Assets

Type	Time	Amount	Unit

Revenue

Type	Start date	End date	Amount	Unit

XML

See the xml submitted here:

No XML document available for this report.

Separator

The full data:

 

 

novo nordisk
arsrapport
2010

Økonomiske, sociale og miljømæssige resultater

 

O

. aa
novo nordisk

 

 

Udvalgte hoved-
og nøgletal 2010

 

 

 

 

 

 

 

 

2010 2009 Ændring
Finansielle resultater .
Nettoomsætning Mio. kr. 60.776 51.078 19,0%
Diabetesbehandling Mio. kr. 45.710 37.502 21,9%
— heraf moderne insuliner Mio. kr. 26.601 21.471 23,9%
Biopharmaceuticals Mio, kr. 15.066 13.576 11,0%
Bruttoresultat Mio. kr. 49.096 40.640 20,8%
Bruttomargin % af nettoomsætning 80,8 79,6
Salgs- og distributionsomkostninger % af nettoomsætning 29,9 30,2
Forsknings- og udviklingsomkostninger % af nettoomsætning 15,8 15,4
Administrationsomkostninger % af nettoomsætning 5,0 5,4
Resultat af primær drift Mio. kr. 18.891 14,933 26,5%
Årets resultat Mio. kr. 14.403 10.768 33,8%
Effektiv skatteprocent % 21,2 23,0
Anlægsinvesteringer (netto) Mio. kr. 3.308 2.631 25,7%
Forrentning af egenkapitalen (ROE) % 39,6 31,3
Frie pengestrømme Mio. kr. 17.013 12.332 38,0%
Langsigtede finansielle mål | u
Vækst i resultat af primær drift - % 404265 20,7
Overskudsgrad (primær drift) Y Fy 341,1 29,2
Forrentning af investeret kapital (ROIC) …%e og 63,6 47,3
Forrentning af investeret kapital (ROIC) justeret for A sæd
engangsindtægter fra salget af ZymoGenetics, Inc. i 2010 % 62,47 47,3
Cash/earnings (treårigt gennemsnit) % Loge ; 3 115,6” 111,5
Ikke-finansielle resultater
Donationer Mio. kr. 84 83 1,2%
Mindst udviklede lande, hvor Novo Nordisk
sælger insulin i overensstemmelse med prispolitikken? % 67 73
Nye patentfamilier (første ansøgning) Antal 62 55 12,7%
Medarbejdere Antal 30.483 29.329 3,9%
Medarbejderomsætning % 9,1 8,3
Energiforbrug 1.000 GJ 2.234 2.246 (0,5%)
Affald i alt Tons 20.565 21.019 (2,2%)
Ikke-finansielle mål
Engagerende kultur: Fastholde et niveau på 4,0 eller derover indtil 20142 Skala 1—5 4,3 4,3
Mangfoldighed i samtlige 28 topledelsesteam i 20143 % 54 50
Vandforbrug: 11% reduktion i 2011 sammenlignet med 2007 % (37) (34)
CO2-emissioner: 10% reduktion i 2014 sammenlignet med 2004 % (55) (31)
Aktierelaterede nøgletal
Udvandet resultat pr. aktie/ADR Kr. 24,60 17,82 38,0%
Udbytte pr. aktie (foreslået) Kr. 10,00 7,50 33,3%
Ultimokurs (B-aktier) Kr. 629 332 89,5%
Markedsværdi (B-aktier)! Mia. kr. 292 159 83,7%

 

1. Novo Nordisk tilbyder insulin til en pris, der ikke overstiger 20% af gennemsnitsprisen i den vestlige verden, til verdens mindst udviklede lande ifølge FN's defimtion,

2. Baseret på eVoice, en medarbejderundersøgelse med en skala fra 1 til 5, hvor 5 er det bedste.

3. Mangfoldig med hensyn til køn og nationalitet.
4. Novo Nordisk B-aktier (ekskl. egne aktier).

Se flere finansielle og ikke-finansielle hoved- og nøgletal samt ikke-finansielle mål på side 14—15.

 

 

I

 

 

behandlingen.

år

Igennem næsten 90 år har Novo Nordisk kombineret lægemiddel-
forskning med teknologi for at omsætte videnskabelige land-
vindinger til behandling til gavn for mennesker med diabetes. Vi

uk. Ekspeditionen om ,

1. Denne rapport indeholder referencer og links til information, som er tilgængelig på Novo
Nordisks hjemmeside. Denne information er ikke en del af den lovpligtige rapportering. 113

a -/

fremstiller desuden lægemidler til behandling af mennesker med
hæmofili og væksthormonmangel samt til kvinder i overgangs- 6
alderen. Med afsæt i vores ekspertise inden for proteinmolekyler, 11
kroniske sygdomme og doseringsteknologi udvikler vi innovative 12

behandlingsløsninger, der kan give et kvalitetsmæssigt løft til 14

Novo Nordisk beskæftiger over 30.000 medarbejdere i 74 lande og ( 1 6
sælger sine produkter i omkring 180 lande. Vores B-aktier er noteret 17
på NASDAQ OMX Copenhagen og på New York Stock Exchange 19
i form af American Depositary Receipts (ADR'er) under symbolet 21
NVO. Læs mere om vores aktiviteter på novonordisk.com. 272

24
Siden 2004 har vi rapporteret om vores økonomiske, sociale og 26

miljømæssige resultater i én integreret rapport, der omfatter både
det finansielle og det ikke-finansielle regnskab. Onlineudgaven af
denne rapport indeholder yderligere information. Den væsentligste

O 28

og mest forretningskritiske information er indeholdt i den trykte 29
rapport. Information af særlig interesse for specifikke interessent- 31
grupper kan findes online på annualreport2010.novonordisk.com. 31
Vi værdsætter feedback og modtager meget gerne spørgsmål 31

og kommentarer til rapporten eller vores resultater på 32
annualreportæenovonordisk.com.

34
35

O 36

37

vesmroænrrrenen ER 37
ERVvdeyge 38
39

25 MRS, 204 ”

O& Sags SKADS S Ey

 

40
43
46
50
53

O 54
O 57

58
93

102

CJ 109

110

112

112

Vores resultater i 2010

2 Brev fra bestyrelsesformanden

Brev fra den administrerende direktør

Værdien af lægemiddelinnovation

Resultater i 2010

Forventninger til 2011

Præstationsledelse ved hjælp af langsigtede mål
Hoved- og nøgletal

Vores forretning

Strategiske fokusområder
Realisering af vores strategi
Langsigtet værdiskabelse

Novo Nordisk Way

Oversigt over udviklingsprojekter
Novo Nordisk kort fortalt

Diabetesbehandling

De moderne insuliner

Victoza?: innovativ tidlig behandling
Changing Diabetes?

Udvidet adgang til behandling

Øget kendskab og handling
Forebyggelse og tidlig diagnose
Bedre diabetesbehandling

Biopharmaceuticals

Dedikeret indsats inden for hæmofili
Changing Possibilities in Haemophilia?
Forbedret adgang til behandling
Andre terapiområder

Rekruttering til kliniske studier

God selskabsledelse,
ledelsesaflønning og ledelse

Ledelsesstruktur
Risikostyring
Ledelsesaflønning
Bestyrelsen
Koncerndirektionen

Aktier og kapitalstruktur

Finansielt og ikke-finansielt
koncernregnskab 2010

Finansielt koncernregnskab
Supplerende information

93 Ikke-finansielt koncernregnskab
100 Hoved- og nøgletal 2006-2010 i EUR
101 Kvartalstal for 2009 og 2010

Årsregnskab for moderselskabet

Ledelsens påtegning
Revisors påtegninger

Yderligere information

Indeks
Vores produkter

Novo Nordisk Årsrapport 2010 1

 

o
=
fa]
[a|
Eu
(øl
2
[<27
Ex
5
nm
v
mk
[4
(
ie
ae
;

 

Brev fra
bestyrelses-
formanden

 

Sten Scheibye

Bestyrelsesformand

Verdensøkonomien var i bedring i 2010. En stor del af frem-
gangen skyldes omfattende finansielle vækstpakker, der har sat
de offentlige budgetter under pres i mange lande, især i Europa
og USA. På sigt kan det øge presset på sundhedssektoren, som

i disse dele af verden allerede er hårdt spændt for. Verdens
overgangsøkonomier har fastholdt deres økonomiske vækstrater,
og mange af disse lande investerer i bedre serviceydelser, også
inden for sundhed.

Som en del af den globale respons på finanskrisen har man
taget skridt til at forbedre modellerne for god selskabsledelse
og gøre virksomheder mere gennemsigtige. I Danmark blev der

i begyndelsen af 2010 introduceret nye anbefalinger for god
selskabsledelse. Novo Nordisks praksis er i overensstemmelse
med de fleste af de nye anbefalinger, men aflønningsprincipperne
er blevet revideret for at sikre, at der fortsat er overensstemmelse
mellem de langsigtede incitamentsordninger for ledelsen og
aktionærernes interesser. De nye principper vil blive fremlagt

til godkendelse på generalforsamlingen i 2011. De foreslåede.
aflønningsprincipper omfatter retningslinjer for incitaments-
ordninger og indfører såkaldte clawback-bestemmelser, der gør
det muligt for Novo Nordisk at få tilbagebetalt variable lønandele,
der måtte være udbetalt på grundlag af oplysninger, der efter-
følgende dokumenteres som værende fejlagtige.

2. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

Bestyrelsen fører tilsyn med implementeringen af virksomhedens
strategi og har i denne egenskab godkendt nye langsigtede
finansielle mål. Forretningsbetingelserne og konkurrence-
situationen har været ganske gunstige for Novo Nordisk i den
senere tid, og det samme gælder valutakurserne, hvilket har gjort
det muligt at nå tidligere fastsatte mål inden for en usædvanlig
kort tidshorisont.

På grundlag af Novo Nordisks stærke balance, vedvarende
betydelige pengestrømme og bestyrelsens tiltro til virksom-
hedens strategi og langsigtede fremtidsudsigter har vi konsekvent
øget udbyttebetalingen de sidste fem år. 1 2010 steg udbytte-
betalingen til Novo Nordisks aktionærer med 25% til 7,50 kr. pr.
aktie. Det foreslåede udbytte for 2011 er 10,00 kr. pr. aktie, en
stigning på 33%. Novo Nordisk har også tilbagekøbt aktier til en
værdi af 9,5 mia. kr. i 2010, bl.a. for provenuet på 1,1 mia. kr. fra
salget af aktier iZymoGenetics, Inc. I forlængelse heraf har Novo
Nordisk til hensigt at tilbagekøbe aktier for 10 mia. kr. i 2011.

Nu, hvor Novo Nordisk markerer 10-året som fokuseret læge-
middelvirksomhed, vil bestyrelsen gerne udtrykke sin aner-
kendelse af det lederskab, som administrerende direktør Lars
Rebien Sørensen og koncerndirektionen har udvist. På vegne
af bestyrelsen vil jeg ligeledes gerne takke alle Novo Nordisks
medarbejdere i hele verden for deres bidrag til et fantastisk år.

Se Sohurhoy.
Sten Scheibye

Bestyrelsesformand

 

 

 

PRRERBRBRREREERREEERREREERRREREERREERR RR ERE REREERRRREREREERRBRBRBERRRENHRERNRREE

 

Brev fra den
administrerende
direktør

 

Lars Rebien Sørensen
Administrerende direktør

Novo Nordisk levede igen i 2010 op til sin målsætning om at

forbedre livskvaliteten for mennesker med diabetes og andre
kroniske sygdomme, og det blev et år med særdeles positive
resultater.

Vi nåede de langsigtede finansielle mål, som vi opstillede i
årsrapporten for 2008, og resultat af primær drift steg med 27%.
Omsætningen steg med 19% i danske kroner og med 13%
opgjort i lokale valutaer. Vores salg af produkter til diabetes-
behandling steg med 22% i 2010, og salget af biofarmaceutiske
produkter steg med 11%, begge dele opgjort i kroner.

En række usikkerhedsfaktorer i begyndelsen af 2010 — bl.a.
omkring godkendelsen af Victoza? i USA og den potentielle
generiske konkurrence til vores diabeteslægemiddel i tabletform,
Prandin?, i USA — gjorde, at vi lagde forsigtigt ud ved årets
begyndelse. Victoza? blev godkendt i USA i januar 2010 og

er kommet rigtig godt fra start, og Prandin? forblev uden
konkurrenter i USA året igennem. Det har — kombineret med
vores stærke forretningsresultat — bevirket, at vi har overgået
vores forventninger til 2010.

Udviklingsprojekterne i vores pipeline viste markante fremskridt
i 2010 med positive resultater fra fase 3-studier med vores

næste generation af insuliner — insulin degludec og insulin
degludec/insulin aspart. Vi nåede også nogle vigtige milepæle
i forbindelse med udviklingen af innovative behandlinger
inden for hæmofili, og vi fortsatte opbygningen af en robust
portefølje af projekter inden for kroniske inflammationss-
ygdomme.

Som verdens førende virksomhed på diabetesområdet med en
markedsandel på 51% af det samlede insulinmarked opgjort i
volumen er vores kerneforretnings succes også tæt knyttet til
innovation og forbedringer i den globale diabetesbehandling.

e Den solide salgsvækst skyldes primært salget af vores moderne
insuliner, især i Nordamerika og International Operations, og af
Victoza?.

& De moderne insuliner tegnede sig for tæt ved 70% af vores
samlede salg af diabetesprodukter i 2010. Disse produkter har
potentiale til at give bedre blodsukkerregulering sammenlignet
med humane insuliner og nedsætte risikoen for hypoglykæmi.

e Victoza?, vores nye glukagonlignende peptid-1-analog (GLP-71),
en analog af det naturligt forekommende blodsukker-regulerende
hormon, har udvidet markedet for GLP-1-behandling. Victoza?
anvendes til behandling af type 2-diabetes, når tabletbehandling
ikke længere er tilstrækkelig, og er dermed en ny behandlings-
mulighed i sygdommens tidlige faser.

o Vi har fortsat vores indsats for at forbedre adgangen til
behandling overalt i verden; vi donerede en del af vores
indtjening fra insulinsalget til Verdensdiabetesfonden og
støttede op om at udvikle og styrke sundhedssystemer med
henblik på bedre diagnosticering og behandling af diabetes.

& Som et led i programmet Changing Diabetes? in Children

oprettede vi 13 nye klinikker for at forbedre diagnose og
behandling af børn med type 1-diabetes i udviklingslande.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 3

 

o
4
5
AN
ra
uw
Ka
[gl
2
5
(Sal
g
pl
mn»
4
ea
>

 

en
u
-
[al
Få;
pr
mn
vw
pund
[Ya
u
bud
oOo
5

 

I produktionen nåede vi en meget ambitiøs milepæl i 2010, idet
det lykkedes at øge produktiviteten så meget, at produktions-
omkostningerne i 2010 faldt til under 20% af salgsværdien.
Samtidig med den stigende effektivitet i produktionen har vi også
reduceret miljøbelastningen. Vi reducerede i 2010 energi- og
vandforbruget i produktionen, og CO;-emissionen fra energi-
forbruget faldt med 35% i forhold til niveauet i 2009.

På vej mod nye mål

For 10 år siden, da jeg blev udnævnt til administrerende direktør,
tog jeg på en dannelsesrejse for at undersøge, hvad vores kunder,
medarbejdere og andre interessenter forventede af vores
virksomhed. Det førte til etableringen af vores værdibaserede
ledelsessystem, som vi kaldte Novo Nordisk Way of Management.

1 2010 gentog jeg denne rejse og konstaterede med stor glæde,
at selv med en tredobling i både antal af medarbejdere og salg
og udviklingen af en stadig mere global virksomhed i løbet af de
sidste 10 år har værdierne i Novo Nordisk Way of Management
aldrig været bedre rodfæstet overalt i virksomheden. Med-
arbejderne siger, at vi fortsat leder virksomheden på en ansvarlig
og bæredygtig måde, hvor vi ikke kun fokuserer på virksom-
hedens indtjening, men også på at forbedre vores sociale og
miljømæssige resultater.

Novo Nordisk Way of Management har dannet rammen for vores
vision om at blive verdens førende virksomhed inden for diabetes-
behandling. Det er med stolthed, at jeg kan sige, at vi har realiseret
denne vision, og vores opgave er nu at opstille en række nye
pejlemærker, der afspejler udfordringerne for det næste årti. Som
led i opdateringen af det, vi nu kalder Novo Nordisk Way, sætter vi
fremover fokus på at styrke vores førerposition inden for diabetes-
behandling og skabe ændrede muligheder inden for hæmofili og
andre alvorlige kroniske sygdomme, hvor vi kan gøre en forskel.

Vores mål om at opnå konkurrencedygtige resultater på en ansvarlig
måde står uforandret. Det nyligt opdaterede værdibaserede ledelses-
system holder alle medarbejdere ansvarlige for at arbejde i overens-
stemmelse med vores principper og giver korte og klare retningslinjer
for, hvordan vi arbejder. Opdateringen er resultatet af en omfattende
proces, der er gennemført i samråd med medarbejdere fra hele
verden, patientorganisationer, behandlere og andre interessenter.

Klar til fremtidig vækst

12011 vil vi arbejde på at konsolidere vores førerposition inden for
diabetesbehandling og udvide vores aktiviteter til nye markeder og
terapiområder. Vores fremtidige succes afhænger af resultaterne
på en række vigtige områder:

o Vi forventer at søge om myndighedsgodkendelse for insulin
degludec og insulin degludec/insulin aspart i dette år.

e Vi undersøger mulighederne for at gå ind på markedet for
fedmebehandling med udgangspunkt i de første kliniske fase
3-resultater for liraglutid til behandling af fedme, som har
påvist vægttab hos personer med svær overvægt og følge-
sygdomme.

e Vi påbegynder fase 3-studier med en bestemt kombination af
insulin degludec og Victoza?, som måske kan give fordelene fra
begge præparater i en færdig, brugervenlig løsning.

e Vi vil påbegynde de afsluttende kliniske studier med henblik på

myndighedsgodkendelse af en ny rekombinant faktor Vila-analog
til behandling af mennesker med hæmofili med inhibitorer.

4. Novo Nordisk Årsrapport 2010

Den nye anafog giver mulighed for en stærkere og hurtigere
koagulationseffekt.

2 Vi forventer, at lanceringen af Victoza? over hele verden
fortsætter med succes, og at vores portefølje af moderne
insuliner fortsat trænger ind på markederne.

e Endelig vil vi fortsætte vores arbejde med at gennemføre
produktivitetsforbedringer overalt i organisationen.

For at alt det skal lykkes, skal vi tiltrække, engagere og fastholde
de mest talentfulde medarbejdere, som kan være med til at sikre
global vækst og forbedret innovationsevne.

Jeg vil gerne takke alle i Novo Nordisk for deres bidrag til
virksomhedens succes. Jeg er overbevist om, at 2011 med vores
dygtige medarbejderes indsats overalt i verden vil blive endnu et
fremgangsrigt år for Novo Nordisk — et år med betydelig vækst
og fortsat innovation til gavn for alle vores interessenter.

Lars Rebien Sørensen
Administrerende direktør

 

 

 

 

 
  

 

 

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 5

å
EB
H | D
| .
H Væ rdien af Hvilken rolle spiller prisen for Novo Nordisk
| . d d | i forhold til at sikre tilgængelighed?
a ; ægemi el- Når det handler om diabetes, udgør medicin kun en brøkdel
El 1 É af udgifterne til behandling. Når det er sagt, påtager vi os
NV DRK … Innovation vores ansvar for at sikre, at der er medicin til rådighed til
ll overkommelige priser, fordi det er en forudsætning for bedre
Interview med Lars Rebien Sørensen, adgang til sundhed. Vi tager udgangspunkt i den enkeltes
an administrerende direktør i Novo Nordisk ret til lægebehandling, og vi går aktivt ind i arbejdet med
at nedbryde barriererne for diagnose og god behandling.
ma Hvad betyder produktinnovation inden for lægemidler?
Den forskningsbaserede lægemiddelindustris konstante I verdens fattigste lande som defineret af FN sælger vi human
H søgen efter nye lægemiddelkandidater er til gavn for insulin gennem vores mangeårige differentierede prispolitik,
patienter og for samfundet. På vores felt har vi set, hvordan hvor vi tilbyder produkterne til priser, der ikke overstiger 20%
ml diabetesbehandling er blevet væsentligt forbedret, siden af prisen på insulin i den vestlige verden.
man opdagede insulinen for næsten 90 år siden. Vi har
gjort fremskridt både i form af gradvise forbedringer og I andre lande markedsfører vi Novo Nordisks portefølje af
ml banebrydende nyskabelser, som i løbet af blot en generation insuliner med det mål at nå ud til flertallet af diabetikere.
gør det muligt for diabetikere at leve et aktivt liv og have en Her tilbyder vi både humane og moderne insuliner og et
EH normal levetid. udvalg af doseringssystemer til en pris, der er passende i
forhold til både offentlige sundhedstilbud og private betalere
dl Forbedringerne er gjort mulige, fordi produkterne er blevet og de patienter, som måske selv skal betale.
prissat på en måde, der sikrer midler til investering i forskning
dl og udvikling. Vores moderne insuliner er tilgængelige over Hvorfor fjerner Novo Nordisk produkter fra markedet?
det meste af verden, og de forbedringer, de har givet, vil Vi gør alt, hvad vi kan, for at sikre, at patienterne kan få
H have en akkumuleret effekt for behandlingen af kroniske deres livsvigtige medicin. I år, da myndighederne i flere
sygdomme gennem flere årtier. Som vi ser det, gavner denne europæiske lande dikterede prisnedsættelser som følge
produktinnovation alle diabetikere. af deres økonomiske problemer, stod vi over for dilemmaet
HR mellem at drive en rentabel virksomhed og fortsat at levere
I vores portefølje inden for diabetesbehandling er der både tilde mennesker, der er afhængige af vores produkter.
al humane insuliner og moderne insuliner. Det gør det muligt
| for Novo Nordisk at tilbyde behandling, der redder liv, til I maj 2010 annoncerede den græske regering midlertidige
am overkommelige priser og samtidig udvikle behandlinger, som prisnedsættelser på op til 27%. Derfor besluttede vi midlertidigt
tilgodeser individuelle behov. Det er vores mål at udvikle den at trække nogle af vores produkter ud af det græske marked,
al bedste portefølje til sundhedssystemer overalt i verden. men vi fortsatte med at tilbyde human insulin i hætteglas.
il Hvad er rimelige priser for nye lægemidler? Sådan en situation sætter os i et stort dilemma. De foreslåede
Prisen skal svare til både den kliniske virkning og samfunds- prisnedsættelser på patentbeskyttede produkter ville have
m værdien af behandlingen, men udviklings-omkostningerne gjort det umuligt for os at have en rentabel forretning i
må også indregnes. Hvis lægemiddel-virksomhederne ikke Grækenland. Hvis vi ikke kan tjene penge på langt sigt, kan
kan hente deres investeringer i forskning og udvikling hjem vi ikke blive ved med at tilbyde og forbedre behandlingen for
nl igen, vil innovation på lægemiddelområdet ikke være en de mennesker, der har mest brug for den.
bæredygtig forretning. Og i sidste ende vil det gå ud over
El patienterne. Prisspørgsmålet er stadig uafklaret i Grækenland, men vi har
kunnet fortsætte med at tilbyde vores brede produktportefølje,
il Som ansvarlig virksomhed må vi sikre rentabilitet og inklusive moderne insuliner med Penfill? patroner i NovoPené 4,
økonomisk bæredygtighed. For eksempel var Novo Nordisks
i nyeste produkt, Victoza?, under udvikling inæsten 20 år. Når — Hvordan kan myndigheder værdisætte af behandlingen?
vi planlægger udviklingsprojekter, ved vi, at vi skal finansiere Vi har forståelse for de offentlige budgetproblemer. Medicin-
ai større og mere komplekse studier over længere og længere udgifterne kan være et oplagt mål, når der skal træffes
tid, før vikan gøre os håb om at opnå produktgodkendelse. svære politiske valg. Der kan måske opnås besparelser
her og nu, men set over en længere tidshorisont kan de
d Hvordan skal innovation værdisættes? samfundsmæssige omkostninger vise sig at blive større.
Ideelt set ville man sætte prisen på grundlag af en vurdering Prisen for behandling udgør normalt kun en brøkdet af
|| af produktets fordele i praksis. Det sker ikke i dag. Deter de samlede udgifter til diabetes, hvor størsteparten af
; vanskeligt at få tilstrækkelig indsigt fra praksis til at vurdere udgifterne går til behandling af alvorlige komplikationer
å de relative fordele ved et nyt lægemiddel, før det lanceres. som følge af utilstrækkelig medicinsk behandling. I USA
Betingede priser ville være en mulighed for at sætte den og Europa udgør insulin f.eks. 3% af de samlede udgifter
Ga rigtige pris baseret på klinisk virkning og patientfordele. til behandling af diabetes.
Så ville man efterfølgende kunne regulere prisen op eller
Ea ned, afhængigt af resultaterne sammenlignet med andre
behandlinger.
Må U ”,
M
il

 

(]
=
(æ]
N
gu
(7:
2
[49]
E=
fn]
("ej
v
ka
mn
vw
ae
5;

 

 
 

Resultater 1 2010

2010 var endnu et fremgangsrigt år for Novo Nordisk. Vi nåede
de langsigtede finansielle mål, vi opstillede i årsrapporten for
2008, samtidig med at vi opnåede en solid salgsvækst, en
løbende forbedring i bruttomarginen og markante fremskridt

i den kliniske udviklingspipeline, Efter vores lancering sidste år
af Victoza?, den første humane GLP-1-analog til dosering én
gang dagligt, er det lykkedes at udvide markedet for GLP-1-
behandling.

Omsætningen steg med 19% opgjort i kroner og med 13%
opgjort i lokale valutaer. Væksten blev realiseret i begge
segmenter, diabetesbehandling og biopharmaceuticals. Victoza?
og de møderne insuliner var de primære drivkræfter for væksten:
De moderne insuliner steg med 24% (18% opgjort i lokale
valutaer). NovoSeven? og Norditropin? bidrog også til den solide
salgsvækst og steg med henholdsvis 14% (8% i lokale valutaer)
og 9% (4% i lokale valutaer).

Salgsvæksten blev realiseret i alle regioner. Salget i Nordamerika
steg med 29% og i International Operations med 24% opgjort

i kroner. Opgjort i lokale valutaer steg salget med henholdsvis
22% og 15%.

Vi leder vores virksomhed i henhold til princippet om den
tredobbelte bundlinje. Det gør det muligt at skabe værdi og
vækst for både aktionærer og samfund, drevet af balanceret
og langsigtet beslutningstagning.

Ud over solide finansielle resultater nåede vi langsigtede mål for
medarbejdernes engagement og for efterleven af vores værdier,
og vi overgik langsigtede mål for reduktion af energi- og vand-
forbrug og CO,-emissioner.

Finansielle resultater
Diabetesbehandling

Vi er fortsat globalt førende på markedet for diabetes-
behandling med 51% af det samlede insulinmarked og 46%
af det moderne insulinmarked, begge dele opgjort i volumen.
Salget af diabetesprodukter steg med 22% opgjort i kroner til
45,710 mio. kr. og med 16% opgjort i lokale valutaer i forhold
til 2009.

Moderne insuliner, humane insuliner

og proteinrelaterede produkter

Salget af moderne insuliner, humane insuliner og protein-
relaterede produkter steg i 2010 med 17% opgjort i kroner til
40.642 mio. kr. og med 11% opgjort i lokale valutaer i forhold
til 2009, og Nordamerika og International Operations havde de
højeste vækstrater.

Vores portefølje af moderne insuliner bidrog mest til væksten.
Salget steg med 24% opgjort i kroner til 26.601 mio. kr. og med
18% opgjort i lokale valutaer i forhold til 2009 som følge af en
stabil, organisk salgsvækst globalt. Der blev realiseret solide
vækstrater i alle regioner, og Nordamerika tegnede sig for mere
end halvdelen af væksten fulgt af International Operations og
Europa. Salget af moderne insuliner udgør nu tæt ved 70% af
Novo Nordisks insulinsalg.

6 Novo Nordisk Årsrapport 2010

Nordamerika

Salget i Nordamerika steg med 26% opgjort i kroner og med 19%
opgjort i lokale valutaer i 2010. Fremgangen afspejler en fortsat
solid markedsudbredelse af de moderne insuliner, Levemir?,
NovoLog? og NovoLog? Mix 70/30. Novo Nordisk fastholder sin
førende position på det amerikanske insulinmarked med 42% af
det samlede marked og 37% af markedet for moderne insuliner.
Omkring 43% af Novo Nordisks moderne insuliner målt i volumen
sælges i engangspensystemet FlexPen? i USA.

Europa

Salget i Europa steg med 4% opgjort i kroner og med 2% opgjort

i lokale valutaer i 2010 som følge af fortsat fremgang for de
moderne insuliner og et faldende salg af humane insuliner. Novo
Nordisk tegner sig for 53% af det samlede insulinmarked og 51%

af markedet for moderne insuliner, begge dele opgjort i volumen.

Markedsudbredelsen af pensystemer i Europa er fortsat høj, og
mere end 95% af Novo Nordisks insuliner målt i volumen bruges i
pensystemer, primært NovoPen? og FlexPen?.

International Operations

Salget i International Operations steg med 26% opgjort i kroner
og med 17% opgjort i lokale valutaer i 2010. Den primære
bidragyder til væksten var salget af moderne insuliner, primært i
Kina. Salget af humane insuliner bidrager fortsat til den samlede

vækst i regionen, ligeledes drevet af Kina. Pr. 1. januar 2011 er der

etableret en femte Novo Nordisk-salgsregion, Region Kina, som
består af Kina, Taiwan og Hongkong; disse lande er således ikke
længere en del af International Operations. I Kina har Novo
Nordisk i dag 63% af det samlede insulinmarked og 70% af
det moderne insulinmarked, begge dele opgjort i volumen.

 

 

Salg, geografiske
områder

 

EH Europa
DO Nordamerika

fa international Operations,
inkl. Kina

E3 Japan & Korea

 

 

 

 

 

Salg, terapiområder

 

Bi Diabetesbehandling
CJ Blødningsbehandling

 

 

  

 

 

 

 

 

 

(NovoSeven?)
mM Væksthormonmangel
Hormonpræparater (HRT) ,
MH Øvrige produkter 2006 [287
0 10 20 30 40 50 60 70
%
Salgsvækst 25
Lokale og de beløb 20 ”
rapporterede beløl .
. 15 —Æx LL
— Rapporteret i kr. NI År
— | lokale valutaer 10 |[STr
5

 

 

2006 2007 2008 2009 2010

 

 

 

Japan & Korea

Salget i Japan & Korea steg med 10% opgjort i kroner og faldt
med 2% opgjort i lokale valutaer i 2010. Salgsudviklingen
afspejler vækst i salget af alle tre moderne insuliner, Levemir?,
NovoRapid? og NovoRapid Mix? 30, der modsvares af et fald

i salget af humane insuliner. Med fortsatte konkurrence-
mæssige udfordringer tegner Novo Nordisk sig nu for 63%
af det samlede insulinmarked i Japan og 56% af markedet
for moderne insuliner. Markedsudbredelsen af pensystemer
i Japan er fortsat høj, og mere end 98% af Novo Nordisks
insuliner målt i volumen bruges i pensystemer, primært
NovoPen? og FlexPen?,

Victoza? (GLP-1 til behandling af type 2-diabetes)
Salget af Victoza? blev 2.317 mio. kr. i 2010 på baggrund af en
solid markedsindtrængning i såvel Europa som USA. Den globale
lancering fortsatte igennem hele 2010, og produktet er senest
blevet lanceret i Rusland, Argentina, Mexico og fire lande i
Mellemøsten. Markedsresultaterne globalt har været lovende

i 2010, idet Victoza? har opnået solide markedsandele i GLP-1-
segmentet samt øget GLP-1-klassens andel af det samlede
marked for diabetesbehandling betydeligt.

NovoNorm?/Prandin?/PrandiMet?

(Antidiabetika i tabletform)

Salget af antidiabetika i tabletform i 2010 steg med 4% opgjort

i kroner til 2.751 mio. kr. og faldt med 1% opgjort i lokale valutaer
i forhold til 2009. Salgsudviklingen afspejler primært vækst i
salget i Kina, modvirket af et lavere salg i Europa som følge af
generisk konkurrence i flere europæiske markeder, navnlig i
Tyskland.

 

%

Andel af insulin- 100;
markedet (volumen) go:

 

 

 

 

 

 

Geografiske områder ;
— Europa ;
= Nordamerika :
— |nternational Operations 20:
— Japan & Korea .
0 i i i ” i .
2006 2007 2008 2009 2010
%

 

Moderne insuliner

Global markedsandel 80:
af segmentet (volumen) :

100:

 

 

 

 

 

60: : : : :
— NovoRapid? rss ERNE
= NovoMixe 40 ” : :
= Levemif 20: —————

 

0: i : -
2006 2007 2008 2009 2010

Mia. kr.

og udvik Hm oo ERE
og udviklings- i w

 

omkostninger |

(ekskl. pulmonale £

diabetesprojekter)

i i I = = i: T
CI Biopharmaceuticals 7006 HEE |] 63.

0 2 4 6 8 10

 

El Diabetesbehandling

 

 

 

 

FREREREBRBERRESERTRERRRRRRESBERRERRERREERRTRER ERE ER

&

w
zI

sj

må
>

Fr

Ty
7

FH 4
Cu
(0
Ny
Cu
ræs
El
OG
ic?
Ci

Biopharmaceuticals

Salget af biopharmaceuticals steg i 2010 med 11% opgjort i kroner
til 15.066 mio. kr. og med 5% opgjort i lokale valutaer i forhold til
2009.

NovoSeven? (Blødningsbehandling)

Salget af NovoSeven? steg med 14% opgjort i kroner til 8.030 mio.
kr. og med 8% opgjort i lokale valutaer i forhold til 2009. Væksten
i salget af NovoSeven? blev primært realiseret i Nordamerika, men
også Japan & Korea og International Operations bidrog til væksten.

Norditropin? (Væksthormonbehandling)

Salget af Norditropin? steg med 9% opgjort i kroner til 4.803 mio.
kr. og med 4% opgjort i lokale valutaer i forhold til 2009. Novo
Nordisk er den næststørste udbyder på det globale væksthormon-
marked med en markedsandel på 24% opgjort i volumen.

Øvrige produkter

Salget af øvrige biofarmaceutiske produkter, primært
hormonpræparater (HRT), steg med 6% opgjort i kroner til 2.233
mio. kr. og faldt med 1% opgjort i lokale valutaer. Denne
udvikling afspejler primært fortsat salgsfremgang for Vagifeme,
der modsvares af en negativ påvirkning fra generisk konkurrence
til Activella'” | USA.

Udvikling i omkostninger
og resultat af primær drift

1 2010 steg produktionsomkostningerne med 12% til 11.680 mio.
kr. svarende til en bruttomargin på 80,8%, mod 79,6% i 2009.

Forbedringen afspejler primært en positiv påvirkning fra produkt-
sammensætningen som følge af et øget salg af moderne insuliner
og Victoza? samt en positiv valutapåvirkning på 0,4 procentpoint.

De samlede ikke-produktionsrelaterede omkostninger i 2010
steg med 18% til 30.862 mio. kr. og med 14% opgjort i lokale
valutaer i forhold til 2009.

Salgs- og distributionsomkostningerne steg med 18% til 18.195
mio. kr. Denne udvikling afspejler primært omkostningerne i
forbindelse med lanceringen af Victoza? i Europa og USA og
fortsat udvidelse af salgsstyrken i Europa, Japan, Kina og USA
samt en stigning i hensættelser til retssager.

Forsknings- og udviklingsomkostningerne steg med 22% til 9.602
mio. kr., primært som følge af det igangværende fase 3-program
med den nye generation af insuliner, Degluded (insulin degludecd)
og DegludecPlus? (insulin degludec/insulin aspart).

Licensindtægter og andre driftsindtægter udgjorde 657 mio. kr. i
2010 mod 341 mio. kr. i 2009. Denne udvikling afspejler primært
et vedvarende højere niveau af licensindtægter samt en indtægt

af engangskarakter på ca. 100 mio. kr. i relation til et patentforlig
indgået i første kvartal af 2010.

Resultat af primær drift for 2010 steg med 27% til 18.891 mio. kr.
i forhold til 2009, Opgjort i lokale valutaer var væksten ca. 16%.

