vurderet. På baggrund
heraf blev de hidtidige højrisikofaktorer revideret,
og der blev fastlagt et nyt sæt højrisikofaktorer for
2011. Der blev desuden gennemført lokale risikosty-
ringsworkshops og heat map-vurderinger i tredje
kvartal af 2010.

Carlsberg Årsrapport 2010 35

Der var en betydelig korrelation mellem de identifice-
rede højrisikofaktorer på Gruppe-niveau og på lokalt
nivedu, hvilket tyder på, at strategien og de dermed
forbundne risici på lokalt og regionalt niveau er
afstemt med Gruppens overordnede strategi.

Højrisikofaktorerne for 2011 er beskrevet på den
følgende side.

 

Fire strategiske højrisikofaktorer blev identificeret
for 2010. Disses indvirkning på Gruppen og de
proaktive foranstaltninger, der blev truffet, var:

Afgifter på øl

En af de identificerede højrisikofaktorer for 2010 var afgifts-
stigninger på øl, navnlig i Rusland, som indførte en ekstrem
afgiftsstigning på 200% pr. I. januar 2010.

Carisberg øgede gradvist salgspriserne i Rusland indtil slut-
ningen af andet kvartal med en efterfølgende negativ effekt
på nettosalgspriserne. Carlsberg var prisførende gennem hele
året, idet alle konkurrenter undtagen én hævede deres priser
med en større tidsmæssig forskydning i forhold til Carlsberg
end forventet. Carlsbergs russiske markedsandel var derfor
under pres i 2010.

Afgifter på øl er fortsat en højrisikofaktor i 2011, og den fore-
byggende indsats er beskrevet på den følgende side.

Offentlig regulering

Ændringer i den offentlige regulering, herunder reklamer for
alkoholprodukter og restriktioner i afsætningen, blev anset for
at være en højrisikofaktar for 2010. Der skete ingen betydelige
ændringer i den offentlige regulering på Gruppens markeder

i 2010. Den offentlige regulering er fortsat en højrisikofak-

tor i 2011, og den forebyggende indsats er beskrevet på den
følgende side.

 

Økonomisk nedgang

Den fortsatte globale økonomiske nedgang blev identificeret
som en højrisikofaktor for 2010. Ud over de igangværende
effektiviseringsprogrammer udarbejdede Carlsberg bered-
skabsplaner med henblik på at kunne reagere på ændringer

i markedsforholdene.

Uagtet generelt udfordrende markeder behøvede Gruppen ikke
at gennemføre beredskabsplaner, men var i stand til at udligne
den negative effekt af markedsnedgangen gennem planlagte
kommercielle og driftsmæssige tiltag.

Prisrisiko - råvarer og materialer

Risikoen for uforudsete prisændringer på råvarer og materialer
blev vurderet til at være en højrisikofaktor for 2010, Råvare-
priserne var gunstige i de første ni måneder af året, men på
grund af ekstrem varme i Østeuropa, brande i Rusland og
manglende sikringsmuligheder steg spotmarkedspriserne i den
østeuropæiske region kraftigt i fjerde kvartal, hvilket påvirkede
overskudsgraden i kvartalet negativt.

Prisrisiko for råvarer og materialer er fortsat en højrisikofaktor
i 201, og de risikobegrænsende foranstaltninger er beskrevet
nærmere på den følgende side.

 

1103284EogSN98306 1103314Eo0ga5R39681

36 Ledelsens beretning

Højrisikofaktorer I 2011

Carlsberg-gruppens Executive Committee har identificeret fire strategiske højrisikofaktorer for Gruppen i 2011.
De finansielle risici er beskrevet i noterne til koncernregnskabet.

AFGIFTER PÅ ØL

Beskrivelse

Øl er en særdeles beskattet forbrugsvare. Gruppen be-
tragter ølafgifter som forbrugerskat, og enhver stigning
i ølafgifterne lægges derfor som hovedregel oven i
Gruppens salgspriser.

Mulig effekt

Da forbruget af øl er prisfølsomt, vil større afgifts-
ændringer kunne påvirke efterspørgslen efter Gruppens
produkter i væsentlig grad. Faldende efterspørgsel,

der medfører faldende volumener, kan påvirke netto-
omsætningen negativt og følgelig resultat af primær
drift.

LOVMÆSSIGE BEGRÆNSNINGER

Beskrivelse

Flere af Gruppens markeder opererer allerede med
begrænsninger i forhold til salg og tilgængelighed samt
regler for annoncering. Myndighederne og andre inter-
essenter lægger stadig større pres på bryggerisektoren
for at nedbringe forbruget af alkohol.

Mulig effekt

Ændringer i lovkrav kan isoleret set påvirke forbruger-
adfærden, hvilket kan medføre nedgang i efterspørgs-
len. Faldende efterspørgsel, der medfører faldende
volumener, kan påvirke Gruppens nettoomsætning
negativt og følgelig resultat af primær drift.

PRISSTIGNINGER

Beskrivelse

Prisen på en lang række af Gruppens råvarer er stigende,
og Gruppen vil hæve sine salgspriser for at udligne de
højere råvarepriser.

Mulig effekt

Udligning af højere råvarepriser gennem højere salgs-
priser er vigtigt, hvis Gruppens fortsat skal kunne opfylde
sine mål for overskudsgraden på mellemtangt sigt.

USTABILE PRISER PÅ RÅVARER MV.

Beskrivelse
Manglende mulighed for at købe tilstrækkelige råvarer,
emballage mv. til konkurrencedygtige priser.

Mulig effekt

Volatile priser på råvarer mv. medfører usikkerhed
om Gruppens inputomkostninger og dermed risiko for
lavere rentabilitet.

Risikobegrænsning
Gruppen overvåger nøje risikoen i forbindelse med afgiftsstigninger og træffer foranstalt-
ninger til at begrænse de potentielle følgevirkninger.

Carlsberg udfører omfattende scenarieptanlægning på grundlag af allerede kendte og
forventede stigninger i afgiftsniveauet. Disse scenarier omfatter evaluering af priser, pris-
følsomhedsanalyser, emballage- og produktmix, regionale og nationale markedspositioner
og mikrøøkonomiske faktorer såsom ændringer i balancen mellem udbud og efterspørgsel
for forskellige inputomkostninger.

Gruppens centrale Public Affairs-afdeling yder individuel støtte til de lokale markeder. Støtten
omfatter redskaber til lobbyvirksomhed og vejledning samt økonomiske konsekvensvurderinger
med henblik på at fremme informerede politiske beslutninger. Carlsberg spiller en aktiv rolle i
lokale bryggerisammenslutninger på de markeder, hvor Gruppen driver virksomhed. Carlsberg
er desuden aktiv i The Brewers of Europe og støtter Worldwide Brewing Alliance i arbejdet med
at sikre, at produktion og markedsføring af øl kan ske frit, omkostningseffektivt og ansvarligt.

Risikobegrænsning

Gruppen søger gennem målrettede kampagner på de lokale markeder at begrænse de
negative følger af uhensigtsmæssigt forbrug af øl og andre alkoholprodukter og tilskynder
aktivt til ansvarlighed i salg og forbrug. På de lokale markeder arbejder Carlsberg aktivt på
at etablere selvreguleringssystemer inden for markedsføring og CSR-initiativer, herunder
kampagner mod mindreåriges alkoholforbrug, budskaber om ansvarligt alkoholforbrug på
emballagen og kampagner mod spirituskørsel.

Carlsberg er aktiv i The Brewers of Europe og støtter Worldwide Brewing Alliance i arbejdet
med at sikre, at produktion og markedsføring af øl kan ske frit, omkostningseffektivt og
ansvarligt.

Risikobegrænsning

På baggrund af identifikation af faktorer, der kan skabe vækst i omsætningen, har Carisberg
udviklet avancerede Value Management-redskaber, som skal gøre det muligt at øge omsæt-
ningen pr. hl, ud over hvad der kan opnås gennem rene prisstigninger. Value Management-
redskaberne omfatter pris, investeringer hos kunderne, kampagner, Value Engineering og
produktmix, og Value Management er et nyt skridt i Carlsbergs indsats for at øge omsæt-
ningen pr.hl

Risikobegrænsning

Det er Carlsbergs politik at have mere end én leverandør af råvarer og emballage til produk-
tionsenhederne rundt omkring i verden for at mindske risikoen for stigende priser, På enkelte
områder inden for dåser, glas- og plasticflasker er der dog en vis afhængighed af enkelte
leverandører på grund af disses markedsposition. Før at mindske sådanne risici har Carlsberg
centraliseret sin indkøbsorganisation. Sikring af både volumen og pris anvendes aktivt, hvor det
anses for hensigtsmæssigt, herunder indgåelse af langsigtede aftaler med væsentlige leveran-
dører på Gruppe-niveau samt fastprisaftaler. På markeder, hvor sådan sikring ikke umiddelbart
er mulig, søger Carlsberg at udvikle et samarbejde med lokale landmænd for at sikre volumen
og kvalitet af bygforsyninger og mindske eksponeringen for ustabile spøtmarkedspriser.

 

 

RUSLAND i
(Br te tatere STS Net error res
intirlale ke PA ele lease [ra] fer]
markedsvolumen i Rusland
og er domineret af mindre,
traditionelle butikker, som
ARE atten ts 0/3
volumen. Klosker står fc
. Omkring 15%,gf-detailhan-
BREDE rasler era Tele
GER TSG SETE
billige forbrugsvarer som
øl, chips, cigaretter og slik.

 

z 4 Fr Ng, dk:

1103284EogsN98307' —1103334Æ008R39682

 

 

 

 

38 Ledelsens beretning

Corporate

governance

PASSENDE STRUKTURER
OG KONTROLSYSTEMER

Carlsbergs bestyrelse og
direktion søger til stadighed
at sikre, at Gruppens ledelses-
struktur og kontrolsystemer
er hensigtsmæssige og fungerer
tilfredsstillende. En række interne
procedurer er udviklet og vedligeholdes
løbende med henblik på at sikre en aktiv,
sikker og lønsom styring af virksomheden.

Gruppens corporate governance bygger bl.a. på
selskabsloven, årsregnskabsloven, IFØS, værdi-
papirhandelsloven, NASDAQ OMX København A/S'

regler for aktieudstedere og selskabets vedtægter.

Anbefalinger for god selskabsledelse

Anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledel-
se udgør en del af NASDAQ OMX København A/S'
regler for aktieudstedere. Disse anbefalinger findes
på www.corporategovernance.dk/graphics/Corpo-
rategovernance/anbefalinger2010.pdf. Som i andre
europæiske lande skal selskaberne enten efterleve
anbefalingerne eller forklare afvigelser herfra.

Bestyrelsen har i 2010 vedtaget nogle ændringer,
som betyder, at Carlsberg generelt efterlever anbe-
falingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse fra
april 2010. Ændringerne vedrører især følgende:

» Bestyrelsesmedlemmernes valgperiode. Bestyrelsen
har besluttet at foreslå generalforsamlingen i marts
20H, at vedtægterne ændres, således at bestyrelses-
medlemmer er på valg hvert år

- | december 2010 besluttede bestyrelsen at
nedsætte et Vederlagsudvalg og et Nominerings-
udvalg

- På generalforsamtingen i marts 201] vil aktionæ-
rerne blive anmodet om at godkende vederlaget
til bestyrelsen specifikt for regnskabsåret 2011

Når de ændringer, der er vedtaget af bestyrelsen
12010, er gennemført, efterlever Carlsberg gene-
relt alle anbefalingerne med den undtagelse, at
flertallet af de generalforsamtingsvalgte bestyrel-
sesmedlemmer ikke er uafhængige som defineret
i anbefalingerne. Denne undtagelse forklares i det
følgende:

Anbefaling 5.4.1.

Det anbefales, at mindst halvdelen af de generalfor-
samlingsvalgte ledelsesmedlemmer er uafhængige,
således at det øverste ledelsesorgan kan handle
uafhængigt af særinteresser. I anbefalingen angives
en række forhold, som ville medføre, at den pågæl-
dende ikke kan anses for uafhængig. For eksempel
må et bestyrelsesmedlem ikke repræsentere en
kontrollerende aktionærs interesser eller have været
medlem af bestyrelsen i mere end l2 år, hvis ved-
kommende skal betragtes som uafhængig.

Forklaring

Fem af Carlsberg A/S' otte generalforsamlings-
valgte bestyrelsesmedlemmer har nær tilknytning til
selskabets hovedaktionær, Carlsbergfondet, idet de
udgør Fondets direktion og repræsenterer Fondets
interesser, mens de tre øvrige generalforsamlings-
valgte bestyrelsesmedlemmer har en erhvervsmæssig
baggrund. Disse fem medlemmer er således ikke uaf-
hængige efter anbefalingernes definition. To af dem
har endvidere været medlem af bestyrelsen i over l2
år. De uafhængige medlemmer af bestyrelsen vurde-
rer, at denne sammensætning sikrer, at bestyrelsen
har den nødvendige beslutningskraft til, at selskabet
kan fungere i det meget konkurrenceprægede marked
for hurtigt omsættelige forbrugsvarer. Endvidere giver
sammensætningen bestyrelsen en hensigtsmæs-

sig bredde i medlemmernes tilgang til opgaverne

og medvirker til at sikre grundige og velovervejede
beslutninger.

Carlsbergs lovpligtige redegørelse for virksomheds-
ledelse indeholder en komplet liste over anbefalinger-
ne fra Komitéen for god Selskabsledelse og Carlsbergs
bemærkninger til hver enkelt anbefaling. Redegørelsen
kan ses på www.carlsberggroup.com/company/
governance/pages/DKrecommenddations.aspx.

Aktionærer og kapitalstruktur

Carlsberg søger at sikre information til og mulighed
for en løbende diatog med selskabets aktionærer
via offentliggørelse af selskabsnyheder, regnskabs-
meddelelser og årsrapporter samt på selskabets
generalforsamtinger. Selskabets hjemmeside
opdateres løbende med offentliggjort information.

 

 

1103284EogSN98308

Desuden arrangeres jævnligt telekonferencer og
møder med professionelle investorer.

Bestyrelsen vurderer regelmæssigt, om selskabets
kapitalstruktur er i overensstemmelse med selska-
bets og aktionærernes interesser, Det overordnede
mål er at sikre en kapitalstruktur, som understøtter
langsigtet, lønsom vækst og værdiskabelse. Selska-
bets vedtægter indeholder ingen begrænsninger for
ejerskab eller stemmeret.

Carlsbergs aktiekapital er opdelt i to klasser. Aktier-
ne har samme pålydende værdi (20 kr.). En A-aktie
har 20 stemmer, mens en B-aktie har to stemmer
og ret til forlods udbytte. Begge aktieklasser er
noteret på NASDAQ OMX København. Bestyrelsen
vurderer, at opdelingen i A- og B-aktier, sammen
med Carlsbergfondets stilling som majoritetsak-
tionær, har været og fortsat vil være fordelagtig for
alle selskabets aktionærer, idet strukturen under-
støtter en langsigtet udvikling af virksomheden.

Generalforsamliingen

Generalforsamlingen er selskabets øverste myndig-
hed. Bestyrelsen lægger vægt på, at aktionærerne
får en detaljeret orientering om og et fyldestgørende
grundlag for de beslutninger, der tages på general-
forsamlingen.

Indkaldelse til generalforsamling sker mindst tre
uger før generalforsamlingen og sendes til alle
aktionærer, som har oplyst en e-mail-adresse eller
anmodet om at få tilsendt indkaldelser pr. brev.
Alle aktionærer, som ejer aktier én uge før gene-
ralforsamlingen, er berettiget til at deltage i og
stemme på generalforsamlingen, forudsat at de
har rekvireret et adgangskort senest tre dage før
generalforsamlingen. Alle aktionærer har endvidere
ret til senest seks uger før generalforsamlingen at
fremsætte forslag til behandling på generalfor-
samlingen. Alle aktionærer, som er berettiget til at
deltage i generalforsamlingen, kan give fuldmagt
til bestyrelsen eller andre, der deltager i generalfor-
samlingen, for hvert enkelt punkt på dagsordenen
eller stemme pr. brev som beskrevet i indkaldelsen.

Referat fra generalforsamlingen offentliggøres på
selskabets hjemmeside senest to uger efter general-
forsamlingen.

Generalforsamlingen har bemyndiget bestyrelsen

til at lade selskabet erhverve egne aktier op til en
samlet pålydende værdi på 10% af selskabets aktie-
kapital i tiden indtil 24. marts 2015 til den kurs, der er
noteret på NASDAQ OMX København på erhvervel-
sestidspunktet med en afvigelse på op til 10%.

Bestemmelser om vedtægtsændring

Til vedtagelse af forslag om vedtægtsændringer
eller selskabets opløsning, som ikke fremsættes
elter tiltrædes af bestyrelsen, kræves, at mindst 1/3
af det mulige antal stemmer for hele aktiekapitalen

1103314EogSR39683

Carlsberg Årsrapport 2010 39

er repræsenteret på den pågældende generalfor-
samling, og at forslaget tiltrædes af 3/4 såvel af

det samlede antal afgivne stemmer som af den på
generalforsamlingen repræsenterede stemmeberet-
tigede aktiekapital. Såfremt forslaget fremsættes
eller tiltrædes af bestyrelsen, kræves til vedtagelse
af dette en kvalificeret majoritet på 2/3 såvel af det
samlede antal af de afgivne stemmer som af den på
generalforsamlingen repræsenterede stemmeberet-
tigede aktiekapital.

Er den fornødne del af aktiekapitalen ikke repræsen-
teret på generalforsamlingen, men er det fremsatte
forslag i øvrigt vedtaget, kan forslaget endeligt
vedtages på en af bestyrelsen inden 14 dage efter
afholdelsen af den første generalforsamling indkaldt
ekstraordinær generalforsamling uden hensyn til
størrelsen af det antal stemmer, der er repræsen-
teret på den ekstraordinære generalforsamling. Til
gyldig vedtagelse på denne anden generalforsamling
kræves, hvis forslaget ikke er tiltrådt af bestyrelsen,
at 3/4 såvel af det samlede antal afgivne stemmer
som af den på generalforsamlingen repræsenterede
stemmeberettigede aktiekapital stemmer derfor.

Interessenterne og selskabet

Carlsberg søger at udvikle og vedligeholde gode re-
lationer til sine interessenter, idet sådanne relationer
vurderes at have væsentlig betydning for selskabets
udvikling.

Selskabet har derfor formuteret politikker for en
række nøgleområder som kommunikation, perso-
nateforhold, miljøforhold, forretningsetik, markeds-
føringskommunikation samt ansvarlighed over for
kunder og samfundet som helhed. Det er en del af
bestyrelsens arbejde at sikre efterlevelse og jævnlig
tilpasning af disse politikker i overensstemmelse
med udviklingen i og omkring selskabet. Kommu-
nikationspolitikken og relaterede procedurer skal
sikre, at oplysninger af betydning for investorer,
medarbejdere og myndigheder m.fl. tilgår disse og
offentliggøres i overensstemmelse med gældende
regler og myndighedskrav.

Kommunikationen med investorer og aktieanaly-
tikere varetages af selskabets direktion støttet af
afdelingen for Investor Relations. Dialogen omfatter
et bredt program af aktiviteter og finder sted under
hensyntagen til reglerne fra NASDAQ OMX Køben-
havn A/S. Alle selskabsmeddelelser offentliggøres
samtidig på dansk og engelsk og sendes straks efter
offentliggørelsen direkte til aktionærer og andre,
der har ønsket det.

Investorpræsentationer gøres normalt tilgængelige
på selskabets hjemmeside, samtidig med at de
foretages.

Bestyrelsens sammensætning

Generalforsamlingen vælger bestyrelsen, som be-
står af otte generalforsamlingsvalgte medlemmer

 

40 Ledelsens beretning

og fire medlemmer valgt af Carlsbergs medarbej-
dere i henhold til selskabslovens bestemmelser
herom. Bestyrelsen har således i alt 12 medlemmer.
Bestyrelsen finder antallet af medlemmer hensigts-
mæssigt.

De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer har
samme rettigheder og pligter som de generalfor-
samlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer, men vælges
for en periode på fire år. Det seneste valg blandt
medarbejderne fandt sted i 2010.

Fem af de generalforsamlingsvalgte medlem-

mer har tilknytning til Carlsbergfondet, selskabets
hovedaktionær, og har en universitetsbaggrund,
mens tre medlemmer har en erhvervsmæssig bag-
grund. Denne sammensætning sikrer en hensigts-
mæssig mangfoldighed og bredde i medlemmernes
tilgang til opgaverne. Bestyrelsen vurderer, at sam-
mensætningen er medvirkende til at sikre grundige
og velovervejede beslutninger.

Bestyrelsesmedlemmerne vælges individuelt. I hen-
hold til selskabets nuværende vedtægter er med-
lemmerne af bestyrelsen valgt for en toårig periode,
idet de fire medlemmer, der har fungeret længst, i
henhold til vedtægterne afgår på hvert års ordinære
generalforsamling. Genvalg kan finde sted. Som
nævnt ovenfor foreslår bestyrelsen på generalfor-
samlingen i marts 2011 en ændring af vedtægterne,
således at bestyrelsesmedlemmerne vælges for ét
år ad gangen, men kan genvælges. Medlemmerne
skal fratræde ved den første generalforsamling,
efter at de er fyldt 70 år.

Bestyrelsen vurderer hvert år, hvilke kompetencer
der skal være repræsenteret i bestyrelsen, og tager
hensyn til dette ved indstilling af nye kandidater. En
kompetencebeskrivelse kan ses på Carlsbergs hjem-
meside. En beskrivelse af bestyrelsens samMensæt-
ning og de enkelte medlemmers særlige kompeten-
cer i relation til arbejdet i bestyrelsen findes på side
156. Ingen af bestyrelsesmedlemmerne er eller har
været medlem af selskabets direktion.

Ved indstilling til valg på generalforsamlingen
sender bestyrelsen forinden en beskrivelse af de en-
kelte kandidaters baggrund, relevante kompetencer
samt eventuelle andre ledelseshverv eller krævende
tillidsposter, og bestyrelsen begrunder indstillingen

i forhold til de kriterier, som bestyrelsen har fastlagt
for sin indstilling. I december 2010 besluttede be-
styrelsen at nedsætte et Nomineringsudvalg, som
skal bestå af tre generalforsamlingsvalgte besty-
relsesmedlemmer, og som skal foreslå kandidater
til bestyrelsen, som derefter vil træffe en endelig
beslutning om, hvilke kandidater der skal opstilles.

Sammen med en række andre danske virksomhe-
der og institutioner tiltrådte Carlsberg i november
2010 Ligestillingsministeriets "Anbefalinger for

flere kvinder i bestyrelser”. Dermed har Carlsberg
forpligtet sig til at arbejde målrettet på at udvikle
og rekruttere flere kvindelige ledere til danske aktie-

selskabers bestyrelser. Der er for øjeblikket ingen
kvinder i Carlsbergs bestyrelse. Carlsberg er af den
opfattelse, at det er vigtigt at gøre en aktiv indsats
for at få flere kvinder i ledende stillinger og dermed
skabe en pulje af kandidater til danske bestyrelser.
Carlsberg har givet generelle instruktioner til de
headhunterfirmaer, Gruppen normalt anvender,

om at sikre præsentation af kvalificerede kvinde-
lige kandidater til ledende stillinger i Carlsberg, og
bestyrelsen og Nomineringsudvalget vil gøre det
samme, når de søger efter potentielle nye kandida-
ter til bestyrelsen.

Bestyrelsens arbejde

Bestyrelsen i moderselskabet Carlsberg A/S og
bestyrelserne i Gruppens andre selskaber påser,
at direktionerne overholder de af bestyrelserne
fastsatte målsætninger, strategier og forretnings-
gange. Orientering fra direktionen i de respektive
selskaber sker systematisk såvel ved møder som
gennem skriftlig og mundtlig rapportering. Denne
rapportering omfatter bl.a. markedsudviklingen,
forretningens udvikling, selskabets lønsomhed og
økonomiske stilling.

I 2010 holdt bestyrelsen for Carlsberg A/S syv
møder og et todages strategiseminar. Alle besty-
relsesmedtemmer var til stede ved fire møder og
strategiseminaret, mens tre medlemmer ikke kunne
deltage i ét møde hver. I henhold til forretningsorde-
nen mødes bestyrelsen mindst seks gange om året
samt til et årligt strategimøde, hvor selskabets stra-
tegi og overordnede organisation drøftes. | perioden
mellem de ordinære bestyrelsesmøder modtager
bestyrelsen skriftlig orientering om selskabets drift
og finansielle stilling. Om nødvendigt indkaldes

der til ekstraordinære møder. Bestyrelsen træffer
beslutninger om større investeringer og frasalg,
kapitalgrundlagets størrelse og sammensætning,
langsigtede forpligtelser, væsentlige politikker,
kontrol- og revisionsforhold, risikostyring samt
betydende driftsforhold.

Bestyrelsens forretningsorden fastlægger proce-
durer for direktionens rapportering til bestyrelsen
og for disse parters kommunikation i øvrigt. For-
retningsordenen gennemgås og vurderes årligt af
bestyrelsen og tilpasses efter behov.

Bestyrelsens formand og næstformand udgør
formandskabet, der sammen med direktionen
tilrettelægger bestyrelsens møder. Formandskabet
afholdt seks møder i 2010, hvor både formanden og
næstformanden var til stede. Formandens og -

i dennes fravær - næstformandens specifikke op-
gaver er fastlagt i forretningsordenen.

Bestyrelsens formand forestår årligt en struktureret
evaluering af bestyrelsens arbejde, resultater og
sammensætning gennem en struktureret dialog
med hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Endvidere
omfatter evalueringen samarbejdet mellem besty-
relsen og direktionen samt direktionens arbejde,

 

 

resultater og sammensætning. Processen omfatter
endvidere et møde uden deltagelse af forman-

den (eller direktionen), hvor formandens indsats
drøftes. Ved evalueringsprocessen i 2010 udtrykte
bestyrelsens medlemmer generel tilfredshed med
bestyrelsens struktur og funktion og især med den
detaljerede mødeplanlægning, mængden og kvali-
teten af mødematerialet, direktionens præsentation
af emner og de efterfølgende åbne drøftelser på
bestyrelsesmøderne. Processen førte til enkelte æn-
dringsforstag, som er indarbejdet i ændringerne til
selskabets corporate governance, som er beskrevet
i afsnittet om anbefalinger for god selskabsledelse.

Bestyrelsen vurderer jævnligt og mindst én gang
om året, om der er anledning til at ajourføre eller
styrke medlemmernes kompetencer i forhold til
opgaverne.

Revisionsudvalget

| overensstemmelse med lov om godkendte revisorer
og revisionsvirksomheder nedsatte bestyrelsen i marts
2009 et Revisionsudvalg. | 2010 bestod Revisionsud-
valget af tre bestyrelsesmedlemmer (Jess Søderberg,
formand, Povl Krogsgaard-Larsen og Richard Bur-
rows). Jess Søderberg og Richard Burrows er begge
uafhængige af selskabet og besidder begge relevant
regnskabsekspertise. Revisionsudvalget vælges for ét
år ad gangen.

Revisionsudvalget arbejder i henhold til sit kom-
missorium og en detaljeret mødeplan, som begge
gennemgås årligt og godkendes af bestyrelsen før
det nye regnskabsår.

| 2010 holdt Revisionsudvalget fem møder, som

alle medlemmer deltog i, dog med undtagelse af ét
møde, hvor ét medlem var fraværende. Revisions-
udvalgets primære funktion er i overensstemmelse
med kommissoriet og den årlige mødeplan at
overvåge a) den finansielle rapporteringsproces, b)
effektiviteten af systemerne til intern kontrol og
risikostyring, c) den interne revisionsfunktion og d)
den eksterne revision af den finansielle rapportering
og den eksterne revisions uafhængighed. | overens-
stemmelse med kommissoriet blev fire af Revisions-
udvalgets møder afholdt før vedtagelse og offent-
liggørelse af den eksterne finansielle rapportering.
Ligeledes i overensstemmelse med kommissoriet

er alle referater og alt materiale stillet til rådighed
for bestyrelsen, interne og eksterne revisorer samt
direktionen. Revisionsudvalgets formand har end-
videre ved hvert bestyrelsesmøde rapporteret om
resultater og konklusioner fra det foregående møde
i Revisionsudvalget.

Ved hvert møde gennemgår Revisionsudvalget rele-
vante emner med de eksterne revisorer og lederen

af Intern revision (Group Internal Audit), og Revisions-
udvalget inviterer andre relevante funktionsledere

fra Carlsbergs organisation, alt efter hvilke emner
der drøftes på mødet. Lederen af Group Finance og
Group Accounting inviteres som regel til at deltage

1103284EogSN98309  1103314Eo0ogSR39684

Carlsberg Årsrapport 2010 al

i Revisionsudvalgets møder. | 2010 holdt Revisions-
udvalget møder med de eksterne revisorer, den
interne revisor og andre relevante funktionsledere
uden deltagelse af selskabets direktion.

Direktionen

Bestyrelsen ansætter den administrerende direktør
og andre direktionsmedlemmer, der indgår i den
samlede direktion. Under ledelse af den administre-
rende direktør har direktionen ansvaret for tilrette-
læggelse og gennemførelse af planer for selskabets
strategi.

Direktionens medlemmer er ikke medlemmer af
bestyrelsen, men deltager i bestyrelsesmøderne.

Vederlag

For at tiltrække og fastholde ledelsesmæssig
kompetence er direktionsmedlemmers og ledende
medarbejderes aflønning fastlagt under hensyn-
tagen til arbejdsopgaver, værdiskabelse og vilkår

i sammenlignelige virksomheder. I aflønningen
indgår incitamentsprogrammer, som skal medvirke
til at sikre interessesammenfald mellem selskabets
ledelse og aktionærerne, idet ordningerne tilgodeser
såvel kort- som langsigtede mål.

Vederlaget til direktionen omfatter fast løn, kontant
bonus, aktiebaseret vederlæggelse samt andre
sædvanlige tillæg. Direktionen tegner selv pensions-
ordninger.

Hverken direktionen eller bestyrelsen modtager
bonus ved gennemførelse af overtagelsestilbud.
Direktionens opsigelsesvarsel ændres ved gennem-
førelse af overtagelsestilbud. Vederlag til direktionen
og bestyrelsen er omtalt i note 12 til koncernregn-
skabet, som for 2010 angiver den individuelle afløn-
ning af hvert direktions- og bestyrelsesmedlem.
Retningslinjer vedrørende incitamentsprogrammer
for direktionen blev godkendt på den ordinære
generalforsamling den 10. marts 2008. Forslag til
ændrede overordnede retningslinjer fremsættes på
generalforsamlingen 24. marts 2011. Retningslinjerne
er offentliggjort på Carlsbergs hjemmeside. Be-
styrelsen i Carlsberg A/S deltager ikke i selskabets
incitamentsprogrammer.