1. Intern betegnelse for insulin degludec.
2. intern betegnelse for insulin degludec/insulin aspart.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 7

 

Vores resultater i 2010

=)
4
=D)
Sy
Fa
3
Z
[gej
He!
=|
mn
(dj
Ll
nn”
(då
Ka
o
>

 

Nettofinans og skat

De finansielle poster udviste en nettoudgift på 605 mio. kr. i
2010 mod en nettoudgift på 945 mio. kr. i 2009. Det samlede
valutaresultat for 2010 udviste en udgift på 1.341 mio. kr. mod
en udgift på 751 mio. kr. i 2009. Denne udvikling afspejler tab
på valutaafdækning af navnlig amerikanske dollars på grund af
styrkelsen af denne valuta over for kronen i 2010 i forhold til
valutakursniveauet i 2009.

I de finansielle poster indgår også resultatet fra associerede
virksomheder med en indtægt på 1.070 mio. kr. I 2009
udgjorde resultatet fra associerede virksomheder en udgift på
55 mio. kr. I fjerde kvartal af 2010 bogførte Novo Nordisk en
indtægt af engangskarakter på ca. 1,1 mia. kr. i relation til
salget af aktier i ZymoGenetics, Inc. som meddelt den 8.
oktober 2010.

Den effektive skattesats for 2010 var 21,2%. Den effektive
skattesats for 2010 er reduceret med en engangspåvirkning

på ca. 1,5 procentpoint fra salget af Novo Nordisks ejerandel

i ZymoGenetics, Inc., som ifølge gældende danske skatteregler
er fritaget for beskatning.

Investeringer og
frie pengestrømme

Nettoinvestering i materielle anlægsaktiver i 2010 udgjorde 3,3
mia. kr. mod 2,6 mia. kr. i 2009. De væsentligste investerings-
projekter i 2010 var insulinpåfyldningsfabrikken i Tianjin i Kina
og nye produktionslinjer til fremstilling af doseringssystemer i
Danmark.

Novo Nordisk realiserede frie pengestrømme i 2010 på 17,0
mia. kr. mod 12,3 mia. kr. i 2009. Stigningen i frie penge-
strømme skyldes primært et højere resultat af primær drift og
engangsindtægter fra salget af ZymoGenetics, Inc.

 

%

 

 

 

 

 

 

 

Bruttomargin 85
— Udvikling i 80
bruttomargin 75:
70:
65:
Æ : : : ;
2006 2007 2008 2009 2010
Måneder Kurs
Amerikanske dollars
og japanske yen
Afdækning og kurs

MH Afdækning USD (venstre)
EH Afdækning JPY (venstre)
> Kurs USD (højre)

— Kurs JPY pr. 100 (højre)

 

12/06 12/07 12/08 12/09 12/10

 

8. Novo Nordisk Årsrapport 2010

Egenkapital

Egenkapitalen var 36.965 mio. kr. ved udgangen af 2010, svarende
til 60% af de samlede aktiver, mod 65% ved udgangen af 2009.

Egne aktier og aktietilbagekøbsprogram for 2010
Novo Nordisk har i 2010 tilbagekøbt 19.534.528 aktier til en
gennemsnitlig kurs på 486 kr. pr. aktie, svarende til en kontant-
værdi på 9,5 mia. kr. Novo Nordisk har dermed afsluttet det
tidligere annoncerede aktietilbagekøbsprogram for 2010.

Medarbejderaktieprogrammer i 2010

Medarbejderne i den danske del af organisationen har deltaget i to
generelle medarbejderaktieprogrammer i 2010. Ca. 8.000 med-
arbejdere har deltaget i et aktieopsparingsprogram og har købt i alt
262.000 aktier til kurs 583,16. Denne ordning er omkostningsneutral
for virksomheden. Herudover har ca. 11.000 medarbejdere købt
i alt 567.000 aktier til 275 kr. pr. aktie, Omkostningerne til dette
program, 192 mio. kr., er fuldt omkostningsført i 2010.

Endvidere har ca. 15.000 internationale medarbejdere fået tildelt
ca. 273.000 aktieoptioner i 2010, og omkostningerne hertil, 150
mio. kr., vil blive amortiseret over en treårig optjeningsperiode.

Beholdning af egne aktier og

nedsættelse af aktiekapitalen

Pr. 1. februar 2011 ejede Novo Nordisk A/S og dets helejede
datterselskaber 28.206.755 stk. egne B-aktier, svarende til
4,7% af den samlede aktiekapital.

Med henblik på at opretholde fleksibiliteten i selskabets kapital-
struktur vil bestyrelsen på generalforsamlingen i 2011 fremsætte
forslag om at reducere B-aktiekapitalen fra 492.512.800 kr. til
472.512,800 gennem annullering af 20.000.000 stk. B-aktier a

1 kr. fra selskabets beholdning af egne B-aktier til en nominel værdi
af 20.000.000 kr., svarende til 3,3% af den samlede aktiekapital.
Efter implementering af aktiekapitalnedsættelsen vil selskabets
aktiekapital beløbe sig til 580.000.000 kr. fordelt på en A-aktie-
kapital på 107.487.200 kr. og en B-aktiekapital på 472.512.800 kr.

Foreslået udbytte og

aktietilbagekøbsprogram for 2011

Bestyrelsen vil på generalforsamlingen den 23. marts 2011 foreslå
en 33% stigning i udbyttebetalingen til 10,00 kr. pr. aktie a nominelt
1 kr., svarende til en udbytteandel af nettoresultatet på 39,6%
mod 40,9% for regnskabsåret 2009. Justeret for påvirkningen
fra salget af ejerandelen i ZymoGenetics, Inc., hvor den øgede
likviditet blev tilbagebetalt til aktionærerne via en udvidelse af
aktietilbagekøbsprogrammet for 2010, bliver udbytteandelen
42,8%. Der udbetales ikke udbytte på selskabets beholdning

af egne aktier.

Bestyrelsen har godkendt et nyt aktietilbagekøbsprogram på i alt
10 mia. kr., som vil blive gennemført i 2011. Novo Nordisk vil iværk-
sætte sit aktietilbagekøbsprogram i henhold til bestemmelserne i
Europa-Kommissionens forordning nr. 2273/2003 af 22. december
2003 (Safe Harbour Regulation). Til det formål har Novo Nordisk
udpeget J.P. Morgan Securities Ltd. som lead manager til at
gennemføre en del af aktietilbagekøbsprogrammet uafhængigt
og uden indflydelse af Novo Nordisk. Formålet med programmet
er at reducere selskabets aktiekapital. I henhold til aftalen skal

J.P, Morgan Securities Ltd. tilbagekøbe aktier på vegne af Novo
Nordisk til et beløb af op til 2,0 mia. kr. i handelsperioden, der
starter den 2. februar og slutter den 26. april 2011. Der vil på en
enkelt børsdag maksimalt kunne blive tilbagekøbt 155.151 aktier,

KREERRBERRERRRERER REB BERERRRER RER EK ER RR SER SE SS

 

 

svarende til 20% af den gennemsnitlige daglige omsætning af
Novo Nordisk B-aktier på NASDAQ OMX Copenhagen i januar
2011, og der vil i handelsperioden maksimalt kunne blive købt
8.843.607 aktier. Novo Nordisk vil udsende en meddelelse ved-
rørende transaktioner foretaget under tilbagekøbsprogrammet
mindst hver syvende handelsdag.

Ikke-finansielle
resultater

Virksomhedens langsigtede ikke-finansielle mål understøtter
vores arbejde for at skabe det størst mulige positive bidrag til
samfundet ved at fremme adgangen til sundhedsbehandling,
tiltrække og fastholde medarbejdere og samtidig minimere
miljøpåvirkningerne ved at bruge færrest mulige ressourcer.
Gennem mange år har en differentieret prispolitik været et
centralt element i indsatsen for at tilbyde diabetesbehandling til
flest mulige. I 2010 nåede vi målet for medarbejderengagement
og efterleven af vores værdibaserede ledelse, Novo Nordisk Way
of Management, og gjorde fremskridt mod målet om mang-
foldighed i alle øverste ledelsesteam. Vi opnåede gode resultater
på miljøområdet og overgik målene for reducering af energi-
forbrug, vandforbrug og CO;-emissioner.

Medarbejdere og samfund

Vi arbejder aktivt med tre dimensioner af vores ansvar over
for medarbejdere og samfund: at forbedre behandling for de
mennesker, der er afhængige af vores produkter, at tiltrække
og fastholde vores medarbejdere og sikre et sundt og sikkert
arbejdsmiljø samt at yde et positivt bidrag til de samfund, hvor
vi har aktiviteter.

Patienter

Kliniske forsøg

Antallet af deltagere i Novo Nordisks kliniske forsøg steg med
74% i 2010. På grund af fase 3-forsøgene med Degludec og
DegludecPlus, som omfatter mere end 9.000 personer, var der
i alt 19.361 deltagere i Novo Nordisks kliniske forsøg i 2010 mod
11.130 i 2009.

Adgang til behandling

I vores langsigtede indsats for at øge adgangen til behandling
indgår oprettelsen af Verdensdiabetesfonden i 2001. 12010
donerede vi 69 mio. kr. til fonden, som støtter bæredygtige
initiativer til opbygning af behandlingskapacitet med det formål
at forebygge og behandle diabetes i udviklingslande. Denne
donation, svarende til 0,18% af årets nettosalg af insulin, lever
op til de forpligtelser, som tidligere er vedtaget af aktionærerne.

Novo Nordisk yder også støtte til Novo Nordisk Haemophilia
Foundation, som blev oprettet i 2005. | 2010 donerede vi 15 mio.
kr. til fonden. Læs mere om fondene på s. 32 og 38.

Priser

Salget af insulin i verdens fattigste lande i henhold til Novo Nordisks
differentierede prispolitik steg med 30% opgjort i volumen i forhold
til 2009. Det er vores mål, at alle verdens fattigste lande tager
imod dette tilbud. | 2010 solgte vi human insulin til priser, der ikke
overstiger 20% af gennemsnitsprisen i den vestlige verden, i 67%
eller 33 ud af de 49 mindst udviklede lande.

Kapacitetsopbygning

En væsentlig forudsætning for at skabe bæredygtige forbedringer
i adgangen til sundhedsbehandling er, at der skabes bedre infra-
struktur omkring diagnosticering og behandling af diabetes.
Gennem årene er vores investeringer i uddannelse af læger og
sundhedspersonale øget betragteligt. Siden 2002 har vi uddannet
eller sponsoreret undervisning af i alt 1,2 millioner behandlere
over hele verden. I 2010 nåede vi også ud til næsten 500.000
mennesker med diabetes med tilbud om undervisning i, hvad
de selv kan gøre for at kontrollere deres diabetes.

Vi udvidede programmet Changing Diabetes? in Children med
800 børn, så vi nu har mere end 1.300 børn med type 1-diabetes
i behandling. Herudover har vi uddannet 100 læger og behandlere
og oprettet 13 klinikker. Programmet sætter ind med bedre
diagnose og behandling for børn i udviklingslande, først og
fremmest i Afrika syd for Sahara.

Medarbejdere

Vores globale vækst fortsatte som forventet, med tilvækst af nye
medarbejdere især i International Operations og Nordamerika.
Ved udgangen af 2010 var der i alt 30.483 medarbejdere,
svarende til 30.014 fuldtidsstillinger. Antallet af medarbejdere
steg med 4%. I samme periode steg medarbejderomsætningen
fra 8,3% til 9,1%.

Engagement

Evnen til at styre global vækst og fremme produktivitet og
innovation måles via en række spørgsmål i vores årlige medarbejder-
undersøgelse, eVoice, | 2010 var resultatet 4,3 (på en skala fra 1 til 5,
hvor 5 er bedst), svarende til niveauet i 2009. De årlige målinger har
været på niveau med eller over målet på 4,0 siden 2006.

Mangfoldighed

Vi mener, at mangfoldighed i ledelsen og en rummelig arbejds-
plads med plads til mennesker med forskellige perspektiver,
fremmer gode resultater og innovation. Vores ambition er, at vi

i 2014 har medarbejdere af begge køn og forskellige nationaliteter
i alle øverste ledelsesteam.

Ved udgangen af 2010 levede 54% af de 28 øverste ledelsesteam
op til vores krav om mangfoldighed mod 50% ultimo 2009. Mens
vi har valgt at rapportere om vores fremskridt år for år, er en
ændring i vores virksomhedskultur et langsigtet projekt, som
involverer uddannelse, vejledning, talentudvikling og successions-
planlægning.

Som en stor arbejdsplads i Danmark har Novo Nordisk tilsluttet
sig LigestillingsMministeriets anbefalinger for flere kvinder i
bestyrelser og forpligtet sig til at arbejde målrettet på at udvikle
og rekruttere flere kvindelige ledere.

 

1.000 fuldtidsstillinger

 

Fuldtidsstillinger
Geografiske områder

  

 

HI Europa

CO Nordamerika

CO International Operations
O Japan & Korea

 

 

 

 

0 5 10

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 9

 

oOo
==
o
N
pa
(a
kul
[4]
£
|
n
vw
pæn
mn
v
bug
(ej
>

 

 

 

o
==
(æ]
WN
ra
wo
HG
ao
z
pr]
(al
(dj
|
n”
(el)
hed
o
B

 

Arbejdsmiljø
Frekvensen af arbejdsulykker steg til 4,9 pr. million arbejdstimer
i 2010, sammenlignet med 4,3 pr. million arbejdstimer i 2009.

Interne kontroller og monitorering

Kvalitet

| takt med at omsætningen og produktionen er steget, har vi

holdt det samme kvalitetsniveau, målt i inspektionsresultater.
12010 blev der gennemført 105 inspektioner på Novo Nordisks
produktionsanlæg uden geninspektioner eller advarselsbreve.

| 2010 måtte Novo Nordisk i fire tilfælde trække et produkt tilbage
fra markedet sammenlignet med 2009, hvor der var to tilbage-
trækninger. Tilbagetrækningerne i 2010 gjaldt Norditropin
Nordiflex? 15 mg (Schweiz), Mixtard? 30 InnoLet? 100 IU/ml (flere
lande) og to separate tilbagetrækninger af GlucaGen? Hypokit
til akut behandling af hypoglykæmi (Canada, New Zealand og
Danmark). Vi samarbejdede med de lokale sundhedsmyndigheder
for at sikre, at apoteker, praktiserende læger og patienter fik den
fornødne information.

Værdier

I Novo Nordisk Way, vores værdibaserede tilgang til ledelse,
beskrives forventningerne til medarbejdernes adfærd, og
efterleven af virksomhedens værdier auditeres som et led i vores
interne opfølgningsproces. Auditering af værdierne, såkaldte
faciliteringer, gennemføres af vores globale facilitatorteam
bestående af medarbejdere med solid ledelseserfaring og
grundigt kendskab til virksomheden og forretningsmiljøet.

Fra 1. oktober 2009 til 30. september 2010 blev der gennemført
58 faciliteringer i enheder med tilsammen mere end 12.000
medarbejdere. Over 2.800 medarbejdere blev interviewet for at
undersøge, hvordan virksomhedens værdier efterleves igennem
hele organisationen. De mere end 225 anbefalinger i 2010 skal
sikre, at virksomheden opretholder en høj grad af efterleven af
værdierne.

Forretningsetik

I takt med at vi vokser og ansætter knap 4.000 nye medarbejdere
hvert år, er løbende uddannelse med til at sikre, at alle nye
medarbejdere kender deres ansvar og virksomhedens værdi-
baserede ledelsessystem. Indholdet af undervisningen udvælges
på basis af tendensanalyser, herunder ændrede myndighedskrav.
Årlige kurser i forretningsetik er obligatorisk for alle medarbejdere
i hele virksomheden. I alt gennemførte 98% af medarbejderne
de obligatoriske kurser i 2010.

Intern revision af forretningsetikken udføres på grundlag af
risikovurderinger og finder sted i form af samtaler med med-
arbejdere i den enkelte enhed og gennemgang af dokumentation
for at vurdere overholdelsen af Novo Nordisks forretningsetiske
procedurer. | 2010 blev der gennemført 35 sådanne revisioner,

og 200 punkter blev noteret og afstemt med den lokale ledelse.

Medarbejderne har pligt til at indberette enhver mistanke om
uregelmæssigheder. Indberetning kan ske ved henvendelse til en
leder eller juridisk afdeling. Mistanke om uregelmæssigheder kan
også indberettes anonymt på en compliance hjemmeside, som
overvåges af revisionsudvalget.

1 2010 blev der indberettet 15 sager om mistanke om uregel-

mæssigheder via denne hotline. Af disse blev tre underbygget
gennem undersøgelser. Konsekvenserne spænder fra rådgivning

10. Novo Nordisk Årsrapport 2010

og uddannelse til skriftlige advarsler. Ingen af disse vurderes at
have nogen væsentlige konsekvenser for Novo Nordisk.

Leverandørauditeringer

For at sikre produktkvalitet og risikostyring i leverandørkæden
gennemfører vi både kvalitets- og ansvarlighedsauditeringer af
vores leverandører. | 2010 blev der gennemført i alt 192 audi-
teringer mod 196 i 2009. Resultatet af disse auditeringer var
539 afvigelser. Opfølgning sker i henhold til Novo Nordisks
procedurer.

Miljø
Novo Nordisk opnåede forbedrede resultater på miljøområdet og

overgik de langsigtede mål for reduktion af energi- og vandforbrug
samt CO,-emissioner.

Vand- og energiforbruget til produktion faldt i 2010 med
henholdsvis 37% og 20% i forhold til referenceniveauet i 2007.
Disse reduktioner overgik de langsigtede mål om en reduktion
på 11% på begge områder i 2011 i forhold til 2007, Faldet skyldes
især optimeringer på bulkinsulinfabrikken i Kalundborg. Vand- og
energispareprojekter på mange andre anlæg har også bidraget.

Den samlede affaldsmængde faldt med 2% fra 21.019 tons i 2009
til 20.565 tons i 2010, mens genanvendelsesprocenten holdt sig
stabilt på 50%. Faldet i affaldsmængden skyldtes primært et fald
på 12% i mængden af farligt affald.

På trods af stigende salg og produktion reducerede vi i 2010 vores
CO,-emissioner fra produktionen med 35% i forhold til 2009. Det
skyldes den fulde overgang til energiforsyning fra vedvarende
energikilder på danske anlæg, herunder den energiintensive
insulinproduktion, samt energibesparelser i alle vores produktions-
anlæg verden over.

 

1.000 m?

Samlet vandforbrug 70 40

— Omsætning (venstre) 3,5

=> Vandforbrug på samtlige

3,0
produktionssteder (højre)

2,5

 

2,0
LÆ : . 7
2006 2007 2008 2009 2010

Mia. kr. 1.000 tons
Resultater af 70: 300
klimastrategi ;

240
— Omsætning (venstre) 180
= CO.,-emissioner (højre) :
: 120
60

 

SJ

2006 2007 2008 2009 2010

 

 

Forventninger til 2011

Nedenstående skema opsummerer de nuværende forventninger

til 2011:

 

Forventningerne er som rapporteret,
medmindre andet fremgår

Nuværende forventninger
2. februar 2011

 

Salgsvækst
e i lokale valutaer
s som rapporteret

Vækst i resultat af primær drift
e i lokale valutaer
e som rapporteret

Nettofinans

Effektiv skattesats

Investeringer i faste anlægsaktiver
Af- og nedskrivninger

Frie pengestrømme

8—10%
Omkring 1,5 procentpoint lavere

Omkring 15%
Omkring 2,5 procentpoint lavere

Udgift på omkring 100 mio. kr.
Omkring 23%

Omkring 3,5 mia. kr.

Omkring 2,7 mia. kr.

Mere end 16 mia, kr.

 

Novo Nordisk forventer en salgsvækst for 2011 på 8-10% opgjort
i lokale valutaer. Dette er baseret på forventninger om fortsat
markedsindtrængning for Novo Nordisks nøgleprodukter samt
forventninger om fortsat intens konkurrence, generisk konkurrence
til antidiabetika i tabletform og en påvirkning fra implementering
af sundhedsreformer, primært i USA og Europa. Givet det
nuværende valutakursniveau i forhold til kronen ventes den
rapporterede salgsvækst at blive omkring 1,5 procentpoint lavere

end væksten opgjort i lokale valutaer.

Væksten i resultat af primær drift for 2011 ventes at blive omkring
15% opgjort i lokale valutaer. Givet det nuværende valuta-
kursniveau i forhold til kronen ventes væksten i det rapporterede
resultat af primær drift at blive omkring 2,5 procentpoint lavere

end væksten opgjort i lokale valutaer.

Novo Nordisk forventer finansielle nettoudgifter for 2011 på
omkring 100 mio. kr. Den nuværende forventning afspejler,
at påvirkningen fra valutaafdækningskontrakter er ca. neutral.

Den effektive skattesats for 2011 forventes at blive på omkring 23%.

Investeringer i faste anlægsaktiver for 2011 ventes at blive på
omkring 3,5 mia. kr., primært i relation til investeringer i den
nye insulinformulerings- og påfyldningsfabrik i Kina og et nyt
produktionsanlæg i Danmark til fremstilling af engangs-
doseringssystemer, Af- og nedskrivninger ventes at blive på
omkring 2,7 mia. kr., mens frie pengestrømme forventes at

blive på mere end 16 mia. kr.

Alle ovenstående forventninger er baseret på en forudsætning
om, at den globale økonomiske situation ikke i væsentlig grad
ændrer forretningsklimaet for Novo Nordisk i den resterende del
af 2011, og at valutakurserne, navnlig den amerikanske dollar,
forbliver på det nuværende niveau over for kronen i den resterende

del af 2011.

Novo Nordisk har afdækket den forventede fremtidige nettoind-
tjening i en række af koncernens faktureringsvalutaer, og alt andet
lige vil udsving i kurserne for de vigtigste faktureringsvalutaer
påvirke Novo Nordisks resultat af primær drift som vist herunder:

 

 

Vigtigste Et 5% udsving i kursen påvirker Afdæknings-
fakturerings- på årsbasis Novo Nordisks periode
valutaer resultat af primær drift med (måneder)
USD 620 mio. kr. 15
JPY 155 mio. kr. 13
CNY 120 mio. kr. 124
GBP 85 mio. kr. 10

x USD anvendt som afdækningsvaluta for Novo Nordisks valutarisiko i CNY.

 

Den finansielle effekt af valutaafdækningskontrakter er indeholdt
i "Finansielle poster, netto".

 

Udsagn om fremtiden

Rapporter fra Novo Nordisk, der indsendes til eller stilles til rådighed for det amerikanske
børstilsyn, Securities and Exchange Commission (SEC), herunder denne årsrapport samt
selskabets Form 20-F, der begge ventes indsendt til SEC i februar 2011, samt skriftlige eller
mundtlige oplysninger, der offentliggøres af eller på vegne af Novo Nordisk i fremtiden,

kan indeholde udsagn om fremtiden. I udsagn om fremtiden indgår ofte ord som "mener",
"forventer", 'eventuelt", 'vil', planlægger”, 'strategi", udsigt", "forudser", skønner", 'fremskriver',
'regner med', ”kan', påtænker", "mål' og andre ord og udtryk med tilsvarende betydning i
forbindelse med omtale af fremtidige driftsmæssige eller finansielle resultater. Eksempler

på sådanne udsagn om fremtiden omfatter blandt andet, men er ikke begrænset til:

.

udsagn om planer, målsætninger eller mål for den fremtidige drift, herunder dem, der vedrører
Novo Nordisks produkter, produktforskning, produktudvikling, produktlanceringer og
produktgodkendelser samt samarbejder herom

udsagn, der indeholder forventninger til eller mål for omsætning, resultat, resultat pr. aktie,
anlægsinvesteringer, udbytte, kapitalstruktur eller andre finansielle nøgletal

udsagn vedrørende fremtidige økonomiske resultater, fremtidige handlinger og udfaldet af
eventualposter såsom retssager, samt

sø

udsagn om de antagelser, der ligger til grund for eller vedrører sådanne udsagn.

I dette dokument findes eksempler på udsagn om fremtiden bl.a. under overskrifterne 'Resultater
i2010', Forventninger til 2011' og 'Præstationsledelse ved hjælp af langsigtede mål' samt
"Strategiske fokusområder”.

Disse udsagn tager afsæt i nuværende planer, skøn og forventninger. Udsagn om fremtiden
er i sagens natur forbundet med risikofaktorer og usikkerhedsmomenter af såvel generel som
specifik karakter. Novo Nordisk understreger, at en række væsentlige forhold, heriblandt dem,
der er beskrevet i dette dokument, kan forårsage, at de faktiske resultater viser sig at afvige
væsentligt fra demn, der tidligere er kommet til udtryk i udsagn om fremtiden.

Faktorer, der kan påvirke de fremtidige resultater, omfatter blandt andet, men er ikke begrænset
til, globale og lokale politiske og økonomiske forhold, herunder rente- og valutasvingninger,
forsinkelser i eller fejlslagne projekter inden for forskning og/eller udvikling, ikke-planlagte tab
af patentrettigheder, driftsforstyrrelser og afbrudte forsyninger, tilbagekaldelse af produkter,
uventet misligholdelse eller opsigelse af kontrakter, prisreduktioner dikteret af nationale
myndigheder eller som følge af markedsdrevne prisnedsættelser på Novo Nordisks produkter,
lancering af konkurrerende produkter, afhængighed af informationsteknologi, Novo Nordisks
evne til med succes at markedsføre såvel eksisterende som nye produkter, risiko for produkt-
ansvarssager og andre retssager og undersøgelser, ændring af statslige love og dertil knyttede
fortolkninger heraf, herunder i relation til tilskud, beskyttelse af immaterielle rettigheder samt
myndighedskontrol i forbindelse med afprøvning, gødkendelse, fremstilling og markedsføring,
formodet eller faktisk manglende overholdelse af etiske markedsførings-principper, investering

i og frasalg af selskaber i ind- og udland, uventede omkostnings- og udgiftsstigninger, manglende
evne til at rekruttere og fastholde de rette medarbejdere og manglende evne til at opretholde en
kultur med fokus på efterlevelse af gældende love og regler.

Der henvises endvidere til gennemgangen af risikofaktorer på s. 43—45.
Medmindre der er tale om et lovkrav, er Novo Nordisk ikke forpligtet og frasiger sig enhver

forpligtelse til at opdatere eller revidere udsagn om fremtiden efter offentliggørelsen af dette
dokument, hvad enten det skyldes nye oplysninger, fremtidige begivenheder eller andre forhold.

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010. 11

 

Vores resultater i 2010

o
=
oa
[a|
ru
Fa
g
(ke
z
pr]
(Fa
v
cs
mn»
G
o
3

 

el

 

 
      

 

Præstationsledelse
ved hjælp af
langsigtede mål

i

Interview med Jesper Brandgaard,
koncernøkonomidirektør i Novo Nordisk

Hvordan bruger Novo Nordisk langsigtede

finansielle mål til at styre forretningen?

De langsigtede finansielfe mål er fastsat ud fra de antagelser,
der er grundlaget for den nuværende strategi for organisk
vækst og det nuværende aktivitetsniveau. Målene hjælper
ledelsen med at skabe balance mellem kortsigtet økonomisk
vækst og sikring af vores evne til at investere i langsigtet vækst.
Når vi i Novo Nordisk opstiller langsigtede mål, har vi en klart
defineret ambition og en plan for, hvordan vi opfylder målene.

Hvert år fastsættes delmål for de langsigtede mål i virksom-
hedens Balanced Scorecard og bliver omsat til mål for de
relevante dele af forretningen. Delmålene baseres på
resultaterne for det foregående år og den gældende valuta-
og konkurrencesituation.

Det er også vigtigt, at vores aktiviteter skaber likviditet, hvoraf
en del kan udloddes til aktionærerne som udbytte.

Hvor længe har Novo Nordisk

anvendt langsigtede finansielle mål?

Langsigtede finansielle mål, herunder målet om 15% vækst
iresultat af primær drift, blev indført i 1996. Vækstmålet for
resultat af primær drift blev fra begyndelsen anset for at være
det vigtigste finansielle mål. | 1996 var målet for frie penge-
strømme 'kun', at de skulle være positive. Det siger noget om,
hvor investeringstung forretningen var på det tidspunkt.

De første langsigtede mål for Novo Nordisks nuværende
form blev offentliggjort i 2001. 2002 var et barskt år med
nedjusteringer og nedlukning af et klinisk udviklingsprogram
i en af de sidste faser, men alligevel lykkedes det os at opfylde
målene i 2005 og opstille nye mål. Det stod på det tidspunkt
klart, at vækstraten i lægemiddelindustrien generelt var for
nedadgående. Vi besluttede at fastholde vækstmålet for
resultat af primær drift, som med tiden er blevet anset for
at være stadig mere ambitiøst.

Hvad har bidraget mest til virksomhedens

stærke resultater i forhold til de finansielle mål?

I de sidste fem år er der to ting, der har haft væsentlig betydning
for vores finansielle resultater. For det første har vores produktions-
økonomi haft en støt og positiv udvikling. Ved at producere mere
på eksisterende produktionsanlæg uden at udvide kapaciteten
har vi været i stand til at nedbringe omkostningerne og udskyde
investeringer, hvilket også har været med til at forbedre vores
pengestrømme.

For det andet har Novo Nordisk i de sidste fem år haft særlig
stor succes i USA. På grund af handels- og rabatbetingelser
er finansieringskravene i forbindelse med udvidelse af vores
forretning i USA mindre end i mange andre lande. I mange

Novo Nordisk Årsrapport 2010

andre dele af verden kan det således tage op til tre måneder
at få betalt tilgodehavender fra grossister. De lavere krav til
investeret kapital i forbindelse med udvidelse af vores forretning
i USA har haft en positiv effekt på virksomhedens samlede
forrentning af investeret kapital.

Hvordan ændrer Novo Nordisk sine langsigtede finansielle mål?
Med den aktuelle situation i lægemiddelindustrien er Novo
Nordisks mål om 15% vækst i resultat af primær drift blevet
stadig mere ambitiøst. Vi mener, at vores ønske om fortsat at
opfylde et så udfordrende mål viser, at Novo Nordisk ønsker

at være blandt de bedste i branchen.

Vi hæver målet for overskudsgrad af primær drift fra 30%

til 35% som et udtryk for vores forventninger om fortsatte
effektivitetsforbedringer på Novo Nordisks produktionsanlæg
rundt omkring i verden og om højere produktivitet i den
globale salgsstyrke, som i mange lande størrelsesmæssigt
nærmer sig kritisk masse. I de sidste 10 år har vi også gjort gode
fremskridt med at nedbringe administrationsomkostningerne i
forhold til salget, fra 8% i 2001 til 5% i dag. Denne forbedring
vil fortsætte, om end relativt mindre. Det skal dog bemærkes,
at evnen til at nå målet for overskudsgrad af primær drift kan
blive påvirket af store ændringer i markedsfaktorer, f.eks.
lovgivning, priser, sundhedsreformer og valutakurser.

 

De fire mål er pejle-
mærker for det vækst-,
lønsomheds- og afkast-
niveau, vi ønsker at opnå.

 

Målet for forrentning af investeret kapital efter skat er hævet fra
50% til 70%. Det er et udtryk for, at vi forventer fortsat mindre
vækst i investeret kapital i forhold til resultat af primær drift og
en stabil effektiv skatteprocent. Med det nye mål har Novo
Nordisk antaget, at de foreslåede regnskabsregler for operationel
leasing vil blive implementeret. For nuværende forventes det,

at introduktionen af denne nye regnskabsstandard vil have en
negativ effekt på forrentningen af investeret kapital på omkring
10 procentpoint.

Målniveauet for cash to earnings hæves fra 80% til 90%,
hvilket viser blivende lavere investeringer i fysiske aktiver
og forbedret evne til at frigøre likviditet. Som tidligere vil
opfyldelsen af dette mål blive evalueret i forhold til et treårigt
gennemsnit.

Hvad er tidshorisonten for opfyldelse af målene?

Vores langsigtede mål har en tidshorisont på 4—5 år. Hvis
forretningsbetingelser og konkurrenceforhold er gunstige, kan
vi måske opfylde målene hurtigere. Det har været tilfældet

i den senere tid, hvor valuta- og konkurrenceforholdene har
været gunstigere end forudset i 2008. Men det modsatte kan
også ske, og så tager det længere tid at opfylde målene.

 

 

 

 

 

Er Novo Nordisks mål ambitiøse?

Målene forekom i hvert fald ambitiøse, da vi satte dem i 2008.
For eksempel satte vi det langsigtede mål for forrentningen af
investeret kapital ganske meget op i 2008, nemlig fra 30% til
50%.

På baggrund af de seneste resultater kan det aktuelle cash to
earnings-mål måske virke forsigtigt. Men historisk set havde vi i
begyndelsen svært ved at opfylde dette mål, som måles som et
treårigt rullende gennemsnit, på grund af de store investeringer
i insulinproduktionen. Det er også et mål, som i det enkelte år
kan være meget afhængigt af ydre faktorer, som Novo Nordisk
ikke har indflydelse på.

Hvordan passer virksomhedens langsigtede

finansielle mål sammen med Novo Nordisk Way?

Vi mener, at vi kun kan drive en bæredygtig virksomhed ved
at skabe stærke resultater på flere planer. Rentabel vækst og
konkurrencedygtige resultater er forudsætninger for, at vi kan
sikre patienter en bedre livskvalitet, give vores aktionærer et
attraktivt afkast og være lydhøre over for alle interessenter.

Hvilke usikkerhedsfaktorer er forbundet

med opfyldelsen af de nye mål?

Valutakursudviklingen er altid en ubekendt faktor for en global
virksomhed. Myndighedsgodkendelse af udviklingsprojekter,
herunder især Degludec og DegludecPlus, er afgørende for, at
vi kan opfylde de ambitiøse mål. Prispres på grund af sundheds-
reformer i mange dele af verden vil også få betydning, navnlig
i Europa, på visse vækstmarkeder og i USA. Den fulde effekt af
implementeringen af sundhedsreformen i USA vil først kunne
ses i løbet af de næste par år. Vi forventer øget konkurrence,
herunder konkurrence fra kopiprodukter, og det kan også få
betydning.

Jeg vil også gerne understrege, at de langsigtede mål er fastsat
ud fra det nuværende aktivitetsniveau. Hvis der opstår strategiske
muligheder, som tvinger os til handling, kan dette influere på
vores evne til at nå målene. De langsigtede mål skal ikke afholde
Novo Nordisk fra at gå efter muligheder, der kan forbedre vores
langsigtede konkurrencemæssige situation.

Resultater i forhold til
langsigtede finansielle mål

Vækst i resultat
af primær drift

— Mål
— Realiseret

— Realiseret, ekskl.
pulmonale
diabetesprojekter

Overskudsgrad
(primær drift)

— Mål
— Realiseret

— Realiseret, ekskl.
pulmonale
diabetesprojekter

Forrentning af
investeret kapital
(ROIC)

— Mål
— Realiseret

%

50 -

30
20

%
35

30

25:
20:

VÆ

%

100;
80:

 

%

 

40:

 

 

 

 

  

 

 

S7

: df i i ;
2006 2007 2008 2009 2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cash to earnings 150; ; i i ;
Treårigt gennemsnit 120 : : :
— Må ; ;
ål 90 ———z— :
— Realiseret SS
60: ; - ; -
30:
0: : ; ; ; :
2006 2007 2008 2009 2010
Mål

 

Vækst i resultat af primær drift
Overskudsgrad (primær drift)

Forrentning af investeret kapital (ROIC)
Cash to earnings (treårigt gennemsnit)

 

 

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010

Vores resultater i 2010

 

 

Vores resultater I

Hoved- og nøgletal

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2006 2007 2008 2009 2010 2009-2010

Nettoomsætning Ændring
Moderne insulin (insulinanaloger) 10.825 14.008 17.317 21.471 26.601 23,9%
Human insulin 13.451 12.572 11.804 11.315 11.827 4,5%
Victoza? - - - 87 2.317 N/A
Proteinrelaterede produkter 1.606 1.749 1,844 1,977 2.214 12,0%
Antidiabetika i tabletform (OAD) 1.984 2.149 2.391 2.652 2.751 3,7%
Diabetesbehandling i alt 27.866 30.478 33.356 37.502 45.710 21,9%
NovoSeven? 5.635 5.865 6.396 7.072 8.030 13,5%
Norditropin? 3.309 3.511 3.865 4.401 4.803 9,1%
Hormonpræparater 1.607 1.668 1.612 1.744 1.892 8,5%
Øvrige produkter 326 309 324 359 341 (5,0%)
Biopharmaceuticals i alt 10.877 11.353 12.197 13.576 15.066 11,0%

Nettoomsætning i alt på forretningssegmenter 38.743 41.831 45.553 51.078 60.776 19,0%
Nordamerika 12.280 13.746 15.154 18.279 23.609 29,2%
Europa 15.300 16.350 17.219 17.540 18.664 6,4%
International Operations! 7.156 7.892 8.984 10.371 12.843 23,8%
-— heraf Region Kina 1.546 2.022 2.631 3.536 4.508 27,5%
Japan & Korea? 4.007 3.843 4.196 4.888 5.660 15,8%

Nettoomsætning i alt på geografiske segmenter 38.743 41.831 45.553 51.078 60.776 19,0%

Stigning i lokal valuta 16% 13% 12% 11% 13%

Valutaindvirkning (indvirkning, lokal valuta) (1%) (5%) (3%) 1% 6%

Rapporteret omsætningsstigning i alt 15% 8% 9% 12% 19%

Finansielle resultater (

Af- og nedskrivninger 2.142 3.007 2.442 2.551 2.467 (3,3%)

Resultat af primær drift 9.119 8.942 12.373 14.933 18.891 26,5%

Finansielle poster (netto) 45 2.029 322 (945) (605) (36,0%)

Resultat før skat 9.164 10.971 12.695 13.988 18.286 30,7%

Årets resultat 6.452 8.522 9.645 10.768 14.403 33,8%

Aktiver i alt 44.692 47.731 50.603 54.742 61.402 12,2%

Egenkapital 30.122 32.182 32.979 35.734 36.965 3,4%

Investeringer i materielle aktiver (netto) 2.787 2.268 1.754 2.631 3.308 25,7%

Frie pengestrømme? 4.707 9.012 11.015 12.332 17.013 38,0%

Nøgletal CT

I procent af omsætningen
Salg uden for Danmark 99,2% 99,2% 99,2% 99,2% 99,4%
Salgs- og distributionsomkostninger 30,0% 29,6% 28,2% 30,2% 29,9%
Forsknings- og udviklingsomkostninger 16,3% 20,4% 17,2% 15,4% 15,8%
Administrationsomkostninger 6,2% 6,0% 5,8% 5,4% 5,0%

Bruttomargin2 75,3% 76,6% 77,8% 79,6% 80,8%

Overskudsgrad2 16,7% 20,4% 21,2% 21,1% 23,7%

Effektiv skatteprocent? 29,6% 22,3% 24,0% 23,0% 21,2%

Soliditetsgrad2 67,4% 67,4% 65,2% 65,3% 60,2%

Forrentning af egenkapitalen? 22,3% 27,4% 29,6% 31,3% 39,6%

Udbytteandel? 34,4% 32,8% 37,8% 40,9% 39,6%

Udbytteandel reguleret for

ikke-tilbagevendende begivender3 34,4% 34,9% 36,6% 40,9% | 42,8%

. | . . Langsigtede
Langsigtede finansielle mål ( ) finansielle mål"
Overskudsgrad (primær drift)2 23,5% 21,4% 27,2% 29,2% 31,1% 35%
Vækst i resultat af primær drift 12,7% (1,9%) 38,4% 20,7% 26,5% 15%
Forrentning af investeret kapital (ROIC)2 25,8% 27,2% 37,4% 47,3% 63,6% 70%
Forrentning af investeret kapital (ROIC) justeret
for ikke-tilbagevendende begivenheder? 25,8% 29,9% 38,4% 47,3% 62,4%

Cash to earnings? 73,0% 105,7% 114,2% 114,5% 118,1%

Cash to earnings, treårigt gennemsnit 80,2% 87,0% 97,6% 111,5% 115,6% 930%
Aktierelaterede nøgletal CT Y

Resultat pr. aktie/ADR (kr.)2 10,05 13,49 15,66 17,97 24,81

Udvandet resultat pr. aktie/ADR (kr.)2 10,00 13,39 15,54 17,82 24,60

Udbytte pr. aktie (kr.) 3,50 4,50 6,00 7,50 10,00

Udbytte i alt 2.221 2.795 3.650 4.400 5,700

 

14. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

lt NY (=)
2006 2007 2008 2009 2010 2009-2010 =
AN
Medarbejdere og samfund Ændring FE
Patienter: bl
Donationer til Verdensdiabetesfonden (mio. kr.) 62 65 68 68 69 1,5% =
Donationer til Novo Nordisk Haemophilia v 4
Foundation (mio. kr.) 15 11 10 15 15 0% an
Behandlere uddannet i diabetes (1.000) (akkumuleret) 297 336 380 805 1.178 v
Underviste diabetikere (1.000) - -— -— 416 494 18,8% ==
Nye patentfamilier (første ansøgning) 149 116 71 55 62 12,7%
Medarbejdere:
Medarbejdere (i alt) 23.613 26.008 27.068 29.329 30.483 3,9%
Medarbejderomsætning (%) 10,0 11,6 12,1 8,3 9,1
Interne kontroller og monitorering:
Medarbejdere undervist i forretningsetik (%) -— -— — == 98
Langsigtede
Nøgletal GE sociale mål
Mindst udviklede lande, som har købt insulin
i henhold til den differentierede prispolitik (%)? 68 72 64 73 67 100%
Engagerende kultur (medarbejderengagement)
(skala 1—5)é 4,0 4,1 4,2 4,3 4,3 4,0 eller derover
Mangfoldighed i øverste ledelsesteam (%)7 -— -— 43 50 54 100%
Virksomhedens omdømme blandt væsenilige Forbedre
eksterne interessenter (skala fra 0—100)8 73,8 74,0 72,4 76,3 76,1 (eller fastholde)
Advarselsbreve og geninspektioner 0 0 0 0 0 0
Opfyldelse af handlingspunkter efter facilitatorernes
gennemgang af Novo Nordisk Way of Management (%) 88 91 92 93 93 J 80% eller derover
Miljø CCESN Ændring
Input
Energiforbrug (1.000 GJ) 2.712 2.784 2.533 2.246 2.234 (0,5)%
Vandforbrug (1.000 m2) 2.995 3.231 2.684 2.149 2.047 (4,7)%
Output
CO--emissioner fra energiforbrug (1.000 tons) 229 236 215 146 95 (34,9)%
Spildevandsmængde (1.000 m) 2.583 2.764 2.542 2.062 1.935 (6,2)%
Affald i alt (tons) 24.165 17.576 20.346 21.019 U 20.565 ) (2,2)%
Langsigtede
Nøgletal ) miljømål
Energiforbrug
(ændring i % sammenlignet med 2007) -— -— (9) (19) (20) 11% reduktion
Vandforbrug
(ændring i % sammenlignet med 2007) - -— (17) (34) (37) 11% reduktion
CO--emissioner fra energiforbrug
(ændring i % sammenlignet med 2004) g 12 2 (31) (55) ] 10% reduktion

 

1. Pr. 1. januar 2010 er Korea og Japan lagt sammen til Region Japan & Korea, mens Australien og New Zealand er blevet en del af Region International Operations.
Sammenligningstallene for 2006 til 2009 er tilpasset og sammenlignelige med regionssammensætningen for 2010.

. For definitioner henvises til s. 92.

. Effekt af salg af aktier i ZymoGenetics, Inc., afvikling af inhalerbare diabetesprojekter og salg af aktier i DAKO A/S.

. Langsigtede finansielle mål er opdateret i februar 2011, der henvises til s. 12—13.

Mindst udviklede lande, som defineret af FN, hvor Novo Nordisk sælger insulin til priser, der ikke overstiger 20% af gennemsnitsprisen i den vestlige verden.

. Baseret på eVoice, en medarbejderundersøgelse med en skala fra 1 til 5, hvor 5 er det bedste.

. Forstået som sammensat af repræsentanter for begge køn og forskellige nationaliteter.

. Virksomhedens omdømme måles af et eksternt konsulentfirma, som anvender en skala fra 0—100, hvor 100 det bedste.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 15

 

 

IS ”Sundhed og motion
hænger nøje sammen.
Normalt ville jeg ikke have
vidst så meget om det, hvis
jeg ikke havde diabetes.”

Jonathan Childsworth

Jonathan Childsworth fra Cape Town i Sydafrika
fik konstateret type 1-diabetes som 14-årig. I dag er
han 22 år, arbejder som personlig træner og hjælper
andre diabetikere med at nå deres sundhedsmål,

9 rue gg 1.

ur

RR, sange Denon nreteE

RE
: |
|

 

 

 

vores
forretning

Novo Nordisk er en fokuseret lægemiddelvirksomhed. Vi er speciali-
seret inden for terapeutiske proteiner og tilbyder livsvigtig behandling
til mennesker med diabetes og sjældne koagulationsforstyrrelser. Vi
tilbyder også produkter til behandling af væksthormonmangel samt
lavdosishormonpræparater. Endelig gennemfører vi udviklings-
projekter rettet mod behandfing af inflammation og fedme.

Vores ambition er at tilbyde lægemidler, der opfylder reelle
medicinske behov og som kan forbedre behandlingen af kroniske
sygdomme. Det bestemmer også vores strategiske fokus. Vi ønsker
at udnytte vores kernekompetencer inden for proteinmodifikation
og behandling af kroniske sygdomme på områder, hvor vi ser en
mulighed for at være globalt førende på markedet.

Vores mål er at vokse på en måde, som er både ansvarlig og bære-
dygtig og i overensstemmelse med Novo Nordisk Way og princippet
om den tredobbelte bundlinje. For at opnå succes på langt sigt skal vi:

e løbende udvikle og tilbyde innovative behandlingsmuligheder
og doseringssystemer

eo tilpasse virksomheden til samfundsændringer

2 bevare vores førerposition og opsøge nye markeder

ao

fortsat stræbe efter øget produktionseffektivitet

ao

rekruttere, udvikle og fastholde dygtige medarbejdere for at
understøtte global vækst.

Strategiske
fokusområder

Novo Nordisk adskiller sig fra andre lægemiddelvirksomheder
ved primært at fokusere på proteinmodifikation, ekspression og
formulering samt innovative doseringssystemer, som giver øget
brugervenlighed og doseringspræcision. Novo Nordisk er da
også helt i front, når det gælder innovation inden for protein-
ekspression i gær, som anvendes til insuliner og GLP-1, £. coli,
som anvendes til væksthormon, og pattedyrsceller, som
benyttes til NovoSeven?,

res forsinng

 

Novo Nordisk adskiller sig
ved primært at fokusere

på proteinmodifikation,
-ekspression og -formulering.

|

 

 

Diabetesbehandling:
styrket førerposition

Lige siden vores virksomhed behandlede de første patienter
med insulin i 1920'erne, har vi arbejdet på at forbedre sikkerhed,
effektivitet og brugervenlighed i diabetesbehandling. Novo
Nordisk er i dag den eneste virksomhed, som tilbyder en komplet
portefølje af humane og moderne insuliner, og vi er derfor særlig
godt rustet til at tage hånd om diabetespandemiens kerne:
insulinmangel og kompleksiteten i behandlingen. Det er vores

 

Novo Nordisks koncernstrategi

Terapiområde Præparater og kompetencer

 

 

 

 

 

( Diabetes ) Insulin og GLP-1
( Fedme ] GLP-1
( Hæmofili )

 

 

( Vækstforstyrrelser, ) Humant væksthormon

 

 

Monoklonale antistoffer

Strategisk fokus

> Grumm]
> Frrmmm)
> Graman ]
> Crmam ]

 

ERE BRRERRE ERE RRRRRERERRERRREERRRERERRERRRERERERREE ER

-- åd
CD
(Ww

 

 

 

 

 

 

 

 

( Koagulationsfaktorer

( Inflammation ]

> Udforske muligheder

( Novo Nordisk Way )

 

 

 

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010. 17

N

=T|
!
i

DA
CO
iz
E
O
LC)
un
i
CU

 

 

 

 

mål at tilbyde de millioner af mennesker, der må leve med
diabetes, individuelle behandlingsmuligheder, så de kan leve
et så normalt liv som muligt.

Der findes endnu ikke en kur mod diabetes eller en måde at
vende udviklingen af diabetes på, men vi forsker i samarbejde
med førende akademiske centre i at finde roden til sygdommen.
Gennem to forskningsprojekter inden for stamcellebiologi og
betacelleregeneration på Hagedorn Research Institute gør vi
fremskridt i at forebygge og på længere sigt finde en kur mod
diabetes. Hagedorn arbejder med anvendt forskning som en
fuldt integreret del af Novo Nordisk og er en markedsledende
'rugekasse' for innovation inden for diabetesbehandling. | 2010
indførte vi en ny finansieringsmodel på Hagedorn for at støtte
op om arbejdet med at identificere nye biologisk baserede
produktkandidater, der kan indgå i Novo Nordisks udviklings-
projekter inden for diabetes. Vi bestræber os på at udvikle
behandlingsmuligheder med størst mulig patientkomfort og
-sikkerhed, som kan dække en persons fulde levetid.

Vi vil fortsat investere i at udvide vores førerposition inden for
innovation på insulinområdet, og vores forskning sigter mod at
skabe løbende forbedringer inden for alle insulintyper. Vores
førerposition inden for diabetes styrkes af, at vi er den eneste
virksomhed med to produktkandidater i en ny generation af
insuliner, nemlig Degludec og DegludecPlus, som begge befinder
sig i de sene faser af klinisk udvikling. Degludec og DegludecPlus,
er modificeret til at være ultralangtidsvirkende. Fase 3-resultaterne
kan ses på s. 30.

De fleste diabetikere prioriterer brugervenlig behandling med
hensyn til effektiv regulering af deres sygdom. Det er vores håb,
at vi kan ændre insulinbehandlingen radikalt, så den ikke bare
kan gives som injektion, men også i tabletform. Udviklingen af
både insulin og GLP-1 i tabletform er stadig på et tidligt stade
med mange teknologiske udfordringer foran os. Vi leder efter
de egnede stoffer og den bedste metode til oral dosering, som
sikrer, at de aktive stoffer ikke nedbrydes i mave-tarm-systemet,
men transporteres ud i blodet, hvor de kan udøve deres effekt
på blodsukkeret.

Vi er også i gang med at udvikle en hurtigerevirkende bolusinsulin,
der skal tages i forbindelse med måltider. Denne hurtigerevirkende
insulin aspart påbegyndte fase 1 af det kliniske udviklingsforløb i
2010.

Opbygning af en GLP-1-portefølje

Efter den vellykkede lancering af Victoza? (liraglutid), vores GLP-1-
analog til dosering én gang dagligt, har vi et stærkt produkt til de
tidlige stadier af type 2-diabetes, før der er behov for insulin. Dette
udvider Novo Nordisks produktsortiment og potentielle marked
inden for diabetes.

Vi har igennem de sidste 25 år opbygget en portefølje af
moderne insulinprodukter, som dækker hele spektret af
behandlingsbehov inden for insulin. Som led i vores opbygning
af en GLP-1-portefølje udvikler vi orale og GLP-1-/insulin-
kombinationsbehandlinger og forsker i kombinationen af
GLP-1 og insulin med henblik på at tilbyde en endnu bredere
vifte af behandlingsmuligheder.

Vores GLP-1-pipeline omfatter oral GLP-1 og en bestemt
kombination af insulin degludec og Victoza?, som måske
kan give fordelene fra begge produkter i en færdig, bruger-
venlig løsning.

18 Novo Nordisk Årsrapport 2010

Fedme: etablere en tilstedeværelse

Fedme er kendt som en væsentlig risikofaktor for udvikling af type
2-diabetes, hjerte-kar-sygdomme og en række andre livstruende
sygdomme. Fedme menes at være årsag til 60—90% af alle nye
tilfælde af type 2-diabetes.' Liraglutid har i kliniske studier af både
diabetikere og svært overvægtige ikke-diabetikere vist, at det
potentielt nedsætter appetitten og regulerer vægten. Vi har derfor
valgt at undersøge dette som et potentielt nyt middel til fedme-
behandling.

Det er stadig en stor udfordring at opnå myndighedsgodkendelse
til medicinsk fedmebehandling. Der har i den senere tid været
flere eksempler på, at præparater til behandling af fedme ikke
har opnået myndighedsgodkendelse, fordi deres begrænsede
virkning ikke opvejede bivirkningerne. Vi mener dog på baggrund
af de foreløbige resultater i randomiserede kontrollerede studier,
at liraglutid kan give væsentlige fordele for mennesker med
vægtproblemer.

 

Vi mener på baggrund

af de foreløbige resultater

I randomiserede kontrollerede
studier, at liraglutid kan

give væsentlige fordele

for mennesker med
vægtproblemer.

 

Hæmofili: udvide porteføljen

Vi har en stærk position inden for behandling af hæmofili med
inhibitorer som følge af vores succes med NovoSeven?, der
fortsat er den førende rekombinante aktiverede koagulations-
faktor på markedet til disse patienter. Vi arbejder desuden på
klinisk udvikling af to potentielle efterfølgere til NovoSeven?:
et langtidsvirkende, rekombinant faktor Vila-derivat og en
hurtigtvirkende, rekombinant faktor Vila-analog.

Vores ambition er på langt sigt at udvikle mere brugervenlige
og sikre præparater til behandling af alle former for sjældne
koagulationsforstyrrelser. Vi udnytter derfor vores kerne-
kompetencer inden for proteiner til at udvikle rekombinante
og langtidsvirkende faktor VIII- og IX-præparater til behandling
af henholdsvis hæmofili A og B. Det primære fokus inden for
hæmofilibehandling er at forebygge blødninger og dernæst
reducere ledskader.

Strategier inden for andre

biofarmaceutiske forretningsområder

Som global markedsleder inden for væksthormonbehandling
(opgjort i værdi) er det Novo Nordisks strategi at tilbyde innovative,
enkle og brugervenlige produkter og doseringssystemer samt et
komplet udvalg af servicetilbud til læger og patienter på markeder,
hvor det er muligt at levere service. Vi søger også godkendelse af
yderligere anvendelser af Norditropin?, som fortsat er det eneste
flydende væksthormonprodukt, der er stabilt ved stuetemperatur,
og som er klar til brug i et engangsdoseringssystem. I 2010

 

 

lancerede vi på nogle markeder en ny ergonomisk Norditropin?
FlexPro? engangspen til autoinjektion.

Vores overordnede strategi for hormonpræparater er at fokusere
på produkter med ultralave døser, herunder især Vagifem? 10 ug,
som blev lanceret i 2010.

Opbygningen af en forretning inden for behandling af inflam-
mationssygdomme er en langsigtet investering, der skal skabe
vækstmuligheder. Kronisk inflammation er et sygdomsområde,
hvor vi kan udnytte vores kernekompetencer inden for protein-
molekyler og kroniske sygdomme. Klinisk brug af første-
generations proteinbaserede biologiske stoffer, som modificerer
overaktiv immunreaktion, har vist sig at have væsentlige fordele
patienter med de centrale inflammationssygdomme, som er
kronisk leddegigt, psoriasisgigt og tarmbetændelse. Inden for
hvert af disse sygdomsfelter er der dog også et betydeligt antal
patienter, som ikke reagerer tilstrækkeligt på de nuværende
behandlingsformer, så der er gode muligheder for, at nye
behandlinger kan imødekomme disse udækkede behov for
behandling.

For at etablere en stærk tilstedeværelse inden for dette behandlings-
område investerer vi i tidlig forskning i håbet om at finde de
bagvedliggende årsager til forskellige inflammations-tilstande og
udvikle nye behandlinger, især til patienter, der ikke reagerer på
de nuværende behandlingsformer. Vores forsknings- og udviklings-
centre i USA, Kina og Danmark er i fuld gang med at rekruttere
medarbejdere og sammensætte medicinske team for at skabe
fremdrift i projekterne i udviklingspipelinen.

Udvikling af innovative
doseringssystemer

Novo Nordisk fremstiller verdens mest anvendte engangs- og
flergangsinsulinpenne. Som led i vores bestræbelser på løbende
at forbedre behandlingen af kroniske sygdomme har vi designet
disse systemer for at opnå forbedret doseringsnøjagtighed,
bekvemmelighed og generel brugervenlighed?>, Det er den
samme teknologi, der anvendes til moderne insuliner og
Norditropin?.,

Vores prioriteringer inden for udvikling af innovative doserings-
systemer er baseret på undersøgelser af kundernes præferencer
og krav. Det ultimative mål er brugervenlig og enkel doserings-
teknologi, der gør det lettere at overholde behandlingen med
positive konsekvenser for patienternes sundhed”, Vores doserings-
systemer er også en af grundene til, at vores produkter skiller sig ud
fra konkurrenternes.

1. Kasuga. J Clin Invest. 2006;116:1756—1760.

2. Asakura T, Seino H, Nakano R, et al. A comparison of the handling and accuracy of syringe and
vial versus prefilled insulin pen (FlexPen?). Diabetes Techno! Ther. Oct 2009;11(10):657—661.

3. Korytkowski M, Bell D, Jacobsen C, Suwannasari R. A multicenter, randomized, open-label,
comparative, two-period crossover trial of preference, efficacy, and safety profiles of a
prefilled, disposable pen and conventional vial/syringe for insulin injection in patients with
type 1 or 2 diabetes mellitus. C/in Ther. 2003 Nov;25(11):2836—48.

4. Korytkowski M, Bell D, Jacobsen C, Suwannasari R. A multicenter, randomized, open-label,
comparative, two-period crossover trial of preference, efficacy, and safety profiles of a
prefilled, disposable pen and conventional vial/syringe for insulin injection in patients with
type 1 or 2 diabetes mellitus. C/in Ther. 2003 Nov;25(11):2836—48.

5. Graff MR, McClanahan MA. Assessment by patients with diabetes mellitus of two insulin
pen delivery systems versus a vial and syringe. Clin Ther. 1998 May-Jun;20(3):486—96.

Realisering af
vores strateg!

Vi mener, at den eksisterende organisationsstruktur, ledelses-

struktur, ressourcer og kompetencer er tilstrækkeligt effektive og
robuste. For at nå vores strategiske mål og sikre fremtidig vækst
vil vi:

9 styrke den globale ledelse på nøgleområder

e fokusere på at tiltrække og udvikle talentfulde medarbejdere
på nøglemarkeder for at fremme mangfoldighed og vækst

2 udvikle forretnings- og organisationsplaner for nye forretnings-
områder.

Vi arbejder også løbende på at forbedre vores innovationsevne,
øge globaliseringen af forretningen og leverandørkæden samt
styrke produktionseffektiviteten.

Styrkelse af den globale ledelse

For en lægemiddelvirksomhed med skarpt fokus på patienterne
medfører en global tilstedeværelse uundgåeligt dilemmaer i
forbindelse med etisk forretningsførelse og adfærd. Et godt
eksempel er vores mål om at levere behandling til patienter,
uanset hvor i verden de befinder sig. Det betyder, at Novo Nordisk
driver forretning i lande, hvor de generelle forretningsbetingelser
er en udfordring. Vi har truffet en række forholdsregler for at
sikre, at vi opfylder egne og internationale etiske standarder,

og i 2010 tog vi en række tiltag, der skal styrke overvågningen
af det etiske klima internt i organisationen.

Den interne struktur til at sikre etisk forretningspraksis blev
opgraderet til et Business Ethics Board med repræsentanter fra
alle regioner. Ligeledes er de mekanismer, der sikrer overholdelse
af regler og love, blevet styrket ved at adskille ansvaret herfor fra
andre juridiske opgaver. Vi har også ændret reglerne for under-
visning i forretningsetik. Tidligere var det et krav, at alle ledere og
alle medarbejdere inden for salg, marketing, regulatory affairs og
public affairs blev undervist i forretningsetik. Fra 2010 er det et
krav i Novo Nordisk, at samtlige medarbejdere hvert år bliver
undervist i forretningsetik. Se s. 10 og 98.

Tiltrækning, udvikling og fastholdelse af medarbejdere
I vores videnintensive virksomhed er rekruttering, udvikling og
fastholdelse af talentfulde medarbejdere overalt i verden alt-
afgørende for vores fortsatte vækst. For at tiltrække den type
medarbejdere, vi har brug for, har vi udviklet et globalt program
med titlen "Life-changing careers" og har styrket lederudviklingen.

1 2010 blev der udnævnt næsten 1.000 nye ledere i virksom-
heden. Undervisning i og udvikling af lederkompetencer er
fortsat et fokusområde, og i 2011 vil vi introducere nye forløb
med udvikling af kompetencer inden for personlig ledelse
samt for medarbejdere med potentiale til at indgå i de øverste
ledelsesteam. Vi styrker også ledernes evne til at indarbejde
og efterleve vores værdibaserede ledelsesprincipper, Novo
Nordisk Way.

Mangfoldighed

Vi mener, at mangfoldighed er en forudsætning for at forblive
konkurrencedygtig på det globale marked og kunne tiltrække de
dygtigste medarbejdere. I 2010 har vi gjort fremskridt i forhold til

Novo Nordisk Årsrapport 2010 19

ening

SS)

 

 

 

vores mål, idet mangfoldigheden med hensyn til både køn og
nationalitet er øget i vores øverste ledelsesteam. Ses. 9.

Der er dog stadig betydelige udfordringer. Novo Nordisks fortsatte
vækst kræver rekruttering af højt kvalificerede medarbejdere

på mange store markeder. For at tilbyde karriere- og udviklings-
muligheder for særligt talentfulde medarbejdere uden for
Danmark fremskynder vi udviklingen af lokale støttefunktioner
uden for Danmark.

 

Vi forbedrer løbende vores
iInnovationsevne, øger
globaliseringen af forretningen
og leverandørkæden

samt styrker produktions-
effektiviteten.

 

Støtte til nye produkter og terapiområder

I vores arbejde med de strategiske fokusområder (beskrevet på
s. 17—19), må vi sikre, at vi har de nødvendige organisatoriske
kompetencer til at støtte forskning og udvikling, produktion samt
salgs- og marketingkapacitet til nye produkter og terapiområder.

Eftersom udvikling af såvel insulin som GLP-1 i tabletform kræver
specifik viden om mave-tarm-systemet, har vi i vores udviklings-
indsats indgået partnerskaber, som kan supplere vores interne
kompetencer. Vi har udviklet anlæg til tabletproduktion til disse
kliniske forsøg, men produktion i større skala vil kræve yderligere
anlæg og færdigheder.

Med henblik på at realisere vores ambitioner inden for fedme,
generel hæmofili og inflammation fortsætter vi med at udvide
vores kompetencer og ressourcer, efterhånden som vores
forretningsplaner realiseres. Vores succes på disse nye terapi-
områder vil afhænge af vores evne til at sikre tilstrækkelige
kompetencer inden for ledelse og kommercialisering.

Innovation

Vi evaluerede vores innovationskultur i 2009 for at øge
organisationens evne til procesinnovation og til at reagere
på bredere samfundsmæssige udfordringer. I 2010 valgte vi
fem innovationsprojekter ud af 20, som var blevet foreslået
af ledelsen. De udvalgte projekter har til formål at udvide
virksomhedens innovationskultur gennem hele værdikæden
og blev igangsat med støtte fra koncerndirektionen.

Det gælder bl.a. 'New Sales Model”, som skal udforske potentielle
salgskanaler for at følge med i kundernes krav og adfærd,
projektet "Future Workplace”, som skal identificere og håndtere
udfordringerne i at tiltrække, udvikle og fastholde talentfulde
medarbejdere, og projektet "Base of the Pyramid”, som skal
udvikle en forretningsmodel for opfyldelse af patienternes behov
i de fattigste lande.

Globalisering
Globaliseringen er fortsat en vækstmotor for organisationen, idet
den giver adgang til nye markeder, udvidelse af eksisterende

20. Novo Nordisk Årsrapport 2010

markeder og bedre adgang til talentfulde medarbejdere og
innovationspotentiale.

Siden åbningen af vores første kontor i Kina i 1994 har vi konstant
øget vores indsats i dette land, der blev etableret som selvstændig
region i Novo Nordisk pr. 1. januar 2011. Denne organisations-
ændring har til formål at udvikle det betydelige forretnings-
potentiale i Kina og øge muligheden for at følge denne del af vores
forretning. Udfordringerne er betydelige i Kina, hvor der er stor
konkurrence i erhvervslivet og på arbejdsmarkedet, og hvor
lovgivningen bliver mere og mere kompleks. Overordnet set har
Novo Nordisk dog en god markedsposition inden for diabetes-
behandling i Kina med en markedsandel opgjort i volumen på

ca. 60%.

Nordamerika og især det amerikanske marked er et andet
vigtigt vækstområde for os. Da vores markedsandel i USA er
steget kraftigt i de seneste år, har vi øget vores indsats for at
tiltrække dygtige medarbejdere og for at opbygge funktioner
til støtte for organisationen.

I takt med Novo Nordisks fortsatte vækst er det vigtigt at koordinere
organisationen og fremme innovation og samarbejde på tværs af
landegrænser. Udvikling af virtuelle arbejdspladser og processer,
som understøtter projektorienteret arbejde, er også af afgørende
betydning for vores fremtidige succes.

 

 

 

  

 

 

 

N
bl.a. gennem partnerskaber og alliancer med andre førende
; virksomheder i regi af Global Compacts LEAD initiativ.
Langsigtet Herigennem vil vi arbejde på at vise, hvordan man kan tjene
værdiska belse penge og skabe værdi for samfundet på en ansvarlig og
bæredygtig måde.
Interview med Lise Kingo, koncerndirektør med Hvordan kan I afgøre, om denne tilgang
ansvar for Corporate Relations i Novo Nordisk skaber forretningsmæssig værdi?
Vores formål har aldrig være blot at skabe kortsigtet profit.
Hvorfor lægger Novo Nordisk så meget Vi skaber langsigtet værdi ved at hjælpe de mennesker, som
vægt på den tredobbelte bundlinje? er afhængige af vores produkter og services, Når vi driver
Vi vil være en bæredygtig virksomhed. Det handler om at vores forretning på en ansvarlig og bæredygtig måde, skaber
drive en rentabel forretning, så vi kan sikre fremtidig vækst vi værdi på flere måder: Vores omdømme bliver styrket,
og bidrage til samfundet. Vi omsætter visionen om bære- vi vinder omverdenens tillid, vi opnår en højere grad af
dygtig udvikling til praksis ved at arbejde ud fra den måde, medarbejderengagement og en større kundetilfredshed.
der afbalancerer hensyn til økonomisk, socialt og miljø- I sidste ende kommer det vores aktionærer til gode.
mæssigt ansvar.
Vi ser stadig flere tegn på en klar sammenhæng mellem
I praksis betyder det, at vi sætter mål for og redegør for vores samfundsansvar og resultater målt på gængse nøgletal som
sociale og miljømæssige resultater på samme måde som for overskudsgrad og forrentning af investeret kapital.
vores finansielle resultater.
Hvordan kan I opgøre værdien for samfundet?
Et væsentligt aspekt ved den tredobbelte bundlinje er, Sammen med eksperter og med bidrag fra interessenter har vi
at vi forholder os til vores rolle i samfundet og de fodspor, udviklet en metode, som sætter os i stand til beregne værdien
vi efterlader — både positive og negative. Når vi træffer af vores holistiske forretningsmåde i et regnskabsmæssigt tab/
beslutninger og prioriterer vores indsats med henblik på gevinst-perspektiv. Vi kalder det "Blueprint for Change", og via
at sikre fremtidig vækst, tager vi altid hensyn til vores dette program har vi foreløbig udarbejdet case-studier af vores
interessenters forventninger og omverdenens behov. klimastrategi og vores forretningstilgang i Kina.
Hvilken rolle skal virksomhederne spille Kina-casen tager udgangspunkt i den udfordring, at her
i forhold til de globale udfordringer? rammer diabetes nu over 40 mio. mennesker og deres
Virksomhederne og samfundet er tæt forbundne. Derfor familier. Dette tal forventes at stige til det dobbelte i løbet af
skal bæredygtighed stå højt på bestyrelsernes dagsorden: de næste 15 år, og problemet udgør således en enorm social,
fattigdom og sygdom, urbanisering og migration, klima- uddannelsesmæssig og økonomisk udfordring. Vores lang-
forandring og vandmangel — alle disse temaer bør tænkes sigtede forretningsstrategi, som har indebåret væsentlige
ind, når man lægger strategier og foretager risikovurdering. investeringer i sundhedssystemet i samarbejde med sund-
hedsministeriet og etablering af en stærk lokal tilstede-
Vores prioriteringer følger FN's 2015-mål. Med rollen som værelse, gør en reel forskel. Når vi ser på den værdi, som er
global markedsleder inden for diabetesbehandling følger skabt i perioden 2005—2010, viser det, hvordan vi ændrer
et ansvar for at skabe opmærksomhed om, hvordan disse kursen på diabetes i Kina, samtidig med at vi opbygger en
globale udfordringer hænger sammen indbyrdes og derfor rentabel forretning. Uddannelse af læger og vejledning og
må tackles der, hvor problemerne opstår. Klimaforandring og støtte til mennesker med diabetes har reddet 140.000 leveår,
den globale diabetesepidemi er eksempler på, hvordan usund og dette tal forventes at stige med 30% årligt, fordi fordelene
livsstil er med til at underminere fundamentet for fremtidige ved effektiv diabetesbehandling vil vise sig over længere tid.
generationers liv. Gennem partnerskaber kan vi bruge vores Vores forretningsaktiviteter har skabt i alt 14.600 job inden
særlige kompetencer til at fremme økonomisk udvikling, for forskning og udvikling, produktion og salg samt indirekte
folkesundhed og grøn vækst. gennem vores leverandørbase og medarbejdernes lokale
forbrug. Desuden nedbringer energieffektiv lokal produktion
Som en global virksomhed har vi et ansvar for at bidrage til en CO,-emissionerne fra produktionen med 20%, ligesom faldet
bæredygtig udvikling i alle dele af verden, Der er en stigende i emissionerne fra transport er seksdoblet, og enhedsomkost-
erkendelse af, at markedsøkonomien ikke fungerer optimalt, ningerne er reduceret med 40%.
men at effektive markedsmekanismer stadig er det bedste
middel til at skabe fælles værdi. Vi må ændre retning og
udvikle en ny, "bæredygtig markedsøkonomi”.
Al økonomisk aktivitet er baseret på brug af naturens
og menneskers ressourcer, Mens naturens ressourcer er
begrænsede, er der masser af menneskelige ressourcer.
Ingen af dem er ligeligt fordelt og deres reelle værdi er
heller ikke afspejlet i den nuværende markedsøkonomi.
Derfor må vi tænke anderledes. Vi er aktive på flere måder,
”

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 21

 

     
    
 
   
   
     
   
   
 

”Novo Nordisk giver
medarbejderne mulighed
for at arbejde sammen
om at gøre en forskel
for andre mennesker.”

Petra van den Berg

Petra er Senior Specialist Product Advisor i Johannesburg,
Sydafrika. Hendes mand har diabetes, og hans erfaringer
hjælper Petra til en bedre forståelse af diabetikeres behov.

22 Noodle elelr

BBERUTURERRRERRRERRBRRBRRRRE RS EM

dB RE E ES

Novo Nordisk Way

Novo Nordisk Way er grundlaget for de værdibaserede ledelsesprin-
cipper i Novo Nordisk — en ledelsesmodel, der beskriver, hvem vi er,
hvor vi skal hen, og hvordan vi arbejder. Den har rødder helt tilbage
til virksomhedens grundlæggelse i 1920'erne, og selv om ordlyden
har ændret sig gennem tiden, er budskabet stadig det samme.

Novo Nordisk Way er mindst lige så relevant i dag som dengang.
Det blev endnu en gang bekræftet i 2010, hvor den på Lars Rebien
Sørensens initiativ er blevet opdateret. Anledningen var Novo
Nordisks 10-års-jubilæum som fokuseret lægemiddelvirksomhed,
en periode, hvor han har stået i spidsen som administrerende
direktør. Med åbent sind og uden forudfattede meninger rejste
han rundt i verden for at mødes med medarbejdere og interessenter
og høre deres mening om, hvad der skulle fastholdes, og hvad der
skulle fornys. Rejsen bragte ham til syv destinationer, hvor han
mødtes med over 350 medarbejdere og 100 patienter, behandlere
og andre interessenter.

Tilbagemeldingen var den samme på tværs af alle geografiske og
organisatoriske skel og fra alle eksterne partnere: Budskaberne

Novo Nordisk Way

| 1923 indledte vores danske grundlæggere en rejse for at
ændre diabetes. | dag er vi tusindvis af medarbejdere over
hele verden, som har engagementet og kompetencerne til at
fortsætte denne rejse med det formål at forebygge, behandle
og på længere sigt finde en kur mod diabetes.