Der er aktieoptionsprogrammer for direktionen og
andre ledende medarbejdere. Programmerne giver
de omfattede personer ret til at købe B-aktier i
Carlsberg A/S efter tre år og indtil otte år efter til-
deling. Udnyttelseskursen fastsættes som markeds-
kursen i de første fem dage efter offentliggørelsen
af årsregnskabsmeddelelsen. Årets tildeling af
tegningsretter, udestående tegningsretter ved årets
udgang og værdien heraf oplyses i note 13 til kon-
cernregnskabet.

Optionsprogrammet er suppleret med præstations-
afhængige bonusordninger, som omfatter en del af
Gruppens medarbejdere.

 

 

ae Ledelsens beretning

| december 2010 besluttede bestyrelsen at nedsætte
et Vederlagsudvalg bestående af fire af de general-
forsamlingsvalgte medlemmer, som skal stille for-
slag om vederlagspolitik, overvåge efterlevelsen af
politikken og kontrollere, at vederlagsoplysningerne
i årsrapporten er korrekte og tilstrækkelige.

Revision

Til varetagelse af aktionærernes og offentlighedens
interesser vælges på den årlige ordinære general-
forsamling en uafhængig revision efter bestyrelsens
indstilling. Forud herfor foretager bestyrelsen en
kritisk vurdering af revisors kompetence, uafhæn-
gighed mv.

Revisionen rapporterer om væsentlige forhold ved-
rørende regnskabsaflæggelsen og væsentlige mang-
ler i de interne kontroller til bestyrelsen via Revisions-
udvalget og aflægger rapport til bestyrelsen gennem
den skriftlige revisionsprotokol, som udarbejdes
mindst to gange årligt.

Intern kontrol og risikostyring relateret til
den finansielle rapporteringsproces

Overordnet kontrolmiljø

Bestyrelsen og direktionen er overordnet ansvarlige
for Gruppens kontrolmiljø. Revisionsudvalget, som
er nedsat af bestyrelsen, er ansvarligt for løbende at
overvåge de interne kontrolsystemer, der er relateret
til den finansielle rapporteringsproces.

Systemerne til intern kontrol og risikostyring er
udformet med det formål at reducere snarere end
eliminere de risici, som identificeres i den finansielle
rapporteringsproces. De interne kontroller, der er
relateret til den finansielle rapporteringsproces,
skal påvise, korrigere og reducere væsentlig fejl-
information i koncernregnskabet.

Selskabet har en række politikker og procedurer for
de vigtigste områder for den finansielle rapportering,
herunder finansmanualen og underskriftscirkulæret
samt politikker for områderne risikostyring, treasury,
datasikkerhed og forretningsetik. Disse politikker og
procedurer gælder for alle dattervirksomheder, og
der stilles tilsvarende krav til joint venture-partnere.

Risikovurdering

Risikovurderingsprocessen i forbindelse med den
finansielle rapportering er baseret på en årlig
"top-down” risikobaseret tilgang.

De væsentlige poster i koncernregnskabet identi-
ficeres på baggrund af vurderingen af kvantitative
og kvalitative faktorer. De tilknyttede finansielle
rapporteringsrisici identificeres på baggrund af en
evaluering af påvirkningen, hvis risiciene indtræffer,
og sandsyntigheden for, at de indtræffer. Risikovur-
deringsprocessen i forbindelse med den finansielle
rapportering godkendes årligt af Revisionsudvalget.

Kontroller

På baggrund af risikovurderingen har Gruppen fast-
sat minimumkrav for udførelse og dokumentation
af elektroniske og manuelle kontroller, der reducerer
identificerede væsentlige finansielle rapporterings-
risici. De relevante setskaber og funktioner i Grup-
pen udarbejder og imptementerer en række interne
kontrotler med relevante kontroller for væsentlige
processer. Den lokale ledelse er ansvarlig for at sikre,
at de interne kontroller gennemføres og dokumen-
teres, og rapporterer hvert kvartal efterlevelsen til
Gruppens finansorganisation.

Endvidere har Gruppen implementeret en forma-
liseret finansiel rapporteringsproces for strategi-
processen, budgetprocessen, kvartalsestimater

og månedlig rapportering af opnåede resultater.
Der gennemføres controlling af de regnskabsinfor-
mationer, der rapporteres fra samtlige selskaber i
Gruppen. Controlling foretages både af controllere
med regional tilknytning og indgående kendskab
til de enkelte selskaber og af regnskabseksperter.
Endvidere har alle væsentlige selskaber i Gruppen
ansat controllere med dyb kommerciel og/eller
regnskabsmæssig indsigt.

Information og kommunikation

Gruppen har etableret informations- og kommu-
nikationssystemer, som sikrer efterlevelse af
regnskabsreglerne og reglerne om intern kontrol,
herunder finansmanualen, controllermanualen og
interne kontrolkrav.

Samtlige selskaber i Gruppen anvender et standar-
diseret finansielt rapporteringssystem. Gruppen har
igangsat et projekt vedrørende standardisering af
processer og reduktion af antallet af finansielle
rapporteringssystemer i de kommende år.

Overvågning

Overvågning af systemerne til intern kontrol og
risikostyring i forbindelse med den finansielle rap-
portering gennemføres på flere niveauer i Gruppen,
bl.a. regelmæssig gennemgang af kontroldokumen-
tation, controllerbesøg, revisioner udført af den
interne revision og Revisionsudvalgets overvågning.

Revisionsudvalgets kommissorium indeholder en
beskrivelse af udvalgets funktioner og ansvar i
relation til dets supervision og overvågning af syste-
merne til intern kontrol og risikostyring i forbindelse
med den finansielle rapportering. Overvågningen
udføres på baggrund af en periodisk rapportering
fra finansorganisationen samt den interne og
eksterne revision.

Intern revision (Group Internal Audit)

Intern revision sikrer en objektiv, uafhængig
vurdering af tilstrækkeligheden, effektiviteten og
kvaliteten af Gruppens interne kontroller. Lederen
af Intern revision refererer direkte til formanden

for Revisionsudvalget og med en "dotted linje” til
Gruppens CFO, og Revisionsudvalget skal godkende

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 43

udnævnelse og eventuel afskedigelse af lederen af
Intern revision. Intern revision arbejder i henhold
til et charter og kommissorium, som godkendes

af Revisionsudvalget.

Intern revision foretager årligt en vurdering af for-
retningsrisici, På baggrund heraf samt ved input fra
bestyrelse og ledende medarbejdere i Gruppen fast-
lægges en revisionsplan for året. Planen gennemgås
og godkendes af Revisionsudvalget og bestyrelsen.
Intern revision har ansvar for pianlægning, udførelse
og rapportering af den udførte revision. Rapporte-
ringen indeholder observationer og konklusioner
samt forslag til forbedringer af de interne kontroller
på hvert revideret område.

Ved udførelse af en revision vurderer Intern revision,
om enheden eller funtionen, der revideres, har en
veletableret regnskabspraksis, skriftlige politikker
og procedurer på alle væsentlige forretningsområ-
der samt tilstrækkelige interne kontrolprocedurer.
Herunder vurderes det, om der er tilfredsstillende
kontroller omkring de væsentlige it-systemer, og om
disse er i overensstemmelse med it-politikken.

I april 2010 lancerede Carlsberg-gruppen Carlsberg
Group Whistleblower System, som giver medarbej-
derne mulighed for at indberette forhold om mulig
kriminel adfærd eller overtrædelse af Carlsberg-
gruppens politikker og retningslinjer.

Whistleblowersystemet består af en hjemmeside og
en telefonisk hotline drevet af en uafhængig tredje-
part, hvilket sikrer det højeste sikkerheds- og fortrolig-
hedsniveau. Indberetninger via whistleblowersystemet
håndteres af en lille gruppe medarbejdere i Intern
revision, som har ansvaret for at vurdere, om der

er tale om overtrædelse. Intern revision rapporterer
regelmæssigt til Revisionsudvalget om forhold, der er
indberettet via whistleblowersysternet, og eventuelle
forholdsregler, der er truffet som følge heraf.

1103284EogSN98310  1103314E0a5R39685

 

 

ag

Ledelsens beretning

 

 

 

Koncernchef siden 2007. Indtrådt i direktionen
for Carlsberg A/S i 2006.

Formand, næstformand for eller medtem af
bestyrelsen i selskaber i Carlsberg-gruppen.
Forud for sin ansættelse i Carlsberg havde
Jørgen Buhl Rasmussen ledende stillinger i
Vesteuropa, det centrale og østlige Europa,
Mellemøsten, Afrika og dele af Asien i

en række globale virksomheder inden for
hurtigt omsættelige forbrugsvarer, herunder
Gillette Group, Duracell, Mars og Unilever.

Jørn P, Jensen

 

 

KR

Viceadm. direktør siden 2007 og CFO siden
2004. Indtrådt i direktionen for Carlsberg
A/S i 2000.

Formand, næstformand for eller medlem af
bestyrelsen i selskaber i Carlsberg-gruppen.
Medlem af bestyrelsen i DONG Energy A/S.
Forud for sin ansættelse i Carlsberg havde
Jørn P. Jensen ledende stillinger i bl.a. Nilfisk
Advance A/S og Foss Electric A/S.

 

 

Senior Vice President, Vesteuropa siden
2009.

Jesper Friis har været ansat i Carlsberg siden
2005. Før han blev medlem af Carlsbergs
Executive Committee, var han adm. direktør i
Ringnes, Carlsbergs norske dattervirksomhed,
fra 2007. Jesper Friis har haft en bred karriere
inden for hurtigt omsættelige forbrugsvarer
med ansættelser 1 Toms Nordic i Sverige,
Bacardi-Martini og Leaf.

Kasper Madsen

 

Senior Vice President, Group Supply Chain
(produktion og logistik) siden 2005.

Kasper Madsen blev ansat i Carlsberg i 1986
og har haft flere ledende stillinger inden for
Supply Chain både i København og i udlandet
(Thailand, Malaysia og Storbritannien). Med-
lem af bestyrelsen i selskaber i Carlsberg-
gruppen, herunder Baltika Breweries.

 

AEER

Senior Vice President, Nordeuropa siden
2009.

Jørn Tolstrup Rohde kom til Carlsberg i
2004 for at starte implementeringen af
ComEx-projektet og blev senere samme år
udnævnt til adm. direktør for Carlsberg Dan-
mark. Fra 2007 til 2009 var Jørn Tolstrup
Rohde adm. direktør for 3C GROUPS A/S.
Jørn Tolstrup Rohde har også haft ledende
stillinger i bl.a. ORKLA Group og Sara Lee.

Khalil Younes

 

Anton Artemiev

 

Senior Vice President, Østeuropa siden 2008.

President for Baltika Breweries siden 2005.
Executive Vice President for Baltic Beverages
Holding AB (BBH) fra 2000. Forud for sin
ansættelse i BBH stød Anton Artemiev i
spidsen for de russiske aktiviteter i Bossard
Consultants/Gemini Consulting. | 1992 var
Anton Artemiev direkte involveret i de anbefa-
linger, der førte til udenlandske investeringer i
Baltika Breweries.

Anne-Marie Skov

Carlsberg Årsrapport 2010 45

 

 

 

Senior Vice President, Asien siden 2009.

Roy Bagqattini kom til Carlsberg fra SABMiiller,
hvor han var Regional Managing Director for
Østeuropa. Forud for dette havde han ledende
stillinger i Sydafrika og USA og var Country
Managing Director i SABMiiller i Indien, Kina
og Italien. Roy Bagattini har base i Hongkong.

Roger Muys

 

Senior Vice President, Group Sales,
Marketing & Innovation siden 2009.

Forud for sin ansættelse i Carlsberg var
Khalil Younes I 15 år ansat i The Coca-Cola
Company, senest med titel af Vice President
of Global Juice Marketing. Forud for sin
ansættelse i Coca-Cola havde Khalil Younes
en række poster som global brand-ansvarlig,
landedirektør og regional marketingchef i for-
skellige verdensdele. Khalil Younes startede
sin karriere hos Procter & Gamble i Frankrig.

Senior Vice President, Group Communications
& CSR siden 2004.

Ansvarlig for Carlsberg-gruppens kommu-
nikationsaktiviteter, herunder investor- og
medierelationer, samt CSR-enheden. Med-
lem af bestyrelsen i WWF Danmark, Tuborg
Fondet, Erik Møller Arkitekter og Nørrebro
Teater. Forud for sin ansættelse i Carlsberg
arbejdede Anne-Marie Skov i Novo Gruppen,
senest som VP og medlem af Executive
Management i Novozymes A/S.

1103284EogSN98311 1103314E0aSR39686

Senior Vice President, Group HR siden 2010.

Roger Muys kom til Carlsberg fra en stilling
som Senior Vice President HR i Royal Philips
NV Lighting Sector. Før det var Roger Muys
Senior Vice President HR for Philips Consu-
mer Electronics i Amsterdam. Forud for sin
ansættelse i Philips var Roger Muys ansat

i General Electric (GE), hvor han havde en
række topstillinger inden for HR.

 

46 Ledelsens beretning

 

RETTIDIG OG RELEVANT
INFORMATION

Carlsberg tilstræber at
skabe de bedste forudsæt-
ninger for en effektiv og rimelig
kursdannelse ved at give afba-
lancerede og åbne informationer til
aktiemarkedet.

Carlsbergs aktier er noteret på NASDAQ
OMX København i to klasser: Carlsberg A
og Carlsberg B. Hver A-aktie har 20 stemmer.
Hver B-aktie har to stemmer og forlods ret til
udbytte. Carlsberg B-aktien indgår i Nordic Large
Cap- og OMXC20-aktieindeksene på NASDAQ OMX
København. NASDAQ OMX København A/S har ud
over aktiejindeksene oprettet sektorindeks i henhold til
Global Industry Classification Standard, hvor Carlsberg
B-aktien indgår i Consumer Staples-indekset.

Som et supplement til Carlsbergs notering på NASDAQ
OMX København har Carlsberg etableret et sponseret
niveau ] ADR-program hos Bank of New York Mellon.
ADR'erne (American Depository Receipts) handles
over-the-counter i USA under symbolet CABGY.

B-aktien steg 45% i 2010 og sluttede året på kurs
558,5 i forhold til 384 ultimo 2009. Markedsværdien
af selskabets aktier var 85,7 mia. kr. ved udgangen
af 2010 i forhold til 58,8 mia. kr. ultimo 2009.

Generalforsamling og udbytte

Selskabets ordinære generatforsamling afholdes
torsdag den 24. marts 2011 i Tap I, Ny Carlsberg Vej
91, København. Moderselskabets resultat for 2010
udgjorde -41 mio. kr. Bestyrelsen indstiller til generat-
forsamlingen, at der betales udbytte på 5,00 kr. pr.
aktie, hvortil der vil medgå 763 mio. kr., som vil fragå
overført resultat.

Aktionærer

Pr. 31. december 2010 var selskabets største aktionær
Carlsbergfondet, som ejede 30% af aktiekapitalen og
74% af stemmerne.

Carlsberg havde ved udgangen af 2010 mere end
56.000 navnenoterede aktionærer, som tilsammen
repræsenterede en nominel kapital på 2.734 mio. kr.,
svarende til 90% af aktiekapitalen.

FINANSIEL KALENDER 201

Generalforsamling

24. marts
Ordinær generalforsamling

Regnskabsmeddelelser

Ti. møj

Regnskabsmeddelelse - |. kvartal
17. august

Regnskabsmeddelelse - 2. kvartal
9. november

Regnskabsmeddelelse - 3. kvartal

AKTIONÆRER (FREE FLOAT)

Ult. Utt. Ult.

% 2010 2009 2008
Danmark 22 23 23
USA 30 27 22
UK 18 17 15
Andre 30 33 40

INVESTOR RELATIONS
Vice President

Peter Kondrup 3327 1221

Manager
Iben Steiness 3327 1232

investorgæcarlsberg.com

 

 

 

Ledelsens beholdning af Carlsberg-aktier

Medlemmerne af bestyrelsen havde ultimo 2010 i

alt 10 A-aktier og 9.781 B-aktier i Carlsberg, hvilket
repræsenterede en markedsværdi på 5,5 mio. kr.
Medlemmerne af direktionen havde i alt 400 A-aktier
og 8.948 B-aktier, svarende til en markedsværdi på
5,2 mio. kr. Herudover har direktionen i alt fået tildelt
255.120 aktieoptioner svarende til en markedsværdi på
68 mio. kr. Hvert bestyrelsesmedlems beholdning af
aktier og hvert direktionsmedlems beholdning af ak-
tier og aktieoptioner fremgår af note 12 i regnskabet.

Medlemmerne af bestyrelsen og direktionen er om-
fattet af Carlsbergs register over personer med intern
viden, og deres eventuelle aktiehandler er underlagt
indberetningspligt. Personer med intern viden samt
disses nærtstående personer har kun mulighed for at
handle Carlsberg-aktier i en periode på fire uger efter
offentliggørelse af regnskabsmeddelelser.

Investor Relations

Carlsberg har som mål at give investorer og aktie-
analytikere bedst mulig indsigt i de forhold, der
vurderes at være relevante for at sikre en effektiv
og rimelig kursdannelse på Carlsberg-aktien. Det
sker gennem kvalitet, konsistens og kontinuitet i de
informationer, som Carlsberg giver til markedet.

Som led i IR-aktiviteterne føres en aktiv dialog med
både eksisterende og potentielle aktionærer — både
danske og udenlandske institutionelle investorer

7

Carlsberg Årsrapport 2010

samt private investorer. Kontakten til analytikere
og investorer varetages i det daglige af selskabets
Investor Relations-afdeling.

Carlsbergs hjemmeside for investorer indeholder
både aktuel og historisk information om selskabet
og aktien, herunder selskabsmeddelelser, kursinfor-
mation, investorpræsentationer, finansiel kalender
samt regnskabsmeddelelser og årsrapporter.

Ved udgangen af 2010 fulgte 40 børsmæglere
Carlsberg, heraf var ni lokaliseret i Danmark. En
oversigt over børsmæglere, der følger Carlsberg,
deres anbefalinger og konsensusestimater findes
på Carlsbergs hjemmeside for investorer.

Carlsbergs kommunikation med investorer, analyti-
kere og pressen er underlagt særlige begrænsninger
i en periode på fire uger forud for offentliggørelsen

af regnskabsmeddelelser og årsrapporter.

Navnenotering og aktiebog

Aktier kan noteres på navn ved henvendelse til det
pengeinstitut, hvor aktierne ligger i depot. Navne-
noterede aktionærer har mulighed for automatisk
at modtage regnskabsmeddelelser, årsrapporter og
andre aktionærrettede publikationer. De navneno-
terede aktionærer modtager invitation til Carlsbergs
generalforsamling.

Carlsbergs aktiebog administreres af VP Securities
A/S, Weidekampsgade 14, 2300 København S.

 

AKTIEKURS 2010
(Kr. pr. aktie, Carlsberg B)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

650
600 RV
550 — - Som JOYTD
500 ANTI
450 mee JOIN SA .
400 SNG —
350
S S e z S S F & é e S é
> 2 2 > S > S » » »
s é y " y ” ” Ka ø e é
&$ > Y
AKTIEINFORMATION
Foreslået
Antal  Carlsberg- Stemmer Pålydende Aktiekurs udbytte
Aktieklasse aktier fondet pr. aktie værdi ISIN Bloomberg Reuters ultimo pr. aktie
Å 33.699.252 32.422.077 20 20kr.. DK001018167-6  CARLADC  CARCa.CO 572,0 kr. 5,00 kr.
B 118.857.554 13.841.895 2 2Okr.  DK001018175-9  CARLBDC  CARCb.CO 558,5 kr. 5,00 kr.
I alt 152.556.886 46.263.972

 

 

1103284EogSN98312 1103314EogSR39687

 

 

 

48 Ledelsens beretning

Finansiet re

Resultatopgørelse

I 2010 realiserede Gruppen en samlet nettoomsæt-
ning på 60.054 mio. kr. (59.382 mio. kr. i 2009), en
stigning på 1% i forhold til 2009. Bruttoresultatet
blev 31.072 mio. kr. (29.185 mio. kr. i 2009), og
bruttomarginen var 51,7% (2009: 49,1%).

Salgs- og distributionsomkostninger udgjorde
-17158 mio. kr., en stigning på 1.169 mio. kr. sam-
menlignet med 2009, primært som følge af højere
marketingomkostninger. Administrationsomkostnin-
ger udgjorde -4.040 mio. kr. (-3.873 mio. kr. i 2009).
Andre driftsindtægter, netto udgjorde 227 mio. kr.
(-45 mio. kr. i 2009). Stigningen skyldtes primært
indtægter på ejendomsprojekter samt salg af et
varemærke i den franske forretning. Gruppens andel
af nettoresultatet i associerede virksomheder var
148 mio. kr. mod 112 mio. kr. i 2009.

Resultat af primær drift før særlige poster blev 10.249
mio. kr. mod 9,390 mio. kr. i 2009. Organisk effekt
samt effekten af akkvisitioner, netto og valuta på
volumen, nettoomsætning og resultat af primær drift
for Gruppen og regionerne fremgår af side 153.

Særlige poster, netto udgjorde -249 mio. kr. mod -695
mio. kr. i 2009 og omfatter omkostninger til restruktu-
reringer igangsat på tværs af Gruppen. Særlige poster
var positivt påvirket af en ikke-kontant dagsværdi-
regulering relateret til hidtidige ejerandele i forbindelse
med trinvise overtagelser, herunder i Wusu Xinjiang
Beer Group og Gorkha Brewery i Nepal, jf. note 7 i
koncernregnskabet, relateret til ny regnskabsmæssig
behandling af køb af virksomheder. En ikke-kontant
omkostning retateret til nedskrivning af varemærker i
Østeuropa, herunder Slavutich-varemærket i Ukraine,
på -300 mio. kr. er indregnet.

Finansielle poster, netto udgjorde -2.155 mio. kr. mod
-2.990 mio. kr. i 2009. Nettorenteomkostninger ud-
gjorde -1.933 mio. kr. i forhold til -2.161 mio. kr. i 2009.
De lavere renteomkostninger skyldtes den lavere
nettogæld som følge af den fortsatte gældsnedbrin-
gelse i 2010. Øvrige finansielle poster, netto udgjorde
-22?2 mio. kr. (-829 mio. kr. i 2009). Den positive
udvikling skyldtes væsentligt lavere udenlandske
valutalån i Østeuropa, sidste års markante tab på
lån i udenlandsk valuta, primært i Østeuropa, og den
kendsgerning, at der i 2009 var nedskrivninger på
finansielle aktiver, hvilket ikke var tilfældet i 2010.

Skat udgjorde -1.885 mio. kr. mod -1.538 mio. kr.

i 2009. Eksklusive den ikke-kontante, ikke-skatte-
pligtige indtægt under særlige poster på 598 mio. kr.
svarer dette til en skatteprocent på 26.

 

Koncernresultatet blev 5.960 mio. kr. mod 4.167 mio.
kr. i 2009. Carlsbergs andel af nettoresultatet var
5,351 mio. kr. mod 3.602 mio. kr. | 2009.

Balance

Pr. 31. december 2010 udgjorde Carlsbergs samlede
aktiver 144,2 mia. kr. (134,5 mia. kr. pr. 31. december
2009). Stigningen på 9,7 mia. kr. skyldtes primært
valutakursreguleringer.

Aktiver

immaterielle aktiver udgjorde 87,8 mia. kr. mod 81,6
mia. kr. pr. 31. december 2009. Stigningen skyldtes
hovedsagelig valutakursændringer og effekten af
køb af yderligere ejerandele i Wusu Xinjiang Beer
Group og Gorkha Brewery Pvt Ltd.

Materielle aktiver steg til 32,4 mia. kr. (31,8 mia. kr.
pr. 31. december 2009). Finansielle aktiver udgjorde
8,1 mia. kr. (5,9 mia. kr. pr. 31. december 2009).
Stigningen skyldtes primært en større ejerandel i
Chongqing Brewery Co. Ltd.

Kortfristede aktiver udgjorde 15,5 mia. kr. mod 14,8
mia. kr. pr. 31. december 2009.

Passiver

Egenkapitalen udgjorde 69,6 mia. kr., heraf 64,2
mia. kr. til aktionærer i Carlsberg A/S og 5,4 mia. kr.
til minoritetsinteresser. Stigningen i egenkapitalen

i forhold til 31. december 2009 var 10,1 mia. kr. og
kan hovedsagelig tilskrives valutakursreguleringer
(ca. 5,9 mia. kr.), periodens resultat (6,0 mid. kr.),
betaling af udbytte til aktionærerne (-1,2 mia. kr.),
værdiregulering af sikringsinstrumenter (-0,8 mia.
kr.) samt opkøb af virksomheder (0,4 mia. kr.).

Forpligtelser udgjorde 74,6 mia. kr. (75,0 mia. kr. pr.
31. december 2009). Langfristede forpligtelser faldt
2,6 mia. kr. i forhold til 31. december 2009, mens
kortfristede forpligtelser eksklusive den kortfristede
del af lån udgjorde 23,1 mia. kr., en stigning på 1,5
mia. kr. i forhold til 31. december 2009.

Pengestrømsopgørelse

Resultat af primær drift før af- og nedskrivninger
udgjorde 14.236 mio. kr., en stigning på 1.067 mio.
kr. i forhold til 2009. Ændringen i driftskapitalen
udgjorde 716 mio. kr. (3.675 mio. kr. i 2009). Den
positive påvirkning skyldtes især en stigning i leve-
randører af varer og tjenesteydelser og et fald i til-
godehavender fra salg, som i nogen grad opvejedes
af højere varebeholdninger.

 

 

 

Pengestrøm fra driften i 2010 udgjorde 11.020 mio.
kr. mod 13.631 mio. kr. for samme periode 2009.
Faldet var som forventet på grund af den mindre,
positive påvirkning fra ændringen i driftskapitalen
i 2010 i forhold til 2009.

Betalte nettorenter mv. udgjorde -2.089 mio. kr.
mod -1.597 mio. kr. for samme periode 2009. Ud-
viklingen svarede til forventningerne, da 2009 blev
positivt påvirket af akkumulerede renter og afvikling
af finansielle instrumenter.

Den frie pengestrøm var 5.179 mio. kr. mod 10.549
mio. kr. i 2009.

Pengestrøm fra investeringer udgjorde -5,841 mio, kr.
mod -3.082 mio. kr. i 2009. Anlægsinvesteringer var
652 mio. kr. højere end i 2009 på grund af kapaci-
tetsudvidelser på Northampton-bryggeriet i Storbri-
tannien og kapacitetsudvidelsesprojekter i Asien. De
finansielle investeringer var 2.706 mio. kr. højere end
i 2009. Stigningen skyldtes især købet af ejerandele

i Wusu Xinjiang Beer Group og Chongqing Brewery
Co. Ltd. Endelig blev nettopengestrømmen fra inve-

Segmentoplysninger pr. kvartal

Carlsberg Årsrapport 2010 49

steringsaktiviteter positivt påvirket af salget af fast
ejendom med 409 mio. kr. (-190 mio. kr. i 2009).

Finansiering

Pr. 31. december 2010 udgjorde Carlsbergs rentebæ-
rende gæld 36,5 mia. kr. og den nettorentebærende
gæld 32,7 mia. kr. Forskellen på 3,8 mia. kr. udgøres
af andre rentebærende aktiver, herunder 2,7 mia. kr.
i likvide midler. Af den rentebærende gæld er 89%
(32,6 mid. kr.) langfristet, dvs. med en forfaldstid
på mere end et år fra 31. december 2010, og består
primært af faciliteter i EUR.

I oktober etablerede Gruppen en ny femårig multi-
currency revolverende kreditfacilitet på 1,75 mia. EUR
og udstedte syvårige euroobligationer til en nominel
værdi af ] mia. EUR til attraktive priser og på gunstige
betingelser. De nye kreditfaciliteter er hovedsagelig
blevet anvendt til refinansiering af den resterende del
af Scottish & Newcastle-finansieringen. Efter refinan-
sieringen har Gruppen forlænget forfaldsprofilen for
sin gæld og opnået bedre balance mellem finansie-
ringskilderne.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt.
Mio. kr. 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010
Nettoomsætning
Nord- og Vesteuropa 7.200 10.705 10.110 8.451 7.309 10.199 10.198 8.450
Østeuropa 3.466 5.841 5.135 4.103 2.386 6.294 6.016 3.491
Asien 1.074 1.049 1.060 1.041 1.234 1.492 1.464 1.423
Ikke fordelt 46 28 52 el aa -1l 30 35
Drikkevarer i alt 11.786 17.623 16.357 13.616 10.973 17.974 17.708 13.399
Andre aktiviteter - - - - - - - -
talt 11.786 17.623 16.357 13.616 10.973 17.974 17.708 13.399
Resultat af primær drift før særlige poster
Nord- og Vesteuropa 140 1.740 1.700 657 406 1.892 1.949 839
Østeuropa 695 1.952 1.550 1.092 321 2.276 1.969 482
Asien 155 167 197 147 231 299 320 194
Ikke fordelt -169 -184 -108 -271 -230 -194 -35 -473
Drikkevarer i alt 821 3.675 3.339 1.625 728 4.273 4.203 1.042
Andre aktiviteter -33 -20 -35 18 ? -26 -36 58
I alt 788 3.655 3.304 1.643 735 4.247 4.167 1.100
Særlige poster, netto -107 -84 -180 -32g 349 5 -462 -141
Finansielle poster, netto -904 -546 -767 -773 -515 -302 -725 -613
Resultat før skat -223 3.025 2.357 546 569 3.950 2.980 346
Selskabsskat 65 -878 -683 -42 -48 -1.067 -804 34
Koncernresultat -158 2.147 1.674 504 521 2.883 2.176 380
Heraf:
Minoritetsinteresser 54 207 183 121 50 251 229 79
Aktionærer i Carlsberg A/S -2l2 1.940 1.491 383 471 2.632 1.947 301

1103284EogSN98313  1103314E0a5R39688

 

 

 

 

 

1103284EogSN98314  <1103314EocaSR39689

 

 

 

 

NOTE 10
NOTE 11
NOTE 12

NOTE 13
i lsg i =å T4
URE
Ulors
(Nr td
NOTE 18
ul
(Noel
Ley]
NOTE 22
Kro El
(us Er
ly EE
Als
NOTE 27
NOTE 28
NOTE 29
NOTE 30
NOTE 31
foder
lerede)
its SEr4
UGE
(lle Er
NOTE 37
NOTE 38
(le ET:
su eu
(les rA
HU r.

VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER
SEGMENTOPLYSNINGER
PRODUKTIONSOMKOSTNINGER

SNS GET TeNSSULCSSDNESER
HONORAR TIL GENERALFORSAMLINGSVALGT REVISOR
ANDRE DRIETSINDTÆGTER OG DRIFTSOMKOSTNINGER
SÆRLIGE POSTER i
FINANSIELLE INDTÆGTER OG OMKOSTNINGER
SVN

NINE SSS

SEE Ves

Nee Se ETON KESSLERS SNE
AES ESS SED SEN

eN RSD See SES

KE SNE SANS

NEDSKRIVNINGSTEST

ASE ENS ETEN

ASSOCIEREDE VIRKSOMHEDER

VÆRDIPAPIRER.

TILGODEHAVENDER

MASS SED NUET 3]

LIKVIDE BEHOLDNINGER

AKTIVER BESTEMT FOR SALG OG FORPLIGTELSER DNS DISSE
LESSON LENE

LÅN

Neo ele SND OLES
UDSKUDTE SKATTEAKTIVER OG UDSKUDT SKAT
SNS OASE SE] |

ANDEN GÆLD MV.

PENGESTRØMME

Øe SSR NAGEL STONE EB S

KØR OG SALG AF MINORITETSINTERESSER
OPGØRELSE AF INVESTERET KAPITAL

eN NEED] SEENDE EEG)
KAPITALANDELE I PRO RATA-KONSOLIDEREDE VIRKSOMHEDER
BAN SS ENS le]

FINANSIELLE INSTRUMENTER

NÆRTSTÅENDE PARTER

BYEN ENE ES ESS eN See EEN
OPERATIONELLE LEASINGFORPLIGTELSER
SENE ES NG SDN

ANVENDT REGNSKABSPRAKSIS

GRUPPENS SELSKABER

 

 

 

 

54 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Resultatopgørelse

Mio. kr. Note 2010 2009
Omsætning 81.295 75.676
ØL- og læskedrikafgifter m.m. -21.241 -16.294
Nettoomsætning 60.054 59.382
Produktionsomkostninger 3 -28.982 -30.197
Bruttoresultat 31.072 29.185
Salgs- og distributionsomkostninger v 4 -17.158 -15.989
Administrationsomkostninger 5 -4.040 -3.873
Andre driftsindtægter 6 815 554
Andre driftsomkostninger 6 -588 -599
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder 17 mz 148 112
Resultat af primær drift før særlige poster 10.249 9,390
Særlige poster, netto ? -249 -695
Finansielie indtægter 8 1.085 609
Finansielle omkostninger 8 -3.240 -3.599
Resultat før skat 7.845 . 5.705
Selskabsskat 9 -1.885 -1,538
Koncernresultat 5.960 4.167
Heraf:

Minoritetsinteresser 10 609 565
Aktionærer i Carlsberg A/S 5,351 3.602
Kr.

Resultat pr. aktie 11 1

Resultat pr. aktie 35,1 23,6
Resultat pr. aktie, udvandet 23,6

1103314EoaSR39691

35,0

 

 

 

 

1103284EogSN98316

Totalindkomstopgørelse

Carlsberg Årsrapport 2010 55

oo Note 2010 2009

 

 

 

 

 

Mio. kr.

Årets resultat 5,960 4.167
Anden totalindkomst:

Valutakursregulering af udenlandske enheder 8 5.947 -3.135
Værdiregulering af sikringsinstrumenter 8, 35, 36 -768 23
Værdiregulering af værdipapirer 8 ii 1
Pensionsforpligtelser 25 -167 -382
Andel af anden totalindkomst i associerede virksomheder 17 - 31
Andet 11 -6
Selskabsskat 9 ar 39
Anden totalindkomst 5,071 -3.429
Totalindkomst i alt 11.031 738
Heraf:

Minoritetsinteresser 1,043 171
Aktionærer i Carlsberg A/S 9,988 567

Valutakursreguleringer opstår ved omregning af regnskaber for udenlandske

enheder med en anden funktionel valuta end Gruppens præsentationsvaluta,

valutakursreguleringer vedrørende aktiver og forpligtelser, der udgør en del
af Gruppens nettoinvestering i en udenlandsk enhed, samt valutakursregu-
leringer vedrørende sikringstransaktioner af Gruppens nettoinvestering i en
udenlandsk enhed.

Værdiregulering af sikringsinstrumenter omfatter ændring i dagsværdien af
sikringstransaktioner, der opfylder kriterierne for sikring af fremtidige penge-
strømme, og hvor den sikrede transaktion endnu ikke er realiseret, samt
sikringstransaktioner vedrørende nettoinvesteringer i udenlandske enheder.

1103314EoaSR39692

56 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

Balance

AKTIVER

Mio. kr. Note 31. dec. 2010 31. dec. 2009
Langfristede aktiver:

immaterielle aktiver 14, 15 87.813 81.611
Materielle aktiver 15, 16 32.420 31.825
Kapitalandele i associerede virksomheder le 2.877 2.667
Værdipapirer 18 124 94
Tilgodehavender 19 1.747 1.604
Udskudte skatteaktiver 26 1.301 1.483
Pensionsaktiver 25 8 2
Langfristede aktiver i alt 128.290 119.286
Kortfristede aktiver:

Varebeholdninger 20 4.191 3.601
Tilgodehavender fra kunder 19 5.687 5.898
Tilgodehavende skat 172 175
Andre tilgodehavender 19 1.766 1.750
Periodeafgrænsningsposter 938 666
Værdipapirer 18 34 17
Likvide beholdninger el 2.735 2.734
Kortfristede aktiver i alt 15.523 14.841
Aktiver bestemt for salg 22 419 388
Aktiver i alt 144.232 134.515

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 57

 

 

 

 

PASSIVER

Mio. kr. Note 31. dec. 2010 31. dec. 2009
Egenkapital:

Aktiekapital 23 3.051 3.051
Reserver -7.056 -11.816
Overført resultat 68.253 63.594
Egenkapital for aktionærer i Carlsberg A/S 64.248 54.829
Minoritetsinteresser 5,381 4.660
Egenkapital i alt 69.629 59,489

 

Langfristede forpligtelser:

 

Lån 24 32.587 36.075
Pensioner og lignende forpligtelser 25 2.434 2.153
Udskudt skat 26 9.929 9.688
Hensatte forpligtelser 27 1.506 1.353
Anden gæld 28 922 746
Langfristede forpligtelser i alt 47.378 50.015

 

Kortfristede forpligtelser:

 

 

 

 

Lån 2å 3.959 3.322
Leverandørgæld 9.385 7.929
Tilbagebetalingsforpligtelse vedrørende emballage 1.279 1.361
Hensatte forpligtelser 27 5l2 1.092
Selskabsskat 534 4ll
Anden gæld mv. 28 11.378 10.845
Kortfristede forpligtelser i alt ” 27.047 24.960
Forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg 22 178 51
Forpligtelser i alt 74.603 75.026
Passiver i alt 144.232 134.515

 

1103284EogSN98317  s1103314EoaSR39693

 

 

58 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

 

Egenkapitalopgørelse

2010
Aktionærer i Carlsberg A/S
Reserve Værdipapirer Egenkapital, Egen-
Aktie- Valuta- … for sikrings- disponible Reserver Overført — aktionæreri — Minoritets- kapital
Mio. kr. kapital omregning transaktioner for salg ialt resultat Carlsberg A/S interesser ialt
Egenkapital pr. I. januar 2010 3.051 -10.578 -1.384 146 -11.816 63.594 54.829 4.660 59.489
Årets resultat - - - - - 5,351 5.351 609 5.960
Anden totalindkomst: -
Valutakursregulering

af udenlandske enheder - 5.516 - - 5.516 - 5,516 431 5.947
Værdiregutering af sikringsinstrumenter -… -1.069 301 - -768 - -768 - -768
Værdiregulering af værdipapirer - - - 1 1 - 1 - l
Pensionsforpligtelser - - - - - -170 -170 3 -167
Andet - - - - - li 11 - 11
Selskabsskat - 82 -71 - 11 36 ar - 47
Anden totalindkomst - 4.529 230 1 4.760 -123 4.637 434 5.071
Totalindkomst i alt - 4.529 230 1 4.760 5.228 9.988 1.043. 11.031
Køb/salg af egne aktier - - - - - -9 -9 - -9
Udnuttelse af aktieoptioner - - - - - -38 -38 - -38
Aktiebaseret vederlæggelse - - - - - 34 34 - 34
Betalt udbytte til aktionærer - - - - - -534 -534 -709  -1.243
Køb/salg af Minoritetsinteresser - - - - - 22 -22 -55 -P7
Køb af virksomheder - - - - - - - gå aåe
Egenkapitalbevægelser i alt - 4.529 230 1 4.760 4.659 9.419 Tel 10.140
Egenkapital pr. 31. december 2010 3.051 -6.049 -1.154 147 -7.056 68.253 64.248 5.381 69.629

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 59

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2009
Aktionærer i Carlsberg A/S
Reserve Værdipapirer Egenkapital, Egen-
Aktie- Valuta- … for sikrings- disponible Reserver Overført — aktionæreri — Minoritets- kapital
Mio, kr. kapital omregning transaktioner for salg ialt resultat Carlsberg A/S interesser ialt
Egenkapital pr. I januar 2009 3.051 -7.693 -1.515 145. -9.063 60.762 54.750 5,151. 59,901
Årets resultat - - - - -… 3.602 3.602 565 4.167
Anden totalindkomst:
Valutakursregulering af udenlandske
enheder -… -2.739 - -… -2.739 - -2.739 -396  -3.135
Værdiregulering af sikringsinstrumenter - -116 139 - 23 - 23 - 23
Værdiregulering af værdipapirer - - - 1 1 - i - 1
Pensionsforpligtelser - - - - - -382 -382 - -382
Andel af anden totalindkomst
i associerede virksomheder - - - - - 31 31 - 31
Andet - - - - - -? -? 1 -6
Selskabsskat - -30 -8 - -38 76 38 1 39
Anden totalindkomst -… -2.885 131 1. -2.753 -282 -3.035 -394 -3.429
Totalindkomst i alt -… -2.885 131 1 -2.753. 3.320 567 171 738
Kapitaludvidelse - - - - - - - 7 7
Udnyttelse af aktieoptioner - - - - - -6 -6 - -6
Aktiebaseret vederlæggelse - - - - - 52 Be - 52
Betalt udbytte til aktionærer - - - - - -534 -534 -312 -846
Køb af minoritetsinteresser - - - - - - - -357 -357
Egenkapitalbevægelser i alt - -2,885 131 1  -2.753 2.832 79 -491 -4l2
Egenkapital pr. 31. december 2009 3.051 -10.578 -1.384 146 -11.816 63.594 54.829 4.660 59.489
Det foreslåede udbytte på 5,00 kr. pr. aktie, i alt 763 mio. kr. (2009: 3,50 kr. Valutakursregulering omfatter de akkumulerede valutakursreguleringer, der
pr. aktie, i alt 534 mio. kr.), er inkluderet i overført resultat pr. 31. december opstår ved omregning af regnskaber for udenlandske enheder med en anden
2010. Udbytte vedrørende 2009, der er betalt i 2010, udgør 534 mio. kr. funktionel valuta end Gruppens præsentationsvaluta, valutakursreguleringer
(udbetalt i 2009 vedrørende 2008: 534 mio. kr.), svarende til 3,50 kr. pr. aktie vedrørende aktiver og forpligtelser, der udgør en del af Gruppens nettoin-
(2009: 3,50 kr. pr. aktie). Udbytte betalt til aktionærer i Carlsberg A/S har vestering i en udenlandsk enhed, samt valutakursreguleringer vedrørende
ingen effekt på den skattepligtige indkomst i Carlsberg A/S. sikringstransaktioner af Gruppens nettoinvestering i en udenlandsk enhed.

1103284EFogSN98318. 1103314Eo0oaSR39694

 

60 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pengestrømsopgørelse

Mio. kr. Note 2010 2009
Resultat af primær drift før særlige poster 10.249 9.390
Regulering for afskrivninger 3.987 3.769
Regulering for nedskrivninger" - 10
Resultat af primær drift før af- og nedskrivninger 14.236 13.169
Regulering for andre ikke-kontante poster 29 493 265
Ændring i driftskapital 29 716 3.675
Betalte restruktureringsomkostninger 446 -507
Indbetalinger af renter mv. 255 255
Udbetalinger af renter mv. -2.344 -1.852
Betalt selskabsskat -1.890 -1.3?4
Pengestrøm, drift 11.020 13.631
Køb af materielte og immaterielle aktiver -3.326 -2.767
Salg af materielle og immaterielle aktiver 181 255
Ændring i udlån til kunder 29 -430 -41l
Operationetle investeringer i alt -3.575 -2.923
Fri pengestrøm, drift 7.445 10.708
Køb og salg af virksomheder, netto 30 477 95
Køb af associerede virksomheder -2.041 -48
Salg af associerede virksomheder - -?
Køb af finansielle aktiver -35 -11
Salg af finansielle aktiver 18 Gå
Ændring i finansielle tilgodehavender 29 -233 -98
Modtagne udbytter 93 56
Finansielle investeringer i alt -2.675 31
Andre materielle investeringer -5l -388
Salg af andre materielle aktiver 460 198
Andre aktiviteter i alt? 409 -190
Pengestrøm, investeringer -5,841 -3.082
Fri pengestrøm 5.179 10.549
Aktionærer i Carlsberg A/S 29 -581 -540
Minoritetsinteresser 29 -878 -591
Fremmedfinansiering 29 -3.950 -8.862
Pengestrøm, finansiering -5.409 -9.993
Årets pengestrøm -230 556
Likvider pr. 1. januar? 2.583 2.065
Valutakursregulering af likvider? 248 -38
Likvider pr. 31. december? el 2.601 2.583

 

" Nedskrivning ekskl. nedskrivninger indregnet under særlige poster.

2 Andre aktiviteter omfatter grunde, ejendomme og anlæg under opførelse,
som er udskilt fra drikkevareaktiviteterne, herunder afholdte omkostninger
på igangværende arbejder for fræmmed regning.

2 Likvide beholdninger fratrukket udnyttede kassekreditter.

£ Valutakursregulering af likvider i 2010 vedrører primært stigning i
RUB-kursen i forhold til DKK.

 

 

Noter

Carlsberg Årsrapport 2010 61

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER

 

Ved udarbejdelsen af Carlsberg-gruppens koncernregnskab foretager
ledelsen en række regnskabsmæssige skøn og opstiller forudsætninger, der
danner grundlag for præsentation, indregning og måling af Gruppens aktiver
og forpligtelser. De væsentligste regnskabsmæssige skøn og vurderinger
fremgår nedenfor. Gruppens regnskabspraksis er detaljeret beskrevet i note
ål til koncernregnskabet.

Skønsmæssig usikkerhed

Opgørelsen af den regnskabsmæssige værdi af visse aktiver og forpligtelser
kræver vurderinger, skøn og forudsætninger om fremtidige begivenheder.

De anvendte vurderinger, skøn og forudsætninger er baseret på histori-
ske erfaringer og andre faktorer, som ledelsen vurderer forsvarlige efter
omstændighederne, men som i sagens natur er usikre og uforudsigelige.
Forudsætningerne kan være ufuldstændige eller unøjagtige, og uventede
begivenheder eller omstændigheder kan opstå.

Efter en generel økonomisk afmatning i 2008 og dele af 2009 er de fleste
økonomier ved at genvinde deres tidligere styrke, og de internationale
økonomiske og finansielle markeder er på vej mod mere normale forhold.
Rentesatser og valutakurser er stabiliseret på et mere normalt niveau efter
de foregående års kraftige og til tider uventede udsving. Generelt steg
forbruget, herunder også forbruget af drikkevarer, samt rådighedsbeløb

og forbrugeroptimisme. Konsekvenserne for forretningsudviklingen og de
regnskabsmæssige resultater for 2010 er beskrevet i ledelsesberetningen,
hovedsagelig under præsentationen af de enkelte segmenter.

Forbedringen af de økonomiske og finansielle markeder er taget i betragtning
ved udøvelsen af skøn i forbindelse med udarbejdelse af koncernregnskabet
for 2010, dog under hensyntagen til, at estimerede og skønnede faktorer,
herunder diskonteringsrenter og forventninger til udviklingen i fremtiden, ikke
er påvirket af engangseffekter, der ikke forventes at eksistere på langt sigt.

Den regnskabsmæssige værdi af aktiver, herunder bryggerier, varemærker
og goodwill, skal ses i sammenhæng med det langsigtede perspektiv i
investeringen.

Gruppen er endvidere underlagt risici og usikkerheder, som kan føre til, at de
faktiske resultater afviger fra de skønnede både positivt og negativt. Særlige
risici for Gruppen er omtalt i ledelsesberetningens relevante afsnit herom
samt i noterne.

Forudsætninger om fremtiden og andre skønsmæssige usikkerheder på
balancedagen er beskrevet i noterne, hvis der er betydelig risiko for, at æn-
dringer kan føre til en væsentlig regulering af den regnskabsmæssige værdi
af aktiver eller forpligtelser inden for det næste regnskabsår.

Virksomhedssammenslutninger. Ved overtagelse af virksomheder skal
den overtagne virksomheds aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser
indregnes i henhold til overtagelsesmetoden. De væsentligste aktiver vil
sædvanligvis være goodwill, varemærker, anlægsaktiver, tilgodehavender
og varebeholdninger. For en væsentlig del af de aktiver og forpligtelser,
der overtages, findes der ingen effektive markeder, som kan anvendes til
at fastsætte dagsværdien. Dette er især gældende for overtagne immateri-
elle aktiver. Ledelsen foretager derfor skøn i forbindelse med opgørelse af
dagsværdien for de overtagne aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser.
Afhængig af postens art kan opgørelsen af dagsværdi være behæftet med
usikkerhed og muligvis blive genstand for efterfølgende regulering.

Den ikke allokerede købesum (positive beløb) indregnes i balancen som
goodwill, som fordeles på Gruppens pengestrømsfrembringende enheder.

I den forbindelse foretager ledelsen et skøn over de overtagne pengestrøms-
frembringende enheder, de pengestrømsfrembringende enheder, der allerede
eksisterende i Gruppen, og den deraf følgende goodwillallokering. Goodwill
allokeres på baggrund af forventede fremtidige pengestrømme for hver
enkelt aktivitet.

For hver virksomhedssammenslutning vurderer ledelsen, hvorvidt der skal
indregnes goodwill tilknyttet minoritetsinteresser. Ved indregning måles

goodwill til dagsværdien af minoritetsinteressernes ejerandel fratrukket deres
andel af dagsværdien af overtagne aktiver, forpligtelser og eventualforplig-
telser. Dagsværdien af minoriteternes ejerandel baseres på nutidsværdien af
den overtagne virksomheds forventede fremtidige pengestrømme, kostprisen
for nyligt erhvervede kapitalandele i den overtagne virksomhed eksklusive
den præmie, der er betalt for at opnå bestemmende indflydelse, samt andre
relevante dagsværdimodeller.

Ved en trinvis overtagelse opnås bestemmende indflydelse over en virk-
somhed, hvor Carlsberg-gruppen i forvejen havde en ejerandel. Carlsberg-
gruppen gennemførte to trinvise overtagelser i 2010. I januar 2010 opnåede
Carlsberg-gruppen bestemmende indflydelse over Wusu Xinjiang Beer
Group, Kina, gennem erhvervelsen af en yderligere ejerandel samt ændringer
i aktionæraftalen. | november 2010 erhvervede Carlsberg-gruppen en yderli-
gere ejerandel i Gorkha Brewery, Nepal.

Ledelsen foretager skøn over den samlede dagsværdi af den ejede kapi-
talandel umiddelbart efter, at en trinvis overtagelse er gennemført. Den
samlede dagsværdi udgør kostprisen for den samlede kapitalandel i virksorm-
heden. Tidligere erhvervede kapitalandele omvurderes til dagsværdien på
overtagelsestidspunktet, og værdireguleringer indregnes i resultatopgørelsen
under særlige poster. Dagsværdien af tidligere erhvervede kapitalandele
måles til den samlede dagsværdi fratrukket dagsværdien af det vederlag, der
betales for de kapitalandele, som overtages ved den trinvise overtagelse, og
dagsværdien af minoritetsinteressernes ejerandel.

Den samlede dagsværdi baseres på nutidsværdien af den overtagne
virksomheds forventede fremtidige pengestrømme, kostprisen for nyligt
erhvervede kapitalandele i den overtagne virksomhed, inklusive den præmie,
der er betalt for at opnå bestemmende indflydelse, samt andre relevante
dagsværdimodeller, eksempelvis multipler.

Nutidsværdien af skønnede fremtidige pengestrømme (nytteværdi) baseres
på budgetter og forretningsplaner for en 3-årig periode, fremskrivninger for
efterfølgende år og ledelsens forventninger til udviklingen efter, at der er op-
nået bestemmende indflydelse over den overtagne virksomhed. Væsentlige
parametre er omsætningsudvikling, overskudsgrad, fremtidige geninveste-
ringer i anlæg samt vækstforventninger for efterfølgende år. Budgetter og
forretningsplaner for den 3-årige periode er baseret på konkrete forretnings-
mæssige tiltag. Fremskrivninger for efterfølgende år er baseret på generelle
forventninger og risici, Da risici forbundet med pengestrømme ikke indar-
bejdes i de forventede pengestrømme for nyligt overtagne virksomheder,
diskonteres disse pengestrømme ved anvendelse af en vægtet gennemsnitlig
kapitalomkostning, jf. yderligere nedenfor.

De fleste forhold i opgørelsen af den rentebærende nettogæld i S&N pr. 28.
april 2008 blev endelig opgjort og aftalt med konsortiepartneren i 2010. Den
endelige allokering af dagsværdi resulterede i en samlet kostpris på 52.663
mio. kr. Den øgede købspris er allokeret til Carlsberg-gruppens enheder i
Østeuropa, hvilket har medført en forøgelse af den indregnede goodwill for
denne region.

Ledelsen forventer, at den i koncernregnskabet indregnede købspris er det
bedste skøn over den samlede dagsværdi i virksomhederne og af den sam-
lede dagsværdi af minoritetsinteressernes andel og dermed af allokeringen
af goodwill til Gruppen og til minoritetsinteresserne.

Varemærker. Ved virksomhedssammenslutninger foretages en vurdering
af værdien af de overtagne varemærker samt den forventede brugstid for
disse. Vurderingerne foretages på baggrund af mærkernes markedsposition,
den forventede langsigtede udvikling på de relevante markeder samt deres
profitabilitet, Den skønnede værdi af overtagne varemærker inkluderer alle
fremtidige pengestrømme knyttet til varemærkerne, herunder værdien af
de til varemærkerne knyttede kunderelationer mv. | de fleste overtagne virk-
somheder er der en nøje sammenhæng mellem varemærker og afsætning.
Salget er afhængigt af forbrugernes efterspørgsel efter øl og andre drikke-
varer, mens der ikke er separat værdi i kunderne (butikker, barer mv.), da
deres valg af produkter er afhængigt af forbrugernes efterspørgsel.

Når værdien af et veletableret varemærke ventes opretholdt på ubestemt tid
på de pågældende markeder, samtidig med at disse markeder ventes at være

1103284EogSN98319  1103314EogSR39695

 

 

 

62 Carlsberg-gruppen

NOTE I] VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER - FORTSAT

 

profitable over en længere periode, fastsættes brugstiden for varemærket til
ikke-definerbar. Det er ledelsens vurdering, at risikoen for, at den nuværende
markedssituation på de pågældende markeder vil reducere brugstiden af vare-
mærkerne, ofte er minimal, primært som følge af deres respektive markeds-
andele på de enkelte markeder samt den nuværende og planlagte markeds-
føringsindsats, som medvirker til, at værdien af varemærkerne opretholdes

og udbygges.

For hvert varemærke eller varemærkegruppe baseres værdiansættelsen på
"Relief from royalty”-metoden, hvorved værdien beregnes på baggrund af en
forventet fremtidig pengestrøm fra varemærkerne, hvor de væsentlige forud-
sætninger er forventet brugstid, royaltysats og vækstrater samt en teoretisk
beregnet skatteeffekt. Den anvendte diskonteringsrente er efter skat og afspej-
ler den risikofrie rente med titlæg for risici knyttet til det enkelte varemærke.

Skønnene over forventede brugstider for hvert varemærke er baseret på
varemærkernes relative styrke på markedet lokalt, regionalt og internatio-
nalt. Denne vurdering har endvidere betydning for skønnet over forventet
fremtidig royaltysats, som varemærket vil kunne indbringe i en rogalty-
aftale indgået på markedsvilkår med tredjemand på hvert af de respektive
markeder.

Årlig vurdering af varemærker. Ledelsen vurderer årligt, om den nuværende
markedssituation på de pågældende markeder har reduceret værdien eller
påvirket brugstiden på varemærkerne. I givet fald nedskrives varemærkerne,
eller afskrivningerne tilpasses til den ændrede brugstid for det enkelte
varemærke. Nedskrivningstest af varemærker foretages med udgangspunkt
i samme metode som ved fastsættelse af dagsværdi på overtagelsesdagen.
Nedskrivningstesten pr. 31. december 2010 er beskrevet i note 15.

Kundeaftaler og kundeporteføljer i virksomhedssammenslutninger. Ved
virksomhedssammenslutninger foretages vurdering af værdien af de
overtagne kundeaftaler og kundeporteføljer. Vurderingerne foretages på
baggrund af det lokale marked og samhandelsforholdene. Endvidere vur-
deres sammenhængen mellem varemærker og kunder, således at der ikke
indregnes både varemærker og kundeaftaler baseret på samme underlig-
gende pengestrøm, Normalt er der nøje sammenhæng mellem varemærke
og afsætning, og sædvanligvis vil der derfor ikke blive indregnet særskilt
værdi af kundeporteføljer, idet disse er nært knyttet til den opgjorte værdi
af de overtagne varemærker.

Nedskrivningstest. Ved den årlige nedskrivningstest af goodwill foretages
skøn over, hvorledes de dele af virksomheden (pengestrømsfrembringende
enheder), som goodwill knytter sig til, vil være i stand til at generere tilstræk-
kelige positive nettopengestrømme i fremtiden til at understøtte værdien af
goodwill samt øvrige nettoaktiver i den pågældende virksomhed.

Pengestrømsfrembringende enheder fastlægges på baggrund af koncern-
struktur, indbyrdes pengestrømme mellem enheder og de enkelte enheders
integration i regioner eller subregioner. Strukturen og fastlæggelsen af
pengestrømsfrembringende enheder vurderes årligt.

Skønnet over de fremtidige frie nettopengestrømme (nytteværdi) baseres på
budgetter og forretningsplaner for de kommende tre år og fremskrivninger
for efterfølgende år. Væsentlige parametre er omsætningsudvikling, over-
skudsgrad, fremtidige geninvesteringer i anlæg samt vækstforventninger for
årene efter de kommende tre år. Budgetter og forretningsplaner for de kom-
mende tre år er baseret på konkrete forretningsmæssige tiltag. Fremskrivnin-
gerne for efterfølgende år er baseret på genereile forventninger og risici.

I de anvendte pengestrømme er effekten af de fremtidige risici knyttet hertil
indarbejdet. Sådanne risici er derfor ikke indregnet i de anvendte diskonte-
ringsrenter. | budgetprocessen og gennem de daglige forretninger identifice-
res potentielle positive og negative ændringer i pengestrømmene for de en-
kelte pengestrømsgenererende enheder. Disse indgår i test af flere scenarier
over de fremtidige mulige pengestrømme. Scenarierne afspejler eksempelvis
forskellige forudsætninger om markeds- og salgsprisudvikling samt udvikling
i råvarepriser. I budgetter og forretningsplaner er ikke indregnet effekt af
fremtidige restruktureringer og ikke-kontraherede kapacitetsudvidelser.

De anvendte diskonteringsrenter til beregning af genindvindingsværdien
er før skat og afspejler den risikofrie lånerente i de enkelte geografiske
segmenter.

 

For varemærker med ikke-definerbar brugstid foretages skøn over den frem-
tidige indtjening ved varemærket efter samme metode, som anvendes ved
værdiansættelse af varemærket ved virksomhedssammenslutninger, jf. oven-
for. Nedskrivningsbehov på varemærker med ikke-definerbar brugstid testes
på baggrund af Gruppens samlede royaltyindtægter for hvert varemærke.

For varemærker med definerbar brugstid vurderer ledelsen årligt, om der er in-
dikationer af, at der er sket værdiforringelse ud over de foretagne afskrivninger.
I givet fald foretages nedskrivningstest på samme måde som for varemærker
med ikke-definerbar brugstid. Som følge af den økonomiske afmatning har der
været en vigende omsætning for visse af de nyligt overtagne varemærker med
definerbar brugstid, og som en konsekvens er der foretaget nedskrivningstest
for disse varemærker efter samme fremgangsmåde som for varemærker med
ikke-definerbar brugstid.

Nedskrivningstest medførte nedskrivninger på 300 mio. kr., primært af
varemærker med ikke-definerbar brugstid.

Brugstiden for varemærker vurderes årligt med særligt fokus på varemærker,
hvor der er foretaget nedskrivninger. Ultimo 2010 er brugstiden ændret for
to varemærker.

Diskonteringsrenten er en vægtet gennemsnitlig kapitalomkostning efter
skat opgjort for hvert land baseret på forventning om udviklingen for hvert
varemærke på langt sigt.

For en beskrivelse af nedskrivningstest for immaterielle aktiver henvises til
note 15.

Anvendte diskonteringsrenter og vækstrater for 2010. Ved udgangen af
2010 var den risikofrie rente på de fleste internationale finansielle og øko-
nomiske markeder stabiliseret som følge af mere normale markedsforhold.
Nedskrivningstestene pr. 31. december 2010 er derfor baseret på abserver-
bare markedsdata. Tillæg til den risikofrie rente (spread) er fastsat til eller
lidt lavere end det aktuelle markedsnivequ, hvilket er sammenligneligt med
niveauet i foråret/sommeren 2008.

Vækstrater anvendt ved fremskrivning og diskonteringsrenter er sammen-
holdt for hvert enkelt land, således at der er tilstræbt en rimelig sammen-
hæng heri (realrente).

Dagsværdi af langfristede materielle aktiver. Dagsværdien for grunde og
bygninger og for tekniske samt andre anlæg overtaget ved virksomheds-
sammenslutninger baseres så vidt muligt på dagsværdien for et tilsvarende
aktiv i tilsvarende stand, der kan købes og sælges i det åbne marked.

Dagsværdien for langfristede materielle aktiver, hvor der ikke er pålidelig
markedsdokumentation for dagsværdien (særligt bryggerier og produktions-
udstyr), er fastsat på baggrund af en beregnet værdi for den afskrevne
genanskaffelsespris. Fastsættelsen er baseret på genanskaffelsværdien for
et tilsvarende aktiv med samme funktionalitet og kapacitet. Den opgjorte
genskaffelsesværdi for det enkelte aktiv er herefter reduceret for at afspejle
funktionel og fysisk slitage.

De forventede synergier og brugerspecifikke hensigter med anvendelse af de
enkelte aktiver indgår ikke i vurderingen af dagsværdien.

For en beskrivelse af nedskrivningstest for materielle aktiver henvises til note 15.

Brugstider og scrapværdier for langfristede immaterielle aktiver med defi-
nerbar levetid og materielle aktiver. Immaterielle aktiver med definerbar
levetid og materielle aktiver måles til kostpris med fradrag af akkumule-
rede af- og nedskrivninger. Afskrivning foretages lineært over aktivernes
forventede brugstid under hensyntagen til aktivets scrapværdi. Den for-
ventede brugstid og scrapværdi fastsættes med udgangspunkt i historiske
erfaringer og forventninger til den fremtidige anvendelse af aktiverne.

I forbindelse med ændringer i produktionsstruktur, restruktureringer og
lukning af bryggerier vurderes aktivets forventede fremtidige anvendel-
sesmuligheder. Vurderingen baseres på den værdi, aktivet som minimum
vil repræsentere. De forventede fremtidige anvendelsesmuligheder og
sctrapværdier kan vise sig at være urealiserbare, hvilket vil kunne medføre
fremtidige behov for revurdering af brugstider og scrapværdier samt behov
for nedskrivninger eller tab ved salg af langfristede aktiver. De anvendte

 

dan nAFnnewos ri

 

Carlsberg Årsrapport 2010 63

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER - FORTSAT

 

afskrivningsperioder fremgår af den anvendte regnskabspraksis i note 41,
og værdien af langfristede aktiver fremgår af note 14 og 16.

For driftsmidler i barer, restauranter og lign. (”on-trade”) foretages opfølg-
ning på aktivernes tilstedeværelse og fortsatte benyttelse med henblik på
at vurdere behov for eventuelle nedskrivninger.

Restrukturering. | forbindelse med restruktureringer foretager ledelsen en
revurdering af brugstider og scrapværdier for de anlægsaktiver, som an-
vendes i den enhed, som restruktureringen vedrører. Der skønnes også over
omfanget og størrelsen af tabsgivende kontrakter, ligesom der skønnes over
de medarbejderforpligtelser og andre forpligtelser, som opstår i forbindelse
med restruktureringen.

Udskudte skatteaktiver.. Gruppen indregner udskudte skatteaktiver, herunder
skatteværdien af fremførselsberettigede skattemæssige underskud, såfremt
ledelsen vurderer, at skatteaktiverne kan udnyttes inden for en overskuelig
fremtid gennem en fremtidig positiv skattepligtig indkomst. Vurdering foreta-
ges årligt og baseres på budgetter og forretningsplaner for de kommende år,
herunder planlagte forretningsmæssige tiltag.

Tilgodehavender. Tilgodehavender måles til amortiseret kostpris fratrukket
tab ved værdiforringelse.

Der foretages nedskrivninger til tab på baggrund af manglende beta-
lingsevne. Såfremt betalingsevnen i fremtiden forværres, kan yderligere
nedskrivninger blive nødvendige. Ledelsen foretager analyser på bag-
grund af kundernes forventede betalingsevne, historiske oplysninger om
betalingsmønstre og dubiøse tilgodehavender samt kundekoncentrationer,
kundernes kreditværdighed, herunder effekten af den generelle økonomi-
ske afmatning både generelt for Gruppens markeder og for den enkelte
kunde, og modtagne sikkerheder samt økonomiske konjunkturer i Grup-
pens afsætningskanaler.

For lån til restaurationsbranchen foretager de enkelte Gruppe-virksomheder
styring og kontrol af såvel disse lån som de almindelige varekreditter efter
Gruppens retningslinjer.

Ophør med indregning af grupper af tilgodehavender, eksempelvis ved en
virksomhedssammenslutning eller andre strukturerede transaktioner, er
baseret på ledelsens vurdering af kontraktlige og andre forhold vedrørende
transaktionen.

Det skønnes, at de foretagne nedskrivninger er tilstrækkelige til dækning
af tab. Den økonomiske usikkerhed, der knytter sig til nedskrivning til
imødegåelse af tab på dubiøse tilgodehavender, anses sædvanligvis for
at være begrænset. Som følge af den internationale finansielle situation
er risikoen for tab på dubiøse tilgodehavender fortsat høj, hvilket er taget
i betragtning ved vurdering af nedskrivninger på balancedagen samt i den
daglige styring og kontrol af såvel almindelige varekreditter og udlån til
restaurationsbranchen.

Pensioner og lignende forpligtelser. Ved opgørelsen af værdien af Gruppens
ydelsesbaserede pensionsørdninger ligger der en række væsentlige aktuar-
mæssige forudsætninger til grund for opgørelsen, herunder diskonterings-
renter, forventet afkast på ordningernes aktiver, dødelighed samt forventet
stigningstakt i løn og pension. Spænd og vægtet gennemsnit for forudsæt-
ningerne fremgår af note 25.

Værdien af Gruppens ydelsesbaserede pensionsordninger baseres på vurde-
ringer fra eksterne aktuarer.

Hensatte forpligtelser og eventualposter. Ledelsen vurderer løbende hen-
satte forpligtelser, eventualaktiver og eventualforpligtelser samt det sand-
synlige udfald af verserende og mulige retssager mv. Udfaldet heraf afhæn-
ger af fremtidige begivenheder, som af natur er usikre. Ved vurderingen af
det sandsynlige udfald af væsentlige retssager, skatteforhold mv. inddrager
ledelsen eksterne juridiske rådgivere samt udfald fra gældende retspraksis.
Ved større restruktureringsprojekter foretager ledelsen skøn over, hvornår
omkostningerne tidsmæssigt ventes at blive-realiseret, hvilket har indflydelse
på klassificeringen som enten kortfristet eller langfristet forpligtelse.

Oplyste garantiforpligtelser er baseret på substansen i de indgåede aftaler,
herunder de stillede garantier for kunder i restaurationsbranchen.

Hensatte forpligtelser er omtalt i note 27 og eventualforpligtelser i note 38.

Vurderinger som led i anvendelse af anvendt regnskabspraksis

Som led i anvendelsen af Gruppens regnskabspraksis foretager ledelsen
vurderinger, som kan have væsentlig indvirkning på de i koncernregnska-

bet indregnede beløb. Sådanne vurderinger omfatter bl.a. klassifikation af
kapitalandele og joint ventures, klassifikation og indregning af finansielle
instrumenter, indregning af omsætning og dertil relaterede drikkevareafgifter,
indregning af indtægter af ejendomsprojekter, tidspunkt for indregning af
indtægter og omkostninger i forbindelse med udlån til restaurationsbran-
chen, brugen af særlige poster, måling af varebeholdninger samt klassifika-
tion af leasingaftaler.

Virksomhedssammenslutninger. Ved virksomhedssammenslutninger,
indgåelse af nye samarbejdsaftaler og ændringer i aktionæraftaler foretages
vurdering med henblik på klassifikation af den overtagne virksomhed som
dattervirksomhed, joint venture eller associeret virksomhed. Vurderingen
foretages på baggrund af de indgåede aftaler om overtagelse af ejer- eller
stemmeandel i virksomheden samt på baggrund af indgåede aktionær-
aftaler og lign., der regulerer den faktiske indflydelse på virksomheden.

Klassifikationen er væsentlig, idet indregningen af pro rata-konsoliderede
joint ventures har en anden effekt på regnskabet end fuld konsolidering

af dattervirksomheder eller indregning af associerede virksomheder til
indre værdi. En eventuel ændring af IFRS, der måtte fjerne muligheden for
at bruge pro rata-konsolidering, vil få effekt på koncernregnskabet. Af note
34 fremgår hovedtal for de pro rata-konsoliderede virksomheder.

Finansielle instrumenter. Ved indgåelse af finansielle instrumenter vurderer
ledelsen, om instrumentet opfylder betingelserne for og er en effektiv sikring
af indregnede aktiver og forpligtelser, forventede fremtidige pengestrømme
eller finansielle investeringer. Før indregnede finansielle instrumenter foreta-
ges effektivitetstest mindst en gang i kvartalet, og en eventuel ineffektivitet
indregnes i resultatopgørelsen.

Indregning af omsætning. Omsætning ved salg af færdigvarer og handels-
varer indregnes, når risikoovergangen til køber finder sted. Nettoomsætnin-
gen måles eksklusive moms og afgifter, herunder øl- og læskedrikafgifter,
samt ydede rabatter.

Ledelsen vurderer de lokale krav til opkrævning af afgifter med henblik på
klassifikation som afgift relateret til salget, hvilket fradrages i omsætningen,
eller som andel af produktionsomkostningerne. Kunderabatter indregnes

i samme periode som det salg, rabatten er forbundet med. Kunderabatter
fragår i omsætningen.

Kunderabatter baseret på akkumulerede solgte mængder over en periode
beregnes på baggrund af det forventede samlede salg baseret på erfaringer
fra tidligere, det til dato gennemførte salg samt andre aktuelle oplysninger
om samhandelen med den pågældende kunde. Beregningerne foretages af
ledelsen i samarbejde med de salgsansvarlige.

Indregning af ejendomsprojekter. Ledelsen vurderer ved kontraktindgåelse,
hvorvidt de enkelte ejendomsprojekter indeholder en tilstrækkelig høj grad
af individuel tilpasning til at kunne indregnes efter produktionsmetoden. Alle
projekter blev i 2010 behandiet efter salgsmetoden, hvor avance ved salg

af ejendommen indregnes ved overdragelse til køber. Salgsværdien ved salg
af ejendomsprojekter med fradrag af produktionsomkostninger indregnes
under andre driftsindtægter.

Udlån til restaurationsbranchen. Gruppen foretager. i visse situationer og på
visse markeder udlån til kunder i restaurationsbranchen. Aftalerne er typisk
komplekse og omfatter flere elementer i samarbejdet. Ledelsen vurderer

for hver af aftalerne indregning og klassifikation af indtægter og omkost-
ninger i den pågældende aftale, herunder fordelingen af indtægter fra lånet
mellem nettoomsætning, rabatter samt andre driftsindtægter. Ledelsen

1103314EogSR39696

 

Gå Carlsberg-gruppen

NOTE I VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER - FORTSAT

 

vurderer herudover, om udviklingen i forskellige forhold af betydning for
restaurationsbranchen medfører behov for at foretage nedskrivning på udlån
til restaurationsbranchen for et marked under ét. Sådanne forhold omfatter
ligeledes ændringer i den lokale lovgivning, der generelt set kan have nega-
tiv påvirkning på branchens indtjening, men hvor effekten ikke kan allokeres
til enkeltstående udlån.

Særlige poster. Anvendelsen af særlige poster omfatter ledelsesmæssige
skøn før at sikre afgrænsning til resultatopgørelsens andre poster, jf. anvendt
regnskabspraksis. Særlige poster omfatter indtægter og omkostninger, der ikke
direkte kan henføres til Gruppens sædvanlige driftsaktiviteter, men er relateret
til grundlæggende struktur- og procesmæssige omlægninger af Gruppen samt
eventuelle afhændelsesgevinster og -tab i tilknytning hertil. Ledelsen foretager
en nøje vurdering af sådanne omlægninger med henblik på at sikre korrekt
sondring mellem Gruppens driftsaktiviteter og restruktureringer af Gruppen,
der gennemføres for at forbedre indtjeningsmulighederne i fremtiden.

! særlige poster indgår tillige andre væsentlige beløb af engangskardkter,
eksempelvis nedskrivning af goodwill og varemærker, gevinster og tab ved
frasalg af aktiviteter, værdiregulering af kapitalandele, der besiddes umid-
delbart før en trinvis overtagelse, samt afholdte transaktionsomkostninger
ved en virksomhedssammensiutning.

Varebeholdninger. Kostpris for fremstillede færdigvarer samt varer under
fremstilling omfatter kostpris for råvarer, hjælpematerialer, direkte løn og
indirekte produktionsomkostninger. Indirekte produktionsomkostninger in-
deholder indirekte materialer og løn samt vedligeholdelse af og afskrivning
på de i produktionsprocessen benyttede maskiner, produktionsbygninger og
udstyr samt omkostninger til produktionsadministration og -ledelse. Selska-
ber i Gruppen, der anvender standardkostpriser til målingen, gennemgår og
ændrer om nødvendigt denne pris minimum en gang årligt. Endvidere æn-
dres standardkostprisen, såfremt den afviger mere end 5% fra den faktiske
kostpris på den enkelte vare.

De indirekte produktionsomkostninger opgøres på baggrund af relevante
forudsætninger for kapacitetsudnuyttelse, produktionstid og andre relevante
faktorer for den enkelte vare.

 

Nettorealisationsværdien for varebeholdninger opgøres som salgssum med
fradrag af færdiggørelsesomkostninger og omkostninger, der afholdes for
at effektuere salget, og fastsættes under hensyntagen til omsættelighed,
ukurans og udvikling i forventet salgspris. Opgørelse af nettorealisations-
værdi er hovedsagelig relevant for pakkematerialer, emballage og reserve-
dele. ØL og læskedrikke opgøres normalt ikke til nettorealisationsværdi, idet
den begrænsede holdbarhed betyder, at langsomt omsættelige varer i stedet
må kasseres. De enkelte forretningsenheder har som følge af den generelle
økonomiske afmatning øget fokus på varebeholdningernes omsætnings-
hastighed og resterende levetid ved opgørelsen af nettorealisationsværdi
og restværdi.

Tilbagebetalingsforpligtelse vedrørende emballage. | visse lande er de
lokale enheder lovmæssigt eller kontraktligt forpligtet til at tilbagekøbe
emballage. Ved fakturering af kunder tillægges et gebyr for emballage,

og der indregnes en tilbagebetalingsforpligtelse. Tilbagebetaling foretages,
når flasker returneres. Tilbagebetalingsforpligtelsen skønnes på baggrund
af årets bevægelser i indregnede forpligtelser og historiske oplysninger

om andelen of flasker, der returneres eller går tabt i markedet.

Leasing- og serviceaftaler. Carlsberg-gruppen har indgået en række
leasing- og serviceaftaler. Ved indgåelse af aftalerne foretager ledelsen
vurdering af substansen i den leverance, der modtages, med henblik på
klassifikation af aftalen som leasingaftale eller serviceaftale. Ved vurderin-
gen lægges særlig vægt på, om opfyldelse af aftalen afhænger af brugen af
specifikke aktiver. Oplysningerne om Gruppens leasingaftaler og væsentlige
serviceaftaler fremgår af note 38 og 39.

For leasingaftaler vurderes, hvorvidt der er tale om finansielle eller operatio-
nelle aftaler. Gruppen har hovedsagelig indgået aftaler for standardiserede
aktiver med kort løbetid i forhold til aktivernes brugstid, hvorfor aftalerne
klassificeres som operationelle.

 

 

NOTE 2 SEGMENTOPLYSNINGER

Carlsberg Årsrapport 2010 65

 

Gruppens aktiviteter segmenteres i geografiske regioner på basis af Grup-
pens rapporteringsstruktur.

I Gruppens segmenterede rapporteringsstruktur udgør Executive Commit-
tee den øverste operationelle ledelse (Chief Operating Decision Maker).
Executive Committee styrer segmenter og træffer forretningsmæssige
beslutninger på grundlag af rapportering fra de geografiske segmenter. For-
retningsmæssige beslutninger for de enkelte segmenter træffes på baggrund
af segmentets resultat af primær drift før særlige poster. Beslutninger om
koncerninterne salg af varemærker og aktiviteter samt finansierings- og
skattemæssige beslutninger træffes ud fra oplysninger for Gruppen som
helhed og opdeles derfor ikke i segmenter. Segmentet "Ikke fordelt” består
primært af funktioner i hovedkontoret og omfatter management fees, royal-
tybetalinger, centrale markedsføringsaktiviteter, sponsorater, tilgodehavender
mv. samt af elimineringer. Nettoomsætning mellem segmenter er baseret på
markedspriser. Aktiviteter, der ikke kan henføres under drikkevareaktiviteter,
styres og præsenteres særskilt. Segmenteringen afspejler den struktur, som

anvendes ved intern styring af og opfølgning på Gruppens strategiske og
finansielle målsætninger.

Segmentets resultat af primær drift før særlige poster omfatter nettoom-
sætning, driftsomkostninger og resultatandele fra associerede virksomheder
i det omfang, de kan henføres direkte hertil. Indtægter og omkostninger
knyttet til Gruppe-funktioner er ikke fordelt og indgår sammen med elimi-
neringer og andre aktiviteter ikke i segmenternes resultat af primær drift før
særlige poster.

Langfristede segmentaktiver omfatter immaterielle og materielle aktiver,
som anvendes direkte i segmentets drift. Kortfristede segmentaktiver forde-
les på segmenterne i det omfang, de kan henføres direkte hertil, og indehol-
der varebeholdninger, tilgodehavender fra salg, andre tilgodehavender og
periodeafgrænsningsposter. Allokeret goodwill og varemærker pr. segment
fremgår af note 15.

 

 

 

 

 

 

 

 

2010
Nord- og Drikkevarer Carlsberg-
Mio. kr. Vesteuropa Østeuropa Asien Ikke fordelt i alt Andet — gruppen i alt
Resultatopgørelse:
Nettoomsætning 36.122 18.141 5.613 178 60.054 - 60.054
Intern omsætning 34 46 - -80 - - -
Nettoomsætning i alt 36.156 18.187 5.613 98 60.054 - 60.054
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder 9 -11 142 1 141 ? 148
Resultat af primær drift før særlige poster 5.086 5,048 1.044 -932 10.246 3 10.249
Særlige poster, netto -249 -249
Finansielle poster, netto -2.137 -18 -2.155
Resultat før skat 7.860 -15 7,845
Selskabsskat -1.847 -38 -1.885
Koncernresultat 6.013 -53 5.960
Overskudsgrad 14,1% 27,8% 18,6% 17,1% 17,1%

 

Ikke fordelt nettoomsætning, 98 mio. kr., omfatter nettoomsætning fra andre
virksomheder og aktiviteter for 2.549 mio. kr. og eliminering af salg mellem

Ikke fordelt resultat af primær drift før særlige poster, -932 mio. kr., omfatter
andre virksomheder og aktiviteter for -928 mio. kr. og elimineringer for

 

disse virksomheder og segmenterne for 2.451 mio. kr. -4 mio, kr.

Mio. kr.

Andre segmentposter:

Aktiver i alt 52.275 74.496 14.449 -=9.090 132.130 12.102 144.232
Aktiver bestemt for salg 79 - - 205 284 135 419
Investeret kapital, jf. note 32 28.216 67.553 10.808 -1.722 104.855 12.246 117.101
Køb af materielle og immaterielle aktiver 1.644 745 549 384 3.322 55 3.377
Afskrivninger 2.057 1.507 287 115 3.966 el 3.987
Nedskrivninger 440 240 43 - 723 - 723

 

Ikke fordelte aktiver i alt, -9.090 mio. kr., omfatter enheder, der ikke er for-
retningssegmenter, og elimineringer af investeringer i dattervirksomheder,
tilgodehavender, lån mv.

1103284EogSN98321

1103314EoaSR39697

 

 

66 Carlsberg-gruppen

NOTE 2 SEGMENTOPLYSNINGER - FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2009
Nord- og Drikkevarer Carlsberg-
Mio. kr. Vesteuropa Østeuropa Asien — Ikke fordelt ialt Andet gruppen i alt
Resultatopgørelse:
Nettoomsætning 36.434 18.543 4.2P4 181 59.382 - 59.382
Intern omsætning 32 2 - -34 - - -
Nettoomsætning i alt 36.466 18.545 a.2På 147 59.382 - 59.382
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder 7 -5 102 - 104 8 112
Resultat af primær drift før særlige poster 4.237 5.289 666 -732 9,460 -70 9.390
Særlige poster, netto -262 -433 -695
Finansielle poster, netto -2.980 -10 -2.990
Resultat før skat 6.218 -513 5.705
Selskabsskat -1.561 23 -1.538
Kancernresultat 4.657 -490 4.167
Overskudsgrad 11,6% 28,5% 15,8% - 15,9% 15,8%

 

Ikke fordelt nettoomsætning, 147 mio. kr., omfatter nettoomsætning fra andre
virksomheder og aktiviteter for 973 mio. kr. og eliminering af salg mellem

Særlige poster var i 2009 påvirket af koncerninternt salg mellem selskaber
inden for drikkevareaktiviteter og andre aktiviteter, hvilket er elimineret for

 

disse virksomheder og segmenterne for -826 mio. kr. Gruppen.

Ikke fordelt resultat af primær drift før særlige poster, -732 mio. kr., omfatter

andre virksomheder og aktiviteter for -748 mio. kr. og elimineringer for

16 mio. kr.

Mio. kr.

Andre segmentposter:

Aktiver i alt 50.183 69.002 7.368 -4.667 121.886 12.629 134.515
Aktiver bestemt for salg 80 - - - 80 308 388
Investeret kapital, jf. note 32 28.466 63.270 5.154 464 97.354 12.184 109.538
Køb af materielle og immaterielle aktiver 1.400 879 258 230 2.067 388 3.155
Afskrivninger 2.119 1.349 208 ?7? 3.753 16 3.769
Nedskrivninger 73 17 2 - 92 - 92

Ikke fordelte aktiver i alt, -2.667 mio. kr., omfatter enheder, der ikke er for-
retningssegmenter, og elimineringer af investeringer i dattervirksomheder,
tilgodehavender, lån mv.

Geografisk fordeling af nettoomsætning

Nettoomsætning Langfristede aktiver

 

 

 

og langfristede aktiver 2010 2009 2010 2009
Danmark (Carlsberg A/S' hovedsæde) 4.604 4.847 2.192 2.298
Rusland 14.466 15.580 63.335 59.349
Øvrige lande 40.984 38.955 62.763 57.639
I alt 60.054 59,382 128.290 119.286

 

Den geografiske fordeling er baseret på de geografiske produktionssteder og
omfatter lande, der hver udgør mere end 10% af Gruppens nettoomsætning,
samt det land, hvor Carlsberg-gruppen har hovedsæde.

Langqgfristede aktiver omfatter ikke finansielle instrumenter, udskudte skatte-
aktiver og pensionsaktiver.

Oplysning om større kunder. Carlsberg-gruppen har ingen enkeltkunder,
som udgør mere end 10% af Gruppens nettoomsætning.

 

 

1103284EogSN98323

68 Carlsberg-gruppen

NOTE 7? SÆRLIGE POSTER

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Særlige poster, indtægter: .
Regulering af tidligere års gevinster ved salg af virksomheder 134 -
Gevinst ved salg af Braunschweig Brauerei og Fighter brand -aktiviteter, Carlsberg Deutschland ” 49
Værdiregulering ved trinvis overtagelse af virksomheder 598 ”
Indtægter i alt 732 49
Særlige poster, omkostninger:
Nedskrivning af varemærker -300 -37
Nedskrivning af Dresden Brauerei, Carlsberg Deutschland -128 -
Nedskrivning af ejendomme, Unicer-Bebidas de Portuqal -65 ”
Nedskrivning af Lingwu Brewery, Ningxia, Kina -40 -
Restrukturering, Fribourg Brauerei, Feldschlåsschen, Schweiz -161 -
Restrukturering, Leeds Brewery, Carlsberg UK -19 -67
Flytteomkostninger, fratrædelsesgodtgørelser og nedskrivning .

af langfristede aktiver i forbindelse med ny produktionsstruktur i Danmark -å -40
Fratrædelsesgodtgørelser mv. vedrørende Operational Excellence-programmer -20 -31
Fratrædelsesgodtgørelser vedrørende restrukturering af salgsstyrke, logistik og administration, Carlsberg UK -29 -34
Fratrædelsesgodtgørelser mv., Carlsberg Italia -28 -56
Fratrædelsesgodtgørelser og nedskrivning af langfristede aktiver i forbindelse med ny administrationsstruktur

i Brasseries Kronenbourg, Frankrig (2009: fratrædelsesgodtgørelser vedrørende restrukturering) -77 -95
Fratrædelsesgodtgørelser vedrørende restrukturering, Carlsberg Deutschland - -?2
Fratrædelsesgodtgørelser og nedskrivning af langfristede aktiver i forbindelse med ny produktionsstruktur

i Sinebrychoff, Finland - -20
Hensættelse til tabsgivende kontrakter, herunder tilbageførsel af uudnyttede hensættelser -T -175
Omkostninger vedrørende køb af virksomheder, hovedsagelig Wusu Xinjiang Beer Group, Kina, og Chongqing

Brewery Co. Ltd., Kina (2009: køb af dele af aktiviteterne i S&N) -?l -17
Øvrige restruktureringsomkostninger mv., andre virksomheder -32 -100
Omkostninger i alt -981 -Påg
Særlige poster, netto -249 -695
Havde særlige poster været indregnet i resultat af primær drift før særlige poster,
ville de have indgået i følgende regnskabsposter:
Produktionsomkostninger -627 -353
Salgs- og distributionsomkostninger -52 -157
Administrationsomkostninger -171 -179
Andre driftsindtægter 807 94
Andre driftsomkostninger -206 -100

-249 -695

Goodwillnedskrivninger - -
Særlige poster, netto -249 -695

 

Særlige poster omfatter indtægter og omkostninger, der har en særlig
karakter i forhold til Gruppens indtjeningsskabende driftsaktiviteter såsom
omkostninger til omfattende strukturering af processer og grundlæggende
strukturmæssige tilpasninger samt eventuelle afhændelsesgevinster og

-tab i tilknytning hertil, og som over tid har væsentlig betydning. | særlige
poster indgår tillige andre væsentlige beløb af engangskarakter, eksempelvis
nedskrivning af goodwill og varemærker samt gevinster og tab ved frasalg
af aktiviteter.

Særlige poster omfatter tillige gevinst ved revurdering af kapitalandele i
associerede virksomheder forud for en trinvis overtagelse af virksomheden.

Særlige poster, indtægter, udgør 732 mio. kr. (2009: 49 mio. kr.) og vedrører
regulering af gevinst ved frasalg af en virksomhed i tidligere år og værdi-
regulering ved trinvis overtagelse af Wusu Xinjiang Beer Group, Kina, og
Gorkha Brewery, Nepal.

Særlige poster, omkostninger, udgør -981 mio. kr. (2009: -744 mio. kr.).

Nedskrivning af varemærker, 300 mio. kr., vedrører hovedsagelig varemærker
i Østeuropa, herunder Slavutich i Ukraine og Nevskoye i Rusland, jf. note 15.

Dresden Brauerei, Tyskland, blev solgt i januar 2011. Før salget blev der ind-
regnet nedskrivning af aktiver på 128 mio. kr. svarende til forskellen mellem
aktivernes regnskabsmæssige værdi og den med køber aftalte salgspris.

Carlsberg offentliggjorde i 2010 planer om at lukke Fribourg Brauerei,
Schweiz. Omkostninger vedrørende restrukturering og nedskrivninger i
forbindelse med lukningen af bryggeriet udgør 161 mio. kr.

1103314EoagaSR39698

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 67

NOTE 3 PRODUKTIONSOMKOSTNINGER

Mio. kr. 2010 2009

 

 

Materialeomkostninger 16.682 16.981
Direkte lønomkostninger 1.311 1.270
Maskinomkostninger 929 818
Af- og nedskrivninger 2.728 2.581
Indirekte produktionsomkostninger 3.293 3.353
Indkøbte færdigvarer og andre omkostninger 4.039 5.194
I olt 28.982 30.197
Heraf løn- og personaleomkostninger, jf. note 12 2.638 2.579

 

NOTE 4 SALGS- OG DISTRIBUTIONSOMKOSTNINGER

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Marketingomkostninger 5.857 4.508
Salgsomkostninger 4.808 4.837
Distributionsomkostninger 6.493 6.644
| alt 17.158 15.989
Heraf løn- og personaleomkostninger, jf. note 12 4.724 4.517

 

NOTE 5 HONORAR TIL GENERALFORSAMLINGSVALGT REVISOR

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
KPMG:

Lovpligtig revision 29 29
Erklæringsopgaver 1 l
Skattemæssig rådgivning 5 5
Andre ydelser 2 5
Erklæringsopgaver omfatter I 2010 honorar for afgivelse af påtegninger i for- til tredjepart. Skattemæssig rådgivning omfattede hovedsagelig rådgivning i
bindelse med udstedelse af obligationer samt afgivelse af diverse erklæringer forbindelse med restruktureringer i Gruppen og generel skatterådgivning.

NOTE 6 ANDRE DRIFTSINDTÆGTER OG DRIFTSOMKOSTNINGER

 

Mio. kr. 2010 2009
Andre driftsindtægter:

Avance ved salg af ejendomme under andre aktiviteter 134 60
Avance ved salg af ejendomme inden for drikkevareaktiviteter 49 61
Avance ved salg af andre materielle og immaterielle aktiver inden for drikkevareaktiviteter 176 40
Renter og amortisering af udlån til restaurationsbranchen 105 103
Lejeindtægter af ejendomme 95 53
Tilskud til forsknings- og udviklingsomkostninger 12 23
Indtægter vedrørende tilskud er el
Dækning af tab 20 -
Andet 197 193
Il alt 815 554

 

Andre driftsomkostninger:

 

 

Tab ved salg af ejendomme inden for drikkevareaktiviteter -5l -10
Tab ved salg af andre materielle og immaterielle aktiver inden for drikkevareaktiviteter -? -61
Tab og nedskrivninger på udlån til restaurationsbranchen -73 -97
Ejendomsomkostninger -115 -98
Omkostninger vedrørende forskningscentre -146 -167
Andet -196 -166
| alt -588 -599
Heraf løn- og personaleomkostninger, jf. note 12 -95 -90

 

Tilskud til forsknings- og udviklingsaktiviteter omfatter tilskud fra Carlsberg-
fondet til driften af Carlsberg Laboratorium for 12 Mio. kr. (2009: 14 mio. kr.).

110328 4H0gSN987557

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 69

NOTE 8 FINANSIELLE INDTÆGTER OG OMKOSTNINGER

 

Finansielle poster indregnet i resultatopgørelsen

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Finansielle indtægter:

Renter 232 211
Udbytte fra værdipapirer 8 6
Dagsværdireguleringer af finansielle instrumenter, netto, jf. note 36 495 80
Realiserede avancer ved salg af associerede virksomheder og værdipapirer 1 3
Kalkuleret forventet afkast på aktiver i ydelsesbaserede pensionsordninger 325 270
Øvrige finansielle indtægter 2å 39
| alt 1.085 609

 

Renter vedrører renter af likvide beholdninger mått til amortiseret kostpris.