. Vores ambition er at styrke vores førende position inden
for diabetes.

+ Vi vil ændre mulighederne inden for hæmofili og andre
alvorlige kroniske sygdomme, hvor vi kan gøre en forskel.

+ Vores primære fokus er at forske i og udvikle innovative
biologiske lægemidler og gøre dem tilgængelige for
patienter overalt i verden.

« Ved at sikre forretningens vækst og konkurrencedygtige
økonomiske resultater kan vi hjælpe patienter til at få et
bedre liv, tilbyde et attraktivt afkast til vores aktionærer
og bidrage til de fællesskaber, vi indgår i.

+ Vores forretningsfilosofi er at sikre balance mellem
økonomiske, sociale og miljømæssige hensyn - vi kalder
det den "tredobbelte bundlinje".

. Vi er åbne og ærlige, ambitiøse og ansvarlige, og vi
behandler alle med respekt.

. Vi giver vores medarbejdere mulighed for at udnytte deres
potentiale.

+ Vi går aldrig på kompromis med kvalitet og forretningsetik.

Hver eneste dag skal vi træffe svære valg og hele tiden tage
hensyn til, hvad der i det lange løb er bedst for patienter,
medarbejdere og aktionærer.

Vi kalder det Novo Nordisk Way.

og værdierne i Novo Nordisk Way måtte der ikke ændres ved.
Tværtimod var der et stærkt ønske om at styrke de eksisterende
forretningsprincipper og værdier, og derfor har vi skærpet fokus
på patienternes behov og den tredobbelte bundlinje. Den værdi-
baserede ledelse samler en stærk virksomhedskultur og er
styrende for adfærden i alle dele af organisationen.

Værdierne er altså uændrede, men de enkelte elementer i
Novo Nordisk Way er blevet kortere og enklere og præsenterer
virksomhedens ambitioner og værdier på en måde, der er
lettere at forstå og mere tilgængelig for alle medarbejdere,

Da virksomheden fortsat vokser og ansætter flere tusinde nye
medarbejdere hvert år, bliver det stadig vigtigere at beskrive,
hvordan værdierne omsættes til handling. Det har vi gjort med
vores 10 Essentials. Derudover har vi ligesom tidligere en særlig
opfølgningsmetode, som vi kalder facilitering til vurdering af, i
hvor høj grad Novo Nordisk Way efterleves overalt i virksom-
heden, og dermed er med til at sikre, at det sker.

Den nye Novo Nordisk Way vil blive introduceret i hele organi-
sationen i løbet af 2011. Det skal styrke en fælles kultur omkring
vores nye ambitioner og udstikke en klar kurs for det næste årti.

Essentials

De 10 Essentials er en række udsagn, der beskriver Novo Nordisk
Way omsat til praksis.

De er tænkt som en hjælp til ledere og medarbejdere, når de
skal vurdere, i hvor høj grad deres enhed handler i overens-
stemmelse med Novo Nordisk Way. Eller sagt på en anden
måde, i hvor høj grad den sætter handling bag ordene. De
10 Essentials er et vigtigt redskab til at finde ud af, hvor der
skal sættes ind for at bringe den måde, vi arbejder på, endnu
tættere på den tankegang og de værdier, der kendetegner
Novo Nordisk Way.

+ Vi skaber værdi ved at have en forretningstilgang, der
sætter patienten i centrum.

+ Vi sætter ambitiøse mål og stræber efter det bedste.

… Vi står til ansvar for vores økonomiske, miljømæssige
og sociale resultater.

« Vi skaber innovation til gavn for vores interessenter.

. Vi opbygger og fastholder gode relationer til vores
vigtigste interessenter.

+ Vi behandler alle med respekt.
« Vi fokuserer på personlige resultater og udvikling.
e Vi har et sundt og engagerende arbejdsmiljø.

+ Vi optimerer vores måde at arbejde på og stræber efter
enkelhed.

+ Vi går aldrig på kompromis med kvalitet og forretningsetik.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 23

es forening

 

 

 

Oversigt over

udviklingsprojekter

De kliniske udviklingsprojekter i Novo Nordisks pipeline viste
betydelige fremskridt i 2010. Oversigten viser de væsentligste
udviklingsaktiviteter, herunder nye projekter i pipelinen, og

Fase 1

Afprøvning af et nyt præparat på et begrænset antal raske frivillige
(kan også være patienter, normalt 10—100) for at undersøge,
hvordan det optages i kroppen og fastslå den maksimale tålte dosis.

Fase 2

Præparatet afprøves i forskellige doseringer på en større gruppe
patienter for at undersøge dets effekt på den pågældende
sygdom samt dets bivirkninger.

hvordan de enkelte udviklingsprojekter skrider frem.

Læs mere på novonordisk.com/investors/rd. pipeline/rd. pipeline.asp

og clinicaltrials.gov.

Fase 2a
Kliniske pilotstudier for at vurdere virkning (og sikkerhed) på
udvalgte grupper af patienter.

BRER RE ES ERE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24. Novo Nordisk Årsrapport 2010

Terapiområde Indikation Stof/præparat Beskrivelse u
| Diabetesbehandling ag
Type 1- og Degludec Ultralangtidsvirkende basal insulin, Indrullering i fase 3a-programmet afsluttet
type 2-diabetes 9 i juni 2010. Første fase 3a-studieresultater offentliggjort i oktober 2010.
Type 1- og DegludecPlus Uftralangtidsvirkende basal insulin kombineret med hurtigtvirkende bolusinsulin. Indrullering i fase
type 2-diabetes 9 3a-programmet afsluttet i juni 2010. Første fase 3a-studieresultater offentliggjort i august 2010. EH
Type Semaalutid GLP-1-analog til dosering én gang om ugen. Påbegyndelse af fase 3 blev udsat i juni 2010
2-diabetes g for at afvente en strategisk beslutning vedrørende udvikling af langtidsvirkende portefølje. u
Diabetes Type NN9068 Kombination af GLP-1 og basal insulin. Fase 1-studier pågår.
2-diabetes
Type 1- og NN1218 Ultrahurtigtvirkende insulinanalog. E
type 2-diabetes Første fase 1-studier påbegyndt i andet kvartal af 2010.
Type 1- og NN1952 Hurtigtvirkende oral insulinanalog. E
type 2-diabetes Første fase 1-studie afsluttet i fjerde kvartal af 2010.
Type NN9924 Langtidsvirkende oral GLP-1-analog.
2-diabetes Første fase 1-studie påbegyndt i første kvartal af 2010.
. . GLP-1-analog til dosering én gang dagligt. Første fase 3a-studie afsluttet i tredje kvartal
Fedme Fedme Liraglutid af 2010. De resterende fase 3a-studier forventes påbegyndt i midten af 2011.
JEG i BEER nn REDE RE KE LEE SEE BEDRE Da Rn ; df
Medfødt FXIII- NN1841 Rekombinant koagulationsfaktor XIII. Fase 3a-studie afsluttet i andet kvartal af 2010. dl
mangel indsendelse af registreringsansøgning i USA og EU forventes i første halvår af 2011.
in Rekombinant koagulationsfaktor VIII.
Hæmofili A NN7008 Fase 3-studier gennemført løbende i 2010. RE
Hæmofili med NN1731 Hurtigtvirkende rekombinant koagulationsfaktor VIla-analog. Fase 2-studier BR
inhibitorer afsluttet i andet kvartal af 2010. Fase 3 forventes påbegyndt i midten af 2011.
Hæmofili med NN7128 Langtidsvirkende rekombinant koagulationsfaktor Vila-derivat. ma
inhibitorer Fase 2-studie gennemført løbende i 2010.
Hæmofili/ . sl « Rekombinant koagulationsfaktor XIII.
hæmostase Hjertekirurgi NN1810 Fase 2-studie gennemført løbende i 2010. E
an Langtidsvirkende rekombinant koagulationsfaktor 1X-derivat.
Hæmofili B NN7999 Fase 1-studie pågår. ag
Hæmofili med NN7129 Subkutant langtidsvirkende rekombinant koagulationsfaktor VIla-derivat. =
inhibitorer Fase 1-studie afsluttet i andet kvartal af 2010.
an Langtidsvirkende rekombinant koagulationsfaktor VIlI-derivat.
Hæmofili A NN7088 Fase 1-studie påbegyndt i tredje kvartal af 2010. am
nn Anti tissue factor pathway inhibitor.
Hæmofili NN7415 Fase 1 påbegyndt i fjerde kvartal af 2010. li
Kronisk , Humaniseret rekombinant monoklonalt antistof.
leddegigt Anti-NKG2d Fase 2a-studie påbegyndt i tredje kvartal af 2010. h
Kronisk Anti-IL-20 Humaniseret rekombinant monoklonalt antistof. Fase 1 afsluttet i fjerde kvartal af 2010.
Inf ii leddegigt Fase 2a-studie forventes påbegyndt i første halvår af 2011. |
nflammation
Kronisk Anti-C5aR Humaniseret rekombinant monoklonalt antistof.
leddegigt Første fase 1-studie afsluttet i andet kvartal af 2010. i
Kronisk Anti-IL-21 Humaniseret rekombinant monoklonalt antistof.
leddegigt Fase 1-studie påbegyndt i tredje kvartal af 2010. im

 

 

FRIERE RBERNRRER

Fase 2b

Velkontrollerede studier for at vurdere virkning (og sikkerhed) på
patienter med den pågældende sygdom. Omtales undertiden
også som pivotal-studier.

Fase 3

Studier af et stort antal patienter overalt i verden, hvor præparatet
sammenlignes med et almindeligt anvendt lægemiddel eller
placebo for at vurdere dets sikkerhed og virkning samt fastslå
forholdet mellem fordele og risici.

Fase 3a

Studier, der gennemføres, efter at det er vist, at præparatet har
en effekt på sygdommen, men før indsendelse af registrerings-
ansøgning.

Fase 3b

Kliniske forsøg, der gennemføres efter indsendelse af registrerings-
ansøgning, men før godkendelse og lancering.

Registrering/godkendelse
Registreringsansøgning indsendes til de relevante myndigheder.

 

]
|

Tilsigtet klinisk fordel

Registrering/

Fase 1 Fase2 — Fase 3 godkendelse

 

Langtidsvirkende basal insulin med en virkningsvarighed
på 24 timer og forbedret sikkerhedsprofil.

)

 

Opløselig fast kombination af hurtigt- og langtidsvirkende insulin, der kombinerer 24
timers dækning ved hjælp af basal insulin med en klar stigning i forbindelse med måltider.

Opnå de farmakologiske virkninger af en GLP-1-analog med færre injektioner.

 

Kombination af en basal insulin og en GLP-1-analog. Beregnet til
at kombinere fordelene ved de to hormoner i ét enkelt præparat.

Hurtigtvirkende insulin til forbedring af glykæmisk kontrol under måltider.

 

Insulin i tabletform.

 

GLP-1-analog i tabletform.

 

SERBERE

Varigt vægttab hos svært overvægtige, herunder personer,
der har risiko for at udvikle diabetes.

 

i
SE

Forebyggende behandling af medfødt faktor XIll-mangel.

 

Forebyggelse og behandling af blødninger hos patienter med hæmofili A.

 

Virkningsfuld og varig standsning af blødninger hos hæmofilipatienter med inhibitorer
med henblik på at reducere behovet for behandling samt hurtigere smertelindring.

Forebyggende behandling af hæmofilipatienter med inhibitorer.

 

KR ERB RER RR ER

Bk RES ERE SE

FF

=D

3

Undgå allogene blodtransfusioner hos patienter i lav- til medium-risikogruppen,
der gennemgår hjertekirurgi under anvendelse af hjerte-lunge-maskine.

Rutinemæssig forebyggelse og behandling
af blødninger hos patienter med hæmofili B.

Subkutan dosering af langtidsvirkende behandling til
hæmofilipatienter med inhibitorer mod andre faktorpræparater.

Rutinemæssig forebyggelse og behandling
af blødninger hos patienter med hæmofili A.

Ny virkningsmekanisme beregnet til at forbedre behandlingsresultatet hos
patienter, der ikke reagerer tilfredsstillende på eksisterende behandlinger.

Ny virkningsmekanisme beregnet til at forbedre behandlingsresultatet hos
patienter, der ikke reagerer tilfredsstillende på eksisterende behandlinger.

Ny virkningsmekanisme beregnet til at forbedre behandlingsresultatet hos
patienter, der ikke reagerer tilfredsstillende på eksisterende behandlinger.

Ny virkningsmekanisme beregnet til at forbedre behandlingsresultatet hos
patienter, der ikke reagerer tilfredsstillende på eksisterende behandlinger.

Ny virkningsmekanisme beregnet til at forbedre behandlingsresultatet hos
patienter, der ikke reagerer tilfredsstillende på eksisterende behandlinger.

TUT TUI DD

Novo Nordisk Årsrapport 2010 25

Vores forening

 

 

 

 

Novo Nordisk kort fortalt

Novo Nordisk er en af verdens førende virksomheder inden for
behandling af diabetes og har en førende position inden for
blødningsbehandling. Vores terapiområder omfatter desuden
væksthormonbehandling og hormonpræparater (HRT), og vi
har udviklingsprojekter inden for inflammation, fedme og hele
spektret af sjældne koagulationsforstyrrelser. Vi beskæftiger
mere end 30.000 medarbejdere i 74 lande.

a

26 Novo Nordisk Årsrapport 2010

Koncernhovedkvarter
og støttefunktioner

Bangalore, Indien

Beijing, Kina

København, Danmark
Princeton, New Jersey, USA
Tokyo, Japan

Zurich, Schweiz

Regions- og
forretningsområdekontorer

Forskningscentre

Bagsværd, Danmark
Beijing, Kina

Gentofte, Danmark
Hillerød, Danmark

Måløv, Danmark

Princeton, New Jersey, USA
Seattle, Washington, USA

Kliniske udviklingscentre
Beijing, Kina

Princeton, New Jersey, USA
Tokyo, Japan

Zurich, Schweiz

o Produktionssteder
Ain-Allah, Dely Brahim, Algeriet

Bagsværd, Danmark
Chartres, Frankrig
Clayton, North Carolina, USA
Gentofte, Danmark
Hillerød, Danmark
Hjørring, Danmark
Kalundborg, Danmark
Koriyama, Japan

Køge, Danmark
Montes Claros, Brasilien
Måløv, Danmark
Tianjin, Kina

Værløse, Danmark

Datterselskaber

Repræsentationskontorer

Nordamerika

Medarbejdere:
4.457

Salg:

39% af den samlede omsætning

Insulinandel opgjort i volumen:
42% af det samlede marked

Moderne insuliners andel opgjort i volumen:

37% af segmentet

    
 

 

 

Europa

. Medarbejdere:
17.752

Salg:
: 31% af den samlede omsætning

Insulinandel opgjort i volumen:
53% af det samlede marked

" Moderne insuliners andel opgjort i volumen:
L 51% af segmentet

 

BRRERBSKFBERREREERBSBERFERREREREEBSBBBERBER EET

 

 

 

=> ning

i
5

Vi

 

    

 

TÆRG

aen
De,

Af æg
gr Bf
JAN LA

 

  

 

International Operations

21% af den samlede omsætning

Insulinandel opgjort i volumen:
57% af det samlede marked

Moderne insuliners andel opgjort i volumen:
54% af segmentet

Heraf Region Kina=

7% af den samlede omsætning

Insulinandel opgjort i volumen:
63% af det samlede kinesiske marked

Moderne insuliners andel opgjort i volumen:
70% af segmentet i Kina

 

FRERESESEEERSERERERERRER RER
DT

=
Fr
n
|
!

i

Cu
NR?
[26]

= Kina var inkluderet i International Operations i 2010, men blev en separat region pr. 1. januar 2011.

ek ;

Lr NG XR

1 MY NDS BR

. gx
Amd X mag he
i Å a.d XY .

Jen kren f X oma Må T ON
serne VE SEN
Re ro eserme g co Ng . SEN
al lad

 

  
   
   
 
   

Japan & Korea

Medarbejdere: Medarbejdere: Medarbejdere:
7,279 3.511 995
Salg: Salg: :. Salg:

9% af den samlede omsætning

Insulinandel opgjort i volumen:
… 63% af det samlede marked

Moderne insuliners andel opgjort i volumen:
56% af segmentet

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 27

"Vores fokus på kvalitet
er vigtigt for at sikre
patientsikkerheden.”

Gao Lej

 

Gao Lei arbejder i formuleringsafdelingen i Tianjin, Kina,
hvor han er med til at forbedre produktionsprocessen.

al
EH
E
HE
nm
|
E
E
åg
a
H
NH
E
5
CE
i,

 

28 Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

Diabetes-
behandling

Novo Nordisk har stået for mange gennembrud inden for diabetes-
behandling, og diabetes er i dag stadig vores hovedfokus. Virksom-
heden er markedsleder inden for diabetesbehandling med 51%
af det samlede insulinmarked og 46% af markedet for moderne
insuliner (insulinanaloger) ved årets udgang, målt i volumen.

Diabetes er en stofskiftesygdom, der påvirker den måde, hvorpå
kroppen omsætter fordøjet mad til vækst og energi. Diabetes

er årsag til lige så mange dødsfald som hiv/aids. Sygdommen
invaliderer millioner og hæmmer den globale økonomi. International
Diabetes Federation anslår, at antallet af diabetikere vil stige fra 285
millioner i dag til 438 millioner i 2030.

Selv lande med stærke sundhedssystemer har en stor udfordring
i at sikre velfungerende diabetesbehandling. En undersøgelse fra
2010 med 3.000 respondenter i otte lande viste, at en tredjedel
af deltagerne sprang nogle af deres lægeordinerede insulin-
injektioner over, mens ni ud af 10 ønskede, at deres diabetes
kunne reguleres effektivt ved at tage insulin sjældnere end én
gang om dagen.”

Vores mål er at ændre kursen på diabetes og øge livskvaliteten
hos diabetikere. Det gør vi ved at udvikle innovative behandlinger,
der kan imødekomme individuelle behandlingsbehov og dække
alle sygdommens stadier. Vi samarbejder desuden med regeringer,
behandlere, patientorganisationer og diabetikere om at forbedre
standarden for behandling overalt i verden.

De moderne insuliner

Gennem proteinmodifikation har vi skabt en portefølje af moderne
insuliner, som giver mulighed for at dække individuelle behov for
behandling, der på sikker vis kan opnå og fastholde bedre blod-
sukkerregulering.

Retningslinjerne for behandling af diabetes anbefaler forskellige
tilgange til de forskellige udviklingstrin,? Når det gælder type
2-diabetes, kan man tilføje insulin som næste trin i behandlingen
efter livsstilsændringer og tablet- eller GLP-1-behandling. For at
fastholde behandlingsmålene anbefales, at man som tredje trin
overgår til intensiv insulinbehandling.

En stram blodsukkerregulering forbindes med færre alvorlige
komplikationer og bedre behandlingsresultater. Ved overgang til
insulin kan behandlingen omfatte enten en langtidsvirkende basal
insulin eller i nogle dele af verden en færdigblandet, dobbelt-
virkende moderne insulin, som dækker behovet for både basal
insulin og insulin ved måltider, Insulinbehandlingen kan intensiveres
med en færdigblandet moderne insulin eller ved at supplere en
langtidsvirkende insulin med en hurtigtvirkende ved måltider.

Vores portefølje af moderne insuliner er unik, idet den omfatter
et komplet udvalg af skræddersyede behandlingsmuligheder
for diabetikere. Den kan også tilpasses forskellige behandlings-
normer og -kapacitet i de forskellige verdensdele, Behandlingen
kan også være forskellig, fordi mennesker er forskellige. For

eksempel er betacellerne hos visse asiatiske grupper mere skrøbe-
lige, og mennesker med disse karakteristika kan derfor have et
anderledes behov for insulin.

Novo Nordisks portefølje af moderne insuliner omfatter:

o Levemir?, en opløselig, langtidsvirkende moderne insulin til
brug én gang dagligt ved type 2-diabetes. Ved overgang til
insulinbehandling giver Levemir? både blodsukkerregulering
og en positiv vægtprofil. Det er vigtigt at holde vægten,
fordi insulin længe har været forbundet med vægtøgning,
hvilket ifølge diabeteseksperter udgør en barriere mod
behandlingen.

e& NovoRapid? (NovoLog? i USA), verdens mest anvendte hurtigt-
virkende insulin til brug ved måltider. For type 2-diabetikere, som
ikke kan opnå tilfredsstillende blodsukkerregulering ved hjælp af
basal insulin, kan intensivering til basal/bolus-behandling med
NovoRapid?/NovoLog? være med til at opnå og fastholde
behandlingsmålene.

& NovoMix? 70/50/30 (NovoLog? Mix 70/30 i USA), en
dobbeltvirkende moderne insulin, som dækker både det basale
behov og behovet ved måltider.

12010 fik de to blockbusterpræparater NovoRapid? og NovoMix?
selskab af Levemir?, idet de alle tre opnåede et salg på mere
end 1 mia. amerikanske dollars i de forudgående 12 måneder.
NovoRapid? opnåede et salg på 2 mia. dollars i en etårig periode
og blev dermed en dobbelt-blockbuster.

NovoRapid? er verdens hyppigst ordinerede hurtigtvirkende
insulin. Den udskrives til både type 1- og type 2-diabetikere
og er også godkendt til anvendelse af gravide og ammende
kvinder.

Diabetes: milepæle i 2010

+ Novo Nordisk anerkendes for at have den bedste
diabetespipeline,?

. Levemir? opnår blockbusterstatus.
«+ NovoRapid?/NavoLog? opnår dobbelt-blockbusterstatus.

» Victoza? opnår lederskab inden for GLP-1-området og
udvider GLP-1-markedet på en række vigtige markeder.

… Fase 3-resultater fra det første af tre fedmestudier
med liraglutid.

« Fase 3-resultater for Degludec og DegludecPlus.

+ Resultater fra de første kliniske fase 1-studier med insulin
og GLP-1 i tabletform.

+ Changing Diabetes? Leadership Forums støtter
forandring i Afrika syd for Sahara samt i Mellemøsten
og Nordafrika.

«+ NovoDose”, verdens første mobile doseringsapplikation,
lanceres til iPhone og iPad i USA.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 29

| Dlebetesbehending

TT
f i

 

ig
i
|

 

Alle markedsførte moderne insuliner fra Novo Nordisk har været
undersøgt i mange randomiserede, kontrollerede studier

og observationsstudier. Gennem streng overvågning efter
lancering kontrolleres de fortsat for ethvert tegn på sikkerheds-
problemer.

Løbende innovation giver bedre blodsukkerregulering
Vi arbejder med to kandidater til en ny generation af insuliner:
Degludec og DegludecPlus, som er specielt udviklet til at have

en ultralang virkning med henblik på bedre regulering af blod-
sukkeret med mindre risiko for hypoglykæmi. Disse insuliner giver
samtidig større doseringsfleksibilitet i forhold til de insuliner, der
anvendes i dag.

I januar 2011 afsluttede vi fase 3a-programmet for Degludec
og DegludecPlus. Resultaterne, der er genereret på basis af

17 randomiserede, kontrollerede treat-to-target-studier med
deltagelse af over 10.000 type 1- og type 2-diabetikere fra mere
end 40 lande, har konsekvent vist fordele i relation til virkning,
sikkerhed og bekvemmelighed for både Degludec og DegludecPlus.
Insulinanaloger var de hyppigst anvendte sammenlignings-
produkter i studierne, og de vigtigste resultater er sammenfattet
idenne sektion. Vi forventer at indsende ansøgning om markeds-
føringstilladelse for Degludec og DegludecPlus til myndighederne i
USA og Europa i andet halvår af 2011.

l et 52-ugers studie, der sammenlignede Degludec med insulin
glargin i type 2-diabetes, blev 1.030 type 2-diabetikere, der
ikke tidligere var blevet behandlet med insulin, randomiseret 3
til 1 til enten Degludec eller insulin glargin én gang dagligt som
tillæg til metformin, evt. suppleret med en DPP-IV-hæmmer.
Degludec forbedrede langtidsblodsukkeret markant fra 8,2%
til omkring 7% i begge patientgrupper. For Degludec var
fasteblodsukkerniveauet statistisk signifikant lavere end for
sammenligningsgruppen ved afslutningen af studiet. Degludec
viste desuden en signifikant lavere risiko for hypoglykæmi
sammenlignet med insulin glargin. Specifikt var forekomsten
af natlig hypoglykæmi statistisk signifikant lavere i gruppen,
der blev behandlet med Degludec, idet deltagerne opnåede
en reduktion på mere end 35% sammenlignet med gruppen,
der blev behandiet med insulin glargin. Degludec viste en god

 

Mia. kr.
Diabetesbehandling 2010

Kl BEER
Safgsudvikling

EH Moderne insuliner ;
Humane insuliner 2008 ENE 33,4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El Proteinrelaterede
produkter 2007
Antidiabetika i 2006 27,9
tabletform (OAD) '
BH Viciozae 0) 10 20 30 40. 50
Mia. kr.
Moderne insuliner 7010
Salgsudvikling
2009
HE NovoRapid?
CO NovoMixe 2008
EB Levemif

2007

 

 

2006

 

 

 

30. Novo Nordisk Årsrapport 2010

sikkerheds- og tolerabilitetsprofil, og der var ingen påviselige
forskelle mellem behandlingsgrupperne med hensyn til bivirkninger
og gængse sikkerhedsparametre.

To 52-ugers studier, der sammenlignede Degludec med insulin
glargin i basal/bolus-behandling af type 1- og type 2-diabetes, viste,
at behandling med Degludec medførte væsentlige fordele; I studiet
inden for type 2-diabetes opnåede begge behandlingsgrupper

en væsentlig reduktion i langtidsblodsukkerniveauet til ca.
7,1%. Degludec viste en lavere risiko for generel hypoglykæmi
sammenlignet med insulin glargin og en endnu større reduktion
for natlig hypoglykæmi. I studiet inden for type 1-diabetes
medførte Degludec og insulin glargin en sammenlignelig reduktion
i langtidsblodsukkerniveauet. Også her blev der observeret en
væsentlig reduktion i natlig hypoglykæmi med Degludec.

I et 26-ugers basal/bolus-studie, der sammenlignede Degludec
med insulin glargin hos mennesker med type 1-diabetes, blev

et doseringsmønster med intervaller mellem 8 og 40 timer for
dosering af Degludec sammenlignet med enten Degludec insulin
glargin, begge givet samme tid på dagen, hver dag. Alle patienter
anvendte NovoRapid? som bolusinsulin ved måltider. Der blev
observeret en statistisk signifikant reduktion i natlig hypoglykæmi
på omkring 40% i gruppen, der fik Degludec i et fleksibelt
doseringsmønster, sammenlignet med gruppen, der fik insulin
glargin.

Det kliniske program omfattede endvidere to studier inden for
type 2-diabetes, der undersøgte Degludec doseret tre gange
ugentligt sammenlignet insulin glargin doseret én gang dagligt.
Dosering af Degludec tre gange ugentligt sænkede blodsukkeret
markant i begge studier, men opfyldte ikke forud fastsatte
myndighedskrav for registrering af dette eksplorative dosis
regime. Disse studier bekræftede den ultralange virkningsprofil
for Degludec.

DegludecPlus, den første kombination af måltidsrelateret og basal
insulin indeholdende ultralangtidsvirkende Degludec og insulin
aspart (NovoRapid?), blev også afprøvet i fase 3a-studier. | et
seksmåneders studie blev DegludecPlus administreret to gange
dagligt sammenlignet med Novo Mix? 30 administreret to gange
dagligt i patienter med fremskreden type 2-diabetes. DegludecPlus
medførte en væsentlig forbedring af langtidsblodsukkeret, idet
blodsukkerniveauet faldt til lige over 7%. Reduktionen i langtids-
blodsukkerniveauet var sammenlignelig med resultaterne for
gruppen, der fik NovoMix? 30, men gruppen, der fik DegludecPlus,
viste en væsentligt lavere risiko for hypoglykæmi, herunder en
mere end 70% reduktion i natlig hypoglykæmi. Patienterne,
der fik DegludecPlus, opnåede også en væsentlig reduktion i
fasteblodsukkeret, nåede det fastsatte blodsukkermål hurtigere

og havde behov for en lavere samlet insulindosis.

Innovative systemer og værktøjer til læger

1 2010 lancerede vi i USA verdens første mobile insulindoserings-
vejledning til læger, NovoDose”. Det er en applikation, som fås
enten på iTunes eller som gratis download på novodose.com/app.
Med NovoDose” kan læger finde doseringsvejledninger og
blodsukkermål for diabetikere via iPhone, iPad eller iPod touch.
Applikationen, som kun er tilgængelig for dem, der identificerer
sig som behandlere, giver også vigtige sikkerhedsoplysninger om
Novo Nordisks produkter.

NovoDose” er en del af en trend, hvor læger i stigende grad bruger
mobil teknologi i deres behandling. NovoDose” introduceres på
andre markeder i 2011.

 

 

 

FlexPen?e, verdens mest anvendte engangspen til insulindosering,
fås med Levemir?, NovoRapid/NovoLog? og NovoMix?/NovoLoge?
Mix. Det betyder, at man ikke manuelt skal isætte insulinpatron
eller bruge et særskilt hætteglas med sprøjte. Engangspennen
kan opbevares ved stuetemperatur i 14 dage eller mere, efter at
den er taget i brug, hvilket passer til en fleksibel livsstil. Flex Pen?
er fremstillet af genanvendelig plast, hvilket kan reducere
miljøpåvirkningen.

Vores nyeste flergangspen, NovoPen Echoe&, er udviklet specielt
til børn. Den fås i to farver og har intervaltrin på halve enheder,
hvilket gør den velegnet til børn, som har brug for små doser.
Den er udstyret med en enkel hukommelsesfunktion, som gør
det let for brugeren at se størrelsen på den seneste dosis og
kontrollere, hvornår den blev taget.

len brugerundersøgelse blandt børn med diabetes, deres forældre
og en række behandlere var NovoPen Echo? det foretrukne
produkt hos 80% af de adspurgte, sammenlignet med andre
doseringssystemer for børn. NovoPen Echo? blev lanceret i
Canada, Danmark, Finland, Israel og Sverige i 2010 og skal lanceres
på endnu flere markeder i 2011.

Vi har fortsat fokus på at gøre de mest foretrukne doserings-
systemer endnu bedre. Den næste generation af systemer i vores
forsknings- og udviklingspipeline sigter på, at vores produkter
bliver endnu mere konkurrencedygtige.

Victoza?: Innovativ
tidlig behandling

Victozae, eller liraglutid, er den første og eneste humane glukagon-
lignende peptid-1-analog (GLP-1), der har 97% lighed med
kroppens eget GLP-1. Victoza? til dosering én gang dagligt
virker, ligesom naturligt GLP-1, ved at stimulere betacellerne

i bugspytkirtlen til kun at frigive insulin, når blodsukkerniveauet
er for højt.

Indtil for nylig indebar de fleste tilgængelige diabetesbehandlinger
både fordele og ulemper for diabetikere og læger: De kunne sænke
blodsukkeret, men gav til gengæld risiko for hypoglykæmi og
vægtøgning.

De nye GLP-1-præparater er et stort gennembrud i behand-lingen
af type 2-diabetes, fordi de sænker blodsukkeret med lav risiko
for hypoglykæmi. Hos de fleste diabetikere understøtter de også
vægttab. Ved type 2-diabetes er bugspytkirtlens evne til at afgive
insulin som reaktion på glukose svækket. GLP-1-præparater
afhjælper dette ved at påvirke bugspytkirtlen direkte.

Behandlingsvejledninger angiver nu GLP-1 som en mulighed for
tidlig behandling af diabetes. Glukagonlignende peptid-1 (GLP-1)
er et tarmhormon, der medvirker til at regulere blodsukkeret.
Victoza?, som er det eneste GLP-1-præparat til dosering én gang
dagligt, kan bruges af voksne med type 2-diabetes, der ikke kan nå
deres behandlingsmål ved hjælp af livsstilsændringer og metformin.
Victoza? blev introduceret først i Europa i 2009, dernæst i USA
og Japan I 2010 og markedsføres nu i 24 lande. Victoza? vinder
markedsandele og udvider markedet for GLP-1 behandling.&

å

Changing Diabetes?

For millioner af mennesker, der i dag lever med diabetes, er den
seneste innovation inden for diabetesbehandling en uopnåelig
drøm. For nogle er selv den mest basale behandling ikke inden for
rækkevidde, Det skyldes, at diabetes vokser med epidemisk hast,
særligt i lav- og mellemindkomstlande. På den måde rammes
særligt udsatte befolkningsgrupper hårdest, og det er en alvorlig
social udfordring.

Som en af verdens førende virksomheder inden for diabetes-
behandling har vi muligheden for at nå længere ud end til de
mennesker, der allerede nyder godt af vores produkter og støtte.
Vi må gøre alt, hvad vi kan for i sidste ende at overvinde diabetes.
Det betyder, at vores indsats også skal omfatte mennesker, som -
ikke har adgang til ordentlig diabetesbehandling, og mennesker
med risiko for at udvikle diabetes.

|
|

rat

 

|

Changing Diabetes? er vores løfte om at forbedre sundhed og
livskvalitet og til aktivt at bidrage til et samfund, som ligeligt og
uden diskrimination tilbyder at støtte alle mennesker med kroniske
sygdomme.

Vores ambitioner med Changing Diabetes? er:
o at forbedre behandlingen for alle diabetikere

2 at skabe større kendskab til behovet for aktivt at kæmpe mod
diabetespandemien

e& at styrke forebyggelse og tidlig diagnose.

Bedre behandling for alle

Ved at finde bedre metoder til forebyggelse, diagnose og behandling
tror vi på, at vien dag kan overvinde diabetes. Det kræver først og
fremmest en bedre forståelse for diabetikernes behov.

Det andet Diabetes Attitudes, Wishes and Needs (DAWN"") studie
er et af de vigtigste nye initiativer fra Novo Nordisk rettet mod at lære
af de mennesker, der må leve med diabetes. Det er en opfølgning af
vores banebrydende studie fra 2001, som skal gennemføres over
de næste par år for at undersøge behovene hos diabetikere i hele
verden. Målet er at skabe bedre sundhedskompetencer og støtte
en effektiv egenomsorg. Det nye DAWN" studie er det største af
sin art og kommer til at give en ny global forståelse for og indsigt

i behovene hos diabetikere og deres behandlere. Initiativet vil bygge
på viden og internationale netværk, som blev udviklet i vores første,
igangværende DAWN" program.

Udvidet adgang
til behandling

Ethvert menneske har en fundamental ret til sundhed. Det slås
fast i den universelle menneskerettighedserklæring og er den
underliggende præmis for vores indsats for at forbedre tilgænge-
lighed og adgang til behandling, der er til at betale og i god
kvalitet. Vi søger også at bidrage til FN's 2015-mål, som sætter
specifikke mål for at imødegå nogle af de største udfordringer i
verden, herunder at nedbringe børnedødelighed, bedre sundhed
under graviditet og bekæmpelse af sygdomme, som truer social
og økonomisk udvikling.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 31

 

 

Ud over at levere skræddersyede medicinske behandlings-
muligheder arbejder vi for at forbedre tilgængelighed og over-
kommelige priser for patienter. Det sker gennem bæredygtige
partnerskaber med regeringer og ngo'er for at styrke kapaciteten
i sundhedssystemer og vende udviklingen i diabetesepanemien,
som lægger en dobbelt byrde på skrøbelige økonomier i lav- og
mellemindkomstlande.

Indsats for at nedbryde prisbarrierer

Prisen for behandlingen er stadig en væsentlig barriere for
tilstrækkelig sundhedspleje i lavindkomstlande. Gennem vores
mangeårige prispolitik for verdens mindst udviklede lande sælger
vi insulin til disse FN-definerede nationer til en pris, som ikke
overstiger 20% af gennemsnitsprisen i den vestlige verden. Novo
Nordisk har aktiviteter i 34 af disse lande, og i 2010 valgte enten
regeringen eller nonprofitorganisationer i 33 at gøre brug af
dette tilbud. Se s. 96. Siden 2006 er den samlede mængde insulin
solgt i disse lande steget støt, og i 2010 steg den solgte mængde
med 30% i forhold til 2009.