Finansielle omkostninger:

 

 

 

Renter -2.165 -2.372
Valutakurstab, netto -473 -581
Realiserede tab ved salg af værdipapirer -9 -4l
Nedskrivning af finansielle aktiver -25 -119
Katkuleret rente på forpligtelser i ydelsesbaserede pensionsordninger -390 -342
Øvrige finansielle omkostninger -178 - 144
| alt -3.240 -3.599
Finansielle poster, netto, indregnet i resultatopgørelsen -2.155 -2.990
Renter omfatter primært renter på lån målt til amortiseret kostpris. Renter, tab og nedskrivning på udlån til restaurationsbranchen, der måles til

amortiseret kostpris, indtægtsføres under andre driftsindtægter og omkost-
ninger (jf. note 6), da sådanne lån anses for at være en forudbetalt rabat til

 

 

 

 

 

 

 

 

kunden.
Finansielle poster indregnet i anden totalindkomst
Mio. kr. 2010 2009
Valutakursregulering af udenlandske virksomheder:
Valutakursregulering af udenlandske virksomheder 5.976 -3.146
Resultatførsel af akkumulerede valutakursforskelle vedrørende solgte og trinvist overtagne udenlandske virksomheder -29 11
| alt 5.947 -3.135
Værdiregulering af sikringsinstrumenter:
Dagsværdiregulering af effektiv del af instrumenter til sikring af dagsværdi -301 -311
Dagsværdiregulering overført til resultatopgørelsen vedrørende sikring af pengestrømme, netto 602 450
Dagsværdiregulering vedrørende sikring af nettoinvesteringer, netto -1.069 -116
I alt -768 23
Værdiregutering af værdipapirer:
Dagsværdiregulering af værdipapirer, netto 1 1
I alt . 1 1
Finansielle poster, netto, indregnet i anden totalindkomst 5.180 -3.111
Finansielle poster, netto, indregnet i totalindkomstopgørelsen 3.025 -6.101

 

Af dagsværdiregulering overført til resultatopgørelsen vedrørende sikring af
pengestrømme indgår -1 mio. kr. (2009: 148 mio. kr.) i produktionsomkost-
ninger og 603 mio. kr. (2009: 302 mio. kr.) I finansielle poster.

1103284EogSN98322  1103314EogSR39699

 

 

70 Carlsberg-gruppen

NOTE 9  SELSKABSSKAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Årets skat er sammensat således:
Aktuel skat for året 1.915 1.584
Ændring i udskudt skat i årets løb 45 -17
Ændring i udskudt skat som følge af ændring af skatteprocent -63 -26
Regulering af skat for tidligere år -59 -a2
Skat af årets totalindkomst 1.838 1.499
Heraf indregnet i anden totalindkomst:
Udskudt skat af poster indregnet i anden totalindkomst 37 82
Årets skat af poster indregnet i anden totalindkomst 1 -23
Regulering af skat for tidligere år g -20
Skat af anden totalindkomst år 39
Skat af årets resultat indregnet i resultatopgørelsen 1.885 1.538
Afstemning af årets effektive skatteprocent:
2010 2009
% Mio. kr. % Mio. kr.
Nominel vægtet skattesats for Caorlsberg-gruppen 22,1% 1.739 e2,4% 1.276
Ændring i skatteprocent -0,8% -63 -0,4% -23
Regulering af skat for tidligere år 0,7% 51 -1,1% -63
Ikke aktiverede skatteaktiver, nettabevægelse -0,9% -71 2,1% 120
ikke skattepligtige indtægter -0,5% -39 -0,7% -40
Ikke fradragsberettigede omkostninger 2,3% 181 3,7% 2ll
Skatteincitamenter mv. -0,8% -63 -2,4% -137
Særlige poster og skat i associerede virksomheder -1,6% -126 1,1% 63
Udbytteskat 3,8% 299 2,3% 131
Andet -0,3% -23 - -
Årets effektive skatteprocent 24,0% 1.885 27,0% 1.538
Den nominelle vægtede skattesats for Carisberg-gruppen beregnes som de
lokale skattesatser, der finder anvendelse på Gruppens enheder, i forhold til
den del af Gruppens resultat før skat, der kan henføres til de enkelte enheder.
Skat af anden totalindkomst:
2010 2009
Skatteindtægt/ Skatteindtægt/
Mio, kr. Før skat -omkostning — Efter skat — Før skat -omkostning — Efter skat
Valutakursreguleringer 5.947 - 5.947 -3.135 - -3.135
Sikringsinstrumenter -768 11 -757 23 -38 -15
Værdipapirer 1 - 1 1 - 1
Pensionsforpligtelser -167 38 -129 -382 75 -307
Andel af anden totalindkomst i associerede virksomheder - - 31 - 31
Andet 11 -2 9 -6 2 -4
I alt 5.024 G7 5.071 -3.468 39 -3.429
Det skattemæssige fradrag vedrørende værdiregulering af sikringsinstrumenter,
der er indregnet i anden totalindkomst, er begrænset som følge af et renteloft.
Mio. kr. 2010 2009
Ændring i udskudt skat indregnet i resultatopgørelsen kan specificeres således:
Skattemæssige underskud -a2 -939
Ændring i udskudt skat som følge af ændring af skatteprocent -63 -26
Immaterielle og materielle aktiver mv. 124 1.004
Udskudt skat indregnet i resultatopgørelsen 19 39

 

Regutering af skat for tidligere år på i alt 9 mio. kr. (2009: -20 mio. kr.) er
indregnet i skatteindtægten/-omkostningen for sikringsinstrumenter.

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 71
NOTE 10 MINORITETSINTERESSER
Mio. kr 2010 2009
Minoritetsinteressers andel af årets resultat vedrører:
Baltika Breweries 419 413
Carlsberg Malaysia-gruppen 115 58
Andre 75 94
I alt 609 565
NOTE 11 RESULTAT PR. AKTIE
Kr. 2010 2009
Resultat pr. aktie (EPS) a 20 kr. 35,1 23,6
Udvandet resultat pr. aktie (EPS-D) a 20 kr. 35,0 23,6
1.000 stk.
Gennemsnitligt antal aktier 152.557 152.557
Gennemsnitligt antal egne aktier -9 -?
Gennemsnitligt antal aktier i omløb 152.548 152.550
Udestående aktieoptioners gennemsnitlige udvandingseffekt 398 104
Udvandet gennemsnitligt antal aktier i omløb 152.946 152.654

 

Ved beregningen af udvandet resultat pr. aktie er udeholdt 462.596 aktie-
optioner (2009: 913.743) i beregningen, der ikke har nogen udvandende
effekt, idet summen af udnyttelseskursen for optionerne og dagsværdien

af optionerne på tildelingstidspunktet var højere end den gennemsnitlige
aktiekurs for B-aktier i Carlsberg i løbet af året. Disse aktieoptioner kan

få en udvandende effekt på et senere tidspunkt.

 

Mio. kr.

Koncernresultat 5.960 4.167
Minoritetsinteresser -609 -565
Heraf aktionærer i Carlsberg A/S 5.351 3.602

 

1103284EogSN98325

 

1103314EoaSR39700

72 Carlsberg-gruppen

NOTE l2 LØN- OG PERSONALEOMKOSTNINGER SAMT AFLØNNING AF BESTYRELSE OG DIREKTION

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Lønninger og vederlag 7.828 7.467
Fratrædelsesgodtgørelser 90 264
Omkostninger til social sikring 1.154 1.077
Pensionsomkostninger - bidragsbaseret 214 170
Pensionsomkostninger - ydelsesbaseret 94 115
Aktiebaseret vederlæggelse 34 52
Andre personalegoder 138 79
Il alt 9.552 9.224
Samlede løn- og personaleomkostninger fordeles således på resultatposter:
Produktionsomkostninger 2.638 2.579
Salgs- og distributionsomkostninger a.d 24 4.517
Administrationsomkostninger 1.964 1.644
Andre driftsomkostninger 95 90
Særlige poster (restrukturering) 131 394
I alt 9.552 9.204
Gruppen har i regnskabsåret i gennemsnit beskæftiget 41.402 (2009: 43.271)
fuldtidsmedarbejdere.
2010 2009
Jørgen Buhl Jørn P. Ledende Jørgen Buhl Jørn P. Ledende
Mio. kr. Rasmussen Jensen … medarbejdere Rasmussen Jensen … medarbejdere
Aflønning af direktion
og andre ledende medarbejdere:
Fast løn 10,5 9,1 41,6 10,5 9,1 43,0
Kontant bonus 6,3 55 21,6 5,3 4,6 17,9
Ikke- monetære ydelser 0,3 0,2 1,3 0,3 0,2 2,0
Aktiebaseret vederlæggelse 3,5 3,5 7,9 3,0 3,0 11,6
I alt 20,6 18,3 72,4 19,1 16,9 74,5
Aktieoptioner tildelt direktionen:
Antal Mio. kr.
Til
Tildelingsår Udløb/ 31. dec. udnyttelse
Udnuttelsesår I. jan. 2010 Tildelt bortfald  Udnuyttet 2010 31. dec. Dagsværdi
Jørgen Buhl Rasmussen:
2007 2010-2015 12.388 - - - 12.388 12.388 2
2008 2011-2016 44.776 - - - 44.776 - 9
2009 2012-2017 30.000 - - - 30.000 - 11
2010 2013-2018 - 15.000 - - 15.000 - &
I alt 87.164 15.000 - - 102.164 12.388 26
Jørn P. Jensen:
2002 2005-2010 9.105 - - -9.105 - - -
2003 2006-2011 13.008 - - - 13.008 13.008 5
2004 2007-2012 13.008 - - - 13.008 13.008 4
2005 2008-2013 12.388 - - - 12.388 12.388 å
2006 2009-2014 12.388 - - - 12.388 12.388 3
2007 2010-2015 12.388 - - - 12.388 12.388 2
2008 2011-2016 44.776 - - - 44.076 - 9
2009 2012-2017 30.000 - - - 30.000 - 11
2010 2013-2018 - 15.000 - - 15.000 - 4
l alt 147.061 15.000 - -9.105 152.956 63.180 ae
Direktionen i alt 234.225 30.000 - -9.105 255.120 75.568 68

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 73

NOTE 12 LØN- OG PERSONALEOMKOSTNINGER SAMT AFLØNNING AF BESTYRELSE OG DIREKTION - FORTSAT

 

Aflønningen af direktionen og ledende medarbejdere er baseret på en fast
løn med mulighed for kontant bonus samt ikke-monetære ydelser i form af
fri bil, telefon mv. Endvidere deltager direktionen og ledende medarbejdere i
aktieoptionsprogrammer og incitarmentsprogrammer, der løber over flere år.
Vederlæggelsen er beskrevet i koncernregnskabets note 13.

Ansættelseskontrakterne for medlemmerne af direktionen indeholder vilkår,
som er sædvanlige for direktionsmedlemmer i danske børsnoterede selskaber,
herunder omkring opsigelsesvarsler og konkurrenceklausuter.

Ledende medarbejdere omfatter Senior Vice Presidents og Vice Presidents
med ansvar for Gruppens regioner eller forretningsfunktioner samt direktører
i væsentlige Gruppe-selskaber. Ledende medarbejdere har sammen med
direktionen ansvar for plantægning, gennemførelse og kontrol af aktiviteterne
i Gruppen.

Ikke-monetære ydelser og bonusordning for direktører ansat i udenlandske
dattervirksomheder er baseret på lokale betingelser.

 

Mio. kr. 2010 2009
Aflønning af bestyrelsen:

Povl Krogsgaard-Larsen (formand) 1,05 1,05
Jess Søderberg (næstformand, formand for Revisionskomiteen) 0,96 0,86
Flemming Besenbacher 0,35 0,35
Lars Stemmerik 0,26 -
Richard Burrows 0,35 0,29
Kees van der Graaf 0,35 0,29
Per Øhrgaard 0,35 0,35
Niels Kærgård 0,35 0,35
Hans Andersen 0,35 0,35
Bent Ole Petersen 0,35 0,35
Ulf Olsson 0,26 -
Peter Petersen 0,26 -
Henning Dyremose - 0,09
Axel Michelsen 0,09 0,35
Erik Dedenroth Olsen 0,09 0,35
Hanne Buch-Larsen 0,09 0,35
I alt 5,51 5,38

 

Bestyrelsen i Carlsberg A/S har modtaget vederlag for deres hverv i selskabet
samt visse dattervirksomheder. Vederlaget til bestyrelsen er et fast årligt
vederlag. Bestyrelsen deltager ikke i aktieoptionsprogrammer, pensionsord-

Ledelsens beholdning af Carlsberg A/S aktier:

ninger eller andre ordninger, ligesom der ikke er indgået aftale om eller betalt
fratrædelsesgodtgørelser til bestyrelsesmedlemmer.

 

 

 

 

 

 

Antal Mio. kr.
Ved årets Årets Årets Ved årets

begyndelse køb salg udgang Dagsværdi

Bestyrelsen:
Povl Krogsgaard-Larsen (formand) B-aktier - - - - -
Jess Søderberg (næstformand, formand for Revisionskomiteen) B-aktier 2.000 3.900 - 5.900 3,30
Flemming Besenbacher B-aktier 600 - - 600 0,33
Lars Stemmerik B-aktier - - - - -
Richard Burrows B-aktier 1.000 - - 1.000 0,56
Kees van der Graaf B-aktier - - - - -
Per Øhrgaard B-aktier 1.822 - 208 1.614 0,90
Niels Kærgård B-aktier 600 - - 600 0,33
Hans Andersen B-aktier 1 - - 1 0,00
Bent Ole Petersen B-aktier 54 - - 54 0,03
" Ulf Olsson A-aktier 10 - - 10 0,01
ULF Olsson B-aktier l2 - - le 0,01
Peter Petersen B-aktier - - - - -
Bestyrelsens beholdninger i alt 6.099 3.900 208 9.791 5,47

Direktionen:
Jørgen Buhl Rasmussen B-aktier 7.140 - - 7.140 3,99
Jørn P, Jensen A-aktier 400 - - 400 0,23
Jørn P. Jensen B-aktier 1.188 9.105 8.485 1.808 1,01
Direktionens beholdninger i alt 8.728 9.105 8.485 9,348 5,23
l alt 14.827 13.005 8.693 19.139 10,70

 

Beholdningerne omfatter aktier, der besiddes af nærtstående parter til besty-
relsen eller direktionen.

Bestyrelsen og direktionen besidder ingen aktier eller obligationer udstedt af
Carlsberg A/S' dattervirksomheder eller associerede virksomheder.

1103284rogsN98326  1103314EogSR39701

 

 

 

74 Carlsberg-gruppen

NOTE 13  AKTIEBASERET VEDERLÆGGELSE

 

For at tiltrække, fastholde og motivere Carlsberg-gruppens direktion og andre
ledende medarbejdere samt knytte deres interesser sammen med aktio-
nærerne har Carlsberg-gruppen etableret aktieoptionsprogrammer. Andre
ledende medarbejdere omfatter Executive Committee, Senior Vice Presidents,
Vice Presidents og øvrige ledende medarbejdere samt ledelsen i større dat-
tervirksomheder. Der er ikke etableret aktieoptionsprogram for medlemmer
af Carlsberg A/S" bestyrelse.

Carlsberg-gruppen har siden 2001 årligt udstedt aktieoptioner til Grup-

pens ledende medarbejdere som del af deres aflønning. | 2008 etablerede
Carlsberg-gruppen derudover et langsigtet incitamentsprogram, hvor medar-
bejderne kan vælge mellem kontant eller aktiebaseret afregning. Værdien af
tildelinger under det langsigtede incitamentsprogram opgøres som en forud
fastsat procentdel af medarbejderens årsløn.

Generelle vilkår for de to programmer:

 

Hvis en medarbejder, der deltager i det longfristede incitamentsprogram,
vælger afregning med aktieoptioner, tildeles medarbejderen et antal aktie-
optioner svarende til værdien af den forud fastsatte del af medarbejderens
årsløn divideret med aktieoptionens dagsværdi. Det faktiske antal aktie-
optioner, der tildeles hvert år, fastlægges efter offentliggørelsen af årsrap-
porten. Det tildelte antal optioner, der er medtaget i følgende opstilling, er
det skønnede antal optioner, der vil blive tildelt ud fra de pr. 31. december
gældende forudsætninger. Når aktieoptionens endelige værdi fastlægges
efter offentliggørelsen af årsrapporten i februar måned, foretages regulering
af det tildelte antal optioner.

Aktieoptionsprogram Langsigtet incitamentsprogram

 

Opnåelse af ret

3 års ansættelse 3 års ansættelse samt opnåelse af
Gruppens indtjeningsmål i samme

periode

 

Tidligste udnyttelsestidspunkt

3 år fra tildelingstidspunkt 3 år fra tildelingstidspunkt

 

Seneste udnyttelsestidspunkt

8 år fra tildelingstidspunkt 6 år fra tildelingstidspunkt

 

Tidspunkt for prisfastsættelse af option

I tilfælde af fratræden kan en forholdsmæssig andel af optionerne udnyt-

tes inden for en tidsfrist fra en måned til tre måneder, såfremt der ikke
indgås særlig fratrædelsesordning. Der gælder særlige bestemmelser ved
pensionering, sygdom eller død samt ved ændringer af kapitalforholdene i
Carlsberg A/S. Hver aktieoption giver ret til køb af én B-aktie i Carlsberg A/S.
Optionerne kan udelukkende afregnes i aktier (egenkapitalbaseret ordning).
Carlsberg-gruppen har ikke i væsentligt omfang erhvervet egne aktier til
afdækning af forpligtelsen. Beholdningen af egne aktier udgør 17.756 stk. pr.
31. december 2010 (2009: 3.472 stk.).

Umiddelbart efter offentliggørelse
af årsrapport for Carlsberg - gruppen
for det foregående regnskabsår

Umiddetbart efter offentliggørelse
af årsrapport for Carlsberg -gruppen
for indeværende regnskabsår

I 2010 er der tildelt 276.2W (2009: 450.180) aktieoptioner til 154 (2009: 217)
medarbejdere. Dagsværdien af disse optioner udgjorde i alt 45 mio. kr. (2009:
5I mio. kr.) på tildelingstidspunktet. Dagsværdien indregnes i resultatopgørel-
sen over vesting-perioden på tre år. I 2010 er indregnet 14 mio. kr. (2009: 15
mio. kr.) vedrørende aktieoptioner tildelt i året. Årets samlede omkostning for
aktiebaseret aflønning udgør 34 mio. kr. (2009: 52 mio. kr.) og vedrører aktie-
optioner tildelt i 2007-2010 (2009: 2006-2009) og inkluderer optioner tildelt
under det langsigtede incitamentsprogram. Omkostninger til aktiebaseret
vederlæggelse indgår i løn- og personaleomkostninger. Pr. 31. december 2010
udestår en samlet indregning på 51 mio. kr. (2009: 63 mio. kr.) vedrørende
igangværende aktieoptionsordninger.

 

 

 

 

 

 

 

 

Aktieoptionsprogram:

Antal Udnyttelseskurs
Andre ledende Fratrådte Fast,
Direktionen — medarbejdere medarbejdere I alt vejet gennemsnit
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2008 183.330 920.700 204.685 1.308.715 360,37
Tildelt 60.000 229.245 - 289.245 203,50
Udløb/bortfald -9.105 -113.417 -14.340 -136.862 390,76
Udnyttet - -39.142 -9.662 -48.804 258,89
Overført - -189.948 189.948 - 369,03
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2009 234.225 807.438 370.631 1.412.294 328,81
Tildelt 30.000 106.150 - 136.150 417,34
Udløb/bortfald - -50.766 -1.951 -52.717 367,71
Udnuyttet -9.105 -43.456 -130.726 -183.287 252,52
Overført - -47.321 47.321 - 359,54
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2010 255.120 772.045 285.275 1.312.440 347,08
Til udnyttelse pr. 31. december 2009 59.897 184.715 214.581 459.193 252,82

Udnuyttede optioner i % af aktiekapitalen 0,00% 0,03% 0,01% 0,03%
Til udnyttelse pr. 31. december 2010 75.568 156.678 255.832 488.078 276,94

Udnyttede optioner i % af aktiekapitalen 0,01% 0,03% 0,09% 0,12%

 

 

NOTE 13  AKTIEBASERET VEDERLÆGGELSE - FORTSAT

Carlsberg Årsrapport 2010 75

 

Langsigtet incitamentsprogram:

 

 

 

 

 

 

 

Antal Udnyttelseskurs

Andre ledende Fratrådte Fast,

Direktionen — medarbejdere — medarbejdere I alt vejet gennemsnit

Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2008 - 269.071 - 269.071 371,25
Tildelt - 160.935 - 160.935 500,33
Reguleret - -122.043 - -122.043 296,52
Overført - -33.598 33.598 - 406,36
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2009 - 274.365 33.598 307.963 420,48
Tildelt - 140.061 - 140.061 558,50
Reguleret - 18.663 2.640 21.303 404,82
Udløb/bortfald - -142.749 -19.959 -162,708 352,21
Overført - -9.075 9.075 - 518,23
Udestående oktieoptioner pr. 31. december 2010 - 281.265 25.354 306.619 531,36
Udestående aktieoptioner i alt 255.120 1.053.310 310.629 1.619.059 381,98

 

Der er ingen aktieoptioner til udnyttelse under det langsigtede incitaments-
program pr. 31. december 2010. For udnyttede aktieoptioner udgjorde den
gennemsnitlige aktiekurs på udnyttelsestidspunktet 482 kr. (2009: 372 kr.). Pr.
31. december 2010 lå udnyttelseskursen for udestående aktieoptioner i interval-
let 173,12 kr. til 558,50 kr. (2009: 173,12 kr. til 531,80 kr.). Den gennemsnitlige
kontraktuelle restløbetid udgjorde 4,7 år (2009: 5,1 år).

Dagsværdien af aktieoptioner er baseret på Black & Scholes' formel til værdi-
ansættelse af call-optioner med udgangspunkt i udnyttelseskursen. Dagsvær-
dien udgør 360 mio. kr. pr. 31. december 2010 (2009; 270 mio. kr.), hvilket er en
stigning på 90 mio. kr. i forhold til ultimo 2009.

Antallet af optioner tildelt under det langsigtede incitamentsprogram reguleres
årligt over vesting-perioden (3 år). Det samlede antal udestående optioner pr.

31. december 2010 er 306.619 stk., hvoraf 100,311 reguleres i 2ON, 100.311 regu-
leres i 2012, og 47.046 reguleres i 2013. | 2010 er det foreløbige antal optioner
vedrørende tildeling i 2009 reguleret til 58,951 stk. baseret på forudsætninger
efter offentliggørelsen af årsrapporten for 2009. Forudsætningerne er anført i
tabellen nedenfor. Ændringen i forudsætningerne medførte en positiv regulering
på 4.546 optioner vedrørende 2009 og 16.757 optioner vedrørende 2008. Ind-
tjeningsmålene for optioner tildelt under det langsigtede incitamentsprogram

i 2008, og dermed den endelige ret til optionerne, forventes ikke opnået. Den
tidligere indregnede omkostning på Il mio. kr. er tilbageført i 2010.

Forudsætninger for beregningen af dagsværdien på tildelingstidspunktet for
aktieoptioner udestående pr. 31. december fremgår af nedenstående oversigt.
Udnyttelseskurs og antal udestående aktieoptioner er korrigeret for bonusele-
mentet ved udstedelsen af tegningsretter i 2004 og 2008.

 

 

 

 

 

 

2010 2009

Udnyt- Forventet Dagsværdi

telses- Forventet Risikofri udbytte- Forventet ved … Udestående Udestående
Tildelt Udløb Program kurs volatilitet rente rate løbetid, år måling optioner — optioner
Aktieoptionsprogram: ?
01.03.2002 01.03.2010 Tildeling 2002 261,39 30% 4,5% 1,4% 5,5 41,56 - 33.820
01.03.2003 01.03.2011. Tildeling 2003 173,12 25% 4,1% 1,8% 5,5 126,35 22.763 57,297
01.03.2004 01.03.2012 Tildeling 2004 216,65 29% 3,5% 1,8% 5,5 81,51 59,485 80.973
01.03.2005 01.03.2013 Tildeling 2005 232,71 27% 3,1% 1,7% 5,5 74,27 83.619 112.116
01.03.2006 01.03.2014. Tildeling 2006 306,89 19% 3,3% 1,3% 5,5 89,37 130.983 174.987
01.03.2007 01.03.2015. Tildeling 2007 472,11 19% 3,9% 1,0% 5,5 136,67 191.210 213.823
01.03.2008 01.03.2016 Tildeling 2008 457,82 22% 3,6% 1,1% 5,5 141,72 213.795 220.206
01.06.2008 01.06.2016 Særlig tildeling 531,80 23% 4,3% 0,9% 5,5 181,08 183.755 202.327
01.09,2008 01.09.2016 Særlig tildeling 448,18 27% 4,3% 1,3% 5,5 128,83 40.000 40.000
01.03.2009 01.03.2017 Tildeling 2009 203,50 52% 3,0% 1,7% 5,5 88,41 255.346 276.745
01.03.2010 01.03.2018 Tildeling 2010 417,34 30% 3,1% 0,8% 8,0 154,23 131.484 -
Antal udestående aktieoptioner under aktieoptionsprogrammet i alt 1.312.440 1.412.294
Langsigtet incitamentsprogram:
01.01.2008 01.01.2014 LTI 8-10 år 1 (endelig) — 203,50 52% 2,4% 1,7% 3,5 73,07 - 72.740
01.01.2008 01.01.2014 LTI 8-10 år 2 (foreløbig) 384,00 57% 3,5% 0,9% 3,5 213,70 - 37.144
01.01.2008 01.01.2014 LTI 8-10 år 2 (endelig) 417,34 30% 2,1% 0,8% 4,0 120,61 - -
01.01.2008 01.01.2014 LT 8-10 år 3 (foreløbig) 558,50 36% 1,4% 0,6% 3,5 114,64 - 37.144
01.01.2009 01.01.2015 LTI 9-11 år 1 (foreløbig) 384,00 57% 2,3% 0,9% 3,5 158,73 - 53.645
01.01.2009 01.01.2015 LT! 9-11 år 1 (endelig) — 417,34 30% 2,4% 0,8% 5,0 136,10 58.951 -
01.01.2009 01.01.2015 LT! 9-11 år 2 (foreløbig) 558,50 30% 1,6% 0,6% 4,2 139,68 53.265 53.645
01.01.2009 01.01.2015 LT! 9-11 år 3 (foreløbig) 558,50 30% 1,6% 0,6% 42 139,68 53.265 53.645
01.01.2010 01.01.2016 LT! 10-12 år 1 (foreløbig) 558,50 29% 1,9% 0,6% 5,2 151,52 47.046
01.01.2010 01.01.2016 LT 10-12 år 2 (foreløbig) 558,50 29% 1,9% 0,6% 52 151,52 47.046
01.01.2010 01.01.2016 LTI 10-12 år 3 (foreløbig) 558,50 29% 1,9% 0,6% 52 151,52 47.046 -
Antal udestående aktieoptioner under det langsigtede incitamentsprogram i alt 306.619 307.963
Antal udestående aktieoptioner i alt 1,619,059 1.720.257

1103284EogSN98327  1103314EogSR39702

 

76 Carlsberg-gruppen

NOTE 13  AKTIEBASERET VEDERLÆGGELSE - FORTSAT

 

For antallet af aktieoptioner, hvor der ikke kan fastsættes en udnyttelseskurs
pr. 31. december, er beregningen baseret på gældende forudsætninger pr.

31. december (foreløbig). Det endelige antal af aktieoptioner reguleres med
de forudsætninger, der er tilgængelige, når der opnås ret til aktieoptionerne
under de enkelte dele af det langsigtede incitamentsprogram (endelig).

Aktie- og udnyttelseskursen beregnes som et gennemsnit af kursen på
NASDAQ OMX København af Carlsberg A/S' B-aktie de første fem børsdage
efter offentliggørelse af årsregnskabsmeddelelse, der af Carlsberg A/S følger
umiddelbart efter tildelingen, eller efter tildelingstidspunktet, hvis dette ikke
er sammenfaldende med offentliggørelsestidspunktet. De foreløbige aktie-
og udnyttelseskurser for aktieoptioner, der tildeles under det langsigtede
incitamentsprogram, er de seneste offentliggjorte kurser før 31. december i
det pågældende regnskabsår.

Den forventede volatilitet for aktieoptioner, der er tildelt eller beregnet før
2010, er opgjort på grundlag af den historiske volatilitet i Carlsberg A/S' B-
aktie for de seneste to år. For aktieoptioner, der er tildelt eller beregnet efter
1, januar 2010, er voldtiliteten opgjort på grundlag af data fra Bloomberg.

Den risikofrie rente er fastsat som den danske statsobligationsrente med den
aktuelle løbetid, mens udbytteraten er beregnet som 3,6 kr. pr. aktie (2009:
3,6 kr. pr. aktie) divideret med aktiekursen.

Den forventede løbetid for aktieoptioner, der er tildelt eller beregnet før
2010, er fastsat med udgangspunkt i, at udnyttelsestidspunktet ligger i
midten af udnyttelsesperioden. For aktieoptioner, der er tildelt eller beregnet
efter I. januar 2010, er den forventede løbetid fastsat ud fra udnyttelse i
slutningen af udnyttelsesperioden.

 

 

 

 

 

 

 

NOTE I4 IMMATERIELLE AKTIVER

2010

Andre
immaterielle Forud-

Mio. kr. Goodwill == Varemærker aktiver betalinger Il alt
Kostpris:
Kostpris pr. |. januar 2010 46.928 34.171 2.064 39 83.202
Trinvis overtagelse af virksomheder 977 58 31 - 1.066
Værdiregutering af tidligere indregnede aktiver ved en trinvis overtagelse - 38 39 - 77?
Overtagelse af ejerandel i pra rata-konsoliderede virksomheder 119 1 - - 120
Tilgang 545 - 152 4ll 1.108
Afgang - - -75 - -75
Overførsler - - -154 162 8
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg - - -31 - -31
Valutakursreguleringer mv. 2.264 2.145 52 1 4.462
Kostpris pr. 31. december 2010 50.833 36.413 2.078 613 89.937
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. I. januar 2010 17 225 1.349 - 1.591
Overtagelse af ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder ” l - - 1
Afgang - - -73 - -73
Afskrivninger - 38 272 310
Nedskrivninger - 300 - 300
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg - - -28 - -28
Valutakursreguleringer mv. -4 5 22 - 23
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2010 13 569 1.542 - 2.124
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2010 50.820 35.844 536 613 87.813
Mio. kr. 2010 2009
Årets af- og nedskrivninger er indeholdt i:
Produktionsomkostninger 53 39
Salgs- og distributionsomkostninger 56 45
Administrationsomkostninger 201 151
Særlige poster 300 37

 

| alt

610 272

 

 

1103284EogSN98328

Carlsberg Årsrapport 2010 77

 

 

 

 

 

 

 

 

NOTE 14 IMMATERIELLE AKTIVER - FORTSAT

2009

Andre
immaterielle Forud-

Mio. kr. Goodwill Varemærker aktiver betalinger I alt
Kostpris:
Kostpris pr. 1. januar 2009 48.162 35.478 1.727 34 85.401
Tilgang 335 - 349 31 715
Afgang ved salg af virksomheder -190 - -18 - -208
Afgang - - -39 -1 -40
Overførsler - - 2å -25 -1
Valutakursreguleringer mv. -1.379 -1.307 2l - -2,665
Kostpris pr. 31. december 2009 46.928 34.171 2.064 39 83.202
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. 1. januar 2009 13 151 1,146 - 1.310
Afgang ved salg af virksomheder - - -9 - -9
Afgang - - -20 - -20
Afskrivninger - 35 200 - 235
Nedskrivninger 37 - - 37
Valutakursreguleringer mv. 4 2 32 - 38
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2009 17 225 1.349 - 1.591
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2009 46.911 33,946 715 39 81.611
Mio. kr. 2010 2009
Tilgang til goodwill:
Køb af minoritetsaktieposter - 217
Trinvis overtagelse af virksomheder 977 -
Overtagelse af ejerandel i pro rata- konsoliderede virksomheder 119 -
Indregning og værdiregulering af put-optioner 261 118
Regulering af tilgang ved køb af virksomheder i tidligere år 284 -
l alt 1.641 335

 

Tilgang til goodwill er yderligere beskrevet i note 30 og 31.