Det er en udfordring, at regeringers indkøb afhænger af budget-
ændringer. Desuden kommer tilbud om behandling til nedsat pris
ikke nødvendigvis slutbrugerne til gode. For at øge effekten af
vores prispolitik har vi gennemført pilotprojekter i otte lande.
12010 ansatte vi salgsmedarbejdere med særligt ansvar for at
nedbryde barrierer i hele forsyningskæden. Vi gennemførte også
uafhængige kvalitetsauditeringer i Ghana, Nigeria, Tanzania og
Uganda for at forbedre lagerstyring og distribution samt lette
adgang til insulin i landområder.

Behandling til børn i lavindkomstlande

I de fleste udviklingslande eksisterer der ingen faciliteter til behand-
ling af børn med diabetes. Her har børn med type 1-diabetes stadig
en høj dødelighed med en forventet levetid på mindre end ét år i de
afrikanske lande syd for Sahara. Gennem programmet Changing
Diabetes? in Children leverer vi det nødvendige læge- og laboratorie-
udstyr og sørger for undervisning af behandlere og patienter samt
opfølgning og kontrol. Desuden leveres gratis insulin og andre
diabetes-produkter i hele programperioden.

Ambitionen er at have 10.000 børn med diabetes i behandling i
løbet af fem år. Programmet blev lanceret i 2008 med en
forventet støtte på 25 mio. amerikanske dollars. | 2010 oprettede
vi 13 nye klinikker og fik over 800 børn med i Changing Diabetes?
in Children-programmet, hvor over 1.300 børn nu modtager
behandling.

For at forbedre diagnosticering og behandling af børn med
diabetes har vi udviklet en lærebog for behandlere. Med bidrag
fra eksperter fra afrikanske lande er bogen udviklet i samarbejde
med International Society for Pediatric and Adolescent Diabetes
(ISPAD) og kan hentes gratis på changingdiabetesaccess.com.

Øget kapacitet i sundhedssystemet

Vi bidrager til at opbygge kapacitet i sundhedssystemerne, bl.a.
ved at uddanne behandlere i at diagnosticere og behandle
diabetes og dens komplikationer. Siden 2002 har Novo Nordisk
uddannet eller sponsoreret uddannelsen af 1,2 mio. behandlere.

12010 fik vi foretaget en ekstern evaluering af aktiviteterne under
World Partner Project (WPP) i Bangladesh og Tanzania fra 2001 til
2009. Rapporten viser, hvordan WPP har resulteret i aktive og
produktive partnerskaber med organisationer inden for diabetes-
behandling. For eksempel har udviklingen og spredningen af et
distancelæringsprogram for læger i Bangladesh resulteret i en

32. Novo Nordisk Årsrapport 2010

væsentlig kapacitetsudvidelse, idet 3.600 har modtaget
undervisning i diabetologi. Programmet fortsætter nu uden
ekstern støtte med lokale undervisere og skal munde ud i et
officielt anerkendt forløb for læger, som skal gøre det muligt at
tilbyde behandling til andre landområder i Bangladesh.

Vores støtte til opbygning af behandlingskapacitet omfatter en
langsigtet økonomisk forpligtelse over for Verdensdiabetesfonden,
heraf en donation i 2010 på 69 mio. kroner (se s. 87). Denne
uafhængige nonprofitfond støtter forebyggelse og behandling af
diabetes i udviklingslandene og har støttet 253 projekter i 96
lande, siden fonden blev oprettet af Novo Nordisk i 2001. Fondens
årsrapport findes online på worlddiabetesfoundation.org.

Øget kendskab
og handling

For at ændre kursen på diabetespandemien og for at forbedre
diabetikernes livskvalitet arbejder vi med at sætte diabetes på den
offentlige sundhedsdagsorden. Det sker gennem partnerskaber
omkring en fælles vision om at ændre kursen på diabetes og
gennemføre FN-resolutionen om diabetes. Gennem 39 Changing
Diabetes Leadership Forums samt regionale og nationale
rundbordsmøder i 77 lande har vi siden 2005 mobiliseret over
7.500 beslutningstagere og eksperter og medvirket til at skabe
bred enighed om, hvad der skal til for at adressere de nuværende
udfordringer og ændre kursen på diabetes.

I 2010 satte vi fokus på to regioner, hvor diabetespandemien
breder sig hastigt: Afrika syd for Sahara samt Mellemøsten og
Nordafrika (MENA).

Diabetes Leadership Forum Africa 2010 satte fokus på de sociale
og økonomiske udfordringer ved den voksende diabetesbyrde i
Afrika syd for Sahara. Diabetes var engang en sjældenhed i denne
del af verden, men i dag er mere end 12 mio. mennesker i regionen
ramt af sygdommen, og udbredelsen ventes at blive fordoblet over
de næste 20 år. På mødet i Johannesburg deltog over 260
repræsentanter fra regeringer, internationale organisationer,
patientforeninger, ikke-statslige organisationer, den private sektor,
akademiske institutioner og behandlingssystemer. Deltagerne kom
fra 32 lande både i og uden for regionen, og værterne var
sundhedsministeriet for Den Sydafrikanske Republik og
Verdensdiabetesfonden med støtte fra International Diabetes
Federation. Sundhedsministre og højtstående ministerrepræ-
sentanter vedtog en fælles erklæring, der anbefaler konkrete
handlinger, som kan styrke sundhedssystemerne til at adressere
kroniske sygdomme som diabetes i de afrikanske lande syd for
Sahara. Vi var sponsor og medarrangør af dette forum.

I MENA-regionen skønnes det, at over 26 mio. mennesker er ramt
af diabetes, et tal, som forventes fordoblet i 2030. Ved MENA
Diabetes Leadership Forum i Dubai samledes over 400
beslutningstagere for at diskutere løsninger på den voksende
diabetesbyrde. Der var repræsentanter for internationale og
regionale organisationer, medier, eksperter og medlemmer af
diabetessamfundet fra 22 lande i regionen. Forummets vært var
De Forenede Arabiske Emiraters sundhedsministerium i
samarbejde med bestyrelsen i Rådet for Sundhedsministre i
Golfens Samarbejdsråd (GCC), Verdensdiabetesfonden og
Verdensbanken, og forummet var organiseret og sponsoreret af
Novo Nordisk. Dette forum resulterede i vedtagelsen af Dubai

 

 

 

 

( N

”Jeg er tryg, fordi jeg ved,
hvad der sker med min
krop. Jeg kan kontrollere
det, og jeg ved, at børnene | |
ikke bliver ramt, fordi s el  =—
jeg er i behandling.” i
Celeste Smith

Celeste Smith fra Cape Town i Sydafrika fik diabetes,
mens hun ventede tvillinger, og hun er i behandling med
tabletter og insulin, Hun er stolt af de livsstilsændringer,
som hun og hendes mand har gennemført for at holde
hendes svangerskabsdiabetes i ave.

 

 
 
 
    

  

 
    
   
    

 

 

 

DØ j |
SAN

K

 
 

SR NS STENEN 2010

EAN EL SM

NNE

Declaration on Diabetes and Chronic Non-Communicable risiko for at udvikle diabetes, m .
Diseases in the Middle East and Northern Africa Region. af dem, som kunne benytte sig af Cet ansås, at mindre end 10%
opfordrer derfor læger ti me let, er blevet screenet. Vi
| forbindelse med forummet ankom Changing Diabetes? World og til at tale med nerne tå maventer i risikogrupper screenet
Tour til De Forenede Arabiske Emirater. Siden 2006 har den rejst livsstilsændringer. Se Også Asks eres blodsukkertal og om sunde
over fem kontinenter for at øge kendskabet til diabetes. En ny Know-siden på Facebook creenKnow.com og Ask.Screen.
mobil enhed kom til i 2010. Enheden er udviklet i samarbejde ”
med Steno Diabetes Center og tilbyder kvalitetsscreening og 12010 indledte Novo Nordisk et i
information om diabetes til alle. Formålet er at kombinere at udbrede programmerne j Di samarbejde med læger i USA for
oplysning, screening og forskning for at fremme politiske Alliance. Alliancen er et Nation eres Prevention and Control
beslutninger i retning af tidlig diagnostisering af diabetes. Data lokale, videnbaserede tiltag, s a t Partnerskab, som tilbyder
fra screening vil bidrage tilen bedre forståelse af diabetes og og regulere diabetes, forstadier til an være med til at forebygge
underbygge argumenter for tidlig diagnostisering og indsats. hjælper folk i risikogrupper en REE ene Initiativet
støtte til livsstilsændringer — då diabetes gennem
På Verdensdiabetesdagen den 14. november deltog mere end aktivitet — og undervisning herunder sunde spisevaner og øget
2,6 millioner mennesker fra 57 lande i aktiviteter sponsoreret af farmaceuter. Programmerne ar med hjælp fra uddannede
Novo Nordisk, herunder screening og oplysning, som skal øge delstater og skal udbredes tilh r lanceret iseks amerikanske
kendskabet til diabetes. il hele landet til og med 2012.
Med vores National ; .
Sundere livsstil på arbejdspladsen mange lande større Forening Diabetes? programmer skaber vi i
Gennem NovoHealth støtter Novo Nordisk en sundere livsstil for aktivitet og sunde spisevaner i for, vor vigtigt det er med fysisk
virksomhedens medarbejdere som en måde at forebygge type | Canada har over 100.000 lee yggelsen af type 2-diabetes.
2-diabetes og andre livsstilsrelaterede sygdomme på. NovoHealth Everyone Jump. Kids Changin NI været med i programmet
er nu nået ud til mere end 80% af alle medarbejdere og bygger af lærere og blev lanceret af NO noetes . Programmet er udviklet
på fire indsatsområder, som skal sikre, at man på arbejdspladsen livsstil og opmærksomhed omkring t& De , Bree, for at støtte sund
-diabetes blandt børn.

får et røgfrit arbejdsmiljø, adgang til sund mad, støtte i at være
fysisk aktiv og tilbud om et personligt sundhedstjek hvert andet
år. 12010 var Novo Nordisk blandt de stiftende medlemmer af

 

workplace Wellness Alliance — iværksat af World Economic HVIS VI
Eorum og lanceret på organisationens årlige møde i Davos i ka n To re byg ge
januar 2011. Gennem redskaber og best practice gør Workplace SVANn Qg ers Kk a bs d | a be tes ka
n
f

Wellness Alliance det let at tilbyde weliness- og sundheds- . 9
programmer på arbejdspladsen. VI måske også forhind re
næste generation i at udvikle

Forebyggelse og denne kroniske tilstand
tidlig diagnose |

 

Mens vi arbejder for at udvikle bedre metoder til at forebygge, Fokus på sunde graviditeter
opspore og behandle diabetes på, forfølger vi også vores drøm Ide senere år har vi fundet mange bevi
og håb om en dag at finde en kur. Det gør vi gennem væsentlige større risiko for at udvikle type en eviser for, at børn har væsentlig
investeringer i diabetesforskning, som er grundlaget for vores graviditeten enten havde abe iabetes, hvis deres mødre under
aktiviteter. Ressourcerne i vores forskningsenheder understøttes Vi tror, at dette er en vigtig opl es eller udviklede sygdommen.
af et stort internationalt netværk, opbygget gennem de sidste 10 gribe fat om problemets rod RE som kan hjælpe os med at
år og bestående af akademiske institutioner, kliniske forsknings- diabetes, kan vi måske også forbinde kan forebygge svangerskabs-
centre og teknologileverandører. Meget af denne grundforskning denne kroniske tilstand. Indre næste generation i at udvikle
i, hvordan diabetes en dag kan reguleres ved genskabelse eller
genopbyggelse af betacellerne i bugspytkirtlen, finder sted på Verdenssundhedsorganisationen sk
Hagedorn Research Institute i Danmark, en fuldt integreret del opstår i 3—15% af alle gravidit øNner, at svangerskabsdiabetes
af diabetesforskningsenheden i Novo Nordisk. Indien og De Forenede Arabiske Emirater. Va nsplan, men tal fra
på op mod 18—229 2 er på en udbredelse
Støtte til best practice konstateret dlabeter, tidligere Fa halvdelen af alle kvinder, der får
Vores globale oplysningskampagne øger kendskabet til de mødre med svangerskabsainbete É svangerskabsdiabetes. Børn af
personlige og sociale risici ved diabetes og til vigtigheden af for at udvikle type 2-diabetes Ma ar også væsentligt større risiko
forebyggelse, tidlig diagnose og behandling. Gennem vores diabetes er imidlertid udiagnosticered tilfælde af svangerskabs-
National Changing Diabetes? programmer støtter vi en bedre mellemindkomstlande, hvor mn cerede, og de fleste er i lav- og
uddannelse af behandlere og en større udbredelse af screening- sundhed ofte er ringe, inders adgang til ernæring og

programmer, som på sigt kan redde liv og reducere omkostninger.

Svangerskabsdiabetes kan reguleres ved hjælp af kost og motion

Ask.Screen.Know er et uddannelsesprogram, som Novo Nordisk men nogle kvinder får brug for insuli i

lancerede i 2009 for at støtte diabetesscreening for risikogrupper blodsukkerniveauet og undgå LO Inbehandling for at normalisere

i det amerikanske Medicare-program. Tilbage i 2005 begyndte skabsdiabetes forsvinder som re i kationer for barnet. Svanger-

Medicare at tilbyde gratis diabetesscreening til mennesker med de kvinder, som har haft Nee ene men 5—-10% af
es, viser sig at have

34. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

type 2-diabetes efter graviditeten. Hertil kommer, at kvinder, som
har haft svangerskabsdiabetes, har 20—-50% risiko for at udvikle
type 2-diabetes i løbet af 5—10 år.

Vores opgave er at udbrede forståelse for, hvorfor diabetes hos
gravide bør konstateres, og hvordan den kan reguleres gennem
livsstilsændringer. Ikke mindst kan komplikationer hos fosteret stort
set undgås, hvis moderens blodsukkerniveau reguleres før fødslen.

I op mod 90% af tilfældene kan optimal regulering opnås alene
gennem kost og fysisk aktivitet. Undervisning kan fremme adfærds-
ændringer, som kan forhindre, at mor og barn udvikler diabetes.

Det er på den baggrund, at vi nu har indledt en række aktiviteter,
som skal øge opmærksomheden på problemerne omkring diabetes
og graviditet, imødegå uvidenhed, støtte lokale mødrehjælps-
programmer og arbejde for en bæredygtig forandring, som i
sidste ende kan øge adgangen til diabetesscreening, behandling
og livsstilsundervisning.

Resultater fra et konkret projekt er opmuntrende. Siden 2007
har den indiske delstat Tamil Nadu undersøgt alle gravide for
svangerskabsdiabetes og tilbudt gratis behandling med NovoRapid?,
som er godkendt til behandling af gravide. Gode resultater har
ført til en statslig screeningpolitik og etablering af nationale
retningslinjer for behandling. | 2011 vil der blive indledt et langtids-
studie med støtte fra Novo Nordisk. Studiet skal følge kvinder,
der behandles for svangerskabsdiabetes, og deres børn for at

få større indsigt i sygdommens langsigtede konsekvenser.

Med baggrund i disse erfaringer er vi nu i gang med at lancere
partnerskaber med fokus på svangerskabsdiabetes i Nicaragua
og Colombia.

FN-topmøde om kroniske sygdomme

På grund af den globale og stadigt stigende trussel fra kroniske
sygdomme arrangerer FN's Generalforsamling et særligt møde
om disse sygdomme i september 2011.

Novo Nordisk hilser dette initiativ velkommen, idet det afspejler en
erkendelse af de store og negative konsekvenser af ubehandlede
kroniske sygdomme. Vi har forpligtet os til at støtte FN i denne
proces, der sætter fokus på at forandre behandlingssystemer. Det
gør vi dels ved at indgå i partnerskaber og dels gennem egne
programmer og dialog på globalt, regionalt og nationalt niveau.

1 2010 gav vi tilsagn om støtte til Verdensdiabetesfonden med
yderligere 25 mio. kr., øremærket til aktiviteter i 2011 og 2012 i
forbindelse med FN-topmødet. Der har igennem FN's historie
været 27 af denne type møder, og hiv/aids er den eneste sygdom,
der har været taget op på så højt niveau. Der er håb om, at
topmødet kan blive afsættet for en ny form for samarbejde, som
anskuer sundhedsbehandling i et livscyklusperspektiv.

1. Global Attitudes of Patients and Physicians in Insulin Therapy (GAPP) Survey, Novo Nordisk, 2010.

2.1 oktober 2008 blev der udgivet et nyt sæt vejledninger for behandling af type 2-diabetes af et
ekspertpanel fra American Diabetes Association og European Association for the study of
Diabetes.

3. I januar 2010-udgaven af R&D Directions magazine var Novo Nordisk med i bladets "Top 10
Pipelines' liste. Novo Nordisk blev anerkendt for at have "Best Diabetes Care Pipeline' for andet åri
træk.

4. Heise T et al. Insulin degludec: Less pharmacodynamic variability than insulin glargine under steady
state conditions. Posterpræsentation, Poster 971, præsenteret ved European Association for the
Study of Diabetes, Scientific Sessions 2010, Stockholm, Sverige, 2010.

5. Mathieu C et al. Insulin degludec, a New Generation Ultra-long acting Insulin, used Once Daily or
Three Times Weekly in People with Type 2 Diabetes: Comparison to Insulin Glargine.Mundtlig
præsentation nr. 4, præsenteret ved European Association for the Study of Diabetes (EASD),
Scientific Sessions 2010, Stockholm, Sverige, september 2010.

6. IMS, ugentlige NPA-data.

    
  
 

  

[Skøøn y

Interview med Kåre Schultz, koncerndirektør
med ansvar for produktion, salg og marketing

Bedre
diabetes-
behandling

Hvad betyder Novo Nordisks erfaring for diabetikere?
Vores virksomhed har gennem årtier udviklet insuliner, der
hjælper diabetikere til et bedre liv og en bedre regulering
af deres diabetes. For 90 år siden var diabetes en sygdom,
man døde af. | dag kan diabetes behandles, og takket
være stadig bedre behandling kan vi hjælpe diabetikerne
med at få et længere og sundere liv.

Moderne insuliner er fremstillet på basis af proteinmolekyler,
der er modificeret, så de virker hurtigere eller i længere
tid end den insulin, kroppen selv producerer. Det gør
det lettere for diabetikere at kontrollere deres sygdom
og regulere blodsukkerniveauet. NovoRapide, som

er verdens hyppigst ordinerede hurtigtvirkende insulin,
kan doseres i forbindelse med måltider, så man undgår
komplicerede udregninger og planlægning. Vores
doseringssystemer, herunder NovoFine? og NovoTwiste
nålene, kan også være med til at forbedre behandlingen,
fordi de giver mindre ubehag og besvær.

Hvordan hjælper Novo Nordisk de mennesker,

der rammes af diabetespandemien?
Diabetespandemien rammer flere og flere mennesker i
udviklingslande, og fordi vi er til stede over hele verden
kan vi hjælpe flere mennesker. Vi anslår, at vores diabetes-
produkter bruges af ca. 18 mio. mennesker. Det betyder,
at vi ikke bare er førende på verdensmarkedet med et
insulinsalg på 51% målt i volumen, men også at vi når
ud til omkring halvdelen af de diabetikere, som er i
behandling, og som får insulin.

Der er klart, at der er endnu flere mennesker, som har
diabetes, men ikke er diagnosticeret eller behandlet, eller
som ikke får en tilstrækkelig behandling. International
Diabetes Federation skønner, at der er næsten 300 mio.
diabetikere i hele verden, og at kun en fjerdedel har fået
stillet en diagnose og er i behandling. Derfor argumenterer
vi for bedre behandling, uddanner læger og støtter
forbedringer i sundhedssystemerne. Det gør vi, fordi
det er med til at styrke vores forretning, og fordi behovet
for mere og bedre diabetesbehandling er reelt og akut.

Hvad har gjort Novo Nordisk til markedsleder

inden for diabetesbehandling?

Vi tilbyder en meget bred vifte af behandling til alle typer
og stadier af diabetes. Det kombinerer vi med den bredeste
geografiske rækkevidde. Vores virksomhed blev grundlagt
for at imødekomme diabetikeres behov for medicinsk
behandling, og diabetes er vores kerneforretning. Vi har
global produktion, distribution og salgs- og marketing-
support, og lokal produktion i lande som Brasilien og Kina,
hvor diabetes er på hastig fremmarch.

ÅL ”,

 

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 35

 

 

 

"Archie er en fantastisk
dreng, og hæmofili
begrænser ikke hans liv.”

Kate Hunter

Kate fra West Sussex i England om sin treårige søn
Archie, der deltager i vores kliniske guardian'" program.
Programmet omfatter en række studier med et nyt,
rekombinant faktor VIlI-præparat til mennesker med
hæmofili A.

| Biopharmaceuticals

 

i
f

36. Novo Nordisk Arsrapport 2010

 

Biopharma-
Ceuticals

I biopharmaceuticals-forretningen bruger vi vores ekspertise
inden for proteiner og indsigt i kroniske sygdomme til at udvikle
innovative og bedre behandlinger inden for hæmofili (bløder-
sygdom) og andre sjældne koagulationsforstyrrelser, vækst-
hormonmangel, gener i forbindelse med overgangsalderen
samt inflammationssygdomme.

 

Mia. kr.

 

Biopharmaceuticals — 2010 ERNE | 15

Salgsudvikling :

 

Ej Blødningsbehandling !

 

(NovoSeven?) 2008 MEE | 12,2

O Væksthormonbehandling ;
O Hormonpræparater (HRT) 2

 

 

DO Øvrige produkter

 

 

 

Dedikeret indsats
inden for hæmofili

Hæmofili er en arvelig eller erhvervet koagulationsforstyrrelse,
der forhindrer blodet i at størkne. De 400.000 mennesker i
verden, der lever med denne sygdom, mangler helt eller delvist
en vigtig koagulationsfaktor, som er nødvendig for, at blodet
kan størkne. Uden behandling kan ukontrollerede indre
blødninger medføre stivhed, smerte, svære ledskader og
endog døden.

Vi udviklede vores faktor VIla-produkt NovoSeven? til de mere
end 4.000 hæmofilipatienter, der danner inhibitorer, eller
antistoffer, mod gængse bløderpræparater. NovoSeven? er en
effektiv behandling, der hurtigt standser blødninger. Det var et
stort behandlingsfremskridt inden for hæmofili og en væsentlig
innovation, da det blev lanceret i 1996, og er stadig det eneste
rekombinante præparat til hæmofilipatienter med inhibitorer.

NovoSeven? er også den eneste rekombinante medicin, som
er godkendt til behandling af blødningsepisoder i forbindelse
med erhvervet faktor VIl-mangel og — i Europa — til Glanzmanns
trombasteni. Disse særlige egenskaber har gjort, at NovoSeven?
i 2010, 14 år efter lanceringen, opnåede en salgsvækst på 14%
opgjort i kroner.

Vi arbejder løbende på at gøre NovoSeven? mere brugervenlig
og effektiv. I 2010 blev et nyt 8 mg-hætteglas godkendt i USA.
Sammen med 1, 2 og 5 mg-hætteglassene giver den nye dosis-
størrelse ekstra brugervenlighed, som kan betyde hurtigere
behandling af blødninger, hvor hvert sekund tæller. Med 8
mg-hætteglasset vil mange hæmofilipatienter med inhibitorer
kunne klare sig med færre hætteglas til at standse en blødning.
Det betyder hurtigere klargøring og behandlingsstart, så
blødninger muligvis kan standses hurtigere.

Changing Possibilities
in Haemophilia?

Den videnskabelige indsats

Vores ambition er at hjælpe hæmofilipatienter til at leve det liv,
de ønsker. Vores forsknings- og udviklingspipeline — den bredeste
i vores branche — understøtter denne ambition. Ud over arbejdet
med at forbedre den nuværende behandling til hæmofilipatienter
med inhibitorer er vi også i gang med at udvikle den næste
generation af aktiverede, rekombinante faktor VIl-produkter.
Samtidig udvider vi vores forskning inden for hæmofili og andre
sjældne koagulationsforstyrrelser.

Biopharmaceuticals

T
|

Vi udvikler præparater til hurtigere og mere effektiv behandling
af blødninger foruden langtidsvirkende præparater, som kan
nedsætte antallet af forebyggende infusioner, og produkter
til mere brugervenlig dosering under huden.

|

 

|

Vores nye tilgange til forebyggelse og behandling har udgangs-
punkt i den veldokumenterede effekt af rekombinant faktor Vila
og omfatter:

e En ny rekombinant faktor VIla-analog, hvor virkningen
sætter hurtigere ind, og som har en stærkere og hurtigere
koagulationseffekt.

e Et langtidsvirkende, rekombinant faktor Vila-derivat.

Vi undersøger også, om det samme langtidsvirkende mole-
kyle kan doseres under huden. Fase 2-studiet med den
hurtigerevirkende analog blev afsluttet i 2010, mens fase
2-studierne med det langtidsvirkende faktor Vila-derivat
fortsætter.

Biopharmaceuticals:
milepæle i 2010

+ Fase 3-resultater for den første rekombinante faktor
Xill-analog til behandling af medfødt faktor XIll-mangel.

+ Fase 2-resultater for en hurtigtvirkende ny generation
af vores faktor VIla-analog.

e Fase 1-studie med vores langtidsvirkende
rekombinante præparat til forebyggende behandling
af hæmofili B blev afsluttet.

. Vi lancerede HERO (Haemophilia Experiences, Results and
Opportunities), et internationalt studie, der skal afdække
de psykiske og sociale følgevirkninger af hæmofili.

& Engangspennen Norditropin? FlexPro? til behandling
af væksthormonmangel blev lanceret i Europa, Japan
og USA. Den nye pen har en hørbar klikfunktion til
bekræftelse af dosering.

e Ny Vagifem? 10 ug, den laveste effektive tilgængelige
dosis til behandling af vaginal atrofi, blev lanceret i
Canada, Portugal, Skandinavien, Storbritannien og USA.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 37

7 Biopharmaceuticals

un

1 2010 gjorde vi også fremskridt inden for udvikling af en bred
vifte af behandlinger til hæmofili og andre sjældne koagulations-
forstyrrelser.

eo Hæmofili A: For at forbedre de eksisterende behandlinger med
faktor VIII måtte vi først fremstille et tredjegenerations faktor
VIlI-præparat. Vi forventer at lancere denne nye rekombinante
behandling inden for få år, mens vi arbejder videre med
udviklingen af en længerevirkende formulering.

oe Hæmofili B:12010 afsluttede vi et fase 1 proof-of-concept-studie
(klinisk bevis for effekt) med en langtidsvirkende rekombinant
faktor IX-formulering til behandling én gang om ugen.

& Medfødt faktor XIll-mangel: Den eneste eksisterende behandling
for de 600 mennesker med denne diagnose er produkter
baseret på humant plasma, hvilket kan medføre risiko for
overførsel af blodbårne virusser. Vores kliniske fase 3-studie
med et rekombinant faktor XIll-præparat blev afsluttet i 2010,
og vi forventer at søge myndighedsgodkendelse i 2011.

Indsatsen for samfundet

Gennem vores initiativer i Changing Possibilities in Haemophilia?
forsøger vi at indgå partnerskaber med læger, sundhedspolitikere
og hele hæmofilisamfundet for at bidrage til en bedre fremtid for
hæmofilipatienter. Vi ønsker at øge forståelsen for hæmofili og
forbedre adgangen til diagnose og behandling.

For at styrke vores indsigt i, hvordan det er at leve med hæmofili,
har vi iværksat et psykosocialt studie, som skal vise, hvordan vi
bedst kan støtte hæmofilipatienter. Ved World Federation of
Haemophilia-kongressen i Buenos Aires i juli 2010 fremlagde
vide foreløbige resultater fra dette internationale studie, som
har fået navnet HERO (Haemophilia Experiences, Results and
Opportunities), og som skal afdække de psykiske og sociale
følgevirkninger af hæmofili.

Studiets første fase omfatter interviews med 150 hæmofili-
patienter og deres behandlere i syv lande. De første resultater
understreger de mange vigtige psykosociale problemstillinger
inden for hæmofili, herunder spændinger i familien, integrations-
problemer i skolen, frygten for stigmatisering og bekymringer
omkring arbejdspladsen, kærlighedsforhold og det at starte en
familie.

Studiet afsluttes i 2011 med svar fra over 1.200 personer i 12 lande.
Det bliver det største internationale studie af de sociale og psykiske
aspekter af et liv med hæmofili. Flere oplysninger om HERO fås på
changingpossibilities.com.

BRUNO (Being Receptive, Understanding the Needs of Others)
er et andet Novo Nordisk-tiltag for at forstå hæmofilipatienters
behov og samtidig støtte behandleres undervisning i hæmofili
og behandlingsoptimering, dvs. tidlig behandling for at minimere
ledskader. Blandt aktiviteterne i 2010 var lanceringen af en
børnebog, hvor alle royalties går til Haemophilia Society og Novo
Nordisk Haemophilia Foundation, og uddannelsesmaterialer
udviklet i samarbejde med en gruppe rådgivende sygeplejersker.

Gennem Novo Nordisk Haemophilia Access to Insight-programmet
får læger og forskere mulighed for at øge deres indsigt i hæmofili
og dele viden om behandlingspraksis med henblik på at forbedre
behandlingen. Vi sponsorerer også et akkrediteret uddannelses-
forløb — Haemophilia Academy — samt videnskabelige møder ved
store kongresser.

38 Novo Nordisk Årsrapport 2010

Novo Nordisk var en af de officielle sponsorer for den 21.
internationale hæmofilidag den 17. april 2010. Dagen blev brugt
til at fremme kendskab til og forståelse af hæmofili, og Novo
Nordisk-aktiviteter nåede tusindvis af mennesker i over 25 lande.

Hæmofilipatienter med inhibitorer fra hele verden mødtes i
Buenos Aires I juni 2010 til det første møde i Novo Nordisk Global
Haemophilia with Inhibitors Patient Council. Ved at etablere
dette kommunikationsforum for hæmofilipatienter og deres
repræsentanter ønsker Novo Nordisk at få større indsigt i,
hvordan udækkede behov hos mennesker med hæmofili kan
imødekommes, og hvordan Novo Nordisk kan hjælpe. Deltagerne
genererede ideer til information og støtte, som vil kunne gavne
hæmofilipatienter med inhibitorer. For bedre at kunne servicere
hæmofilipatienter har vi i USA også oprettet et forbrugerråd, som
har været med til at udvikle Uninhibited Achievement-prisen og
nyhedsbrevet Voices Uninhibited. Gruppen har også været med
til at organisere Inhibitor Education Summits. Den amerikanske
Changing Possibilities Coalition har også en Facebook-side med
flere hundrede fans.

12010 lancerede vi projekter i Tyrkiet med henblik på at skabe
opmærksomhed og fremme den offentlige støtte til hæmofili-
sagen. For at skabe positiv opmærksomhed, især blandt behandlere,
var vi i april hovedsponsor for National Patient Summit and
Symposium. Over 300 hæmofilipatienter, behandlere, organisationer
og repræsentanter for sundhedsministeriet deltog i mødet.

Forbedret adgang
til behandling

Det er vores ambition at forbedre adgangen til diagnosticering
og behandling af mennesker med hæmofili. Vi samarbejder
med hæmofilisamfundet for at støtte den næste generation
af hæmofililæger, forbedre adgangen til behandling i dag og
øge behandlingsmulighederne i fremtiden.

I 2009 lancerede vi et nyt kursusprogram, som skal give kirurgiske
team ekspertise i at foretage nødvendige operationer på hæmofili-
patienter. Mennesker med hæmofili risikerer ledskader fra gentagne
blødninger. Udskiftning af led kan afhjælpe kroniske smerter,
men kirurgiske indgreb på hæmofilipatienter med inhibitorer er
forbundet med særlige udfordringer. I hæmofilicentre verden over
afholdes nu firedages kursusforløb for op til fire kirurgiske team.

I takt med vores stigende fokus på hæmofili er vores engagement
idet globale hæmofilisamfund også vokset. Vi etablerede Novo
Nordisk Haemophilia Foundation (NNHF) i 2005 som svar på
det store behov for forbedret adgang til hæmofilibehandling i
udviklingslande, hvor sygdommen ikke er en sundhedsmæssig
prioritet, og hvor mange patienter ikke er diagnosticeret eller får
utilstrækkelig behandling.

Vores donationer til NNHF, herunder 15 mio. kr. i 2010, støtter
projekter og stipendier i 25 udviklings- og mellemindkomstlande.
Gennem et samarbejde med partnere inden for alle områder af
hæmofili og med en lokal forankring af projekterne ønsker NNHF
at sikre, at udviklingsprogrammerne er bæredygtige. Se nnhf.org
for mere information.

 

 

 

Andre terapiområder

Vores styrke inden for proteinmodifikation og behandling af
kroniske sygdomme kombineret med muligheden for markeds-
lederskab vejer tungt, når vi tager stilling til, hvilke forretnings-
områder vi skal være aktive inden for.

Væksthormonbehandling

Novo Nordisk er på vej til en verdensførende position inden for
væksthormonbehandling med et 40-årigt engagement baseret
på vores ekspertise inden for proteinmolekyler. Norditropin? er
det eneste flydende væksthormon, der ikke kræver opbevaring
på køl efter ibrugtagning, og som er klar til brug i et engangs-
doseringssystem.'

Væksthormonmangel påvirker hypofysen. Hvis hypofysen ikke
producerer nok væksthormon, sker væksten langsommere end
normalt. Børn har brug for væksthormon til at opnå normal
højde. Voksne har brug for væksthormon til at opretholde god
livskvalitet og de rigtige mængder fedt, muskler og knogle-
materiale. Forskningen viser, at børn med lav vækst ofte oplever
problemer i skolen, mens voksne med væksthormonmangel har
en sundhedsbetinget forringelse af livskvaliteten.

Vi har trukket på vores teknologiske ekspertise for at forbedre
såvel doseringssystemer som produkter. | 2010 lancerede vi et nyt
automatisk doseringssystem, Norditropin? FlexPro?, Blandt de
nye nøglefunktioner er en trykvenlig doseringsknap og et nyt
kliksystem, som fortæller brugeren, når doseringen er helt
færdig. Pennen er også kortere, hvilket har til hensigt at gøre
den lettere at holde og håndtere for både børn og voksne.

Hormonpræparater (HRT)

Vagifem? 10 ug, en ny udgave af Vagifem? med lavere hormon-
indhold, blev lanceret i USA, Canada og Europa i 2010. Vagifem?
bygger på vores erfaring gennem 35 år med hormonbehandling af
gener ved overgangsalderen, Vores holdning er fortsat, at hormon-
behandling bør ordineres i den lavest mulige effektive dosis i et tids-
rum afpasset efter behandlingsmål og risici hos den enkelte kvinde.

Behandling af
inflammationssygdomme

Vores proteinekspertise kan hjælpe mennesker med andre
kroniske sygdomme og samtidig skabe mangfoldighed i vores
pipeline af kliniske projekter. Vi har nu projekter i tidlig klinisk
udvikling målrettet kronisk inflammation. | 2010 påbegyndte vi
de første fase 2 kliniske studier blandt personer med kronisk
ledegigt. Se s. 17—19 for yderligere oplysninger om vores strategi
inden for behandling af inflammationssygdomme.

1. Kun 5 ug- og 10 ug-størrelserne er rumtemperaturstabile.

   

 

Rekruttering til
kliniske studier

Interview med Mads Krogsgaard Thomsen,
Novo Nordisks koncerndirektør for forskning og udvikling

Hvad er de aktuelle udfordringer ved kliniske studier?
Myndigheder og sundhedsfaglige eksperter kræver mere
dokumentation for, at nye forsøgspræparater rummer både
kliniske og økonomiske fordele for samfundet. Forvent-
ningerne stiger, og for at indfri disse må vi hele tiden
øge antallet og omfanget af vores kliniske studier. Det gør
studierne mere langvarige og komplekse at håndtere, da vi
har pligt til at indsamle flere data fra patienter og give mere
information til myndigheder.

Det er især kritisk at sikre tilstrækkelig etnisk mangfoldighed
blandt de patienter, som deltager i et studie, for at kunne
leve op til forskellige myndigheders forskellige krav. Ellers
kan det ende med, at det generelle patientgrundlag — eller
grundlaget inden for en bestemt kategori — er for lille til, at
vi, når studiet er slut, har nok data til en endelig evaluering
og produktgodkendelse. Det kan betyde, at produktet ikke
godkendes, eller at godkendelsen forsinkes, hvilket kan
øge de samlede omkostninger for produktkandidaten,
og forhindre os i at hjælpe patienter bedst muligt.