Varemærker, der har en ikke-definerbar brugstid, og som derfor ikke afskri-
ves, indgår pr. 31. december 2010 med 35.213 mio. kr. (2009: 33.401 mio. kr.)
svarende til 97% (2009: 98%) af de aktiverede varemærker. Ledelsen er af
den opfattelse, at værdien af disse varemærker kan opretholdes på ubestemt
tid, idet der er tale om veletablerede varemærker i de pågældende markeder,
der samtidig ventes at være overskudsgivende over en længere periode. Det
er ledelsens vurdering, at risikoen for, at den nuværende markedssituation

på de pågældende markeder vil reducere brugstiden på varemærkerne, er
minimal, primært som følge af deres markedsandele på de enkelte markeder
og den nuværende og planlagte markedsføringsindsats, der medvirker til, at
værdien af varemærkerne opretholdes og udbygges.

 

Goodwill er for hver virksomhedssammenslutning opgjort som forskellen
mellem kostprisen og dagsværdien af de overtagne aktiver, forpligtelser og
eventualforpligtelser. Goodwill er allokeret til de enkelte pengestrømsfrem-
bringende enheder på baggrund af allokering af kostprisen med fradrag af
dagsværdien af de overtagne aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser i
hvert af selskaberne. Det er ledelsens vurdering, at den foretagne allokering
under hensyn til usikkerheden ved opgørelsen af de overtagne pengestrøms-
frembringende enheder er baseret på dokumenterede skøn.

Den regnskabsmæssige værdi af andre immaterielle aktiver pr. 31. december
2010 omfatter bl.a. aktiveret software, 277 mio. kr. (2009: 342 mio. kr.), og
leveringsrettigheder til øl, 79 mio. kr. (2009: 59 mio. kr.).

Omkostninger til forskning og udvikling på i alt 109 mio. kr. (2009: 101 mio.
kr.) er indregnet i resultatopgørelsen.

1103314EoaSR39703

 

78 Carlsberg-gruppen

NOTE 15  NEDSKRIVNINGSTEST

 

Goodwill og varemærker med ikke-definerbar brugstid

Generelle forudsætninger. Carlsberg-gruppen foretager årligt ned-
skrivningstest af goodwill og varemærker med ikke-definerbar brugstid.
Immaterielle aktiver med definerbar brugstid og materielle aktiver testes,
når der foreligger indikationer på værdiforringelse. Nedskrivningstest er
foretaget på basis af de af direktionen og bestyrelsen godkendte budgetter
og forretningsplaner i december 2010.

Goodwill og varemærker vedrørende Baltika Breweries (Rusland), Bras-
series Kronenbourg (Frankrig) og køb af 40%-minoritetsposten i Carlsberg
Breweries A/S udgør hver 10% elter mere af den samiede regnskabsmæs-
sige værdi af goodwill og varemærker med ikke-definerbar brugstid pr. 31.
december 2010. Ingen anden goodwill eller varemærker udgør 10% eller
mere af den samlede regnskabsmæssige værdi af goodwill og varemærker
med ikke-definerbar brugstid pr. 31. december 2010.

 

Goodwill

Nedskrivningstest af goodwill foretages på regionsniveau for Nord- og
Vesteuropa og Østeuropa. Enheder i Asien testes på subregionalt niveau.
Enheder, der ikke er integreret i regioner eller subregioner, testes individuelt.
De pengestrømsfrembringende enheder er fastlagt baseret på den ledel-
sesmæssige struktur. Ledelsen af Gruppen er centraliseret og styres via de
regionale ledelser, der har ansvar før resultater, investeringer og væksttiltag
i deres respektive regioner.

Ledelsesstruktur og ansvarsområder understøtter og fremmer optimering på
tværs af lande med fordele for hele Gruppen eller en region og ikke kun et en-
kelt land. Ændringer i indkøbs- og samhandelsforhold mellem lande medfører
øget koncernintern handel/transaktioner, der også vil medføre en øget effekt
på fordelingen af overskud.

Den regnskabsmæssige værdi af Gruppens pengestrømsfrembringende enhe-
der udgør pr. 3l. december:

 

 

Mio. kr. 2010 % 2009 %
Nord- og Vesteuropa:

Nordeuropa 6.841 14% 6.681 16%
Vesteuropa ekskl. Unicer-Bebidas de Portugal 13.329 26% 13.096 28%
Unicer-Bebidas de Portugal 536 1% 540 1%
Østeuropa:

Østeuropa 26.378 52% 24.309 52%
Asien:

Kina, Malaysia og Singapore 2.216 4% 1.346 3%
Indokina 980 2% 939 2%
Indien 119 0% - 0%
Gorkha, Nepal 421 1% - 0%
I alt 50.820 100% 46.911 100%

 

Nedskrivningstesten for goodwill forbundet med en pengestrømsfrembrin-
gende enhed foretages på baggrund af tilbagediskonteret værdi af den
forventede fremtidige frie pengestrøm (nytteværdi) baseret på budgetter
og forretningsplaner for de kommende tre år og fremskrivninger for efter-
følgende år. Væsentlige parametre er omsætningsudvikling, overskudsgrad,
geninvesteringer i anlæg samt vækstforventninger ud over de kommende
tre år. I budgetter og forretningsplaner er der ikke indregnet effekt af frem-
tidige restruktureringer og ikke-kontraherede kapacitetsudvidelser.

Budgetter og forretningsplaner for de kommende tre år er baseret på hold-
bare fremtidige forretningsmæssige tiltag, hvori risici i væsentlige parame-
tre er vurderet og indregnet i de fremtidige forventede frie pengestrømme.
Nedskrivningstesten er baseret på flere scenarier over de fremtidige mulige
pengestrømme. Positive og negative ændringer i parametrene, der identi-
ficeres i budgetprocessen eller i den daglige drift, medtages i scenarierne
for fremtidige mulige pengestrømme for hver enkelt pengestrømsfrembrin-
gende enhed. | scenarierne er indarbejdet forventninger til markeds- og
prisudviklingen samt udviklingen i inputomkostninger. Fremskrivninger
efter de kommende tre år er baseret på generelle forventninger og risici.
Terminalværdien for perioden efter de kommende tre år fastsættes under

hensyntagen til generelle vækstforventninger inden for bryggeribranchen i
de pågældende segmenter. Vækstraterne forudsættes ikke at overstige den
langsigtede gennemsnitlige vækstrate for Gruppens enkelte geografiske
segmenter. De gennemsnitlige vækstrater i terminailperioden fremgår af
tabellen på næste side.

De anvendte diskonteringsrenter til beregning af genindvindingsværdien er
før skat og afspejler den risikofrie rente i de enkelte geografiske segmenter.

Ved nedskrivningstesten for pengestrømsfrembringende enheder sammen-
holdes genindvindingsværdien, svarende til den tilbagediskonterede værdi
af den forventede fremtidige frie pengestrøm, med den regnskabsmæssige
værdi af de enkelte pengestrømsfrembringende enheder. Den regnskabs-
mæssige værdi omfatter goodwill og øvrige nettoaktiver.

Varemærker

Den regnskabsmæssige værdi af Gruppens varemærker med ikke-definer-
bar brugstid udgør pr. 31. december:

 

 

Mio. kr. 2010 % 2009 %
Nord- og Vesteuropa 6.405 18% 6.446 19%
Østeuropa 28.808 82% 26.955 81%
I alt 35.213 100% 33.401 100%

 

Varemærkerne er henført til det segment, som ejer varemærket. Royalty-
indtægterne, som knytter sig til varemærket, indtjenes på verdensplan og er

baseret på Gruppens samlede indtjening, dvs. at indtjening også kan henføres
til andre segmenter end det segment, som ejer varemærket.

 

 

NOTE 15 NEDSKRIVNINGSTEST — FORTSAT

Carlsberg Årsrapport 2010 79

 

Nedskrivningstesten af de enkelte varemærker foretages på Gruppe-niveau.
Nedskrivningstesten foretages på baggrund af "Relief from royalty”-meto-
den og baseres på skøn over de fremtidige frie pengestrømme fra Gruppens
royaltyindtægter, som opnås på det enkelte varemærke over de næste 20
år, og fremskrivninger for efterfølgende år. De væsentligste forudsætninger
er omsætning, royaltysats, brugstid, vækstrate samt en teoretisk beregnet
skatteeffekt. Den anvendte diskonteringsrente er efter skat og afspejler den
risikofrie rente med tillæg af risikotillæg for det enkelte varemærke.

Royaltysatsen fastsættes for det enkelte varemærke baseret på dets
markedsposition på globale, regionale og lokale markeder. Såfremt der
allerede foreligger licensaftaler vedrørende de enkelte varemærker, tages
markedsbetingelserne i disse licensaftaler i betragtning ved vurdering af den
royaltysats, som varemærket forventes at kunne indbringe i en royaltyaftale
med tredjemand.

For hvert varemærke estimeres den forventede vækstkurve for omsætningen
fordelt over de næste 20 år. Afhængig af forventningerne til det enkelte
varemærke er væksten i de enkelte år over, på niveau med eller under

det nuværende inflationsniveau i de lande, hvor de enkelte varemærker
markedsføres. Vækstkurven for de enkelte varemærker bestemmes ud fra
markedsposition, markedsforhold, nationale og regionale makroøkonomiske

”u

trends mv. For nogle varerhærker er nationalt, regionalt og internationalt
salgspotentiale blevet forbundet med værdien af varemærket, og investerin-
ger i produktudvikling og markedsføringsstrategi forventes. Den forventede
vækst for disse varémærker er generelt højere end for sammenlignelige
varemærker, især i begyndelsen af 20-års-perioden. Vækstraterne i terminal-
perioden er på niveau med den forventede inflation.

Skattesatsen er den forventede fremtidige skattesats i det enkelte land
baseret på aktuel lovgivning. | de foretagne nedskrivningstest ultimo 2010
udgør skattesatserne 9-34%.

Ved nedskrivningstesten af varemærker sammenholdes genindvindingsvær-
dien, svarende til den tilbagediskonterede værdi af den forventede fremtidige
frie pengestrøm, med den regnskabsmæssige værdi af varemærket, Nedskriv-
ningstest af varemærker er foretaget med udgangspunkt i samme model
som ved fastsættelse af dagsværdi på overtagelsesdagen.

Væsentlige forudsætninger for goodwill og varemærker

De væsentligste forudsætninger for den skønnede vækst i terminalperioden
og diskonteringsrenter anvendt ved nedskrivningstest er som følger:

 

Goodwill:

Nordeuropa

Vesteuropa ekskl. Unicer-Bebidas de Portugal
Unicer-Bebidas de Portugal

Østeuropa

Kina, Malaysia og Singapore

Indokina

Indien

Nepal

Varemærker:
Nord- og Vesteuropa
Østeuropa

Vækst i

terminalperioden Diskonteringsrenter

2010 2009 2010 2009
1,5% 1,5% 3,9% 4,8%

1,5% 1,5% 3,6% 4,6%

1,5% 1,5% 3,3% 40%

2,5% 2,5% 9,2% 9,2%

2,5% 2,5% 4,1% 4,8%

2,5% 2,5% 10,3% 12,2%

3,5% - 8,3% -

2,5% - 15,1% -

2,0% 2,0% 5,7-11,1% 5,9-9,4%

2-5% 2-5% 10,6-17,0% 10,2-16,2%

 

Vækstraterne fastsættes for hver enkelt pengestrømsfrembringende enhed
og varemærke. I terminalperioden anvendes en vækstrate på niveau med
den forventede inflation.

Den risikofrie rente før skat anvendes ved nedskrivningstest af goodwill.

Diskonteringsrenten anvendt ved nedskrivningstest af varemærker er efter
skat og fastsættes individuelt for hvert land. Ved fastsættelse af diskonte-
ringsrenten er det specifikke tillæg til den risikofrie rente (spread) fastsat
til et niveau, der afspejler ledelsens forventning til spreadet ved fremtidige
låneoptagelser.

Vækstrater og diskonteringsrenter er for hver region, subregion eller individuelt
testet enhed sammenholdt for at sikre en sammenhæng heri (realrente), der
skønnes rimelig.

Nord- og Vesteuropa er generelt kendetegnet ved stabile eller faldende volu-
mener og ved vækstmarkeder i den centrale og østlige del af regionen. Hele

regionen er fortsat præget af hård konkurrence, hvilket gør det nødvendigt
løbende at optimere omkostningsstruktur og kapitalanvendelse. Der ventes
en stigende nettoomsætning i de kommende tre år, mens de igangværende
Excellence-programmer og allerede implementerede restruktureringer i
væsentlige lande og igangværende restruktureringer i øvrige lande ventes at
medvirke til produktivitetsforbedringer og omkostningsbesparelser. Enkelte
lande vil fortsat være præget af et højt investeringsniveau som følge af om-
lægninger af produktionsstrukturen.

Østeuropa var som følge af den økonomiske krise påvirket af faldende
volumener i 2010. For 2011 forventes en nulvækst i markedet og stigende
markedsandele drevet af investeringer i markedsføring, innovation og
introduktion af nye produkter. På længere sigt forventes stigende netto-
omsætning i regionen.

Asien er et vækstområde med særligt stor vækst i Kina og Indokina. Der
forventes stigende nettoomsætning på de nye markeder, mens der forventes
stabil indtjening på de mere modne markeder.

1103284EogSN98329  1103314E0agSR39704
110227894F00SN98329 |

 

 

80 Carlsberg-gruppen

NOTE 15 NEDSKRIVNINGSTEST - FORTSAT

 

Følsomhedsanalyse

Der er foretaget følsomhedsanalyser for at identificere den laveste vækst
og/eller den højeste diskonteringsrente for hver pengestrømsfrembringende
enhed, uden at det vil medføre et nedskrivningsbehov.

Goodwill Følsomhedsanalyser har vist, at for den pengestrømsfrem-
bringende enhed (ikke-integreret enhed) med den laveste margin mellem
genindvindingsværdien og regnskabsmæssig værdi kan væksten i terminalpe-
rioden nedsættes med 0,6 procentpoint, alternativt kan diskonteringsrenten
øges med 0,4 procentpoint, uden at dette vil medføre et nedskrivningsbehov.
For regionen med den laveste margin kan diskonteringsrenten stige med 2
procentpoint eller væksten falde med 2 procentpoint, uden at det medfører
et nedskrivningsbehov.

Varemærker. Følsomhedsanalyser har vist, at for det varemærke med ikke-
definerbar brugstid med den laveste margin mellem genindvindingsværdien
og regnskabsmæssig værdi kan væksten i terminalperioden nedsættes med
1 procentpoint, uden at dette vil medføre et nedskrivningsbehov. Alternativt
kan diskonteringsrenten øges med 0,5 procentpoint, uden at dette vil med-
føre et yderligere nedskrivningsbehov.

 

Materielle aktiver

Carlsberg-gruppen foretager nedskrivningstest af Gruppens materielle
aktiver, når der foreligger indikationer på værdiforringelse, eksempelvis ved
overvejelse af restruktureringsprogrammer. Den enkelte nedskrivningstest
foretages på basis af det laveste niveau af pengestrømsfrembringende
enheder, der påvirkes af ændringer, der indikerer værdiforringelse. Nedskriv-
ningstesten baseres på budgetterede og skønnede pengestrømme fra den
pengestrømsfrembringende enhed. Den anvendte diskonteringsrente er før
skat og afspejler den risikofrie rente med tillæg af risikotillæg knyttet til det
enkelte aktiv.

Nedskrivninger

På baggrund af gennemførte nedskrivningstest er der foretaget følgende
nedskrivninger af goodwill, varemærker og andre anlægsaktiver:

 

Mio. kr. 2010 2009
Varemærker:

Varemærker med definerbar brugstid - 37
Varemærker med ikke-definerbar brugstid 300 -
Materielle anlægsaktiver:

Nedskrivning af Dresden Brauerei, Carlsberg Deutschland 198 -
Nedskrivning af Fribourg Brauerei, Feldschlåsschen, Schweiz 119 -
Nedskrivning af ejendomme, Unicer-Bebidas de Portugal 65 -
Nedskrivning af Lingwu Brewery, Ningxia, Kina 40 -
Nedskrivning af bygninger, Brasseries Kronenbourg, Frankrig 35 -
Øvrige 36 55
l alt 723 92

 

Nedskrivning vedrørende varemærker (med definerbar og ikke-definerbar
brugstid) i 2010 omfatter lokale varemærker i Rusland (Nevskoye), Ukraine
(Slavutich), Kasakhstan og Litauen, der alle var påvirket af den økonomiske
krise. Dette medførte genindvindingsværdier, der var lavere end de regn-
skabsmæssige værdier. Varemærkerne er derfor nedskrevet til genindvin-
dingsværdi.

Nedskrivning vedrørende varemærker med definerbar brugstid i 2009 omfat-
ter mindre lokale varemærker i Letland og Kasakhstan.

Nedskrivning vedrørende Dresden Brauerei er foretaget som følge salget af
bryggeriet i januar 2011.

Nedskrivning vedrørende Fribourg Brauerei følger af den planlagte nedluk-
ning af bryggeriet senest i juni 20H.

Nedskrivning af andre materielle anlægsaktiver vedrører fald i aktivernes
genindvindingsværdi som følge af restruktureringer.

Nedskrivninger for 723 mio. kr. (2009: 82 mio. kr.) er indregnet under særlige
poster i resultatopgørelsen, og nedskrivninger for 0 mio. kr. (2009: 10 mio.
kr.) er indregnet under produktionsomkostninger. Nedskrivningerne indgår i
de enkelte segmenter, jf. note 2.

På baggrund af gennemførte værdiforringelsestest er der pr. 31. december
2010 ikke fundet grundlag for yderligere nedskrivning af goodwill og vare-
mærker med ikke-definerbar brugstid.

 

Carlsberg Årsrapport 2010 81

NOTE 16 MATERIELLE AKTIVER

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2010
Andre anlæg,
Grunde og Tekniske anlæg driftsmateriel — Anlægsaktiver

Mio. kr. bygninger og maskiner og inventar under udførelse I alt
Kostpris:
Kostpris pr. 1. januar 2010 ' 18.278 25.811 10.214 1.471 55.774
Trinvis overtagelse af virksomheder 82 209 6 46 343
Værdiregulering af tidligere indregnede aktiver ved en trinvis overtagelse 67 204 2 10 283
Overtagelse af ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder 29 86 2 ll 128
Tilgang 260 868 876 935 2.939
Afgang -419 -1.519 -1.003 -166 -3.107
Overførsler 246 549 251 -1.059 -13
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -243 -360 -119 -109 -831
Valutakursregutleringer mv. 982 1.449 512 72 3.015
Kostpris pr. 31. december 2010 19.282 27.297 10.741 1.211 58.531
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. I. januar 2010 4.902 12.701 6.346 - 23.949
Afgang -205 -1.439 -904 - -2.548
Afskrivninger 545 1.786 1.346 - 3.677
Nedskrivninger 246 173 4 - 423
Overførsler -99 90 3 - -6
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -170 -336 -110 - -616
Valutakursregutleringer mv. 232 681 319 - 1.232
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2010 5.451 13.656 7.004 - 26.111
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2010 13.831 13.641 3.737 1.211 32.420
Heraf finansielt leasede aktiver:
Kostpris ? 97 13 - 117
Af- og nedskrivninger -3 -48 2 - -53
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2010 4 49 11 - 64
Regnskabsmæssig værdi af aktiver stillet til sikkerhed for lån 1.263 - - - 1.263
Mio. kr. 2010 2009
Årets af- og nedskrivninger er indeholdt i:
Produktionsomkostninger 2.675 2.542
Salgs- og distributionsomkostninger 781 803
Administrationsomkostninger 22l 199
Særlige poster 423 45
I alt 4.100 3.589

 

1103284EogSN98330  1103314EoaSR39705

 

 

 

82 Carlsberg-gruppen

NOTE 16 MATERIELLE AKTIVER - FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2009
Andre anlæg,
Grunde og Tekniske onlæg driftsmateriel … Anlægsaktiver

Mio. kr. bygninger og maskiner og inventar — under udførelse I alt
Kostpris:
Kostpris pr. 1. januar 2009 17.551 27.535 8.687 2.793 56.566
Tilgang 184 793 778 1.090 2.845
Afgang ved salg af virksomheder -197 -323 -85 -? -612
Afgang -181 -1.700 -683 -141 -2.705
Overførsler 1.328 -88 1.220 -2.215 245
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -318 -220 203 - -335
Valutakursreguleringer mv. -89 -186 94 -49 -230
Kostpris pr. 31. december 2009 18.278 25,811 10.214 1.471 55.774
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. I. januar 2009 4.417 12.599 5.498 - 22.514
Afgang ved salg af virksomheder -132 -286 -59 - ar?
Afgang -109 -1.553 -657 - -2.319
Afskrivninger 599 1.490 1.445 - 3.534
Nedskrivninger 15 28 le - 55
Overførsler 38 2P4 -20 - 292
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -å -19 -3 - -26
Valutakursreguleringer mv. 78 168 130 - 376
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2009 4.902 12.701 6.346 - 23.949
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2009 13.376 13.110 3.868 1.471 31.825
Heraf finansielt leasede aktiver:
Kostpris 7 53 2l - 81
Af- og nedskrivninger -2 -43 -4 - -49
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2009 5 10 17 - 32
Regnskabsmæssig værdi af aktiver stillet til sikkerhed for lån 1.267 - - 462 1.729

 

Andre anlæg, driftsmateriel og inventar omfatter rullende materiel som f.eks.
biler og lastbiler, fadølsanlæg og kølere, returemballage og kontorinventar.

Leasingaktiver med en regnskabsmæssig værdi på i alt 64 mio. kr. (2009:
32 mio. kr.) er stillet til sikkerhed for leasinggæld på i alt 65 mio. kr. (2009:
31 mio. kr.).

 

NOTE 12 ASSOCIEREDE VIRKSOMHEDER

Carlsberg Årsrapport 2010 83

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Kostpris:

Kostpris pr. 1. januar 2.547 2.079
Tilgang ved køb af virksomheder - 475
Tilgang 2.041 87
Overførsel til andre aktivgrupper ved indregning af trinvis overtagelse af virksomheder -14 -
Afgang - -1
Valutakursreguleringer mv. 188 -93
Kostpris pr. 31. december 4.762 2.547
Værdireguleringer:

Værdireguleringer pr. ]. januar 120 145
Udbytte -93 -52
Nedskrivninger - -117
Andel af årets resultat efter skat 148 112
Andel af anden totalindkomst - 31
Overførsel til andre aktivgrupper ved indregning af trinvis overtagelse af virksomheder -62 -
Valutakursreguleringer mv. 2 l
Værdireguleringer pr. 31. december 115 120
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 4.877 2.667

 

Overførsel til andre aktivgrupper ved indregning af trinvis overtagelse af virk-
somheder omfatter den regnskabsmæssige værdi af kapitalandele i associe-
rede virksomheder, der bliver fuldt konsotideret, når Carlsberg-gruppen opnår

bestemmende indflydelse over virksomheden. Overførsel af aktiver og for-
pligtelser til regnskabsmæssig værdi i forbindelse med en trinvis overtagelse
er yderligere specificeret i note 30.

2010

Carlsberg-gruppens andel

 

 

 

Netto- — Årets resultat : Årets resultat
Mio. kr. omsætning efter skat Aktiver  Forpligtelser Ejerandel efter skøt Egenkapital
Hovedtal for associerede virksomheder:
Chongqing Brewery Co. Ltd. 1.800 198 12.439 1.762 29,7% 34 3.172
Tibet Lhasa Brewery Co. Ltd. 340 74 492 30 33% På 164
Lanzhou Huanghe Jianjiang Brewery Company 310 24 390 69 30% 7 101
Hanoi Beer Company - 224 - - 16% 36 578
The Lion Brewery 258 40 323 122 25% 10 - 48
Andre associerede virksomheder, Asien (3 stk.) 183 95 277 66 30-33% då 78
International Breweries BV - -32 826 700 16% -5 20
Nuuk Imeq A/S 151 22 213 73 31,9% 7 45
Nordic Getrånke GmbH 2.297 3 1.621 905 50% 1 358
Øvrige 861 -21 2.675 1.874 20-50% -10 313
148 4.877

Carlsberg overtog i december 2010 en yderligere ejerandel i Chongqing
Brewery Co. Ltd. på 12,25%. Den samlede ejerandel udgør nu 29,71%.

2009

Carlsberg-gruppens andel

 

 

 

Netto- — Årets resultat Årets resultat
Mio. kr. omsætning efter skat Aktiver  Forpligtelser Ejerandel efter skat Egenkapital
Hovedtal for associerede virksomheder:
Chongqing Brewery Co. Ltd. 1.569 107 7.535 1.758 17,5% 18 1.011
Tibet Lhasa Brewery Co. Ltd. 279 66 438 25 33% 2e 147
Lanzhou Huanghe Jianjiang Brewery Company 328 33 336 48 30% 10 90
Hanoi Beer Company 1,081 159 1.019 365 16% 20 535
The Lion Brewery 160 13 224 66 25% 3 37
Andre associerede virksomheder, Asien (4 stk.) 413 70 379 151 30-49,8% 32 94
International Breweries BV - -24 855 703 - 16% -4 På
Nuuk Imeq A/S 154 27 218 71 31,9% 9 4
Nordic Getrånke GmbH 372 -5 1.692 933 50% -2 359
Øvrige . 1.827 -27 1.604 1.224 20-50% 4 323
112 2.667

1103284RogSN98331  1103314EogSR39706

 

84 Carlsberg-gruppen

NOTE 1? ASSOCIEREDE VIRKSOMHEDER - FORTSAT

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Dagsværdi af kapitalandele i børsnoterede associerede virksomheder:

Chongqing Brewery Co. Ltd., Chongqing, Kina 6.757 1.515
The Lion Brewery Ceylon, Biyagamq, Sri Lanka 178 70
I alt 6.935 1.585

 

Nordic Getrånke GmbH blev etableret i november 2009 ved indskud af logi-
stikaktiviteter fra Carlsberg Deutschland og fra joint venture-partneren.

I de selskaber, hvor Carlsberg-gruppens ejerandel er mindre end 20%, er

Carlsberg aktivt involveret i ledelsen af de pågældende virksomheder og
udøver derved betydelig indflydelse.

NOTE 18 VÆRDIPAPIRER

Carlsberg-gruppen har mindre investeringer i virksomheder, hvor Gruppen
ikke har mulighed for at udøve betydelig indflydelse, hvorfor disse investerin-

ger er klassificeret som værdipapirer.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Værdipapirer indgår som følger i balancen:

Langfristede aktiver 124 94
Kortfristede aktiver 34 17?
[| alt 158 111
Typer af værdipapirer:

Børsnoterede aktier 18 4
Unoterede aktier 140 107
Il alt 158 111
Værdipapirer under kortfristede aktiver ventes realiseret inden for et år fra Der er ikke solgt aktier i unoterede virksomheder i 2010 og 2009.
balancedagen.

Aktier i unoterede virksomheder består af en række mindre kapitalandele.

De fleste af disse aktier værdireguleres ikke til dagsværdi, do denne ikke kan

opgøres på et objektivt grundlag. I stedet anvendes kostpris.

NOTE 19. TILGODEHAVENDER

Mio. kr. 2010 2009
Tilgodehavender indgår som følger i balancen:

Tilgodehavender fra kunder 5.687 5,898
Andre tilgodehavender 1.766 1.750
Kortfristede tilgodehavender i alt 7.453 7.648
Langfristede tilgodehavender 1.747 1.604
l alt 9.200 9.252

 

Tilgodehavender fra kunder består af fakturerede varer og ydelser samt af
kortfristede udlån til kunder i restaurationsbranchen.

Andre tilgodehavender omfatter tilgodehavende moms, udlån til sam-
arbejdspartnere og associerede virksomheder, tilgodehavende renter
og andre finansielle tilgodehavender.

Langfristede tilgodehavender er hovedsagelig udlån til restaurationsbron-
chen. Langfristede tilgodehavender forfalder mere end et år fra balance-
dagen, heraf forfalder 138 mio. kr. (2009: 128 mio. kr.) mere end fem år fra
balancedagen.

 

1103284EogSN98332

NOTE 19. TILGODEHAVENDER —- FORTSAT

Carlsberg Årsrapport 2010 85

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Tilgodehavender efter oprindelse:

Tilgodehavender fra salg af varer og tjenesteydelser 5.057 5.269
Udtån tit restaurationsbranchen 2.065 2.143
Udtån til associerede virksomheder 48 36
Udlån til samarbejdspartnere 225 -
Dagsværdi af sikringsinstrumenter 318 271
Øvrige tilgodehavender 1.487 1.533
l alt 9.200 9.252

 

Sikringsinstrumenter måles til dagsværdi. Alle øvrige tilgodehavender måles
til amortiseret kostpris.

Udlån til restaurationsbranchen tilbagebetales sædvanligvis via rabatter til
den enkelte kunde, hvilket er afspejlet i afdragsprofilen og diskonteringen
af lånene. Der er derfor ingen væsentlige forfaldne lån til restaurations-
branchen.

 

 

 

% 2010 2009
Gennemsnitlige effektive renter:

Udlån til associerede virksomheder 2,9 2,9
Udtån til restaurationsbranchen 7,9 6,7
NOTE 20 VAREBEHOLDNINGER

Mio. kr. 2010 2009
Råvarer og hjælpematerialer 2.213 1.953
Varer under fremstilling 310 261
Færdigvarer 1.668 1.387
I alt 4.191 3.601

 

Årets vareforbrug udgør 28.754 mio. kr. (2009: 30.094 mio. kr.).