Hvordan påvirker dette de kliniske studier

inden for sjældne koagulationsforstyrrelser?
Rekruttering af patienter med sjældne sygdomme er en
særlig udfordring. Der findes f.eks. kun 600 patienter i
verden, der har medfødt faktor XilI-mangel. Selv studier
med kun 40 patienter skal være globale for at sikre, at
produktet kan godkendes i hele verden.

Hvad er udfordringerne i forbindelse

med kliniske studier på globalt plan?

Vi gennemfører kliniske studier i over 50 lande,

og det indebærer mange fordele. Det er vigtigt, at
præparater evalueres inden for forskellige patient-
grupper, sådan som myndighederne forlanger det. For
at alle patienter behandles ens, har vi ét sæt globale
kliniske standardprocedurer, der overholder myndig-
hedernes krav. Vi laver interne evalueringer, etablerer
sikkerhedsudvalg og etiske udvalg til alle studier,
uddanner medarbejdere og forskere og gennemfører
intern og ekstern kontrol. Og vi har retningslinjer for
god klinisk praksis i alle lande, som er med i et studie.

Hvordan sikrer I tilstrækkelig rekruttering?

Novo Nordisk har en lang tradition for at udforme effektive
strategier for patientrekruttering på tværs af terapiområder
— lige fra at udpege patienter og søge henvisninger fra
læger til at kontakte og evaluere patienterne, fremskaffe
informeret samtykke og uddanne de medarbejdere, der skal
stå for patientrekruttering. Faktisk er udviklingen af gode
rekrutteringsløsninger blevet en konkurrencefordel for vores
forsknings- og udviklingsorganisation.

 

/

Novo Nordisk Årsrapport 2010 39

Biopharmaceuticals

—
'

 

f
|

i
i
|
i

 

[4
<a
[3
ce)
Hi
(9)
(SÆ
(9)
[=
[an
c
SE
Sr
w
vw
(3)
"4:
LD
ge;
2
(dj
al
w
ge;
Kg,
2
fa]
Ll
VÆ
nm
ra
vi
ke]
o
GE

God selskabs-
ledelse

Interne regler samt eksterne kodekser og myndighedskrav, herunder
gældende børsregler i Danmark og USA og de danske anbefalinger
for god selskabsledelse, udgør rammerne for Novo Nordisks model
for god selskabsledelse. Vores værdier er i overensstemmelse med
principperne for god selskabsledelse, og Novo Nordisk Way danner
grundlaget for vores interne værdibaserede ledelsesmodel.

Novo Nordisk indgår i Novo Gruppen, der består af en række
selvstændige virksomheder med en fælles historie og fælles
værdier, herunder holdingselskabet Novo A/S, der er ejet 100%
af Novo Nordisk Fonden, som er en erhvervsdrivende fond.

Ledelsesstruktur

Novo Nordisk står til ansvar over for aktionærerne for virksom-
hedens resultater. Novo Nordisk søger løbende gennem intern
kontrol, assurance og uafhængig revision at give de mest korrekte,
fyldestgørende og pålidelige oplysninger i virksomhedens
finansielle og ikke-finansielle rapportering. Rapporteringen
bidrager til, at aktionærerne kan vurdere bestyrelsens og ledelsens
handlinger.

Aktionærernes rettigheder

Novo Nordisks aktiekapital er opdelt i A- og B-aktier. Alle
A-aktierne ejes af Novo A/S, der også ejer B-aktier, som
rapporteret på s. 55. B-aktierne er noteret på NASDAQ OMX
Copenhagen og i form af ADR'er på New York Stock Exchange.

Hver A-aktie a 1 kr. giver ret til 1.000 stemmer, mens hver B-aktie
a 1 kr. giver ret til 100 stemmer. Særlige rettigheder, der knytter
sig til A-aktierne, er bl.a. fortegningsret i tilfælde af en udvidelse
af A-aktiekapitalen og forkøbsret i tilfælde af salg af A-aktier
samt fortrinsret til udbytte, såfremt udbyttet er under 0,5%,
mens B-aktier har fortrinsret til udbytte mellem 0,5% og 5%,
og B-aktier har fortrinsret ved likvidation.

Aktionærerne har den endelige myndighed over selskabet og
udøver deres ret til at træffe beslutninger vedrørende Novo
Nordisk på generalforsamlingerne enten ved personligt
fremmøde eller gennem fuldmagt eller brev. Beslutninger kan
generelt vedtages ved simpelt flertal, mens beslutninger om
vedtægtsændringer kræver vedtagelse af mindst to tredjedele
af de afgivne stemmer og den repræsenterede aktiekapital
— medmindre aktieselskabsloven stiller skærpede krav til
vedtagelsen. Vi har ikke kendskab til nogen aktionæraftaler om
udøvelse af stemmerettigheder eller kontrol over selskabet.

På den ordinære generalforsamling godkender aktionærerne
årsrapporten og eventuelle ændringer til vedtægterne.Aktionærerne
vælger også medlemmer til bestyrelsen foruden den uafhængige
revisor.

Sproget på generalforsamlingerne er engelsk, men aktionærerne
kan indsende forslag og stille spørgsmål på dansk. General-
forsamlingerne simultantolkes mellem engelsk og dansk og
transmitteres som webcast. Bestyrelsen har besluttet, at

40. Novo Nordisk Årsrapport 2010

generalforsamlinger indtil videre skal afholdes ved fysisk tilstede-
værelse. Aktionærerne kan dog stemme ved fuldmagt eller brev
indsendt elektronisk eller pr. post.

Generalforsamlinger skal indkaldes med 3—5 ugers varsel. Dags-
ordenen for mødet udsendes med en kombineret fuldmagts-
formular og stemmeseddel, der giver aktionærerne mulighed
for at afgive deres stemme om hvert enkelt dagsordenspunkt.
Aktionærernes ret til at deltage i og stemme på general-
forsamlingen er afhængig af, hvor mange aktier de ejer på
registreringsdatoen, som er en uge før generalforsamlingen.
Alle aktionærer har ret til senest seks uger før general-
forsamlingen at fremsætte beslutningsforslag til optagelse

på dagsordenen. Adgangskort til en generalforsamling skal
rekvireres senest tre dage før generalforsamlingen. Alle
dokumenter vedrørende generalforsamlinger offentliggøres
på Novo Nordisks hjemmeside senest tre uger før den pågældende
generalforsamling.

Novo Nordisk Fonden

Novo Nordisk Fonden støtter Novo Nordisk i at overholde charteret
for virksomhederne i Novo Gruppen, som er tilgængeligt på
novo.dk. Alle beslutninger om strategiske og forretningsmæssige
spørgsmål træffes udelukkende af Novo Nordisks bestyrelse og
koncerndirektion. Et vist personsammenfald i bestyrelserne
hjælper med til at sikre, at Fonden og Novo Nordisk har en fælles
vision og strateg].

 

Vores værdier er I overens-
stemmelse med principperne
for god selskabsledelse, og
Novo Nordisk Way danner
grundlaget for vores interne
værdibaserede ledelsesmodel.

 

Bestyrelse

Novo Nordisk har en todelt ledelsesstruktur, som består af
bestyrelsen og koncerndirektionen. De to organer er uafhængige
af hinanden, og ingen personer er medlem af dem begge.
Bestyrelsen fastlægger på aktionærernes vegne den overordnede
strategi og medvirker aktivt til at udvikle selskabet som en globalt
arbejdende, fokuseret, bæredygtig lægemiddelvirksomhed.
Bestyrelsen fører tilsyn med koncerndirektionens beslutninger og
dispositioner; den kan udstede nye aktier eller tilbagekøbe aktier

i henhold til de bemyndigelser, den har fået af generalfor-
samlingen, og som er ført til referat.

Bestyrelsen består af 11 medlemmer, hvoraf syv er valgt af general-
forsamlingen, og fire er valgt af medarbejderne. De generalfor-
samlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer vælges for ét år ad gangen
og kan genvælges. I henhold til bestyrelsens forretningsorden
skal medlemmer dog udtræde af bestyrelsen ved den første
generalforsamling efter det fyldte 70. år. Der vil på generalfor-
samlingen i 2011 blive fremsat forslag om at medtage tilbage-
trækningsalderen i vedtægterne i overensstemmelse med de
danske anbefalinger for god selskabsledelse.

 

 

 

Formandskabet fremlægger forslag til nominering af bestyrelses-
medlemmer for bestyrelsen, hvor der tages hensyn til de
nødvendige kompetencer i henhold til kompetenceprofilen
og resultatet af bestyrelsens selvevaluering, som faciliteres af
eksterne konsulenter. Denne er baseret på spørgeskemaer, som
danner udgangspunkt for vurderingen af, om det enkelte
medlem af bestyrelsen og koncerndirektionen deltager aktivt
i bestyrelsens drøftelser og bidrager med egne vurderinger.
Bestyrelsens kompetenceprofil er opdateret som følge af selv-
evalueringen i 2010, ligesom der er nedsat en ad hocgruppe
til nominering af bestyrelsesmedlemmer på grund af øget fokus
på bestyrelsens successionsplanlægning.

Der sikres balance mellem fornyelse og kontinuitet, når kandidaterne
nomineres. Kompetenceprofilen gennemgås årligt af bestyrelsen
og offentliggøres på Novo Nordisks hjemmeside. Flertallet af de
generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer (fire ud af syv)
er uafhængige i henhold til definitionen i de danske anbefalinger
for god selskabsledelse (se s. 50).

I henhold til dansk lovgivning er medarbejderne i Novo Nordisk i
Danmark berettiget til at have et antal repræsentanter i bestyrelsen
svarende til halvdelen af antallet af generalforsamlingsvalgte
bestyrelsesmedlemmer. Medarbejderne valgte i 2010 fire
medlemmer til bestyrelsen. De medarbejdervalgte bestyrelses-
medlemmer vælges for fire år ad gangen og har samme rettigheder,
pligter og ansvar som de øvrige bestyrelsesmedlemmer.

Der blev afholdt syv bestyrelsesmøder i 2010. Alle bestyrelses-
medlemmer deltog i fem af møderne, mens to af medlemmerne
hver især var fraværende ved ét møde i årets løb. For at sikre, at
bestyrelsen er tilstrækkeligt velinformeret om selskabets drift,
deltager koncerndirektørerne i bestyrelsesmøderne og har taleret,
men ikke stemmeret; de deltager dog ikke under punkter, der er
forbeholdt bestyrelsens interne drøftelse ved møderne. Koncern-
direktørernes løbende tilbagemeldinger fra investormøder giver
bestyrelsesmedlemmerne et indblik i større aktionærers opfattelse
af virksomheden.

Formandskab

Bestyrelsen vælger en formand og en næstformand, der udgør
bestyrelsens formandskab. Det blev på den årlige general-
forsamling i 2010 godkendt, at aktionærerne fra 2011 skal vælge
formanden og næstformanden direkte, Formandskabet afholdt i
2010 syv møder, og begge medlemmer deltog i alle møderne.

Formandskabet udfører en række administrative opgaver, herunder
planlægning af bestyrelsesmøder, for at sikre, at der er balance
mellem fastlæggelse af overordnede strategier og tilsyn med
virksomhedens økonomi og ledelse. Formandskabet gennemgår
ligeledes investeringsporteføljen af materielle anlægsaktiver. Andre
opgaver omfatter indstilling vedrørende aflønning af medlemmer
af bestyrelse og direktion samt forslag om nye bestyrelses-
medlemmer til valg på generalforsamlingen.

Formandskabet fungerer i praksis som nominerings- og vederlags-
udvalg og fremsætter forslag til bestyrelsen. Da bestyrelsen er af den
opfattelse, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer skal have mulighed
for at deltage aktivt i alle drøftelser og have adgang til al relevant
information om aflønning og udvælgelse, har den ikke nedsat
særskilte nominerings- og vederlagsudvalg. Novo Nordisk efterlever
således ikke de danske anbefalinger for god selskabsledelse, der
anbefaler særskilte nominerings- og vederlagsudvalg. Der er nedsat
en ad hoc-gruppe bestående af formandskabet, Jørgen Wedel og
Henrik Gurtler til at identificere nye bestyrelsesmedlemmer.

RER BRR BER BBSBRERERRERERR RER RER REREERERER RR ER ER SE

Fi
Fr

7

Bestyrelsen genvalgte i marts 2010 Sten Scheibye som formand og
Goran A. Ando som næstformand. Læs mere om formandskabets
aktiviteter på novonordisk.com/ about. us.

Forsknings- og udviklingsfacilitator

Bestyrelsen har i en årrække haft en forsknings- og udviklings-
facilitator til at bistå bestyrelsen og koncerndirektionen med at
forberede bestyrelsens drøftelser vedrørende forskning og udvikling.
Bestyrelsen har vurderet, at denne funktion ikke længere er
nødvendig og nedlagde den med udgangen af 2010.

Revisionsudvalg

Revisionsudvalget har tre medlemmer, som er valgt af bestyrelsen
blandt dens medlemmer. Alle medlemmer anses for uafhængige
og er udpeget som regnskabseksperter som defineret af det
amerikanske børstilsyn (SEC). I henhold til dansk lovgivning er
alle medlemmer godkendt som regnskabseksperter og to af
medlemmerne ligeledes som uafhængige.

Revisionsudvalget holdt i 2010 fire møder, som alle medlemmer
deltog i, dog med undtagelse af ét møde, hvor ét medlem var
fraværende.

Revisionsudvalget bistår bestyrelsen med at føre tilsyn med de
eksterne revisorer, den interne revisionsfunktion, klager vedrørende
økonomisk svindel og forretningsetik, regnskabsaflæggelsen samt
vurdering af investeringer. Revisionsudvalget gennemfører en
selvevaluering en gang om året med henblik på at vurdere, om det
enkelte medlem deltager aktivt i drøftelser og bidrager med egne
vurderinger.

Bestyrelsen genvalgte i marts 2010 Kurt Anker Nielsen som formand
og Jørgen Wedel og Hannu Ryéppånen som medlemmer af
revisionsudvalget. Læs mere om revisionsudvalgets aktiviteter på
novonordisk.com/ about. us.

Compliance hotline

Mistanke om mulige overtrædelser af etisk forretningsadfærd og
økonomisk svindel kan indberettes anonymt af medarbejdere
eller andre interessenter. Compliance funktionen administreres af
revisionsudvalgets sekretariat og overvåges af revisionsudvalget.
Hotlinen er tilgængelig pr. telefon og på internettet på ni sprog.

Selskabets ledelse

Bestyrelsen har overdraget ansvaret for selskabets daglige drift til
koncerndirektionen, som består af den administrerende direktør
og fire andre koncerndirektører. Koncerndirektionens ansvar
omfatter virksomhedens organisation samt fordeling af ressourcer,
fastlæggelse og implementering af strategier og politikker, retning
og mål samt rettidig rapportering og information til bestyrelsen
og Novo Nordisks interessenter. Koncerndirektionen mødes mindst
én gang om måneden og ofte hyppigere. Bestyrelsen udpeger
koncerndirektørerne og fastlægger deres aflønning. Formand-
skabet fører tilsyn med koncerndirektørernes indsats.

Aflønningsprincipper

Novo Nordisks aflønningsprincipper og aflønningen af bestyrelsen
og koncerndirektionen er beskrevet nærmere i afsnittet om
ledelsesaflønning på s. 46—49.

Assurance

Ekstern revision

Selskabets regnskabsaflæggelse og de interne kontroller af
rapporteringsprocessen gennemgås og revideres af en ekstern

Novo Nordisk Årsrapport 2010 41

: God sekkebskedeke, kdskesaflenning og kedebe

7
i

 

 

[e;
(opl
==
S
kr
al
(<b)
R"2!
vw
ke]
2
([J
2!
(<]
ko]
aa
nm
Te]
[(49f
BL SA
mM
(7
mn
ke]
oOo
[43]

revisor, der er valgt på selskabets ordinære generalforsamling.
Revisor varetager aktionærernes interesser og indberetter
væsentlige forhold af regnskabsmæssig art eller væsentlige
svagheder i det interne kontrolmiljø via revisionsudvalget samt

i revisionsprotokollen. Som led i Novo Nordisks erklærede
målsætning om økonomisk, miljømæssig og social ansvarlighed
medtager selskabet efter eget valg en assuranceerklæring om
ikke-finansiel rapportering i årsrapporten. Revisor sikrer, at den
ikke-finansielle rapportering er fuldstændig, dækker væsentlige
aspekter og er lydhør over for interessenterne.

Assuranceprocessen har også til formål at verificere de interne pro-
cesser til kontrol af den ikke-finansielle rapportering i årsrapporten.

Intern revision

Virksomhedens interne revisionsfunktion, Group Internal Audit,
rapporterer til revisionsudvalget. Den interne revisionsfunktion
yder uafhængig og objektiv assurance primært angående intern
kontrol med finansielle processer og forretningsetik. For at sikre,
at funktionen arbejder uafhængigt af selskabets daglige ledelse,
godkendes dens charter, auditplan og budget af revisionsudvalget.
Revisionsudvalget skal godkende ansættelse, aflønning og
eventuel afskedigelse af lederen af den interne revisionsfunktion.

Intern kontrol
Novo Nordisks risikostyring og interne kontrolmiljø med hensyn til
rapporteringsprocesserne har til formål effektivt at kontrollere

risikoen for væsenilig fejlinformation. En detaljeret beskrivelse af
det interne kontrolmiljø og risikostyringssystem i relation til de
finansielle rapporteringsprocesser kan ses på novonordisk.com/
about us/ corporate governance/internal. control.asp. Novo
Nordisk efterlever den amerikanske Sarbanes-Oxley Act, 8 404,
som kræver detaljeret dokumentation af tilrettelæggelse og
gennemførelse af regnskabsaflæggelsen. Novo Nordisk skal sikre,
at der ikke er væsentlige svagheder i de interne kontroller, som
kunne føre til væsentlig fejlinformation i regnskabet. Selskabets
konklusion og revisionens evaluering af disse processer fremgår
af den såkaldte Form 20-F, der indsendes til det amerikanske
børstilsyn.

Bestyrelsen kræver desuden, at den ikke-finansielle rapportering
underlægges de samme interne kontrolprocedurer, som er
gældende for finansielle data i henhold til Sarbanes-Oxley Act.
Novo Nordisk har arbejdet på at opfylde denne målsætning
siden 2008.

 

Kodekser og praksis for
god selskabsledelse

 

Ramme Ledelsesstruktur Assurance
(7 N "ad N
I Finansiel
revision og
ikke-finansiel
| Bestyrelse | assurance
Eksterne ;
kodekser og (in- og ekstern)
myndigheds-
krav æ T
(ekstern)
Formand- Revisions- Facilitering og
skab komité Organisational
Audit
Novo t T (intern)
Nordisk
Way
Kvalitetsaudit
t (intern)
Organisation
L > L '

 

 

 

 

 

I 2010 indførtes der nye anbefalinger for god selskabsledelse
i Danmark. Novo Nordisk følger hovedparten af disse, med
undtagelse af tre:

o Bestyrelsen har ikke et nomineringsudvalg.
9 Bestyrelsen har ikke et vederlagsudvalg.

& Nuværende direktørkontrakter tillader fratrædelsesgodtgørelse
på mere end 24 måneders fast grundløn plus pensionsbidrag.

Afvigelserne forklares på s. 41 og 48.

For at efterleve fire andre anbefalinger vil virksomheden på
generalforsamlingen 2011 fremsætte forslag om:

e tilbagetrækningsalder for bestyrelsesmedlemmer
e generalforsamlingens godkendelse af principper for aflønning
e forklaring af lønpakkens elementer og

2 en bestemmelse, som tillader virksomheden at få tilbagebetalt
variable lønandele, der måtte være udbetalt på grundlag af
oplysninger, der efterfølgende dokumenteres som værende
fejlagtige.

Som udenlandsk børsnoteret udsteder overholder Novo Nordisk
de gældende kodekser for god selskabsledelse fastlagt af New
York Stock Exchange, hvor Novo Nordisks ADR'er er noteret.

De gældende kodekser for god selskabsledelse fra de enkelte
børser og en detaljeret gennemgang af Novo Nordisks efterleven
af disse kan ses på novonordisk.com/about. us. Novo Nordisk har
desuden beskrevet selskabets efterleven af de danske anbefalinger
for god selskabsledelse i henhold til årsregnskabslovens 8 107b på
novonordisk.com/about. us/corporate governance/compliance.

 

42. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

Risikostyring

Novo Nordisk har udviklet en dynamisk tilgang til risikostyring for at
sikre, at væsentlige risici identificeres, vurderes og styres proaktivt.
Koncerndirektionen har ansvaret for at sikre en systematisk,
integreret proces til løbende risikovurdering. Risk Management
Board, der består af ledelsesrepræsentanter fra alle dele af
organisationen, og som har koncernøkonomidirektøren som
formand, udstikker den overordnede strategi for den løbende
risikostyring og ser nærmere på Novo Nordisks samlede risiko-
og kontrolprofil.

Vores politik for risikostyring er at styre risici proaktivt for at sikre
virksomhedens fortsatte vækst og beskytte vores medarbejdere,
aktiver og omdømme, Det betyder, at vi:

o anvender et effektivt og integreret risikostyringssystem,
samtidig med at den forretningsmæssige fleksibilitet
bevares

2 identificerer og vurderer væsentlige risici, der er forbundet
med vores virksomhed

& overvåger, styrer og begrænser risici.

Vores risikovillighed udtrykkes ikke ved et bestemt tal eller en
bestemt formel, men varierer alt efter risikokategorien. Novo
Nordisks risikovillighed er især karakteriseret ved følgende:

e Vi innoverer for at hjælpe patienter og for at overvinde
diabetes ved at finde bedre metoder til forebyggelse,
diagnosticering og behandling af diabetes. Vi tilbyder
produkter og service inden for andre områder, hvor vi kan
gøre en forskel. Vi accepterer de tilsvarende store risici, der
er forbundet med at markedsføre nye behandlinger eller
innovative produkter, som opfylder patienternes behov.

mr RER

& Patienternes sikkerhed er i højsædet, og vi yder derfor en stor
indsats for at reducere produktsikkerhedsrisici mest muligt.

o Vi bestræber os på at reducere forsyningskæderisici gennem
proaktiv driftskontinuitetsplanlægning, regelmæssige
inspektioner og reserveanlæg.

Risikostyringsproces

Hvert kvartal skal alle større forretningsområder indberette deres
væsentligste risici, både finansielle og ikke-finansielle, sammen
med deres planer for eller processer til styring af disse risici. Risk
Office, der er sekretariat for Risk Management Board, udfordrer
forretningsområderne på de indberettede risici, hvorpå de
indberettede risici samles, klassificeres og vurderes ud fra
væsentlighed. Oplysningerne fremlægges for Risk Management
Board, der derefter forelægger dem for koncerndirektionen,
revisionsudvalget og bestyrelsen.

Ved alle risikovurderinger ses der på sandsynligheden for,

at en begivenhed indtræffer, og den mulige konsekvens for
forretningen. Konsekvenserne kvantificeres og vurderes med
hensyn til potentielt finansielt tab og skade på virksomhedens
omdømme. Risici vurderes både som brutto- og nettorisici.

BRKRERREBRBBERRRRERR RS

e Vi er konservative i vores tilgang til styringen af finansielle risici.

o Vi har en nultolerancepolitik over for uetisk forretningsadfærd.

Vurderingen af bruttorisikoen forudsætter, at der ikke er iværksat
risikobegrænsende tiltag, mens vurderingen af nettorisikoen
tager højde for allerede iværksatte risikobegrænsende tiltag og
deres forventede effekt. Ved at styre virksomhedens risici bliver vi
bedre i stand til at vurdere og forstå de enkelte risikofaktorer, og
hvordan de spiller sammen, ud fra et globalt perspektiv, men med
lokal kontrol.

Yderligere oplysninger om vores risikostyringsproces kan ses
på annualreport2010.novonordisk.com.

De risici, vivurderer som de væsentligste for virksomheden,
er kategoriseret og beskrevet nedenfor, men ikke i prioriteret
rækkefølge. Mange af dem omtales også andre steder i
rapporten.

Markedsrisici

Prispres

Sundhedsudgifterne er vokset hurtigere end økonomien
som helhed, og derfor er der stigende økonomisk, politisk
og administrativt fokus på at holde lægemiddeludgifterne
nede. Virkningerne af den globale økonomiske tilbagegang
har yderligere forstærket denne tendens.

I USA vil den i 2010 vedtagne sundhedsreformlov sandsynligvis
påvirke Novo Nordisks forretning. Det er dog stadig usikkert,
hvordan specifikke aspekter af loven vil blive implementeret. I
Europa betyder den globale økonomiske tilbagegang kombineret
med budgetunderskud i mange lande, at regeringerne er under
øget pres for at sikre en endnu strammere styring af sundheds-
udgifterne. Betingelserne for Novo Nordisks virksomhed bliver
således stadig mere udfordrende med betydeligt prispres.

For at sikre, at innovation værdisættes på behørig vis, er det
stadig mere afgørende at kunne dokumentere dens behandlings-
mæssige fordele. Novo Nordisk har derfor øget antallet af kliniske
og sundhedsøkonomiske studier for at underbygge fordelene ved
vores produkter for patienterne og samfundet, navnlig med
henblik på forbedret diabetesbehandling. Læs mere om, hvordan
Novo Nordisk tackler udfordringerne på prisområdet, på s. 5.

Konkurrence fra kopiprodukter

Markedet for terapeutiske proteiner er blevet mere interessant for
producenter af kopiprodukter (såkaldte biosimilars), idet ændrede
regler i Europa og USA gør det lettere at markedsføre kopiprodukter,
når de originale produkters patenter udløber. Denne udvikling
forstærkes af det øgede pres på regeringerne for at holde sundheds-
udgifterne nede.

Novo Nordisk forventer, at udløbet af visse patenter vil kunne
påvirke salget i løbet af de næste fem år. Det fortsatte skift fra
humane til møderne insuliner betyder dog, at en stigende del af
Novo Nordisks salg af diabetesprodukter på hovedmarkederne er
beskyttet af patenter.

Det er mange år siden, patenterne på tidligere generationer af
insuliner udløb, så Novo Nordisk kender til denne risiko og har
stor erfaring i at håndtere den. Der har i adskillige årtier været
kopiprodukter på det europæiske marked, men de har kun haft
minimal indflydelse. I lande som Indien og Kina, hvor der længe
har været konkurrence fra kopiprodukter, har Novo Nordisk
fastholdt en markedsandel for insulin på ca. 60%.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 43

 

| God sskkabsedelse, edesesallønning og kdeke

 

    

, ledelsesaflønning og ledelse

0 d (ere ETS ET SS

Forsknings- og udviklingsrisici
Markedsføring af nye produkter

Fortsat vækst i vores forretning fordrer fortsat udvikling og lancering
af bedre behandlinger til patienterne. På hvert trin i udviklings-
processen, som omfatter en række ikke-kliniske afprøvninger og
kliniske studier samt en omfattende myndighedsgodkendelses-
proces, kan der opstå alvorlige forhindringer, som kan forsinke vores
produkttiltag og medføre betydelige ekstraomkostninger, eller som
kan gøre det nødvendigt helt at opgive et produkttiltag. Forsinkelser
i markedsføringen af nye produkter som Degludec og DegludecPlus
ville påvirke vores evne til at nå de langsigtede finansielle mål.

Vores erfaring viser, at der er mindre end 35% chance for, aten
produktkandidat i fase 1 i vores forsknings- og udviklingspipeline
opnår markedsføringstilladelse, mens chancen stiger til omkring
40% for en kandidat i fase 2 og til omkring 70% for en kandidat
i fase 3. Det er dog fortsat meget usikkert, om myndigheds-
godkendelse kan opnås og hvornår. Manglende eller forsinket
myndighedsgodkendelse kan f.eks. skyldes, at produktkandidaten
ikke kommer igennem ikke-kliniske undersøgelser på grund af
sikkerhedsproblemer, formuleringsproblemer og andre test og
arbejdsopgaver, der er nødvendige for godkendelsesprocessen,
bivirkninger i forbindelse med produktkandidaten eller tegn

på andre sikkerhedsproblemer, kliniske undersøgelsesdatas
manglende påvisning af produktkandidatens sikkerhed eller
effekt, manglende evne til rettidig og rentabel fremstilling af
tilstrækkelige mængder af produktkandidaten med henblik på
udvikling og kommerciel udnyttelse samt manglende opnåelse
eller forsinkelser i opnåelsen af de nødvendige myndigheds-
godkendelser af produktkandidaten eller produktions-
faciliteterne.

På grund af de risici og usikkerhedsmomenter, der knytter sig til
såvel det ikke-kliniske udviklingsforløb og de kliniske studier som
til tid og omkostninger i relation til opnåelse af myndigheds-
godkendelser, kan vi ikke fornuftigt estimere art, tidsforbrug,

slutdato eller omkostninger i forbindelse med den nødvendige
indsats for at afslutte et givet udviklingsprojekt.

Produktions- og kvalitetsrisici

Leveringsafbrydelser

Driftsforstyrrelser og drifisnedbrud i virksomhedens vitale
produktionsanlæg kan påvirke produktionen negativt og
medføre, at medarbejdere kommer til skade, og infrastruktur
ødelægges. For at imødegå denne risiko er der sørget for
brandhæmmende indretninger, alarmer og brandinstrukser, der
foretages årlige inspektioner, og der er reserveanlæg samt
sikkerhedslagre. For at sprede risikoen geografisk og optimere
omkostningsstrukturen og forsyningslogistikken har vi udvidet
kapaciteten uden for Europa med produktion i USA, Brasilien og
Kina. Se kortet over vores produktionsfaciliteter på 5. 26—27.

 

Fortsat vækst fordrer fortsat
udvikling og lancering af bedre
behandlinger til patienterne.

 

Risiko for tilbagetrækning af produkter

Der er en direkte sammenhæng mellem produktsikkerhed og
patienternes helbred, så produkternes sikkerhed og kvalitet er helt
afgørende både for indtjeningen og for virksomhedens omdømme.
Selv om bruttorisikoen er meget høj, og produktsikkerheden poten-
tielt kan påvirke driften negativt, mener vi, at vores store indsats for
at styre og begrænse denne risiko mindsker nettorisikoprofilen. Vi
har et globalt kvalitetssikringssystem med kvalitetsaudit, planer for
kvalitetsforbedringer og systematiske evalueringer fra den øverste
ledelse, Læs om tilbagetrækning af produkter i 2010 på s. 10.

 

Risikostyring overalt i virksomheden

CT OA

Bestyrelse

( Koncerndirektion

73

( Risk Management Board

I

| Risk Office

Wa 2

Risikokoordinatorer i enheder
rundt omkring i verden

   
   
   
 

  
  
 
 
 
 
 
  

 

 

 

lokal.

 

 

 

   
 
 
 
  
  
    

Samtlige risici
konsolideres og

udfordres hvert

kvartal. Væsentlige
risici identificeres | alle
dele af den globale
organisation, mens
kontrollen forbliver

Eksempel på risikovurdering

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ra N
Kritisk
Stor 2 e
2
Moderat > ()
Lille Sandsynlighed
L | —

 

Usand- Lidt Sand- Meget
synlig sandsynlig synlig sandsynlig

6 Bruttorisiko
2 Nettorisiko efter begrænsende tiltag

 

44. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

Finansielle risici

Valutakurser

Novo Nordisk er en global virksomhed, og de rapporterede
resultater påvirkes derfor af valutakursudsving. Virksomhedens
rapporteringsvaluta og funktionelle valuta er den danske krone,
som er tæt knyttet til euroen med en snæver udsvingsmargin. Der
er dog tale om betydelige eksponeringer i andre valutaer, herunder
den amerikanske dollar, den japanske yen, den kinesiske yuan og
det britiske pund. Oplysninger om, hvordan disse risici styres, findes
i note 27 på s. 80—81.

Skattetvister
Skattetvister kan opstå i den løbende forretningsdrift i forbindelse
med forskellige jurisdiktioner.

Etiske risici

Markedsføringsprincipper

I en konkurrencepræget branche, der i stigende grad er underlagt
offentligt tilsyn og regulering, kan uetisk markedsføring medføre
retssager eller udgøre en risiko for virksomhedens omdømme.
Et ry som en pålidelig samarbejdspartner på sundhedsområdet
er afgørende for at kunne fastholde og udbygge forretnings-
aktiviteterne. Samtidig ændrer myndighedskravene til markeds-
føring sig løbende. En politik om forretningsetik og globale
forretningsetiske procedurer kombineret med nøje overvågning
og øgede rapporteringskrav er alt sammen med til at begrænse
risiciene. Desuden bruges der betydelige ressourcer på uddannelse
af salgs- og marketingmedarbejdere overalt i verden. Væsentlige
juridiske tvister vedrørende markedsføring kan ses i note 31 på
s. 87—88.

Juridiske risici

Immaterielle rettigheder

Patentrettigheder er et meget vigtigt middel til at fremme
innovation, som fører til nye og bedre produkter og processer
samt langsigtet økonomisk vækst og jobskabelse. Regeringer
respekterer måske ikke patenters gyldighed eller er ikke i stand til
eller ønsker ikke at opretholde immaterielle ejendomsrettigheder.

Vi vil håndhæve vores patentrettigheder i tilfælde af krænkelser,
såfremt koncerndirektionen finder det tilrådeligt efter grundig
analyse af de forretningsmæssige og juridiske aspekter ved en
sådan håndhævelse, Beslutninger om at forsvare Novo Nordisks
patentrettigheder mod andre juridiske udfordringer vil blive
tilsvarende analyseret, Væsentlige juridiske tvister vedrørende
immaterielle rettigheder kan ses i note 31 på s. 87—88.

Øvrige juridiske risici

Novo Nordisk er på globalt plan underlagt komplekse juridiske og
lovgivningsmæssige krav, herunder diverse nationale, regionale

og internationale love. Der kan opstå juridiske tvister vedrørende
produktansvar, virksomhedspraksis og regeringsundersøgelser.

Novo Nordisk indgik i maj 2009 en aftale med det amerikanske
justitsministerium om udskudt retsforfølgelse (Deferred Prosecution
Agreement) i en treårig periode vedrørende Novo Nordisks
aktiviteter under det irakiske olie for mad-program. Vi skal
overholde aftalen for at opnå tiltalefrafald. Novo Nordisk har
efterfølgende vedtaget et detaljeret program, der skal sikre
overholdelse af aftalen, herunder styrkelse af ledelsesstrukturen,
forbedrede tredjepartssystemer til sikring af rettidig omhu samt
periodisk afprøvning af systemer, politikker og procedurer.

BØEFERKBUBEREERRRRBRRRERRER BER RBBBREREREERERBRRERERRRRERRER RS RENE

Yderligere oplysninger om væsentlige juridiske forhold vedrørende
produktansvar, forretningspraksis og myndighedsundersøgelser
kan ses i note 31 på s. 87—88.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 45

 

God sakkbskdese, kdelsesatemning og dd

 

 

Ledelsesaflønning

Det er Novo Nordisks mål at tiltrække, fastholde og motivere dygtige
medarbejdere på det konkurrenceprægede globale lægemiddel-
marked, og aflønningen skal derfor være konkurrencedygtig,
belønne præstationer på såvel kort som længere sigt og sikre, at
interesserne er sammenfaldende med aktionærernes.

På globalt plan styres aflønningen af fem overordnede principper:

e Samlet lønpakke
Ud over fast grundløn, incitamentsordninger og andre monetære
ydelser udgør goder som f.eks. efteruddannelse, karriereudvikling
og arbejdsmiljø et vigtigt led i den samlede lønpakke.

e Markedsrelateret
Løn, incitamentsordninger og ydelser lægges og fastholdes på et
niveau, der er konkurrencedygtigt på de lokale markeder, og
generelt mellem medianen og den øvre kvartil for det lokale
marked. Novo Nordisk tilbyder desuden en passende livsforsikring,
sundhedsordninger og pension uanset lokale konkurrenceforhold.

e Præstationsrelateret
Der er en gennemsigtig og direkte sammenhæng mellem
medarbejdernes præstationer og aflønning. Variable lønandele
bruges til at belønne præstationer, mens stigninger i grund-
lønnen afspejler markedsforholdene.

o Gennemsigtighed
Klare oplysninger om aflønningsordningerne har høj prioritet,
og alle de hermed forbundne omkostninger er kendt og
offentligt tilgængelige.

2 Fleksibilitet
Der tilskyndes til fleksibilitet i overensstemmelse med god
selskabsledelse og lovgivningens krav. Fleksible løsninger skal
være omkostningsneutrale for Novo Nordisk, og et passende
forsikringsniveau skal fastholdes.