Råvarer, pakkematerialer, emballage og reservedele nedskrives til netto-
realisationsværdi, hvis denne er lavere end kostpris. Årets omkostningsførte
nedskrivninger af varebeholdninger til nettorealisationsværdi udgør 7 mio. kr.
(2009: 21 mio. kr.) og er indeholdt i produktionsomkostninger.

NOTE 21 LIKVIDE BEHOLDNINGER

Ukurante øl- og læskedrikke samt råvarer hertil må normalt kasseres
grundet den korte levetid og nedskrives derfor til 0 kr. Årets omkostning
til kassationer er indeholdt i vareforbruget.

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Kontanter og indestående på bankkonti 2.734 2.729
Let omsættelige værdipapirer med løbetid under tre måneder 1 5
| alt 2.735 2.734
I pengestrømsopgørelsen er træk på kassekredit modregnet i likvider:

Likvide beholdninger 2.735 2.734
Træk på kassekredit -134 -151
Likvider, netto 2.601 2.583

 

Heraf likvide beholdninger deponeret til sikkerhed

 

Kortfristede aftaleindskud i banker udgør 1.253 mio. kr. (2009: 1,680 mio.
kr.). Den gennemsnitlige rente på disse aftaleindskud er 5,1% (2009: 5,6%).

De pro rata-konsoliderede virksomheders andel af de likvide beholdninger
fremgår af note 34.

1103314E0aSR39707

 

 

86 Carlsberg-gruppen

NOTE 22 AKTIVER BESTEMT FOR SALG OG FORPLIGTELSER VEDRØRENDE DISSE

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Aktiver bestemt for salg består af følgende individuelle aktiver:

Immaterielle aktiver 3 -
Materielle aktiver 295 380
Andre langfristede aktiver ? -
Kortfristede aktiver 70 -
Finansielle aktiver 29 8
Udskudt skat 15 -
I alt 419 388
Forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg:

Rentebærende gæld 3 -
Udskudt skat 52 -
Øvrige hensatte forpligtelser ål 51
Øvrige forpligtelser 82 -
l alt 178 51

 

Aktiver, der reklassificeres som bestemt for salg, måles til dagsværdi på det
tidspunkt, hvor de reklassificeres som bestemt for salg. Der resultatføres
hverken af- eller nedskrivninger vedrørende aktiver bestemt for salg, da

af- og nedskrivninger indregnes, før aktiverne reklassificeres. Salgspriserne
ventes derfor som minimum at udgøre den regnskabsmæssige værdi af
aktiver bestemt for salg.

Aktiver bestemt for salg består 31. december 2010 i al væsentlighed af
aktiviteter i Dresden i Tyskland, der er afhændet primo 2011. Aktiver
bestemt for salg omfatter desuden aktiver vedrørende den tidligere
Tuborg-grund i Hellerup, Danmark, der ventes afhændet inden for en kort
periode. Endvidere indgår grunde og ejendomme, der afhændes sam led

i Carlsberg-gruppens strategi om at optimere produktion og logistik samt
reducere kapitalbindingen. identifikationen af og forhandlinger med købere
er påbegyndt, og salgsaftaler er indgået eller forventes indgået i 200.

Øvrige hensatte forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg udgør 41
mio. kr. (2009: 51 mio. kr.) og omfatter forpligtelser vedrørende opsigelse
af aftaler og salg af aktiver bestemt for salg. Øvrige forpligtelser, 82 mio.
kr., vedrører aktiviterne i Dresden, Tyskland.

Aktiver bestemt for salg bestod 31. december 2009 i al væsentlighed af en
kontorbygning i et ejendomsprojekt for den tidligere Tuborg-grund i Helle-

rup, Danmark. Der var indgået salgsaftaler, og bygningen blev overdraget
i 2010. Aktiver bestemt for salg omfattede desuden visse produktions- og
distributionsaktiver i Frankrig samt grunde og bygninger, der forventedes
afhændet inden for en kort periode. Identifikationen af og forhandlinger
med købere var påbegyndt, og salgsaftaler var indgået eller forventedes
indgået i 2010.

| 2010 blev aktiver (ejendomme), der ikke længere opfyldte kriterierne for
at blive klassificeret som aktiver bestemt for salg, overført til materielle
aktiver som følge af, at de igangværende salgsforhandlinger ikke forløb
som forventet. Beløbet udgjorde 5 mio. kr. (2009: 2 mio. kr.) og påvirkede
resultatopgørelsen med O mio. kr. (2009: 0 mio. kr.) i afskrivninger.

| 2009 blev aktiver (aktier), der ikke længere opfyldte kriterierne for at
blive klassificeret som aktiver bestemt for salg, overført til finansielle ak-
tiver som følge af, at de igangværende salgsforhandlinger ikke forløb som
forventet. Beløbet udgjorde 14 mio. kr. Der er ikke foretaget overførsler af
aktiver bestemt for salg til finansielle aktiver i 2010.

Avance ved salg af aktiver bestemt for salg er indregnet i resultatopgø-
relsen under andre driftsindtægter. De indtægtsførte avancer vedrører i al
væsentlighed salg af grunde, depoter og ejendomme og udgør 118 mio. kr.
(2009: 6 mio. kr.).

 

NOTE 23. AKTIEKAPITAL

Carlsberg Årsrapport 2010 87

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A-aktier B-aktier Aktiekapital i alt
Antal stk. Nominel Antal stk. Nominel Antal stk, Nominel
a 20 kr. værdi, tkr. a 20 kr. værdi, tkr. a 20 kr. værdi, tkr.
1, januar 2009 33.699,252 673.985 118.857.554 2.377.151 152.556.806 3.051.136
Ingen bevægelse i 2009 - - - - - -
31. december 2009 33.699.252 673.985 118.857.554 2.377.151 152.556.806 3.051.136
Ingen bevægelse i 2010 - - - - - -
31. december 2010 33.699.252 673.985 118.857.554 2.377.151 152.556.806 3.051.136
A-aktierne giver ret til 20 stemmer for hvert aktjebeløb på kr. 20. B-aktierne
giver ret til 2 stemmer for hvert aktiebeløb på kr. 20. Der tilkommer B-aktierne
8% forlods, men ikke-kumulativt udbytte. I øvrigt har ingen aktier særlige ret-
tigheder.
Egne aktier
Antal stk. Nominel % af
a 20 kr. værdi, mio. kr. aktiekapital
1. januar 2009 3.276 - - 0,0%
Køb af egne aktier 49.000 1 0,0%
Anvendt til indfrielse af aktieoptioner -48.804 -1 0,0%
31. december 2009 3.472 - 0,0%
1. januar 2010 3.472 - 0,0%
Køb af egne aktier 197.571 4 0,1%
Anvendt til indfrielse af aktieoptioner -183.287 -å -0,1%
31. december 2010 17.756 - 0,0%

 

 

Dagsværdien af egne aktier udgjorde pr. 31. december 2010 10 mio. kr.
(2009: ] mio. kr.).

Selskabet har i året erhvervet egne B-aktier til en nominel værdi på 4 mio.
kr. (2009; I mio. kr.) til en gennemsnitlig kurs på 480 kr. (2009: kurs 382
kr.), svarende til en købesum på 95 mio. kr. (2009: 19 mio. kr.). Egne B-aktier
anvendes hovedsagelig til afdækning af aktieoptionsordninger. Selskabet
besidder ingen A-aktier. i

Bestyrelsen er af generalforsamlingen bemyndiget til at lade selskabet
erhverve egne aktier inden for en samlet pålydende værdi af i alt 10% af
selskabets aktiekapital i tiden indtil 24. marts 2015. Prisen må maksimalt
afvige 10% fra aktiekursen på NASDAQ OMX København på erhvervelses-
tidspunktet.

Selskabet har i året solgt egne B-aktier for en samlet salgssum på 48
mio. kr. (2009: 13 mio. kr.). Salget er sket i forbindelse med indfrielse af
aktieoptioner.

1103284EogSN98333 — 1103314EoaSR39708

 

 

88 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

NOTE 24 LÅN

Mio. kr. 2010 2009
Langfristede lån:

Udstedte obligationer 19.216 13.522
Prioritetslån 1.982 1.990
Lån fra pengeinstitutter 11.193 20.110
Finansielle leasingforpligtelser 46 13
Andre langfristede lån 150 440
I alt 32.587 36.075
Kortfristede lån:

Udstedte obligationer 2.160 -
Kortfristet del af øvrige langfristede lån 217 589
Lån fra pengeinstitutter 991 2.624
Finansielle leasingforpligtelser 19 17
Andre kortfristede lån 572 292
I alt 3.959 3.322
Lang- og kortfristede lån i alt 36.546 39.397
Dagsværdi 37.745 40.652

 

I andre langfristede lån indgår medarbejderobligationer med 18 mio. kr. (2009:

18 mio. kr.). Der er ikke udstedt medarbejderobligationer i 2010.

Alle lån er målt til amortiseret kostpris. Carlsberg sikrer dagsværdien af en fast-
forrentet 300 mio. GBP-obligationsudstedelse mod ændringer i en benchmark-

Resterende tid til forfald for langfristede lån

rente (den variable rente). Den regnskabsmæssige værdi af lånene reguleres
derfor for ændringer i dagsværdien som følge af ændringer i benchmark-renten.
Den regnskabsmæssige værdi heraf udgør 2.693 mio. kr. (2009: 2,433 mio. kr.).

 

 

 

 

 

 

2010
Mio. kr. 1-2 år 2-3 år 3-4 år 4-5 år > 5 år | alt
Udstedte obligationer - 1.734 7.414 - 10.068 19.216
Prioritetslån - - - - 1.982 1.982
Lån fra pengeinstitutter 8.642 574 425 1.552 - 11.193
Finansielle leasingforpligtelser 8 4 4 4 26 46
Andre langfristede lån 33 49 19 22 27 150
lalt 8.683 2.361 7.862 1.578 12.103 32.587

2009
Mio. kr. 1-2 år 2-3 år 3-4 år 4-5 år > 5 år I alt
Udstedte obligationer 2.046 - 1.647 7.396 2.433 13.522
Prioritetslån - - - - 1.990 1.990
Lån fra pengeinstitutter 743 18.308 202 113 PAA 20.110
Finansielle leasingforpligtelser 7 5 1 - - 13
Andre langfristede lån 338 32 25 16 29 440
I alt 3.134 18.345 1.875 7.525 5,196 36.075

 

 

1103284FogSN98334

NOTE 24 LÅN - FORTSAT

Carlsberg Årsrapport 2010 89

 

Renterisiko pr. 31. december

 

 

 

 

 

 

 

2010
Gns.

effektiv Bente- Regnskabs-
Mio. kr. Rente rente binding  mæssig værdi Renterisiko
Udstedte obligationer:
GBP 250 mio. med udløb 12. december 200 Fast 6,63% 0-1 år 2.160 Dagsværdi
GBP 200 mio. med udløb 26. februar 20B Fast 7,01% 2-3 år 1.734 Dagsværdi
EUR 1,000 mio. med udløb 28. maj 2014 Fast 6,22% 3-4 år 7.414 Dagsværdi
GBP 300 mio. med udløb 28. november 2016 Fast 7,41% >5 år 2.693 Dagsværdi
EUR 1.000 mio. med udløb 13. oktober 2017 Fast 3,535% >5 år 7.375 Dagsværdi
Udstedte obligationer i alt 5,55% 21.376
Prioritetslån:
Variabelt forrentede Variabel 1,98% 0-1 år 1.248 Pengestrøm
Fastforrentede Fast 4,10% >5 år 734 Dagsværdi
Prioritetslån i alt 2,76% 1.982
Lån fra pengeinstitutter:
Variabelt forrentede Variabel 1,503 Pengestrøm
Fastforrentede Fast 2-5 år 10.681 Dagsværdi
Prioritetslån i alt 12.184

 

Alle rentesatser i tabellen indeholder margin.

Renten på 250 mio. GBP-obligationsudstedelsen er vha. swaps ændret

til en fast EUR-rente på 5,55%. Renten er via en valutaswap (GBP 300 mio.)
omlagt fra fast til variabel baseret på 6-måneders EURIBOR 4,01%. Obliga-
tionen og swappen indgår i en sikring af dagsværdi, hvilket betyder,

at obligationen indregnes til dagsværdi

Carlsberg har i 2010 indfriet to fastforrrentede prioritetslån og foretaget refinan-
siering ved optagelse af to variabelt forrentede prioritetslån. De fastforrentede
prioritetslån omfatter tre lån med en løbetid på over fem år.

To af lånene (525 mio. kr.) var oprindeligt variabelt forrentede, men er omlagt
til en fast rente. Det variabelt forrentede prioritetslån omfatter et lån (1.248 mio.
kr.) med fastsættelse af ny rente halvårligt baseret på 6-måneders CIBOR.

For det variabelt forrentede lån er ny rente fastsat i december 2010. Renten
er fastsat til 1,98% (ekskl. margin) med virkning fra januar 201. Der fastsæt-
tes ny rente for lånet i juni 2011. Lånet har en løbetid på over fem år.

Hovedparten af de langfristede lån fra pengeinstitutter (98%) var oprindeligt
variabelt forrentet, men er vha. en swap omlagt til en gennemsnitlig fast
rente på 4,87% inkl. margin.

 

 

 

Rente?
Mio. kr. Finansiel rentebærende nettogæld! Variabel Fast Variabel % Fast %
EUR 29.708 4.106 25.602 14% 86%
DKK -2.892 -3.644 752 126% -26%
PLN 1.590 1.583 7 100% -
USD 458 535 -77 117% -17%
CHF 2.921 2.921 - 100% -
RUB 462 462 - 100% -
Andre 1.564 -174 1.738 -11% 111%
l alt 33.811 5.789 28.022 17% 83%

 

! Efter swaps og valutakontrakter.

2 Før valutakontrakter.

1103314EogSR39709

 

 

90 Carlsberg-gruppen

NOTE 24 LÅN - FORTSAT

 

Renterisiko pr. 31. december

 

 

 

 

 

 

 

2009
Gns.

effektiv Rente- Regnskabs-
Mio. kr. Rente rente binding  mæssig værdi Renterisiko
Udstedte obligationer:
GBP 250 mio. med udløb 12. december 200 Fast 6,63% 1-2 år 2.046 Dagsværdi
GBP 200 mio. med udløb 26. februar 2013 Fast 7,01% 3-4 år 1.647 Dagsværdi
EUR 1.000 mio. med udløb 28. maj 2014 Fast 6,22% 4-5 år 7.396 Dagsværdi
GBP 300 mio. med udløb 28. november 2016 Fast 7,41% 6-7 år 2.433 Dagsværdi
Udstedte obligationer i alt 6,59% 13.522
Prioritetslån:
Variabelt forrentede Variabel 1,95% 1.618 Pengestrøm
Fastforrentede Fast 4,95% 372 Dagsværdi
Prioritetstån i alt 2,51% 1.990
Lån fra pengeinstitutter:
Variabelt forrentede Variabel 12.420 Pengestrøm
Fastforrentede Fast 10.703 Dagsværdi
Prioritetslån i alt 23.123

 

Alle rentesatser i tabellen indeholder margin.

Renten på en 250 mio. GBP-obligationsudstedelse var vha. swaps ændret til
en fast EUR-rente på 5,55%. Renten var via en rente- og valutaswap (GPB
300 mio.) omlagt fra fast til variabel baseret på 6-måneders EURIBOR
+4,01%. Obligationen og swappen indgik i en sikring af dagsværdi, hvilket
betød, at obligationen blev indregnet til dagsværdi.

Variabelt forrentede prioritetslån omfattede tre lån med en løbetid på over
fem år. To af lånene (370 mio. kr.) var oprindeligt fastforrentede, men var
omlagt til en variabel rente. Lånene blev reguleret til dagsværdi i resultat-
opgørelsen. Den samlede dagsværdiregulering af lån og swaps var O kr. Det
tredje tån (1.248 mio. kr.) havde fastsættelse af ny rente halvårligt baseret
på 6-måneders CIBOR.

For de variabelt forrentede lån blev ny rente fastsat i december 2009. Renten
blev fastsat til 1,66-1,73% (ekskl. margin) med virkning fra januar 2010. Der
blev fastsat ny rente for lånet på 1.248 mio. kr. i juni 2010 og for de øvrige lån
i december 2010.

Et variabelt forrentet prioritetslån på 372 mio. kr. var vha. en swap omlagt til
fast rente. Lånet havde en løbetid på over fem år.

Hovedparten af de langfristede lån fra pengeinstitutter var oprindeligt
variabelt forrentet, men var vha. swaps omlagt til en gennemsnitlig fast
rente på 4,91% inkl. margin (94% af lånene).

 

 

 

Rente?
Mio. kr. Finansiel rentebærende nettogæld' Variabel Fast Variabel % Fast %
CHF 2.582 2.582 - 100% -
DKK -875 -1.265 390 145% -45%
EUR 28.141 10.224 17.917 36% 64%
PLN 1.780 1.774 6 100% -
RUB -259 -259 - 100% -
USD 757 55 702 7% 93%
Andre 4.537 935 3.602 21% 79%
I alt 36.663 14.046 22.617 38% 62%

 

! Efter swaps og valutakontrakter.

2 Før valutakontrakter.

 

 

NOTE 24 LÅN - FORTSAT

Carlsberg Årsrapport 2010 91

 

Valutafordeling af lån før og
efter finansielle instrumenter

2010

Næste rentefastsættelse
(af hovedstol før valutaswaps)

 

 

 

 

 

 

 

Oprindelig Effekt af Efter

Mio. kr. hovedstol swap — valutaswap 2011 2012 2013 2014 2015 2016-
CHF -64 2.988 2.924 -64 - - - - -
DKK 1.976 -4.762 -2.786 1.224 - - 5 13 734
EUR 17.157 13.169 30.326 -8.327 69 7.509 7.483 2.994 7.429
GBP 6.667 -6.667 - 4.933 - 1.734 - - -
NOK 69 486 555 69 - - - - -
PLN 105 1.489 1.594 98 2 2 3 - -
RUB -5 560 555 -5 - - - - -
SEK -10 -203 -213 -1Q - - - - -
SGD 6 - 6 6 - - - - -
USD 9.957 -8.884 1.073 9.957 - - - - -
Andre 688 1.824 2.512 684 4 - - - -
I alt 36.546 - 36.546 8.565 75 9.245 7.491 3.007 8.163
Der henvises i øvrigt til note 35, Finansielle risici.

2009
Valutafordeling af lån før og Næste rentefastsættelse
efter finansielle instrumenter (af hovedstol før valutaswaps)

Oprindelig Effekt af Efter

Mio, kr. hovedstol swap — valutaswap 2010 2011 2012 2013 2014 2015-
CHF 9 2.556 2.565 109 -100 - - - -
DKK . 2.015 -2.846 -831 1.625 - - - 5 385
EUR - 25,750 2.815 28.565 7.833 -112 66 7.517 7.441 3.005
GBP "6.091 -3.449 2.642 2.399 2.045 - 1.647 - -
NOK -19 810 791 -19 - - - - -
PLN 26 1.750 1.776 20 2 2 2 - -
RUB 37 558 595 37 - - - - -
SEK l2 407 -395 12 - - - - -
SGD 12 - 12 12 - - - - -
USD 5.124 -3.837 1.287 4.422 283 271 102 46 -
Andre 340 2.050 2.390 330 4 6 - - -
I alt 39.397 - 39.397 16.780 2.122 345 9.268 7.492 3.390

 

TIOSPRAR GERNERS  1103314EogSR39710

 

92 Carlsberg-gruppen

NOTE 25 PENSIONER OG LIGNENDE FORPLIGTELSER

En del af Gruppens ansatte er omfattet af pensionsordninger. Arten af
pensionsordningerne varierer efter arbejdsmarkedsforholdene, lov- og regel-
grundlaget, de skattemæssige bestemmelser samt de økonomiske forhold i de
lande, som de ansatte arbejder i. Ydelserne er normalt baseret på de ansattes
løn og ansættelseslængde. Forpligtelsen vedrører både nuværende pensioni-
ster og fremtidige pensionisters ret til pension.

Ca. 69% (2009: 60%) af Gruppens pensionsomkostninger vedrører bidrags-
baserede ordninger, som ikke forpligter virksomheden ud over de indbetalte
bidrag. Pensionsordningerne er afdækket gennem indbetalinger fra Gruppens
selskaber og fra de ansatte til fonde eller selskaber, der er uafhængige af
Gruppen.

De øvrige ordninger er ydelsesbaserede, og der indregnes en pensionsforplig-
telse i balancen opgjort aktuarmæssigt til nutidsværdi på balancetidspunktet
og med fradrag af de til ordningerne tilknyttede aktiver. I de ydelsesbaserede
ordninger bærer Gruppen risikoen med hensyn til den fremtidige udvikling i
rente, inflation, dødelighed, invaliditet mv.

Pensionsordningerne i bl.a. Schweiz, Norge, Storbritannien og Hongkong har

tilknyttet aktiver i selvstændige pensionsfonde.

Tyskland, Sverige, Italien m.fl. har ikke tilknyttet aktiver til forpligtelsen.
Pensionsforpligtelserne i disse ordninger udgør ca. 16% (2009: 17%) af

den samlede bruttoforpligtelse.

De ydelsesbaserede ordninger sikrer typisk de omfattede medarbejdere en

pension baseret på deres slutløn før pensionering.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Forpligtelsen for de ydelsesbaserede ordninger indgår i balancen således:

Pensionsforpligtelser og lignende forpligtelser 2.434 2.153
Pensionsaktiver -8 -2
Nettoforpligtelse 2.426 2.151
Opgørelse af nettoforpligtelse:

Nutidsværdi af ordninger med tilknyttede aktiver 7.874 6.640
Dagsværdi af tilknyttede aktiver -6.904 -5.823
Nettoforpligtelse for ordninger med tilknyttede aktiver 970 817
Nutidsværdi af ordninger uden tilknyttede aktiver 1.456 1.334
Indregnet nettoforpligtelse 2.426 2.151
Opgørelse af den totale forpligtelse:

Nutidsværdi af ordninger med tilknyttede aktiver 7.874 6.640
Nutidsværdi af ordninger uden tilknyttede aktiver 1.456 1.334
Forpligtelser i alt 9.330 7.974
Udvikling i forpligtelser:

Forpligtelser i alt pr. I. januar 7.974 7.036
Periodens pensionsomkostninger 150 133
Kalkuleret renteomkostning 390 342
Aktuarmæssige gevinster (+) og tab (-) 364 613
Udbetalte ydelser -473 -441
Ændring i pensionsbetingelser og indfrielser -56 -18
Indbetalinger til ordningerne fra medarbejdere 16 16
Overførsel fra andre hensatte forpligtelser 28 7
Tilgang ved trinvis overtagelse af virksomheder 52 -
Afgang ved salg af virksomheder - -7
Valutakursregulering mv. 885 293
Forpligtelser i alt pr. 31. december 9.330 7.974
Udvikling i tilknyttede aktiver:

Dagsværdi af aktiver pr. I. januar 5.823 5.245
Kalkuleret forventet afkast 325 270
Aktuarmæssige gevinster (+) og tab (-) 197 231
Indbetalinger til ordningerne 187 203
Udbetalte ydelser -380 -339
Valutakursregulering mv. 752 213
Dagsværdi af aktiver pr. 31. december 6.904 5,823

 

Gruppen forventer at indbetale 234 mio. kr. (2009: 144 mio. kr.) til.de tilknyt-
tede aktiver i 201l.

 

1103284EogSN98336

NOTE 25 PENSIONER OG LIGNENDE FORPLIGTELSER - FORTSAT

Carlsberg Årsrapport 2010 93

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Faktisk afkast på aktiverne kan opgøres som følger:
Kalkuleret forventet afkast 325 270
Aktuarmæssige gevinster (+) og tab (-) 197 231
Faktisk afkast 522 501
2010 2009
Mio. kr. % Mio. kr. %
Fordeling af tilknyttede aktiver:
Aktier 2.139 31% 1.936 33%
Obligationer og andre værdipapirer 3.212 47% 2.505 åh
Fast ejendom 1.274 18% 1.012 17%
Likvider 279 4% 370 6%
| alt 6.904 100% 5.823 100%

 

I tilknyttede aktiver indgår ikke aktier i eller ejendom benyttet af Gruppe-

virksomheder.

Aktuarmæssige forudsætninger. De aktuarmæssige forudsætninger, der an-
vendes i beregninger og værdiansættelser, varierer fra land til land på grund

af lokale økonomiske forudsætninger og arbejdsmarkedsforhold.

Udgangspunktet for fastsættelsen af det forventede afkast på de tilknyttede
aktiver er en obligationsinvestering med lav risiko i de relevante lande. Afkast-
satsen øges afhængig af ordningens beholdning af aktier og ejendomme, der
på trods af den øgede risiko forventes at give højere afkast end obligationer.

 

 

 

 

 

 

2010 2009
Vægtet Vægtet
Spænd gennemsnit Spænd gennemsnit
Anvendte forudsætninger:
Diskonteringsrente 2,0-5,4% 3,7% 2,0-5,9% 4,5%
Forventet afkast på tilknyttede aktiver 2,4-6,2% 4,4% 4,0-6,5% 4,6%
Fremtidig stigningstakt i løn 2,0-6,0% 3,4% 2,0-4,8% 3,1%
Fremtidig stigningstakt i pension 1,0-3,8% 2,1% 1,0-4,0% 2,3%
Mio, kr. 2010 2009
Indregnet i resultatopgørelsen:
Pensionsomkostninger vedrørende det aktuelle regnskabsår 150 133
Kalkuleret forventet afkast på aktiver -325 -270
Kalkuleret renteomkostning på forpligtelser 390 342
Ændring i pensionsbetingelser og indfrielser -56 -18
indregnet i resultatopgørensen i alt 159 187
Fordeling af omkostning i resultatopgørelsen:
Produktionsomkostninger 15 19
Salgs- og distributionsomkostninger 53 tå
Administrationsomkostninger 28 29
Særlige poster (restrukturering) -2 -?
Personaleomkostninger i alt, jf. note l2 94 115
Finansielle indtægter -325 -270
Finansielle omkostninger 390 342
Ialt 159 187

 

 

1103314Eog9gSR39711

 

94 Carlsberg-gruppen

NOTE 25. PENSIONER OG LIGNENDE FORPLIGTELSER - FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
indregnet i anden totalindkomst:
Indregnet pr. I. januar -1.124 -704
Aktuarmæssig gevinst/tab i perioden -167 -382
Valutakursregulering af udenlandske virksomheder -133 -38
indregnet i anden totalindkomst i perioden -300 -420
Indregnet pr. 31. december -1.424 -1.124
Heraf akkumuleret aktuarmæssig gevinst/tab -1.523 -1.356
Mio. kr. 2010 2009 2008 2007 2006
Femårsoversigt:
Forpligtelser 9.330 7.974 7.036 8.151 8.134
Tilknyttede aktiver -6.905 -5.823 -5.245 -6.234 -6.334
Uafdækket 2.425 2.151 1.791 1.917 1.800
Erfaringsregulering på forpligtelser 108 -34 -69 ae -15
Erfaringsregulering på tilknyttede aktiver -815 -544 -323 -899 -366
NOTE 26 UDSKUDTE SKATTEAKTIVER OG UDSKUDT SKAT
Mio. kr. 2010 2009
Udskudt skat pr. I. januar, netto 8.205 8.631
Regulering vedrørende tidligere år 50 -4l
Trinvis overtagelse af virksomheder 30 -
Værdiregutlering af tidligere indregnet udskudt skat ved en trinvis overtagelse 52 -
Afgang ved salg af virksomheder - -19
Indregnet i anden totalindkomst -37 -82
Indregnet i resultatopgørelsen 82 65
Ændring i skatteprocent -63 -26
Valutakursreguleringer 347 -323
8.666 8.205
Overført til aktiver bestemt for salg -38 -
Udskudt skat pr. 31. december, netto 8.628 8.205
Der kan specificeres således:
Udskudt skat 9.929 9.688
Udskudte skatteaktiver -1.301 -1.483
Udskudt skat pr. 31. december, netto 8.628 8.205

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 95

NOTE 26. UDSKUDTE SKATTEAKTIVER OG UDSKUDT SKAT - FORTSAT
Specifikation af udskudte skatteaktiver og udskudt skat pr. 31. december:

Udskudte skatteaktiver Udskudt skat
Mio. kr. 2010 2009 2010 2009
Immaterielle aktiver 420 92 7.964 7,412
Materielle aktiver 517 484 3.043 2.732
Kortfristede aktiver 110 104 54 46
Hensatte forpligtelser og pensioner 552 707 229 198
Dagsværdireguleringer 128 63 163 123
Skattemæssige underskud mv. 1.955 1.667 895 811
| alt før modregning 3.682 3.117 12.348 11.322
Modregning -2.366 -1.634 -2.366 - 1.634
Overført til aktiver bestemt for salg -15 - -53 -
Udskudte skatteaktiver og udskudt skat pr. 31. december 1.301 1.483 9.929 9.688
Der forventes anvendt/afviklet således:
Inden for 12 måneder efter balancedagen 123 386 138 888
Senere end 12 måneder efter balancedagen 1.178 1.097 9,791 8.800
I alt 1.301 1.483 9.929 9,688

 

Udskudte skatteaktiver og udskudt skat modregnes i Gruppens balance, når
der er en legal modregningsret, og det udskudte skatteaktiv og den udskudte
skat vedrører samme juridiske skatteenhed/konsolidering.

AF de indregnede udskudte skatteaktiver udgør 1.247 mio. kr. (2009: 1.289 mio.
kr.) skattemæssige underskud til fremførsel, hvor realisation heraf er baseret
på en fremtidig positiv skattepligtig indkomst ud over realisation af udskudte
skatteforpligtelser.

Skatteaktiver, som ikke er indregnet, udgør 1.503 mio. kr. (2009: 1.456 mio. kr.)
og vedrører primært skatternæssige underskud, som ikke forventes udnyttet
inden for en overskuelig fremtid. Heraf udgør tidsubegrænsede underskud
1,036 mio. kr. (2009: 1.069 mio. kr.).

NOTE 27 HENSATTE FORPLIGTELSER

Der er beregnet udskudt skat af midlertidige forskelle relateret til kapitalandele
i dattervirksomheder, joint ventures og associerede virksomheder på O mio. kr.
(2009: 0 mio. kr.).

I Østeuropa-regionen er der indregnet udskudt skat på 104 mio. kr. (2009: 106
mio. kr.) af optjent overskud, der planlægges udloddet inden for kort tid, idet
der pålægges 5% skat ved udlodningen. For øvrige dattervirksomheder, hvor
der planlægges udlodning af frie reserver, vil en eventuel udlodning af optjent
overskud ikke medføre en væsentlig skatteforpligtelse på baggrund af den
nuværende skattelovgivning.