Aflønningsprincipper

I overensstemmelse med de nye danske anbefalinger for god
selskabsledelse, der blev indført i 2010, er Novo Nordisks
aflønningsprincipper blevet revideret, så de indbefatter
retningslinjer for incitamentsordninger, en beskrivelse af
begrundelsen for valget af aflønningens enkelte dele, en
beskrivelse af de kriterier, som balancen mellem de enkelte dele
af aflønningen bygger på, samt Novo Nordisks ret til fuldstændig
eller delvis at få tilbagebetalt variable lønandele, der er udbetalt
på grundlag af oplysninger, som efterfølgende dokumenteres
som værende fejlagtige. De reviderede aflønningsprincipper vil
blive fremlagt til godkendelse på generalforsamlingen i 2011.

Ledelsens aflønning

Formandskabet fremsætter forslag om koncerndirektørernes
aflønning, som derefter skal godkendes af bestyrelsen. Aflønningen
sammenholdes hvert år med niveauet i tilsvarende større danske
virksomheder med internationale aktiviteter, og aflønningen
vurderes desuden i forhold til tilsvarende stillinger i den inter-
nationale lægemiddelindustri.

Vurderingen i 2010 af koncerndirektørernes aflønning i forhold
til niveauet i større danske virksomheder viste, at elementer

i lønpakken ligger under sammenligningsniveauet. Der vil på
generalforsamlingen i 2011 blive fremsat forslag om, at koncern-
direktørernes aflønning skal vurderes i forhold til niveauet i
relevante skandinaviske selskaber og europæiske lægemiddel!-
virksomheder, der i størrelse og kompleksitet er mere sammen-
lignelige med Novo Nordisk.

Koncerndirektørernes aflønning består af en fast grundløn, en
kontantbaseret incitamentsordning, en aktiebaseret incitaments-
ordning, et pensionsbidrag og andre ydelser. Opdelingen i faste
og variable lønandele har til formål at sikre, at en rimelig del af
lønnen er præstationsrelateret, samtidig med at sunde, langsigtede
beslutninger fremmes med henblik på virksomhedens mål-
opfyldelse. Det samlede maksimumbeløb, der kan gives som

 

Aflønningens sammensætning

Koncerndirektion

Bestyrelse

 

 

 

Fast grundløn ) ( Ja ) ( Ja
ne; ; Op til fi å I .
Kontantbaseret incitamentsordning ] ( plus das fast grund øn ) ( Nej

 

 

Aktiebaseret incitamentsordning ) ( rotte måneders fast grundløn

JE

 

12—36 f di |
Fratrædelsesgodtgørelse ] ( pensi gg ast grundløn plus

JE

 

Pension ] ( 25-30% af fast grundløn og bonus

1

 

GE

Vederlag for komitéarbejde og ad hoc-opgaver

Je:

 

 

 

ON NT NG ON TTN TTTTN

Rejsegodtgørelse ] ( Nej ) (|
Godkendes af formandskabet .
Andre ydelser ] ( på vegne af bestyrelsen ) ( Nej

AR KAN RK NA NO AN

 

 

46. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

incitament for et givet år, svarer p.t. til 12 måneders fast grundløn
plus pensionsbidrag.

Fast grundløn

Den faste grundløn udgør ca. 40—60% af aflønningens samlede
størrelse. Grundlønnen har til formål at tiltrække og fastholde
koncerndirektører med de professionelle og personlige kom-

petencer, der er nødvendige for at fremme virksomhedens
resultater.

Kontantbaseret incitamentsordning

Den kontantbaserede incitamentsordning har til formål at belønne
individuelle præstationer og kortsigtede resultater i tråd med
virksomhedens behov og kan medføre en maksimal årlig udbetaling

 

Koncerndirektionen og øvrige direktører

 

 

 

 

 

 

 

 

(TY
Fast Kontantbaseret Pensioner Andre Aktiebaseret Aflønning
Mio. kr. grundløn incitamentsordning ydelser incitamentsordning ialt

2010 koncerndirektionen:

Lars Rebien Sørensen 6,6 2,2 2,2 0,3 -— 11,3
Jesper Brandgaard 4,3 1,4 1,4 0,3 - 7,4
Lise Kingo 3,9 1,3 1,3 0,3 - 6,8
Kåre Schultz 4,7 1,6 1,7 0,3 = 8,3
Mads Krogsgaard Thomsen 4,3 1,4 1,4 0,3 -— 7,4
Koncerndirektionen i alt 23,8 7,9 8,0 1,5 -— 41,2
Øvrige direktører i alt" 62,5 23,8 20,9 10,3 -— 117,5
Den fælles pulje? 64,3 64,3

sd

|. TTT

2009 koncerndirektionen:

Lars Rebien Sørensen 6,5 1,6 2,0 0,3 == 10,4
Jesper Brandgaard 4,2 1,4 1,4 0,3 - 7,3
Lise Kingo 3,8 1,3 1,2 0,3 -— 6,6
Kåre Schultz 4,5 1,2 1,6 0,3 -— 7,6
Mads Krogsgaard Thomsen 4,2 1,0 1,3 0,3 — 6,8
Koncerndirektionen i alt 23,2 6,5 7,5 1,5 -— 38,7
Øvrige direktører i alt" 59,5 20,5 19,6 10,6 -— 110,2

Den fælles pulje? 54,4 54,4 |

 

sailanning og ledes

se

  
   

Å

God stkebskdee,

 

 

 

1. Den samlede aflønning i 2010 indbefatter aflønning til 24 direktører, hvoraf tre er gået på pension eller har forladt virksomheden. Aflønningen i 2010 til disse tre direktører er medtaget i tabellen
ovenfor, mens en fratrædelsesgodtgørelse på 25 mio. kr. ikke er indbefattet. Den totale aflønning i 2009 inkluderer aflønning af 25 direktører, hvoraf ingen fratrådte i løbet af året.

2. Aktierne i den fælles pulje vil være bundet i tre år, før de bliver overført til de deltagere, som er ansat ved udgangen af treårsperioden. Værdien er kontantbeløbet af aktiebonussen tildelt i året
beregnet ved brug af markedsværdien af Novo Nordisks B-aktie på tildelingstidspunktet. Baseret på fordelingen af deltagere ved etableringen af den fælles pulje vil ca. 30% af puljen blive allokeret
til koncerndirektionen og 70% til øvrige direktører (2009: henholdsvis 30% og 70%). 1 bindingsperioden kan den fælles pulje potentielt blive reduceret på grund af en værdiskabelse i efterfølgende

år, der er mindre end planlagt.

 

Ledelsens langsigtede incitamentsordning

Allokerede aktier til fællespuljen for 2007 (166.292 stk.) er frigivet til de enkelte deltagere efter bestyrelsens godkendelse den 1. februar

2011. Baseret på aktiekursen ved udgangen af 2010 opgøres værdien af de frigivne aktier som følger:

Antal Markedsværdi"

 

 

 

Værdi pr. 31. december 2010 af aktier frigivet 1. februar 2011 aktier (mio. kr.)
Koncerndirektionen:

Lars Rebien Sørensen 14.851 9,3
Jesper Brandgaard 9.893 6,2
Lise Kingo 9.893 6,2
Kåre Schultz 9.893 6,2
Mads Krogsgaard Thomsen 9.893 6,2
Koncerndirektionen i alt 54.423 34,1
Øvrige direktører i alt? 88.722 55,8

 

1. Markedsværdien for aktier frigivet i 2011 er baseret på aktiekursen for Novo Nordisks B-aktie noteret ved udgangen af 2010 på 629 kr.

2. Herudover er 23.147 aktier (markedsværdi: 14,6 mio. kr.) frigivet til fratrådte ledende medarbejdere.

Lars Rebien Sørensen er medlem af Danmarks Nationalbanks repræsentantskab og modtog herfor et vederlag på 20.000 kr. i 2010 (10.000 kr. i 2009). Han er desuden bestyrelsesmedlem i DONG Energy
A/S og modtog herfor et vederlag på 175.000 kr. i 2010 (175.000 kr. i 2009) samt medlem af bestyrelsen for Bertelsmann AG mod et vederlag på EUR 50.000 i 2010 (EUR 87.500 i 2009). Indtil marts 2010
var Lars Rebien Sørensen også medlem af bestyrelsen for ZymoGenetics, Inc., men modtog ikke noget vederlag herfor. Jesper Brandgaard er formand for bestyrelsen i SimCorp A/S mod et vederlag på
794.425 kr. i 2010 (856.400 kr. i 2009). Kåre Schultz er medlem af bestyrelsen i LEGO A/S og modtog herfor et vederlag på 300.000 kr. i 2010 (250.000 kr. i 2009). Fra 11. oktober 2010 har Kåre Schultz
ligeledes været formand for bestyrelsen i Unibrew A/S mod et vederlag på 156.250 kr. i 2010. Mads Krogsgaard Thomsen er bestyrelsesmedlem i Cellartis AB og modtog et vederlag herfor på SEK 50.000

i 2010 (SEK 50.000 i 2009).

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 47

 

w
am
v
D
2
[ey]
o
[23]
g=
Fa
fad
&
æ
sl
n
(dj
nn
vw
ge]
»
(I
øm
v
re)
(a
Kr
Re:
w
RV,
2
ra
nm
gej
O
[9]

 

svarende til fire måneders fast grundløn plus pensionsbidrag.
Resultatmålene gælder for den enkelte og er knyttet til målene i
virksomhedens Balanced Scorecard. De kortsigtede mål for den
administrerende direktør fastsættes af bestyrelsesformanden, mens
målene for koncerndirektørerne fastsættes af den administrerende
direktør. Bestyrelsens formandskab vurderer på basis af input fra den
administrerende direktør, i hvor høj grad den enkelte koncern-
direktør har nået målene. Der vil på generalforsamlingen i 2011 blive
fremsat forslag om, at den kontantbaserede incitamentsordning skal
medføre en maksimal årlig udbetaling svarende til seks måneders
fast grundløn plus pensionsbidrag.

Aktiebaseret incitamentsordning

Den langsigtede aktiebaserede incitamentsordning, der har til
formål at fremme koncerndirektionens samlede indsats og sikre,
at koncerndirektørernes interesser er sammenfaldende med
aktionærernes, kan medføre en årlig tildeling af op til otte
måneders fast grundløn plus pensionsbidrag.

Bestyrelsen beslutter hvert år ved årets begyndelse, om der skal
etableres en langsigtet incitamentsordning for det pågældende
år. Ordningen baseres på en beregning af den økonomiske
værdiskabelse (shareholder value) sammenholdt med den
planlagte præstation. I overensstemmelse med Novo Nordisks
langsigtede finansielle mål baseres beregningen af værdi-
skabelsen på rapporteret resultat af primær drift efter skat
reduceret med et vægtet kapital-afkastkrav (WACC) af den
gennemsnitlige investerede kapital. En andel af den beregnede
værdiskabelse overføres til en fælles pulje for deltagerne, der
omfatter koncerndirektionen og øvrige direktører. De fem
koncerndirektører og alle øvrige direktører udgør tilsammen
Senior Management Board.

Tildelingen til den fælles pulje kan baseret på bestyrelsens
vurdering blive reduceret i tilfælde af en lavere præstation end
planlagt i væsentlige forsknings- og udviklingsprojekter eller
udvalgte bæredygtighedsprojekter. Målene for de ikke-finansielle
resultater kan omfatte opfyldelse af milepæle inden for fastlagte
tidsrammer.

Når en fælles pulje er godkendt af bestyrelsen, konverteres det
samlede kontantbeløb til Novo Nordisk B-aktier til markeds-
kursen, der beregnes som den gennemsnitlige kurs for Novo
Nordisks B-aktier på NASDAQ OMX Copenhagen i den åbne
handelsperiode, der følger efter offentliggørelsen af det
finansielle resultat for det foregående år. Aktierne i den fælles
pulje tildeles deltagerne på pro rata-basis: Den administrerende

direktør har tre enheder, koncerndirektører har to enheder hver,
og øvrige direktører har én enhed hver.

Aktierne i den fælles pulje for et givet år bindes i tre år, før de kan
overføres til deltagerne. Såfremt en deltager fratræder sin stilling i
bindingsperioden, forbliver aktierne i den fælles pulje til gavn for de
øvrige deltagere. I bindingsperioden kan bestyrelsen fjerne aktier fra
den fælles pulje i tilfælde af en mindre værdiskabelse end planlagt i
de efterfølgende år. I bindingsperioden vil værdien af den fælles
pulje ændre sig i takt med aktiekursudviklingen og derved sikre, at
deltagernes interesser er sammenfaldende med aktionærernes.

 

Aflønningen i Novo Nordisk
skal være konkurrencedygtig,
belønne præstationer og sikre,
at interesserne er sammen-
faldende med aktionærernes.

 

Pension

Pensionsbidraget er mellem 25% og 30% af den faste grundløn,
inklusive bonus. Der betales pensionsbidrag for at give koncern-
direktørerne mulighed for at spare op til pension.

Andre ydelser

Der tillægges andre ydelser for at sikre, at den samlede aflønning
er konkurrencedygtig og i overensstemmelse med lokal praksis.
Koncerndirektørerne modtager også ikke-monetære ydelser,
herunder firmabil og telefon. Ikke-monetære ydelser godkendes
af formandskabet på vegne af bestyrelsen. Koncerndirektørerne
kan desuden deltage i medarbejderordninger, herunder med-
arbejderaktieordninger.

Fratrædelsesgodtgørelse

Novo Nordisk kan opsige koncerndirektører med 12 måneders
varsel, ligesom koncerndirektører kan opsige deres stilling i Novo
Nordisk med seks måneders varsel.

Ud over opsigelsesperioden er koncerndirektørerne berettiget til
en fratrædelsesgodtgørelse. Eksisterende ansættelseskontrakter
giver mulighed for fratrædelsesgodtgørelser på op til 36 måneders

 

Ledelsesaflønning

Fuld resultatopnåelse:
fast og variabel aflønning

Mi Fast grundløn 52%

EJ Kontantbaseret incitament 9%
I Aktiebaseret incitament 22%
Pension 15%

HH Andre ydelser 2%

 

Maksimal resultatopnåelse:
fast og variabel aflønning

EH Fast grundløn 39%

CO Kontantbaseret incitament 13%
MI Aktiebaseret incitament 33%
Pension 13%

HM Andre ydelser 2%

 

 

48. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

år

Fr

2

(W

fast grundløn plus pensionsbidrag i tilfælde af fusion, opkøb eller
overtagelse af Novo Nordisk. Ved opsigelse fra Novo Nordisks side
af andre årsager er fratrædelsesgodtgørelsen tre måneders fast
grundløn plus pensionsbidrag pr. ansættelsesår som koncern-
direktør og under hensyntagen til tidligere ansættelseshistorie.
Fratrædelsesgodtgørelsen vil under ingen omstændigheder være
under 12 måneders eller over 36 måneders fast grundløn plus
pensionsbidrag. For nye ansættelseskontrakter vil fratrædelses-
godtgørelsen udgøre ikke over 24 måneders fast grundløn plus
pensionsbidrag, hvilket vil bringe Novo Nordisk på linje med de
danske anbefalinger for god selskabsledelse på lang sigt.

Aflønning af bestyrelsesmedlemmer

Vederlaget til bestyrelsen omfatter et fast basisvederlag, et
multiplum af det faste basisvederlag for formandskabet og
medlemmerne af revisionsudvalget, vederlag for ad hocopgaver
samt rejsegodtgørelse. Vederlaget til bestyrelsen svarer til niveauet
i andre større danske virksomheder. På generalforsamlingen i
2011 vil der blive fremsat forslag om, at vederlaget ligeledes skal
vurderes i forhold til niveauet i relevante skandinaviske selskaber
og europæiske lægemiddelvirksomheder. Resultatet af den
årlige sammenlignende vurdering af vederlag fremlægges på
bestyrelsens møde i oktober. Sammenligningen i 2010 omfattede
15 store børsnoterede selskaber fra OMX C20-indekset, nordiske
selskaber og europæiske lægemiddelvirksomheder. Det kunne
konstateres, at vederlaget til Novo Nordisks bestyrelse i store træk
svarede til vederlaget i andre danske virksomheder, omend disse
ikke var blevet justeret i nogen tid, men var under niveauet i
nordiske virksomheder og væsentligt under niveauet i andre
europæiske lægemiddelvirksomheder. Forskellen var mest markant
med hensyn til vederlaget til formanden og næstformanden.

På bestyrelsens møde i december vedtages anbefalinger til
niveauet for vederlaget i det kommende finansår. I forbindelse
med godkendelsen af årsrapporten godkender bestyrelsen det
faktiske vederlag for det forgangne regnskabsår samt niveauet
for vederlaget i det indeværende regnskabsår. Dette fremlægges
derefter til godkendelse på generalforsamlingen.

Hvert bestyrelsesmedlem modtager et fast årligt basisvederlag.
Formanden modtager 2,5 gange basisvederlaget og næst-
formanden 1,5 gange basisvederlaget. Arbejde i revisions-
udvalget giver medlemmerne ret til yderligere aflønning.
Formanden for revisionsudvalget modtager 1,25 gange basis-
vederlaget og medlemmerne 0,5 gange basisvederlaget.

Efter vurderingen af vederlag i 2010 vil der på generalforsamlingen
i 2011 blive fremsat forslag om, at basisvederlaget ændres fra
400.000 kr. til 500.000 kr., og at multiplet for bestyrelsens
næstformand ændres fra 1,5 til 2,0 gange basisvederlaget og
for bestyrelsesformanden fra 2,5 til 3,0 gange basisvederlaget.
Samtidig vil der blive fremsat forslag om at ændre multiplet for
revisionsudvalget formand fra 1,25 til 1,0 gange basisvederlaget.
De enkelte bestyrelsesmedlemmer kan påtage sig specifikke ad
hoc-opgaver, der ligger ud over bestyrelsens normale opgaver.
I sådanne tilfælde fastsætter bestyrelsen et fast vederlag for arbejdet
i forbindelse med disse opgaver.

Rejsegodtgørelse og øvrige omkostninger

Alle bestyrelsesmedlemmer, som ikke har bopæl i Danmark,
modtager en fast rejsegodtgørelse, når de deltager i bestyrelses-
møder i Danmark. Der udbetales ikke rejsegodtgørelse til
bestyrelsesmedlemmerne i forbindelse med bestyrelsesmøder
uden for Danmark. Rejsegodtgørelsen er på 2.500 euro pr. møde.
Der vil på generalforsamlingen i 2011 blive fremsat forslag om en
stigning til 3.000 euro for bestyrelsesmedlemmer med base i
Europa og til 6.000 euro for bestyrelsesmedlemmer med base
i USA og Asien.

Udgifter, f.eks. til rejse og ophold, i forbindelse med bestyrelses-
møder samt relevant uddannelse, refunderes.

Variabel aflønning
Bestyrelsesmedlemmerne får ikke tilbudt aktieoptioner, tegnings-
rettigheder eller deltagelse i andre incitamentsordninger.

 

 

 

 

 

Bestyrelsen
Basisvederlaget til bestyrelsesmedlemmer var i 2010 på 400.000 kr. (400.000 kr. i 2009).
( DN
2010 2009
Vederlag for Vederlag for

ad hoc-opgaver Rejse- 2010 ad hoc-opgaver og Rejse- 2009
Mio. kr. Bestyrelsen og komitéarbejde' godtgørelse — lalt | Bestyrelsen komitéarbejde' godtgørelse  lalt
Sten Scheibye (formand for bestyrelsen) 1,0 -— — 1,0 1,0 - - 1,0
Gåran A. Ando (næstformand for bestyrelsen” 0,6 0,3 0,1 1,0 0,6 0,3 0,1 1,0
Kurt Anker Nielsen (formand for revisionsudvalget) 0,4 0,5 — 0,9 0,4 0,5 -— 0,9
Jørgen Wedel (medlem af revisionsudvalget) 0,4 0,2 0,1 0,7 0,4 0,2 0,1 0,7
Hannu Rydppånen (medlem af revisionsudvalget) 0,4 0,2 0,1 0,7 0,3 0,2 0,1 0,6
Anne Marie Kverneland 0,4 -— -— 0,4 0,4 - -— 0,4
Henrik Gartler 0,4 - - 0,4 0,4 -— — 0,4
Johnny Henriksen? 0,1 - — 0,1 0,4 == — 0,4
Ulrik Hjulmand-Lassen? 0,3 - - 0,3 - - - -—
Pamela J. Kirby 0,4 -— 0,1 0,5 0,4 -— 0,1 0,5
Stig Strøbæk 0,4 - - 0,4 0,4 -— -— 0,4
Søren Thuesen Pedersen 0,4 -— -— 0,4 0,4 - — 0,4
Total 5,2 1,2 0,4 6,8 5,1 1,2 0,4. 6,7

 

 

 

1. Ad hoc-vederlag er til forsknings- og udviklingsfacilitatoren.

2. Gåran A. Ando blev genvalgt til forsknings- og udviklingsfacilitator i marts 2010 og har varetaget denne post i hele 2010.

3. Udtrådt af bestyrelsen pr. marts 2010.
4. Medarbejdervalgt medlem af bestyrelsen fra marts 2010.

 

SE eee OT ÅR SE ON
LU HUNT ID IN i

Novo Nordisk Årsrapport 2010 49

| God sskkabskdee, klebealømning og kedede

 

 

S;
Le
(ag

ASN

RUE
w:

get

EA]

Rg

åre!

Ll

sej

kl
HeR
[1

i

ty

 

eee SØREN

ae

Bestyrelsen

Sten Scheibye, billede 1

Sten Scheibye var administrerende direktør for Coloplast A/S,
Danmark, fra 1995 til 2008. Før Sten Scheibye blev ansat i
Coloplast i 1993, var han direktør for salg og marketing i Leo
Pharma A/S, Danmark. Han blev ansat i Leo Pharma I 1981. Sten
Scheibye er bestyrelsesformand for Danmarks Eksportråd samt
for DTU (Danmarks Tekniske Universitet) og bestyrelsesmedlem
i Gambro AB, Sverige, Danske Bank A/S, Rambøll Gruppen A/S,
DADES A/S, Industriens Fond samt Aase og Ejnar Danielsens
Fond. Han er desuden formand for Danmark-Amerika Fondet
og næstformand for Fulbright Kommissionen. Sten Scheibye er
cand.scient. i kemi og fysik (1978) og lic.scient. i organisk kemi
(1981) fra Aarhus Universitet samt HD i afsætning fra Copenhagen
Business School (1983). Sten Scheibyes særlige kompetencer, som
er væsentlige for hans arbejde i bestyrelsen, er hans kendskab
til sundhedssektoren — især hvad angår patienter med et varigt
behandlingsbehov — samt hans ledelseserfaring fra internationale
organisationer. Sten Scheibye blev næstformand for bestyrelsen
for Novo Nordisk A/S i 2004 og formand i 2006.

Gåran A. Ando, billede 2

Géran A. Ando var indtil 2004 administrerende direktør for Celltech
Group plc, Storbritannien. Han kom til Celltech fra Pharmacia (nu
Pfizer), USA, hvor han fra 1995 til 2003 var koncerndirektør og
direktør for forskning og udvikling med yderligere ansvar for
produktion, it, forretningsudvikling samt M&A (fusioner og
virksomhedsovertagelser). Fra 1989 til 1995 var Gåran Ando ansat

i Glaxo Group i Storbritannien, først som medicinsk direktør, siden
som vicedirektør og senere direktør for forskning og udvikling. Han
var endvidere medlem af koncerndirektionen (Executive Committee)
i Glaxo Group. Gåran Ando er speciallæge i almen medicin og
medstifter af American College of Rheumatology i USA. Haner
bestyrelsesformand i Novexel S.A., Frankrig, næstformand i S"Bio
Pte. Ltd., Singapore, og medlem af bestyrelsen for Novo A/S,
Danmark, EDBI Pte. Ltd., Singapore, NicOx S.A., Frankrig, EUSA
Pharma, Storbritannien, CBio Ltd., Australien, og Albea
Pharmaceuticals AG, Schweiz. Gåran Ando er desuden chefråd-
giver for Essex Woodlands Health Ventures UK Ltd., Storbritannien,
og formand for Scientific Advisory Board, Southwest Michigan First,
USA. Gåran Ando er uddannet læge (1973) og speciallæge i almen
medicin (1978) fra Linkdpings Universitet, Sverige. Gåran Andos
særlige kompetencer, som er væsentlige for hans arbejde i

bestyrelsen, er hans medicinske kompetencer samt hans omfattende
ledelseserfaring fra den internationale lægemiddelindusitri. Gran
Ando blev næstformand for bestyrelsen for Novo Nordisk A/S i
2006.

Henrik Gurtler, billede 3

Henrik Gurtler har siden 2000 været administrerende direktør for
Novo A/S. Han blev ansat i Novo Industri A/S i 1977 som forsknings-
kemiker i enzymdivisionen. Efter en årrække i forskellige specialist-
og ledelsesfunktioner inden for dette område blev Henrik Gurtler i
1991 udnævnt til direktør for Human Resource Development i Novo
Nordisk A/S og i 1993 til direktør for Health Care Production. Fra
1996 til 2000 var han medlem af koncerndirektionen i Novo Nordisk
A/S med særligt ansvar for Corporate Staffs. Henrik Gurtler er
bestyrelsesformand i Novozymes A/S, Københavns Lufthavne A/S
og COWI A/S, alle i Danmark. Henrik Gurtler er cand.polyt., kemi-
ingeniør, fra DTU (Danmarks Tekniske Universitet) (1976). Henrik
Gurtlers særlige kompetencer, som er væsentlige for hans arbejde
i bestyrelsen, er hans kendskab til Novo Gruppens forretning og
praksis samt hans kendskab til den internationale biotekindustri.

Ulrik Hjulmand-Lassen, billede 4

Ulrik Hjulmand-Lassen blev ansat i Novo Nordisk i 2002 og arbejder
som senior IT quality advisor i IT Governance. Ulrik Hjulmand-Lassen
er akademiingeniør fra Danmarks Ingeniørakademi, datamatik
(1985). Han har desuden en uddannelse som ISO 9001 lead auditor
(2006) og som MCSA/IT Security (2009).

Pamela J. Kirby, billede 5

Pamela J. Kirby var fra 2001 til 2003 administrerende direktør
for kontraktforskningsvirksomheden Quintiles Transnational
Corporation, USA, og før det direktør for global, strategisk
markedsføring i F. Hoffman-La Roche Limited, Schweiz, fra 1998
til 2001. Fra 1996 til 1998 var Pamela J. Kirby salgsdirektør i British
Biotech plc, Storbritannien, og fra 1979 til 1996 ansat i Astra (nu
AstraZeneca) i forskellige internationale stillinger, senest som
regional director/vice president med ansvar for koncernstrategi,
markedsføring og forretningsudvikling. Pamela J. Kirby er formand
for bestyrelsen for Scynexis Inc., USA, og medlem af bestyrelsen
for Smith & Nephew plc, Storbritannien, og Informa plc, Schweiz.
Pamela J. Kirby har en BSc i farmakologi (1975) og en ph.d. i klinisk
farmakologi (1978), begge fra University of London, Storbritannien.
Pamela J. Kirbys særlige kompetencer, som er væsentlige for hendes
arbejde i bestyrelsen, er hendes videnskabelige kvalifikationer og
omfattende ledelseserfaring fra den internationale lægemiddel- og

 

Navn (mand/kvinde) indtrådt Periode
Sten Scheibye (m) 2003 2011
Gåran A. Ando (m) 2005 2011
Henrik Gurtler (m) 2005 2011
Ulrik Hjulmand-Lassen? (m) 2010 2014
Pamela J. Kirby (k) 2008 2011
Anne Marie Kverneland? (k) 2000 2014
Kurt Anker Nielsen (m) 2000 2011
Søren Thuesen Pedersen? (m) 2006 2014
Hannu Rydppånen (m) 2009 2011
Stig Strøbæk? (m) 1998 2014
Jørgen Wedel (m) 2000 2011

1 Medlem af direktion eller bestyrelse for Novo Nordisk A/S eller Novo Nordisk Fonden
2. Valgt af Novo Nordisks medarbejdere.
3 Jf afsnit V.4 i Anbefalinger for god selskabsledelse fastlagt af NASDAQ OMX Copenhagen

4. Kurt Anker Nielsen, Hannu Ryåpponen og Jørgen Wedel anses som uafhængige medlemmer af revisionsudvalget som defineret af det amerikanske børstlsyn (SEC)

Nationalitet — Fødselsdato … Uafhængighed?
Dansk 3. okt. 1951 Uafhængig
Svensk 6. mar. 1949 ikke uafhængig?
Dansk 11. aug. 1953 Ikke uafhængig'
Dansk 28, apr. 1962 Ikke uafhængig
Britisk 23. sep. 1953 Uafhængig
Dansk 24. jul. 1956 Ikke uafhængig
Dansk 8. aug. 1945 Ikke uafhængig!”
Dansk 18. dec. 1964 Ikke uafhængig
Finsk 25. mar. 1952 Uafhængig”?
Dansk 24. jan. 1964 Ikke uafhængig
Dansk 10. aug. 1948 Uafhængig?

5. Hannu Rydppånen og Jørgen Wedel anses som uafhængige medlemmer af revisionsudvalget som defineret i henhold til afsnit 8 I den danske løv om statsautoriserede revisorer og revistonsvirksomheder.

 

50. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

biotekindustri, især vedrørende markedsføring, strategisk plan-
lægning, kliniske studier og livscyklusbaseret ledelse i relation til
farmaceutiske produkter.

Anne Marie Kverneland, billede 6

Anne Marie Kverneland blev ansat i Novo Nordisk i juli 1981 som
laborant og arbejder som fuldtidstillidsrepræsentant. Anne Marie
Kverneland er uddannet bioanalytiker fra Rigshospitalet (1980).

Kurt Anker Nielsen, billede 7

Kurt Anker Nielsen blev oprindelig ansat i Novo Industri A/S

i 1974 som økonom. Han var koncernøkonomidirektør og
viceadministrerende direktør i Novo Nordisk A/S indtil 2000 og
administrerende direktør for Novo A/S fra 2000 til 2003. Han er
næstformand for bestyrelsen for Novozymes A/S og medlem af
bestyrelsen for Novo Nordisk Fonden og LifeCycle Pharma A/S,
begge i Danmark. Han er formand for bestyrelsen for Reliance A/S,
Danmark, og medlem af bestyrelsen for Vestas Wind Systems A/S,
Danmark. Han er desuden valgt som formand for revisionsudvalget
iNovozymes A/S, LifeCycle Pharma A/S og Vestas Wind Systems
A/S. Han er formand for bestyrelsen for Collstrups Mindelegat.
Kurt Anker Nielsen er cand.merc. fra Copenhagen Business School
(1972). Kurt Anker Nielsens særlige kompetencer, som er væsentlige
for hans arbejde i bestyrelsen, er hans indgående kendskab til Novo
Nordisk A/S og selskabets forretning, hans praktiske viden om den
globale lægemiddelindustri samt hans erfaring inden for regnskab,
økonomi og kapitalmarkeder. Kurt Anker Nielsen har været formand
for revisionsudvalget for Novo Nordisk A/S siden 2004 og er
udpeget som regnskabsekspert i henhold til såvel dansk som
amerikansk lovgivning.”

Søren Thuesen Pedersen, billede 8

Søren Thuesen Pedersen blev ansat i Novo Nordisk i januar 1994
og arbejder som specialist i Strategic Quality Development. Søren
Thuesen Pedersen har været medarbejdervalgt medlem af Novo
Nordisk Fondens bestyrelse siden 2002, Søren Thuesen Pedersen
er uddannet kemiingeniør fra Danmarks Ingeniørakademi (1988).

Hannu Rydppånen, billede 9

Hannu Rydppånen var indtil 2009 ansat i Stora Enso Oyj, Finland,
som økonomidirektør og viceadministrerende direktør. Før det var
han fra 2003 til 2005 ansat i Royal Ahold i Holland som økonomi-
direktør og medlem af direktionen og var desuden medlem af
bestyrelsen for ICA-gruppen, Sverige, herunder formand for
revisionsudvalget. Fra 1999 til 2003 var han økonomidirektør i
Industri Kapital Group, Storbritannien. Hannu Rydppånen var
økonomidirektør i IKEA-koncernen, Danmark, fra 1985 til 1998 og
herefter viceadministrerende direktør i IKANO Asset Management
fra 1998 til 1999, I perioden fra 1977 til 1985 havde Hannu
Rydppånen forskellige lederstillinger i Chemical Bank i USA og
Storbritannien og i Alfa Laval i USA og Sverige. Hannu Ryåppånen
er formand for bestyrelsen i Tiimari Oyj, næstformand for bestyrelsen
i Rautaruukki Oyj og medlem af bestyrelsen i Neste Oil Oyj og
Amer Sports Oyj, alle i Finland, samt medlem af bestyrelsen i
Korsnås AB, Sverige. Han er desuden formand for revisionsudvalget
i Amer Sports Oyj samt medlem af revisionsudvalget i Neste Oil Oyj.
Endelig er Hannu Ryåppånen bestyrelsesformand i kapitalfondene
Altor 2003 GP Limited, Altor Fund II GP Limited og Altor III GP
Limited, Jersey, Kanaløerne, og bestyrelsesmedlem i kapitalfonden
Value Creation Investmenis Limited, Jersey, Kanaløerne. Hannu
Rydppånen er BA i Business Administration (1976) fra Hanken
School of Economics i Helsinki, Finland. Hannu Ryåppånens særlige
kompetencer, som er væsentlige for hans arbejde i bestyrelsen, er
hans ledelseserfaring fra internationale virksomheder og indgående
kendskab til økonomistyring i globale organisationer, navnlig

&y

forb

åt

fer)

w
[

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010. 51

edeke, fedelsssaflemning og ledelse

 

r

 

    

Gød.selskabsledelse, ledelsesaflønning og ledelse

    

ii

i relation til regnskab, finansiering og kapitalmarkeder, men også
hans erfaring inden for kapitalfonde samt fusioner og virksomheds-
overtagelser. Hannu Ryåppånen har været medlem af revisions-
udvalget for Novo Nordisk A/S siden 2009 og er udpeget som regn-
skabsekspert i henhold til såvel dansk som amerikansk lovgivning.7”

Stig Strøbæk, billede 10

Stig Strøbæk blev ansat i Novo Nordisk i 1992 som elektriker og
arbejder som fuldtidstillidsrepræsentant. Stig Strøbæk har været
medarbejdervalgt medlem af Novo Nordisk Fondens bestyrelse
siden 1998. Stig Strøbæk er uddannet elektriker og har desuden
diplom i videreuddannelse for bestyrelsesmedlemmer fra
Lønmodtagernes Dyrtidsfond.

Jørgen Wedel, billede 11

Jørgen Wedel var indtil 2001 koncerndirektør i Gillette Company,
USA, hvor han var ansvarlig for Commercial Operations,
International, og medlem af Gillettes koncernledelse. Fra 2004

til 2008 var han medlem af bestyrelsen for ELOPAK AS, Norge.
Jørgen Wedel er cand.merc. i finansiering og regnskab fra
Copenhagen Business School (1972) og MBA fra University of
Wisconsin, USA (1974). Jørgen Wedels særlige kompetencer, som
er væsentlige for hans arbejde i bestyrelsen, er hans baggrund
som ledende salgs- og marketingdirektør i en giobal forbruger-
orienteret virksomhed, der markedsfører hurtigt omsættelige
forbrugsvarer, hans særlige indsigt i det amerikanske marked
samt hans kompetencer inden for revision og regnskab. Jørgen
Wedel har været medlem af revisionsudvalget for Novo Nordisk
A/S siden 2005 og er udpeget som regnskabsekspert i henhold
til såvel dansk som amerikansk lovgivning.7%

 

Organisationsstruktur: Senior Management Board

Novo Nordisk

id

Lars Bebam Sr

kr en

 

 

I ]

 

 

|

 

 

Research & Development Operations Finance, Legal and IT Corporate Relations
Near Krogsgadrd Thorn er Kare Scniu'tz lasber Brandgand Ge Kanu
3.776 medarbejdere ) 21.643 medarbejdere ) 4.018 medarbejdere" 1.044 medarbejdere!
(VD "…wIVV
| | Diabetes Research Unit Product Supply Legal Affairs Business Assurance
Pctor Kurtrha's Par Vølstorp GF karme, Kor Birvh Adan
Biopharmaceuticals . . . .
|| Research Unit Biopharmaceuticals Corporate Finance … Global Quality .
Per Falk: æpiung bal TD lt Saur t "or
m". SN
. . IT & Corporate Corporate People
Device R&D Diabetes API nn
Jesper Kløve Henrik WuifÉ Development & Organisation

LO mee een sennnmnnend)
|
CMC Supply
Jesper Bøving

penne EEG

Diabetes Finished Products
Kim Tosti

Devices & Sourcing
Susanne Hundsbæk-

Pedersen

Global Development
Peter Kristensen

(TT 4
Regulatory Affairs

Peter Bonne Eriksen
ROc0 mn rr

 

Global Marketing
Jakob Rus

 

 

("7T—…".O TT N
Region Kina
Ronald Christie
KRÉ0O
"……O NY
Europa
Martin Søeters
NO ar]
É
Japan & Korea
Claus Eilersen

CY
International Operations
Jesper Høiland

 

Nordamerika

 

 

Jerzy Gruhn

 

lars brvergaard gørger ver: Lars Chustar Lassen

1 Samlet antal medarbejdere inkluderer ansatte i NNE Pharmaplan A/S, NNIT A/S og Steno Diabetes Center A/S. Morten Nielsen (NNE Pharmaplan) og Per Kogut (NNIT) er ligeledes medlemmer af

Semor Management Board.
2. Fra 1. januar 2011.