 

Hensatte forpligtelser til restrukturering, i alt 409 mio. kr. (2009: 565 mio.
kr.), omfatter primært restrukturinger i Carlsberg Sverige, Carlsberg Deutsch-
land, Carlsberg UK, Feldschtåsschen Getrånke, Brasseries Kronenbourg

og Carlsberg Italia. Forpligtelserne er opgjort på baggrund af detaljerede
planer, som er offentliggjort over for de berørte parter, og omfatter primært
omkostninger til fratrædelsesgodtgørelser til opsagte medarbejdere.

Gruppen har hensat til tabsgivende kontrakter, i alt 315 mio. kr. (2009: 676
mio. kr.), hovedsagelig vedrørende tab på råvarekontrakter.

Øvrige hensatte forpligtelser, i alt 1.294 mio. kr. (2009: 1.204 mio. kr.), omfat-
ter primært overskudsdeling i Frankrig, medarbejderforpligtelser ud over
pensioner samt løbende tvister og retssager mv.

 

 

 

 

2010
Tabsgivende

Mio. kr. Restruktureringer kontrakter Øvrige I alt
Hensatte forpligtelser pr. 1. januar 2010 565 676 1.204 2.445
Hensat i perioden 88 31 236 355
Forbrug i perioden -290 -204 -161 -655
Tilbageførsel af uudnyttede hensættelser -25 -215 -24 -264
Overførsler 62 - 35 97
Diskontering 17 - 61 78
Valutakursreguleringer mv. -8 27 -57 -38
Hensatte forpligtelser pr. 31. december 2010 409 315 1.294 2.018
Hensatte forpligtelser indgår som følger i balancen:
Langfristede hensatte forpligtelser 214 257 1.035 1.506
Kortfristede hensatte forpligtelser 195 58 259 512
I alt 409 315 1.294 2.018

 

1103284RHogSN98337  1103314EogSR39712

 

 

96 Carlsberg-gruppen

NOTE 27 HENSATTE FORPLIGTELSER - FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2009
Tabsgivende

Mio. kr. Restruktureringer kontrakter Øvrige I alt
Hensatte forpligtelser pr. 1. januar 2009 603 245 1.327 2.175
Hensat i perioden 300 459 133 892
Afgang ved salg af virksomheder -2l - -5 -26
Forbrug i perioden -282 -08 -329 -639
Tilbageførsel af uudnyttede hensættelser -13 - -9 -22
Overførsler -59 - 20 -39
Diskontering 22 - 64 86
Valutakursreguleringer Mv. 15 - 3 18
Hensatte forpligtelser pr. 31. december 2009 565 676 1.204 2.445
Hensatte forpligtelser indgår som følger i balancen:
Langfristede hensatte forpligtelser 339 - 1.014 1.353
Kortfristede hensatte forpligtelser 226 676 190 1.092
I alt 565 676 1.204 2.445
Af de langfristede hensatte forpligtelser forfalder 1.116 mio. kr. (2009: 1.272
mio. kr.) inden for fem år fra balancedagen.
NOTE 28 ANDEN GÆLD MV.
Mio. kr. 2010 2009
Anden gæld indgår som følger i balancen:
Langqfristede forpligtelser 922 746
Kortfristede forpligtelser 11.378 10.845
I alt 12.300 11.591
Anden gæld efter oprindelse:
Skyldig moms og afgifter 2.851 2.642
Skyldige personaleomkostninger 1.812 1.542
Skyldige renter 735 834
Dagsværdi af sikringsinstrumenter 2.276 2.485
Gæld vedrørende køb af virksomheder 1.138 649
Gæld til associerede virksomheder 1 2
Periodeafgrænsningsposter 1.384 1.514
Andre 2.103 1.923
I alt 12.300 11.591

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 97
NOTE 29 PENGESTRØMME
Mio. kr. 2010 2009
Regulering for andre ikke-kontante poster:
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder -148 -112
Avance ved salg af materielle og immaterielle aktiver, netto -293 -90
Amortisering af udlån til restaurationsbranchen mv. 934 467
I alt 493 265
Ændring i driftskapital:
Varebeholdninger -291 1,568
Tilgodehavender 347 1.014
Leverandørgæld og anden gæld 1.082 955
Pensionsforpligtelser og andre forpligtelser vedrørende primær drift før særlige poster -443 147
Heraf ikke realiserede valutakursgevinster/-tab el -9
| alt 716 3.675
Ændring i udlån til kunder i restaurationsbranchen:
Lån ydet -1.050 -1.104
Afdrag og indfrielser 620 693
I alt -430 -41l
Ændring i finansielle tilgodehavender:
Lån og andre tilgodehavender ydet -240 -121
Afdrag og indfrielser 7 23
| alt i -233 -98
Aktionærer i Carlsberg A/S:
Udbytte til aktionærer -534 -534
Køb af egne aktier -95 -19
Salg af egne aktier 48 13
| alt -581 -540
Minoritetsinteresser:
Køb af minoritetsinteresser -169 -286
Minoriteters andel af forhøjelse af aktiekapital i dattervirksomheder - 7
Udbutte til minoritetsinteresser -709 -312
I alt -878 -591
Fremmedfinansiering:
Provenu fra obligationsudstedelse 7.368 9.931
Finansielle institutioner, langfristet -9.465 -19.901
Finansielle institutioner, kortfristet -1.766 1.116
Lån fra associerede virksomheder -36 103
Finansielle leasingforpligtelser -23 -5
Øvrige finansieringsforpligtelser -28 -106
I alt -3.950 -8.862

 

1103284EogSN98338

1103314EogSR39713

 

 

 

98 Carlsberg-gruppen

NOTE 30. KØB OG SALG AF VIRKSOMHEDER

 

Køb af virksomheder ved en trinvis overtagelse. |2010 opnåede Carlsberg
bestemmende indflydelse over Wusu Xinjiang Beer Group, Kina, der tidligere
var pro rata-konsolideret, og Gorkha Brewery, Nepal, der tidligere var ind-
regnet efter den indre værdis metode.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2010
Tidligere
konsoliderings- Tidligere Tilkøbte Carlsbergs Akkvisitions-
Mio. kr. metode ejerandel kapitalandele — ejerandel i alt dato  Hovedaktivitet Kostpris
Tilkøbte virksomheder:
Wusu Xinjiang Beer Group Pro rata 60,12% 4,88% 65,00% 1. jan. 2010 Bryggeri 228
Gorkha Brewery Indre værdi 49,97% 40,03% 90,00% 12. nov. 2010 Bryggeri 228
l alt 456
Carlsbergs ejerandel i Gorkha Brewery omfatter put-optioner indregnet på
overtagelsestidspunktet.
Wusu Xinjiang Gorkha

Mio. kr. Beer Group Brewery talt
Dagsværdi af vederlag for tilkøbt kapitalandel 228 228 456
Dagsværdi af tidligere ejerandel 660 285 945
Dagsværdi af minoritetsinteressers ejerandel 385 57 Gå2
Dagsværdi af trinvist overtagne virksomheder i alt 1.273 570 1.843
Regnskabsmæssig værdi af identificerbare aktiver og forpligtelser indregnet før trinvis overtagelse 31 76 107
Værdiregulering af identificerbare aktiver og forpligtelser indregnet før trinvis overtagelse 235 - 235
Dagsværdi af overtagne identificerbare aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser 179 76 255
Dagsværdi af identificerbare aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser 445 152 597
Goodwill i alt 828 418 1.246
Gocdwill indregnet før trinvis overtagelse 269 - 269
Ændring i goodwill 559 418 977
Heraf:
Aktionærer i Carlsberg A/S 599 376 975
Minoritetsinteresser 229 å2 271
Goodwill i alt 828 418 1.246
Gevinst ved værdiregulering af tidligere ejerandel i trinvist overtagne virksomheder:
Regnskabsmæssig værdi af tidligere ejerandel -300 -76 -376
Dagsværdi af tidligere ejerandel 660 285 945
Resultatførsel af akkumulerede valutakursforskelle 30 -1 29
I alt 390 208 598
Elementer af kostpris, kontant:
Kontant 228 - 228
Likvide beholdninger, overtaget -5 -30 -35
Kontant købspris, i alt 223 -30 193
Betinget vederlag - 228 228
Vederlag, i alt 223 198 åel

 

Overtagne likvide beholdninger omfatter udelukkende den yderligere
konsoliderede ejerandel ved den trinvise overtagelse som følge af ændring
fra pro rata-konsolidering til fuld konsolidering, svarende til forskellen mel-

 

tem den tidligere ejerandel og 100% for de tidligere pro rata-konsoliderede
virksomheder.

NOTE 30 KØB OG SALG AF VIRKSOMHEDER - FORTSAT

Carlsberg Årsrapport 2010 99

 

Overtaget andel af nettoaktiver indregnet til dagsværdi

 

 

 

Værdiregulering af tidli-

Wusu Xinjiang Gorkha gere indregnede netto- Ændring af
Mio. kr. Beer Group Brewery I alt aktiver til dagsværdi nettoaktiver i alt
Immaterielle aktiver 89 - 89 77 166
Materielle aktiver 281 62 343 283 626
Finansielle aktiver, ekskl. udskudt skat - - - -76 -76
Varebeholdninger 49 18 67 18 85
Lån og tilgodehavender, kortfristet 2 Gå 246 då 90
Likvide beholdninger 5 15 20 15 35
Pensionsforpligtelser -52 - -52 - -52
Udskudte skatteaktiver og udskudt skat, netto -28 -2 -30 -52 -82
Lån -37 -30 -67 -30 -97
Leverandørgæld og anden gæld mv. -130 -31 -161 gå -205
Nettoaktiver 179 76 255 235 490

 

 

1103284EogSN98339

Værdiregulering af tidligere indregnede nettoaktiver til dagsværdi omfatter
værdiregulering til dagsværdi af nettoaktiver, der var indregnet ved pro rata-
konsolidering forud for trinvis overtagelse af virksomheden. Endvidere indgår
kapitalandele i associeret virksomhed overført til andre nettoaktiver værdiregu-
leret til dagsværdi på overtagelsestidspunktet.

11. kvartal 2010 opnåede Carlsberg bestemmende indflydelse over Wusu
Xinjiang Beer Group gennem en trinvis virksomhedsovertagelse. Tidligere er-
hvervede kapitalandele er indregnet til dagsværdi med dagsværdireguleringen,
390 mio, kr., indregnet i særlige poster. Allokeringen af kostprisen for overtagne
identificerbare aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser er afsluttet.

Den trinvise overtagelse er et naturligt skridt for Carlsberg og i overensstem-
melse med strategien om at opnå fuld kontrol med de vigtigste driftsaktivi-
teter. Den opgjorte goodwill repræsenterer personalekompetencer samt po-
sitive vækstforventninger. Goodwill tilknyttet minoritetsinteresserne i Wusu
Xinjiang Beer Group er indregnet som en del af den samlede goodwill.

I 4. kvartal 2010 opnåede Carlsberg bestemmende indflydelse over Gorkha
Brewery gennem en trinvis virksomhedsovertagelse. Tidligere erhvervede
kapitalandele er indregnet til dagsværdi med dagsværdireguleringen, 208
mio. kr., indregnet i særlige poster. Aliokeringen af kostprisen for overtagne
identificerbare aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser er ikke afsluttet.
Derfor kan der forekomme ændringer til posterne i åbningsbalancen. Den
regnskabsmæssige behandling af akkvisitionen vil blive afsluttet inden for
et år i henhold til IFRS 3.

Den trinvise overtagelse er et naturligt skridt for Carlsberg og i overensstem-
melse med strategien om at opnå fuld kontrol med de vigtigste driftsaktivi-
teter. Den foreløbig opgjørte goodwill repræsenterer personalekompetencer
samt positive vækstforventninger. Goodwill tilknyttet minoritetsinteresserne
i Gorkha Brewery er indregnet som en del af den samlede goodwill.

Carlsberg-gruppen er under visse forudsætninger forpligtet til at betale
betingede vederlag opgjort delvist som en funktion af fremtidige resultater
af den primære drift før af- og nedskrivninger i Goørkha Brewery og delvist
til dagsværdien af kapitalandele ejet af minoritetsinteresserne i Gorkha
Brewery. På overtagelsestidspunktet er de betingede vederlag indregnet
til dagsværdi på 228 mio. kr.

De tilkøbte aktiviteter bidrog i 2010 positivt til resultat af primær drift før
særlige poster med ca. 36 mia. kr. og til periodens nettoresultat med ca. 19
mio. kr. Under forudsætning af at akkvisitionen af Gorkha Brewery var gen-
nemført I. januar 2010, kan resultatet for 2010 estimeres til ca. 5.382 mio. kr.
Akkvisitionen af Wusu Xinjiang Beer Group blev gennemført I. januar 2010, og
virksomhedens resultat er derfor medtaget i de præsenterede tal for Gruppen.

Dagsværdien af minoritetsinteresser baseres på nutidsværdien af den
overtagne virksomheds forventede fremtidige pengestrømme, kostprisen

for nyligt erhvervede kapitalandele i den overtagne virksomhed eksklusive
den præmie, der er betalt for at opnå bestemmende indflydelse, samt andre
relevante dagsværdimodeller. De væsentligste anvendte forudsætninger for
Wusu Xinjiang-transaktionen er en vægtet gennemsnitlig kapitalomkostning
efter skat på 10,5% og en vækst i terminalperioden på 2,5%. For Gorkha-
transaktionen anvendes en vægtet gennemsnitlig kapitalomkostning efter
skat på 16,8% og en vækst i terminalperioden på 2,5%.

I overtagne nettoaktiver i trinvist overtagne virksomheder indgår tilgodehaven-
der fra kunder med en dagsværdi på 90 mio, kr. Ingen af de overtagne tilgode-
havender fra kunder er vurderet som uerholdelige på overtagelsestidspunktet.

Den indregnede goodwill vedrørende transaktioner gennemført i året er ikke
skattemæssigt afskrivningsberettiget.

Tilkøbte kapitalandele i pro rata-konsoliderede virksomheder. | 4. kvartal
2010 overtog Carlsberg yderligere 22,5% af aktierne i den fælles ledede
virksomhed South Asian Breweries Pte, Ltd., Indien, der pro rata-konsolide-
res. Allokeringen af kostprisen, inklusive betingede vederlag, for overtagne
identificerbare aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser er endnu ikke
afsluttet. Dagsværdien af identificerbare aktiver, forpligtelser og eventualfor-
pligtelser fratrukket kostprisen, 119 mio. kr., er indregnet som goodwill. Den
regnskabsmæssige behandling af akkvisitionen vil blive afsluttet inden for et
år i henhold til IFRS 3.

Køb af virksomheder. Kostprisen for købet af en del af aktiviteterne fra
SEN (købt i 2008) er reguleret med 284 mio. kr. som følge af atlokeringen
af gældsforpligtelser efter aftale. Reguleringen er indregnet som goodwill.
Yderligere reguleringer af køstprisen forventes og afhænger af den endelige
allokering af gældsforpligtelser efter aftale.

Gruppen overtog ingen virksomheder i 2009.

110Q3314EogSR39714

 

100 Carlsberg-gruppen

NOTE 30. KØB OG SALG AF VIRKSOMHEDER - FORTSAT

 

 

Salg af virksomheder. Salg af virksomheder i 2009 omfatter Fighter brand-
aktiviteter og Braunschweig Brauerei, Tyskland, Gåttsche-logistikaktiviteterne

 

i Tyskland, der indgår som apportindskud i en associeret virksomhed, og
Kronenbourg Vietnam Limited, Vietnam.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Immaterielle aktiver - 208
Materielle aktiver - 135
Finansielle aktiver, langfristede - 28
Varebeholdninger - 25
Tilgodehavender - 456
Likvide beholdninger - 87
Hensatte forpligtelser - -26
Udskudt skat, netto - -19
Lån - -42
Leverandørgæld og anden gæld - -216
Nettoaktiver - 636
Bibeholdt kapitalandel i solgt virksomhed - -4
Egenkapital i alt, Carlsbergs andel - 632
Resultatførsel af akkumulerede valutakursforskelle - 11
Direkte tilknyttede omkostninger - -1
Gevinst indregnet under særlige poster - 49
Tab indregnet under finansielle poster - -4l
Overført til kapitalandele i associerede virksomheder - -475
Likvide beholdninger, overtaget - 175
Likvide beholdninger, afgivet - -87
Likviditetstilgang, netto - 88
Mio. kr. 2010 2009
Køb og salg af virksomheder, netto
Køb, likviditetsforbrug -193 -
Vederlag vedrørende køb i foregående perioder -284 -
Salg, likviditetstilgang (2009: inklusive salg af associerede virksomheder) - 88
Netto 477 88
NOTE 31 KØB OG SALG AF MINORITETSINTERESSER
2010
Mio. kr. Tilkøbte kapitalandele Solgte kapitalandele
Bottling and Parag Carlsberg Derbes
Baltika Brewing — Breweries Stavutich Singapore — Company
Navn på virksomhed Breweries Olivaria Group Ltd.' Ltd.! Brewery? Pte Ltd. Ltd.”
Land Rusland Belarus Malawi Indien Ukraine Singapore Kasakhstan
Ejerandel øget/reduceret 0,15% 30,22% 3,90% 10,00% 0,48% -49,00% -1,08% Il alt
Betalt/modtaget -55 -114 - - - - - -169
Ændring i hensættelse vedrørende put-optioner - 92 - - - - - 92
Forholdsmæssig andel af egenkapital købt/solgt 54 22 16 2 7 -43 -3 55
Forskel indregnet direkte på egenkapitalen -1 - 16 2 7 -43 -3 -22
Effekten af ændringer i Carlsbergs ejerandel på den
del af egenkapitalen, der kan henføres til Carlsberg:
1. januar 2010 29.472 129 107 24 986 76 208 31.002
Effekt af køb/salg 54 22 16 2 7 -43 -3 55
Totalindkomst 5.782 22 33 -69 384 51 65 6.268
Udbytte, kapitaludvidelse mv. -4.718 -5 - På 174 -61 2l 4.515
31. december 2010 30.590 168 156 31 1.551 23 291 32.810

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2010 101

NOTE 31 KØB OG SALG AF MINORITETSINTERESSER — FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2009

Mio. kr. Tilkøbte ejerandele
Derbes Svyturys-
Company A/S Utenos Stavutich Carlsberg

Navn på virksomhed Ltd Aldaris Alus ABÉ&É Brewery Uzbekistan Olivaria”
Land Kasakhstan Lettand Litauen Ukraine Usbekistan Belarus
Ejerandel øget/redticeret 10% 3,74% 24,65% 0,41% 24,90% 7,48% I alt
Betalt -153 -29 -25 -3 -76 - -286
Ændring i hensættelse vedrørende put-optioner 8 - -360 - - -54 -406
Forholdsmæssig andel af egenkapital købt/solgt 2? 10 290 3 16 11 357
Forskel indregnet som goodwill -118 -19 -95 - -60 -43 -335
Effekten af ændringer i Carlsbergs ejerandel på den
del af egenkapitalen, der kan henføres til Carlsberg:
1. januar 2009 406 261 858 813 30 138 2,506
Effekt af køb/salg 27 10 290 3 16 11 357
Totalindkomst -185 6 106 95 -10 -20 -8
Udbytte, kapitaludvidelse mv. -40 - -50 75 37 - 22
31. december 2009 208 277 1.204 986 73 129 2,877

 

! Stigningen i ejerandel er afregnet ved overførsel af ikke-kontante aktiver
elter konvertering af gæld.

2 Effekten af sammenlægningen af to ukrainske dattervirksomheder, der
medførte en omfordeling af ejerandelene for aktionærerne i den fortsættende
virksomhed, Slavutich Brewery. I henhold til lokal lovgivning skal ejerskab af
en fortsættende virksomhed baseres på den forholdsmæssige ejerandel af
aktiekapitalen i de sammenlagte virksomheder frem for den forholdsmæssige
andel af virksomhedernes indre værdi. Dermed blev Carlsberg-gruppens for-
holdsmæssige ejerandel af Slavutich Brewery ændret. Gruppen modtog ingen
betaling i forbindelse med ændringen af ejerandelen.

3 Effekten af ændringer i ejerstrukturen i Malaysia og Singapore, hvorefter
en del af aktiekapitalen indirekte ejes af minoritetsinteresser i Carlsberg
Malaysia, Gruppen modtog ingen betaling i forbindelse med reduktionen
af ejerandelen i Carlsberg Singapore.

NOTE 32 OPGØRELSE AF INVESTERET KAPITAL

4 Carlsbergs russiske dattervirksomhed Baltika Breweries foretog apportind-
skud af materielle anlægsaktiver i Derbes Company Ltd. mod en ejerandel
på 10%. Ændringen i ejerandelen af Derbes Company Ltd. vedrører minori-
tetsinteressernes andel i Baltika Breweries.

5 Minoritetsinteresser i Derbes Company Ltd/'s udnyttelse af put-optioner
mod Gruppen.

6 Erhvervelse af minoritetsinteresser og værdiregutering af put-optioner
udstedt af Carlsberg-gruppen til minoritetsinteresser i Svyturys-Utenos.

Værdireguleringen er indregnet på goodwill, da put-optionerne vedrører

transaktioner foretaget før 1. januar 2010.

? Værdiregulering af put-optioner udstedt af Carlsberg-gruppen til mino-
ritetsinteresser i Olivaria. Værdireguleringen er indregnet på goodwill, da
put-optionerne vedrører transaktioner foretaget før 1. januar 2010.

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Investeret kapital fremkommer som følger:

Aktiver i alt 144.232 134.515
Eksklusive:

Udskudte skatteaktiver -1.301 -1.483
Udlån til associerede virksomheder (kortfristede) -2? -36
Tilgodehavende renter, dagsværdi af sikringsinstrumenter samt finansielle tilgodehavender -330 -342
Værdipapirer (kort- og langfristede) -158 -111
Likvide beholdninger -2.735 -2.734
Aktiver bestemt for salg -419 -388
inkluderede aktiver i alt 139.262 129.421
Leverandørgæld -9.385 -7.929
Tilbagebetalingsforpligtelse vedrørende emballage -1.279 -1.361
Hensatte forpligtelser, ekskl. restrukturering -1.609 -1.880
Selskabsskat -534 -4ll
Periodeafgrænsningsposter -1.384 -1.514
Gæld vedrørende finansiel leasing, inkluderet i lån -65 -30
Anden gæld, ekskl. periodeafgrænsningsposter, skyldige renter og dagsværdi af sikringsinstrumenter -7.905 -6.758
Modregnede forpligtelser i alt -22.161 -19.883
Investeret kapital i alt 117.101 109.538

 

1103284EogSN98340  1103314EogSR39715

 

 

102 Carlsberg-gruppen

NOTE 33 OPGØRELSE AF RENTEBÆRENDE GÆLD, NETTO

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Rentebærende gæld, netto fremkommer som følger:

Langfristede lån 32.587 36.075
Kortfristede lån 3.959 3.322
Rentebærende gæld, brutto 36.546 39.397
Likvide beholdninger -2.735 -2.734
Udlån til associerede virksomheder, rentebærende andel -24 -36
Udtån til samarbejdspartnere -225 -
Udtån til restaurationsbranchen -2.065 -2.143
Heraf ikke-rentebærende 1.286 1.368
Øvrige tilgodehavender -1.487 -1.533
Heraf ikke-rentebærende 1.447 1.360
Rentebærende gæld, netto 32.743 35.679
Forklaring af udvikling:

Rentebærende gæld, netto pr. I. januar 35.679 44.156
Pengestrøm, drift -11.020 -13.631
Pengestrøm, investeringer, ekskl. køb af virksomheder, netto 5.364 3.177
Køb af virksomheder, netto 47? -95
Udbytte til aktionærer og Minoritetsinteresser 1.243 846
Køb af minoritetsinteresser 169 286
Køb/salg af egne aktier og udnyttelse af aktieoptioner år 6
Trinvis overtagelse/salg af virksomheder 97 45
Ændring i rentebærende udlån 15 -
Effekt af valutaomregning 808 562
Andet -136 327
Ændring i alt -2.936 -8.477
Rentebærende gæld, netto pr. 31. december 32.743 35.679

 

NOTE 34 KAPITALANDELE I PRO RATA-KONSOLIDEREDE VIRKSOMHEDER

 

Nedenstående beløb repræsenterer Gruppens andel af aktiver og passiver,
nettoomsætning og resultat i de pro rata-konsoliderede virksomheder, som

fremgår af oversigten over Gruppens selskaber. Disse beløb er optaget i

Gruppens balance, inklusive goodwill, og resultatopgørelse.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
Nettoomsætning 2.558 2.593
Omkostninger i alt -2.083 -2.228
Resultat af primær drift før særlige poster 475 365
Koncernresultat 319 225
Langfristede aktiver 2.254 2.477
Kortfristede aktiver 1.068 914
Aktiver bestemt for salg, netto 16 10
Langfristede forpligtelser -260 -625
Kortfristede forpligtelser -1.575 -1.270
Aktiver, netto 1.503 1.506
Fri pengestrøm 355 250
Årets pengestrøm 232 82
Likvide beholdninger, ultimo 308 75
Eventualforpligtelser i joint ventures 132 135
Investeringsforpligtelser i joint ventures - 15

 

Ejerandeten i Wusu Xinjiang Beer Group var pro rata-konsolideret i 2009
(60,12%) og er fuldt konsolideret i Carlsberg-gruppen i 2010 som følge af
en trinvis overtagelse, jf. note 30.

 

 

1103284EogSN98341

NOTE 35. FINANSIELLE RISICI

Carlsberg Årsrapport 2010 103

 

Carlsberg-gruppens aktiviteter medfører, at Gruppen eksponeres for en række
finansielle risici. Disse risici omfatter markedsrisiko (ændringer i valutakurser,
rentesatser og råvarepriser), kreditrisiko og likviditetsrisiko.

Gruppens finansielle risici styres centralt af Group Treasury I henhold til den
af bestyrelsen godkendte politik, herunder sikring mod stigninger i prisen på
aluminium. Styring af risici forbundet med indkøb af væsentlige råvarer fore-
tages af Group Procurement. Ledelsens beretning indeholder en beskrivelse
af risikostyringsstrukturen. Gruppen har ikke identificeret yderligere finansielle
risici i forhold til årsrapporten for 2009.

Styringen af risici er uændret i forhold til 2009.

Kapitalstruktur

Ledelsen vurderer regelmæssigt, om Gruppens kapitalstruktur er i overens-
stemmelse med Gruppens og aktionærernes interesser. Det overordnede
mål er at sikre en fortsat udvikling og styrkelse af Gruppens kapitalstruktur,
der understøtter en langsigtet lønsom vækst og en sund udvikling i centrale
indtjenings- og balancenøgletal.

Med i vurderingen indgår langsigtede strategiske beslutninger vedrørende valg

af finansiering meltem udstedelse af aktiekapital og låntagning eller begge
dele i forbindelse med større virksomhedsovertagelser og lignende,

Bekræftede langfristede kreditfaciliteter pr. 31. december:

Carlsberg A/S' aktiekapital er opdelt i to klasser (A- og B-aktier). Det er
ledelsens vurdering, at denne opdeling —- sammenholdt med Carlsberg-
fondets stilling som majoritetsaktionær (i forhold til bestemmende ind-
flydelse) - fortsat vil være fordelagtig for alle selskabets aktionærer, idet
strukturen muliggør og understøtter en langsigtet udvikling af Carlsberg-
gruppen.

Som led i de strategiske overvejelser vedrørende Gruppens kapitalstruktur
vurderer ledelsen risikoen for ændringer i Gruppens rating. Carlsberg-gruppen
blev i 2006 tildelt investment gråde-rating af Moody's Investor Service og
Fitch Ratings. Denne rating blev bekræftet i maj 2010.

En del af de driftsmæssige beslutninger i Gruppen medfører vurdering af be-
hovet for udstedelse af obligationer og indgåelse eller ændring af låneaftaler.
Som baggrund for sådanne beslutninger og med henbtik på at kunne styre
Gruppens driftsmæssige kapitalstruktur vurderer ledelsen bekræftede kreditfa-
ciliteter, forventede fremtidige pengestrømme og nettogældsætningsgraden.

Pr. 31. december 2010 udgør Carlsberg-gruppens rentebærende gæld, netto,

i alt 32.743 mio. kr. (2009: 35.679 mio. kr.). Kapitalberedskabet og adgangen
til bekræftede uudnyttede kreditfaciliteter anses som rimelige i forhold til det
aktuelle behov for finansiel fleksibilitet.

 

 

 

 

Mio. kr. 2010 2009
1-2 år 10.687 5.813
2-3 år 2.360 25.048
3-4 år 7.863 1.875
4-5 år 13.213 7.525
>5 år 12.103 5,196
I alt 46.226 45.457
Kortfristede lån 3.959 3,322
Langfristede lån 32.587 36.075
l alt 36.546 39.397
Markedsrisiko udenlandske virksomheder, der omregnes til Gruppens funktionelle valuta,

Markedsrisiko er risikoen for, at ændringer i markedspriser såsom valutakurser
og rentesatser vil påvirke Gruppens resultat og/eller egenkapitalen.

Gruppen anvender en række finansielle instrumenter til at styre eksponeringen
over for disse markedsrisici. Gruppen anvender normalt sikringsinstrumenter til
at afdække udsving i resultatet.

Valutarisiko

En væsentlig del af Gruppens aktiviteter og investeringer foretages uden for
Danmark og i en anden valuta end danske kroner. Ændringer i valutakurser
har derfor en betydelig indvirkning på resultat- og balanceposter, og valuta-
kursrisikoen udgør derfor Gruppens væsentligste finansielle risiko.

Carlsberg-gruppen er udsat for valutarisici vedrørende omsætning og indkøb,
idet langt den overvejende del af omsætningen ag indkøb stammer fra

danske kroner, Gruppen har størst eksponering over for valutaerne RUB, GBP
og UAH. Derudover er Carlsberg-gruppen eksponeret over for en række asia-
tiske valutaer, hvis andel totalt udgør 5-10% af Gruppens resultat af primær
drift. Eksponeringen over for ændringer i forholdet EUR/DKK betragtes som
værende ubetydelig grundet Danmarks fastkurspolitik, hvor DKK er låst fast
over for EUR.

Carlsberg-gruppen er ligeledes eksponeret over for valutarisici på penge-
strømme fra aktiviteter i lande, hvor der ikke er noget naturligt sikringsforhold
mellem pengestrømme fra driften og låntagning.

Omsætningens eksponering over for forskellige valutaer fremgår af omstå-
ende figur:

1103314EogSR39716

104 Carlsberg-gruppen

NOTE 35. FINANSIELLE RISICI - FORTSAT

 

Fordeling af nettoomsætning 2010,
60.054 mio. kr.

 

22% 22% 12% 8% 6% 4% 4% 3%
RUB EUR DKK GBP CHEF SEK us UAH

19%

Andre

Carlsberg-gruppen har valgt ikke at sikre omsætning eller indtjening i frem-
med valuta, men sikrer i visse tilfælde peng