 

 

52. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

Fr

F-:

CD

CW

Koncerndirektionen

Lars Rebien Sørensen, billede A

Lars Rebien Sørensen blev ansat i Novo Nordisks Enzymes Marketing
i 1982. Han har været udstationeret i adskillige lande, bl.a. i
Mellemøsten og USA. I maj 1994 udnævntes han til medlem af
Novo Nordisks koncerndirektion, fra december 1994 med ansvar
for Health Care-forretningen. Han blev administrerende direktør

i november 2000. Lars Rebien Sørensen er medlem af bestyrelsen
for DONG Energy A/S, Danmark, og Bertelsmann AG, Tyskland,
samt medlem af repræsentantskabet for Danmarks Nationalbank.
Lars Rebien Sørensen er forstkandidat (1981) fra Den Kgl. Veterinær-
og Landbohøjskole (nu Det Biovidenskabelige Fakultet ved
Københavns Universitet) og HD i udenrigshandel fra Copenhagen
Business School (1983). Han modtog i 2005 den franske orden
Chevalier de I'Ordre National de la Légion d"Honneur. Han blev

i oktober 2007 adjungeret professor ved Det Biovidenskabelige
Fakultet ved Københavns Universitet. Lars Rebien Sørensen er
dansk statsborger og født 10. oktober 1954.

Jesper Brandgaard, billede B

Jesper Brandgaard blev ansat i Novo Nordisk i 1999 som direktør
for Corporate Finance og blev udnævnt til koncernøkonomi-
direktør i november 2000. Han er formand for bestyrelsen for
SimCorp A/S, NNE Pharmaplan A/S og NNIT A/S, alle i Danmark.
Jesper Brandgaard er cand.merc.aud. (1990) og MBA (1995)
fra Copenhagen Business School. Jesper Brandgaard er dansk
statsborger og født 12. oktober 1963.

Lise Kingo, billede C

Lise Kingo blev ansat i Novo Nordisk i 1988 og har stået for
opbygningen af Novo Nordisks tilgang til den tredobbelte
bundlinje. I 2002 blev hun udnævnt til koncerndirektør med ansvar
for Corporate Relations. Lise Kingo er formand for bestyrelsen for
Steno Diabetes Center A/S, Danmark. Hun er adjungeret professor
ved Det Medicinske Fakultet, Vrije Universiteit i Amsterdam,
Holland. Lise Kingo er bachelor i religion og i oldtidskundskab
fra Aarhus Universitet (1986), HD i afsætningsøkonomi fra
Copenhagen Business School (1991) og MSc i Responsibility
and Business Practice fra University of Bath i Storbritannien (2000).
Lise Kingo er dansk statsborger og født 3. august 1961.

Kåre Schultz, billede D

Kåre Schultz blev ansat i Novo Nordisk i 1989 som økonom i Health
Care, Economy & Planning. I november 2000 blev han udnævnt
til koncerndirektør med ansvar for kvalitet og koncernstabe, og i
marts 2002 overtog han ansvaret for produktion, salg og marketing.
Kåre Schultz er formand for bestyrelsen for Royal Unibrew A/S og
medlem af bestyrelsen for LEGO A/S, begge i Danmark. Kåre
Schultz er cand.polit. fra Københavns Universitet (1987). Kåre
Schultz er dansk statsborger og født 21. maj 1961.

Mads Krogsgaard Thomsen, billede E

Mads Krogsgaard Thomsen blev ansat i Novo Nordisk i 1991 og
udnævnt til koncerndirektør med ansvar for forskning og udvikling
inovember 2000. Han er medlem af redaktionen for en række
internationale tidsskrifter og er medlem af bestyrelsen for Cellartis
AB, Sverige. Mads Krogsgaard Thomsen er cand.med.vet. (1986), lic.
med.vet. (1989) og dr.med.vet. (1991) fra Den Kgl. Veterinær- og
Landbohøjskole (nu Det Biovidenskabelige Fakultet ved Københavns
Universitet), hvor han i 2000 tillige blev udnævnt til adjungeret
professor i farmakologi. Han er tidligere præsident for Akademiet
for de Tekniske Videnskaber (ATV), Danmark. Mads Krogsgaard
Thomsen er dansk statsborger og født 27. december 1960.

am
1

ms Fn
TTT =

1nogångg13

ry
Ka

NY
CC
QD

 

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 53

 

ing cc edeke

bedste, keekesne

| Gods

 

2 MEN BA Nat. def TX MÆ AS T MR fat RT DUE US SET

 

Aktier og
kapitalstruktur

Vi ønsker at kommunikere åbent med vores interessenter om
virksomhedens finansielle og forretningsmæssige udvikling samt
strategier og mål. Gennem aktiv dialog søger vi at opnå en
retvisende og effektiv kursdannelse på Novo Nordisk-aktien.

For at holde investorerne orienteret ikke blot om virksomhedens
finansielle og driftsmæssige resultater, men også om udviklingen
i de kliniske forskningsprogrammer afholder vi efter vigtige
begivenheder og efter alle regnskabsmeddelelser telekonferencer
med deltagelse af koncerndirektionen. Disse er også tilgængelige
via webcast. Koncerndirektionen og Investor Relations-teamet
gennemfører ofte roadshows for at sikre, at alle investorer med
større beholdninger af Novo Nordisk-aktier har mulighed for
regelmæssigt at møde repræsentanter for virksomheden. Disse
møder giver et stort antal mindre og potentielle investorer samme
mulighed. Roadshows afholdes fortrinsvis i de større europæiske
og nordamerikanske finanscentre.

Vi afholder også mange andre aktiviteter for investorer året
igennem. Investorer og finansanalytikere er velkomne til at besøge
Novo Nordisk — enten på hovedkontoret i Bagsværd eller i de
regionale kontorer. | 2010 blev der afholdt møder med grupper af
investorer i Princeton i USA, i Beijing i Kina, i Zarich i Schweiz og

i Tokyo i Japan. Herudover inviteres investorer og analytikere hvert
år til præsentationer af de seneste forskningsresultater i forbindelse
med de to støre årlige diabeteskongresser, ADA (American Diabetes
Association) og EASD (European Association for the Study of
Diabetes). Vi forventer at afholde yderligere investormøder i 2011.

Aktiekursudviklingen

Kursen på Novo Nordisk-aktien steg med 89% i forhold til ultimo-
kursen på 332 ved udgangen af 2009, idet aktien lukkede i kurs 629
pr. 31. december 2010. Stigningen var således højere end det danske
NASDAQ OMX Copenhagen C20-indeks, som steg med 36%. I
2009 steg Novo Nordisks aktiekurs og NASDAQ OMX Copenhagen
C20-indekset med henholdsvis 22,5% og 36%.

Novo Nordisk-aktien klarede sig i 2010 bedre end MSCI Europe
Health Care Index, som steg med 5% opgjort i kroner. Opgjort
i amerikanske dollars steg kursen på Novo Nordisks B-aktier med
76% og klarede sig dermed bedre end MSCI US Health Care
Index, som steg med 1%. Novo Nordisk-aktiens positive kurs-
udvikling afspejler formentlig vores relativt solide position i et
vækstmarked med et stærkt driftsresultat samt løbende fremgang
inden for forskning og udvikling.

En af de faktorer, der menes at have påvirket aktiekursen positivt
i 2010, er det solide driftsresultat, som bygger på en stabil salgs-
vækst drevet af de moderne insuliner og Victoza?, Herudover
bidrog også fortsatte produktivitetsforbedringer til en solid
forbedring i bruttomarginen på omkring 1,2 procentpoint i 2010.

Den globale lancering af Victoza? fortsætter. Produktet er nu på
markedet i 16 europæiske lande foruden i USA, Canada, Japan
og fem lande i International Operations, og de gode lancerings-
resultater menes at have påvirket aktiekursen positivt. Også en
betydelig udvidelse af GLP-1-klassen og vores førende position

54. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

inden for GLP-1 på nøglemarkeder som USA, Storbritannien,
Tyskland og Frankrig ved udgangen af 2010 menes at have haft
en positiv effekt.

På forsknings- og udviklingssiden har der især været fokus på
udvikling af Degludec og DegludecPlus, Novo Nordisks to kandidater
til en ny generation af insuliner, hvor det kliniske fase 3-program
er afsluttet med positive resultater. Dette har sandsynligvis også
påvirket aktiekursen positivt.

Kapitalstruktur

Bestyrelsen finder Novo Nordisks nuværende kapital- og
aktiestruktur hensigtsmæssig for aktionærerne og virksomheden.
! tilfælde af overskydende kapital efter finansiering af organiske
vækstmuligheder og potentielle virksomhedsovertagelser vil vi
typisk tilbagebetale kapital til investorerne i form af udbytte.
Vores udbytteandel svarer til gennemsnittet i lægemiddel-
industrien og bliver suppleret med langsigtede aktietilbage-
købsprogrammer.

Som vedtaget på generalforsamlingen i 2010 blev der i juni 2010
gennemført en nedsættelse af B-aktiekapitalen, svarende til ca.
3,2% af den samlede aktiekapital, gennem annullering af egne
aktier. Det betyder, at Novo Nordisk fortsat kan tilbagekøbe
aktier uden at overskride grænsen for den samlede beholdning
af egne aktier på 10% af den samlede aktiekapital.

 

Kursudvikling og
månedlig omsætning — 600
af Novo Nordisks

B-aktier på 450
NASDAQ OMX
Copenhagen 2010

 
  

=> Lukkekurs på Novo Nordisks 150;
B-aktie i kr. (venstre)

HM Omsætning af B-aktier
i mia. kr. (højre)

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec

Indeks: 2. januar 2006 = 100

 

 

 

 

Kursudvikling for 500

Novo Nordisks 400

B-aktier i forhold .

til MSCI Europe 300: W
Health Care Index : . Ze
opgjort i kr. 200

100 eN NENT

2006 2007 2008 2009 2010

= Novo Nordisks
B-aktier (kurs i kr.)

= MSCI! Europe Health
Care Index

 

 

Indeks: 2. januar 2006 = 100

Kursudvikling 500
for Novo Nordisks — 400

 

 

 

B-aktier i forhold od
til MSCI US Health — 300 i
Care Index aA re rad

 

opgjort i USD 200 . re" Wa
— Novo Nordisks 100
B-aktier (kurs i USD) 0

=> MSCI US Health
Care Index 2006 2007 2008 2009 2010

 

 

Fr

5

Co

 

Qi

Udbyttebetaling

og udbytteandel

HM Årets udbytte (venstre)
— Udbytteandel (højre)

= Udbytteandelen for 2007 og 2008
er justeret for omkostninger i relation

 

til afvikling af AERÆ samt salget
af Dakos forretningsaktiviteter.

 

0:
2006 20072008 2009 2010E”

=+ Forudsat godkendelse på generalfor-
samlingen i 2011. I udbytteraten for 2010
er indregnet frasalg af ZymoGenetics.

Sammensætning
af aktionærer
% af aktiekapital

El Novo A/S, Bagsværd,
Danmark 25,5% (72,8%)”

DO Novo Nordisk A/S 4,7% (0%)"
E Øvrige 69,8% (27,2%)"

 

 

 

” % af stemmerne, ekskl. egne aktier.

Geografisk fordeling
af aktionærer
% af aktiekapital

H Danmark 44%

DO Nordamerika 26%
[I Storbritannien 23%
DO Øvrige 7%

 

 

Novo Nordisk har i 2010 tilbagekøbt aktier til en værdi af 9,5
mia. kr. mod 6,5 mia. kr. i 2009, Aktietilbagekøbsprogrammet
blev udvidet to gange i løbet af 2010, begge gange med 1 mia.
kr. Den første udvidelse blev annonceret 5. august i forbindelse
med halvårsregnskabet på baggrund af øgede forventninger
til likviditetsskabelse. Den anden udvidelse blev annonceret

27. oktober på baggrund af salget af Novo Nordisks ejerandel
iZymoGenetics, Inc.

For 2011 har Novo Nordisk påbegyndt et nyt aktietilbagekøbs-
program med en forventet total tilbagekøbsværdi af B-aktier
til en kontantværdi på 10 mia. kr. Siden 2008 har aktietilbage-
købsprogrammet primært været gennemført i henhold til
bestemmelserne i Europa-Kommissionens forordning nr.
2273/2003 af 22. december 2003 (den såkaldte Safe Harbour
Regulation). Dette program giver de udvalgte finansielle
institutioner bemyndigelse til at købe aktier uafhængigt

af Novo Nordisk A/S.

Bestyrelsen vil på generalforsamlingen i 2011 foreslå en
yderligere reduktion af B-aktiekapitalen, svarende til ca.
3,3% af aktiekapitalen, gennem annullering af 20 mio. stk.
egne aktier.

NR
CO
rå
O
le:
Ca
Bzi

1,
»J
?

Ft

”
my
i,

(0

É
|
|

Aktiekapital og ejerforhold

Novo Nordisks aktiekapital på 600,000.000 kr. er fordelt på en
A-aktiekapital på nominelt 107.487.200 kr. og en B-aktiekapital på
nominelt 492.512.800 kr., hvoraf 28.206.755 kr. udgør selskabets
beholdning af egne aktier (tal pr, 31. december 2010). Novo Nordisks
A-aktier (a 1 kr.) er ikke børsnoteret og ejes af Novo A/S, som er et
unoteret dansk aktieselskab ejet 100% af Novo Nordisk Fonden.
For yderligere information om aktiekapitalen henvises til note 18
på s. 76.

I henhold til Novo Nordisk Fondens vedtægter kan A-aktierne ikke
sælges — hverken af Novo A/S eller Fonden. Novo A/S ejede desuden
pr. 31. december 2010 B-aktier, svarende til 45.512.800 kr. af
aktiekapitalen. Hvert aktiebeløb på 1 kr. af A-aktiekapitalen giver
1.000 stemmer. Hvert aktiebeløb på 1 kr. af B-aktiekapitalen giver
100 stemmer. Novo A/S råder over 25,5% af den samlede aktie-
kapital og 72,8% af stemmerne på generalforsamlingen —
eksklusive egne aktier. Markedsværdien af Novo Nordisks B-aktier

— eksklusive egne aktier — var 292 mia. kr. ved udgangen af 2010.

Novo Nordisks B-aktier er noteret på NASDAQ OMX Copenhagen
og på New York Stock Exchange i form af American Depositary
Receipts (ADR'er). B-aktierne handles i enheder a 1 kr. Forholdet
mellem Novo Nordisks B-aktier og ADR'er er 1:1. B-aktierne er
ihændehaverpapirer, men kan noteres på navn i selskabets
ejerbog. Da Novo Nordisks B-aktier er ihændehaverpapirer,
foreligger der ingen officiel opgørelse over deres placering.

I marts 2010 blev Novo Nordisk afnoteret fra London Stock
Exchange. På baggrund af kendte informationer om selskabets
aktionærforhold pr. 31. december 2010 anslås Novo Nordisks
aktier at være fordelt som vist i diagrammerne her på siden.
Ved udgangen af 2010 udgjorde aktier i frit omløb 69,8%.

Form 20-F

Form 20-F-rapporten for 2010 ventes indsendt til det
amerikanske børstilsyn, United States Securities and Exchange
Commission (SEC), i februar 2011. Rapporten kan findes på
novonordisk.com/investors.

Udbyttebetaling

Aktionærer med forespørgsler vedrørende udbetaling af udbytte,
overdragelse af aktiecertifikater, afstemning af aktionærkonti og
eftersøgning af bortkomne aktier bedes rette henvendelse til
Novo Nordisks aktionærservice (se rapportens bagside). Der
udbetales ikke udbytte på selskabets beholdning af egne aktier.
Som det fremgår af diagrammet til venstre, har Novo Nordisk
konsekvent øget såvel udbytteandel som -betaling gennem de
sidste fem år. Udbyttet for 2009, som blev udbetalt i marts 2010,
var 7,50 kr. pr. aktie a 1 kr.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 55

 

Aktier og kapitalstruktur

|
i

 

Aktier og kapitalstruktur

 

Å

i

Den foreslåede udbyttebetaling for Novo Nordisks aktier fremgår
af tabellen herunder:

 

Foreslået udbyttebetaling for 2010

 

 

A-aktier a 1 kr. B-aktier a 1 kr. ADR'er
10,00 kr. 10,00 kr. 10,00 kr.
Analytikerdækning

Novo Nordisk dækkes i dag af mere end 35 analytikere, inklusive de
førende globale investeringsbanker, der regelmæssigt udarbejder
analyserapporter om Novo Nordisk. En liste over analytikere, der
dækker Novo Nordisk, kan ses på novonordisk.com/investors.

Internet

Investorsektionen på vores hjemmeside findes på novonordisk.com/
investors. Den indeholder historisk og aktuel information om Novo
Nordisks aktiviteter — herunder presse- og selskabsmeddelelser fra
1995 og frem, finansielle og ikke-finansielle regnskaber, en kalender-
oversigt over begivenheder af interesse for investorer, investor-
præsentationer, baggrundsinformation og årsrapporter.

 

Finansiel kalender for 2011

Ordinær generalforsamling 23. marts 2011

 

Udbytte B-aktier ADR'er
Ex-udbytte 24. marts 2011 24. marts 2011
Skæringsdato 28. marts 2011 28. marts 2011
Udbetaling 29. marts 2011 5. april 2011
Udsendelse af regnskabsmeddelelser

Første kvartal 28. april 2011
Halvår 4. august 2011
Første tre kvartaler 27. oktober 2011
Hele året 2. februar 2012

 

56 Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

 

58
59
60
61
62
92
93

102
109
110

FINANS
ikke-fi
KOnNcern-
re U

 

  
 

 

 

 

nskab 2010

Resultatopgørelse og Totalindkomstopgørelse
Balance
Pengestrømsopgørelse
Egenkapitalopgørelse
Noter til det finansielle koncernregnskab
Ordliste
Supplerende information
93 Ikke-finansielt koncernregnskab
94 Noter til det ikke-finansielle koncernregnskab

100 Hoved- og nøgletal 2006-2010 i EUR
101 Kvartalstal for 2009 og 2010

Årsregnskab for moderselskabet
Ledelsens påtegning
Revisors påtegninger

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 57

 

 

. Koncernregnskab

 

Resultatopgørelse og Totalindkomstopgørelse for koncernen for perioden 1. januar — 31. december

Resultatopgørelse og Totalindkomstopgørelse for perioden 1. januar — 31. december

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. Note 2010 2009 2008

Resultatopgørelse

Nettoomsætning 2,3 60.776 7 51.078 45.553

Produktionsomkostninger 2,4,6 11.680 10.438 10.109

Bruttoresultat 49.096. : 40.640 35.444
Salgs- og distributionsomkostninger 2,4,6 ) 15.420 12.866

Forsknings- og udviklingsomkostninger 2,4,6 9.602 ” 7.864 7.856

Administrationsomkostninger 2,4,5,6 3.065 2.764 2.635

Licensindtægter og andre driftsindtægter (netto) 2,4 657 341 286

Resultat af primær drift 118.89104 14.933 12.373

Resultat af kapitalandele i associerede virksomheder, efter skat 13 1.070 . (55) (124)
Finansielle indtægter 7 382 375 1.127

Finansielle omkostninger 8 . 2.057 1.265 681

Resultat før skat [18.286] — 13.988 12.695

Selskabsskat 9 " 3.883 3.220 3.050
Årets resultat 14.403 10.768 9.645

Resultat pr. aktie: TT

Resultat pr. aktie (kr.) 10 24,81 17,97 15,66

Resultat pr. aktie, udvandet (kr.) 10 24,60. 17,82 15,54
Totalindkomstopgørelse TED

Årets resultat 14.403 10.768 9.645

Anden totalindkomst ' . ' i ”

Årets gevinster/(tab) på instrumenter anvendt til sikring af pengestrømme (643) 352 (940)
Overførsel af gevinster/(tab) på instrumenter fra tidligere år anvendt til sikring

af pengestrømme indregnet i resultatopgørelsen under finansielle poster . (422) 900 (615)
Valutakursdifferencer ved omregning af udenlandske dattervirksomheder 300 528 (473)
Andel af anden totalindkomst i associerede virksomheder, efter skat 49): 9 39
Gevinst/(tab) på finansielle aktiver der er disponible for salg .

(egenkapital-investeringer) (14) (1) (9)
Øvrige 27 10 (45)
Skat af anden totalindkomst, indtægter/(omkostninger) 9 346 (25) 81

Årets anden totalindkomst efter skat (415) 1.773 (1.962)
Årets totalindkomst i alt 13.988 12.541 7.683

 

 

 

58 Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

Balance pr. 31. december

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. Note 2010 2009
Aktiver

Immaterielle aktiver 11 1.458 1.037
Materielle aktiver 12 -20;507. 19.226
Kapitalandele i associerede virksomheder 13 43 " 176
Udskudte skatteaktiver 20 1.847 1.455
Øvrige langfristede finansielle aktiver 14 r254 " 182

Langfristede aktiver i alt 24.1 09 |" 22.076
Varebeholdninger 15 9,680 10.016
Varedebitorer 14,16 8,500. 7.063
Tilgodehavende skat 650 799
Andre kortfristede aktiver 17 2.403 1.962
Let omsættelige værdipapirer og afledte finansielle instrumenter 14 54.034 1,530
Likvide beholdninger 14 12.017 11.296
Kortfristede aktiver i alt 37.293 ] 32.666
Aktiver i alt 61.402 54,742
Passiver (TET

Aktiekapital 18 600 620
Egne aktier 18 "5 11028) (32)
Overført resultat 36.097 34.435
Andre reserver 296 711

Egenkapital i alt 36.965 35.734
Langfristede gældsforpligtelser 14,19 504 970
Udskudte skatteforpligtelser 20 2.865 3.010
Pensionsforpligtelser 21 569 456
Andre hensatte forpligtelser 22 2,023 1.157
Langfristede forpligtelser i alt 5.961, 5,593
Kortfristede gældsforpligtelser og afledte finansielle instrumenter 23 1.720 418
Leverandørgæld 14 2.906: ; 2.242
Skyldig selskabsskat 1.252 701

Andre kortfristede forpligtelser 24 7,954 6.813

Andre hensatte forpligtelser 22 41644. | 3.241

Kortfristede forpligtelser i alt 18.476 13.415
Forpligtelser i alt | 34437 19.008
Passiver i alt 61:402 ” 54.742

 

 

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 59

 

Koncernregnskab

 

Balance for koncernen pr. 31. december

 

 

 

oa
mo
»
SVN
GT yl
0
vw
ken
c
<=
ȯ
SÆR
(ek
KA

Pengestrømsopgørelse for koncernen for perioden 1. januar — 31. december

 

Pengestrømsopgørelse for perioden 1. januar — 31. december

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. Note 2009 2008
Årets resultat 10.768 9.645
Regulering for ikke-likvide driftsposter:
Selskabsskat 9 3.220 3.050
Af- og nedskrivninger 6 2.551 2.442
Renteindtægter og -omkostninger (indtægt)/omkostning 7,8 71 (385)
Andre reguleringer for ikke-monetære poster 25 859 614
Betalt selskabsskat (1.998) (3.172)
Renteindbetalinger 284 656
Renteudbetalinger (98) (247)
Pengestrømme før ændring i driftskapital 15.657 12.603
(StigningYfald i varedebitorer og andre kortfristede aktiver (740) (700)
(Stigning)//fald i varebeholdninger (405) (591)
Stigning/(fald) i leverandørgæld og andre kortfristede forpligtelser 921 1.228
Valutakursreguleringer 323
Pengestrømme fra driftsaktivitet 12.863
Salg af aktier i ZymoGenetics, Inc. - -
Køb af immaterielle aktiver og øvrige langfristede finansielle aktiver 11, 14 (433) (264)
Salg af materielle aktiver 1 18
Køb af materielle aktiver 12 (2.632) (1.772)
Nettoændring i let omsættelige værdipapirer -— 466
Modtaget udbytte 13 18 170
Pengestrømme fra investeringsaktivitet (3.046) (1.382)
Afdrag på langfristede gældsforpligtelser - (153)
Køb af egne aktier 18 (6.512) (4.717)
Salg af egne aktier 18 117 295
Betalt udbytte til moderselskabets aktionærer 10 (3.650) (2.795)
Pengestrømme fra finansieringsaktivitet (7.370)
Nettopengestrømme 4.111
Urealiseret gevinst/(tab) på valuta, der indgår i likvider 21 (2)
Nettoændring i likvider 2.308 4.109
Likvider ved årets begyndelse 26 8.726 4.617
Likvider ved årets slutning (netto) 11.034 8.726
Supplerende information:
Likvider ved årets slutning (netto) 26 11.034 8.726
Let omsættelige værdipapirer ved årets slutning 14 1.013 997
Uudnyttede garanterede kreditfaciliteter ” 4.465 7.451
Finansielt beredskab ved årets slutning 16.512 17.174
Pengestrømme fra driftsaktivitet 15,378 12,863
Pengestrømme fra investeringsaktivitet (3.046) (1.382)
Nettoændring i let omsættelige værdipapirer -— (466)
Frie pengestrømme 12.332 11.015

 

 

 

 

1) Ved årets udgang havde koncernen en uudnyttet garanteret kreditfacilitet på 4.473 mio. kr. (4.465 mio. kr. i 2009). Den uudnyttede garanterede kreditfacilitet er på 600 mio. EUR

og er garanteret af en række danske og udenlandske banker. Kreditfaciliteten udløber i 2012.

60. Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

 

Egenkapitalopgørelse pr. 31. december

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Novo Nordisk Årsrapport 2010 61

Aktie- Egne Overført Andre reserver
al kapital aktier resultat Valuta- Udskudt Skat Andre
kursregu- gevinst/(tab) og øvrige reserver
a leringer på sikring regu- i alt
; af penge- leringer
n Mio. kr. strømme
2010
ER Ved årets begyndelse 620 (32) 34.435 271 393 47 711
al Årets resultat 14.403 |:
n Årets anden totalindkomst, efter skat 300 (1.065) 350 (415) i
Årets totalindkomst i alt 14.403 300 (1.065) 350 (415)
ER Transaktioner med ejerne, indregnet
a direkte på egenkapitalen:
Udloddet udbytte (se note 10) (4.400)
Aktiebaseret aflønning (se note 28) 463
ma Køb af egne aktier (se note 18) (20) (9.478)
Salg af egne aktier (se note 18) 4 674
ma Nedsættelse af B-aktiekapital (se note 18) (20) 20
Ha Ved årets slutning 600 (28): 36.097 571 (672) 397 296
Aktie- Egne Overført Andre reserver I alt
E kapital aktier resultat Valuta- Udskudt Skat Andre
kurs- gevinst/(tab) og øvrige reserver
regulering på sikring regu- i alt
E . af penge- leringer
Mio. kr. strømme
2009
nm Ved årets begyndelse 634 (26) 33.433 (256) (859) 53 (1.062) 32.979
ml Årets resultat 10.768 10.768
n Årets anden totalindkomst, efter skat 527 1.252 (6) 1.773 1.773
Årets totalindkomst i alt 10.768 527 1.252 (6) 1.773 12.541
H Transaktioner med ejerne, indregnet
direkte på egenkapitalen:
a Udloddet udbytte (se note 10) (3.650) (3.650)
Aktiebaseret aflønning (se note 28) 259 259
a Køb af egne aktier (se note 18) (22) (6.490) (6.512)
Salg af egne aktier (se note 18) 2 115 117
al Nedsættelse af B-aktiekapital (se note 18) (14) 14 0
E Ved årets slutning 620 (32) 34.435 271 393 47 711 35.734

 

Ku
ao
2
E
ao
U
v
>
=
m
w
ao
c
w
Fa
£
ØD
U
$
ZZ
c
oa
Eg
v
mn
Øv
g
&
oOo
oa
S
ag
E
Da
7
v
<
Ø
oOo
0

Konceinregnskab. ”-

'
å

Noter — Koncernregnskab

 

Noter til det finansielle koncernregnskab

1. Grundlag for udarbejdelsen af koncernregnskabet

Koncernregnskabet er udarbejdet i overensstemmelse med de interna-
tionale regnskabsstandarder (IFRS), som udstedt af International Accounting
Standards Board (IASB), og de internationale regnskabsstandarder (IFRS),
som godkendt af EU.

Årsrapporten er desuden udarbejdet i overensstemmelse med de yderligere
danske oplysningskrav til børsnoterede selskabers årsrapporter.

Koncernregnskabet er udarbejdet med udgangspunkt i det historiske kost-
prisprincip, bortset fra omvurdering af finansielle aktiver disponible for salg,
som f.eks. kapitalandele og let omsættelige værdipapirer sker til dagsværdi
over Anden totalindkomst og afledte finansielle instrumenter opgøres til
dagsværdi over Resultatopgørelsen.

Væsentlige regnskabsmæssige skøn og forudsætninger

I forbindelse med udarbejdelsen af koncernregnskabet efter IFRS, som
udstedt af IASB og IFRS som godkendt af EU, er det nødvendigt at foretage
visse rimelige skøn. Ledelsen foretager skøn og opstiller forudsætninger,
som påvirker den anvendte regnskabspraksis og de rapporterede værdier
for aktiver, forpligtelser, omsætning, omkostninger, pengestrømme og de
tilhørende oplysninger på balancedagen.

Ledelsen udarbejder sine skøn baseret på tidligere års resultater og forskel-
lige andre forudsætninger, som ledelsen vurderer rimelige under de givne
omstændigheder. Disse skøn danner grundlag for vurderinger af den rap-
porterede finansielle stilling, resultat og pengestrømme, som ikke umiddel-
bart kan udledes af andre kilder. De faktiske resultater kan vise sig at være
forskellige fra disse skøn. Ledelsens skøn og forudsætninger, revurderes
løbende, og hvis det er nødvendigt, indregnes ændringen i den periode, det
revurderede skøn er foretaget i.

Nedenfor anføres de regnskabsmæssige skøn og forudsætninger, som
ledelsen anser som de væsentligste for udarbejdelsen af koncern-
regnskabet.

Salgsrabatter og hensættelser

Koncernen foretager hensættelser og periodiseringer vedrørende
forventede returvarer, distributørrefusioner og andre rabatter, herunder
Medicaid-rabatter i USA og lignende rabatter i andre lande.

Sådanne skøn foretages ud fra en gennemgang af kontraktlige og juridiske
forpligtelser, tidligere begivenheder og koncernens erfaringer. De beregnes
med udgangspunkt i en procent af omsætningen fra det enkelte produkt,
som defineret i kontrakterne med de forskellige kundegrupper.

Der gives primært salgsrabatter i region Nordamerika. | denne region består
salgsrabatter mv. især af rabatter vedrørende salg dækket af de offentlige
amerikanske sygesikringsordninger Medicare og Medicaid.

Hensættelser til Medicaid- og Medicarerabatter er beregnet ud fra en
kombination af erfaringer fra tidligere år, produkt- og befolkningsvækst,
prisstigninger, effekten af kontraktstrategier og de specifikke betingelser

i de enkelte kontrakter. Vedrørende Medicaid beregnes rabatterne blandt
andet på baggrund af fortolkninger af relevant lovgivning, som myndig-
hederne kan stille spørgsmålstegn ved eller ændre gennem fortolknings-
bidrag. Selv om periodiseringer af Medicaid- og Medicarerabatter indregnes
i samme periode som det tilhørende salg, bliver de faktiske rabatter for det
enkelte salg typisk faktureret til Novo Nordisk op til seks måneder senere.
På grund af denne tidsforskydning kan rabatreguleringer til omsætningen

i en given periode omfatte justeringer af tidligere perioders rabathensæt-
telser.

Der gives salgsrabatter til en række sygesikringsordninger. Under disse
rabatprogrammer får kunderne en rabat, når de har opnået bestemte
resultatmål vedrørende produktkøb, formularstatus og fastlagte milepæle
vedrørende markedsandele i forhold til konkurrenterne. Rabatterne er
fastsat i kontrakten med kunden, og skønnet heraf er derfor baseret på den
enkelte kontrakts specifikke betingelser, erfaringer fra tidligere år, forventet
distributionsmiks, vækst i produkter og oplysninger om markedsandele.
Novo Nordisk vurderer salgsudviklingen for produkter, der er omfattet af
sygesikringsordninger og andre kontraktlige rabatter, og regulerer hen-
sættelsen løbende, så den afspejler den faktiske udvikling.

62. Novo Nordisk Årsrapport 2010

Distributørrefusion vedrører kontraktlige aftaler, som Novo Nordisk har med
indirekte kunder, fortrinsvis i USA, om at sælge produkter til priser, som

er lavere end de listepriser der faktureres til distributørerne. Distributør-
refusionen er forskellen mellem distributørens pris og den indirekte kundes
kontraktpris. Hensættelsen til de skønnede refusioner beregnes ud fra en
kombination af faktorer så som tidligere erfaringer, nuværende lagerbe-
holdninger hos distributører, kontraktbetingelser og værdien af refusions-
krav, som er modtaget men endnu ikke færdigbehandlede. Distributør-
refusioner afregnes typisk en til tre måneder efter, at forpligtelsen er
indgået.

Den regnskabsmæssige værdi af periodiseringer og hensættelser ved-
rørende salgsrabatter er 4.364 mio. kr. pr. 31. december 2010. Se note 3 for
en brutto til netto afstemning af omsætningen og note 22 for yderligere
oplysninger om hensættelse til salgsrabatter.

Ud fra de tilgængelige oplysninger anser Novo Nordisk de foretagne
periodiseringer og hensættelser til salgsrabatter som forsvarlige og hen-
sigtsmæssige. De faktiske rabatters størrelse kan dog vise sig at afvige
fra ledelsens skøn, efterhånden som mere opdaterede oplysninger bliver
tilgængelige.

Indirekte produktionsomkostninger
Produktionsomkostninger vedrørende varer under fremstilling og færdig-
varer omfatter indirekte produktionsomkostninger som personaleomkost-
ninger, afskrivninger, vedligeholdelse mv.

Indirekte produktionsomkostninger opgøres ved hjælp af en standardom-
kostningsmetode, der gennemgås regelmæssigt for at sikre at de anvendte
mål for kapacitetsudnyttelse, gennemløbstid og andre relevante faktorer
er korrekte. Ændringer i beregningsmetoden for indirekte produktions-
omkostninger, herunder kapacitetsudnyttelsesniveau, gennemløbstid osv.,
kan have betydning for bruttomarginen og den overordnede værdiansæt-
telse af varebeholdningerne.

De indirekte produktionsomkostningers regnskabsmæssige værdi på
varebeholdninger er 5.090 mio. kr. pr. 31. december 2010. Se note 15 for
yderligere oplysninger.

Nedskrivninger til imødegåelse af tab
Varedebitorer indregnes til amortiseret kostpris fratrukket nedskrivninger til
imødegåelse af mulige tab.

Novo Nordisk foretager nedskrivning til imødegåelse af de tab, der skønnes
at kunne opstå, hvis en kunde efterfølgende ikke er i stand til at betale.
Hvis kundernes økonomiske forhold bliver forværret og de dermed ikke er

i stand til at klare betalingerne, kan det blive nødvendigt at foretage yder-
ligere nedskrivninger i fremtidige regnskabsperioder. I forbindelse med
vurderingen af, om koncernens nedskrivninger til imødegåelse af tab er
tilstrækkelige, analyserer ledelsen varedebitorer, herunder tidligere tab på
debitorer, kundekoncentrationer, kundernes kreditværdighed, aktuelle
økonomiske forhold samt ændringer i kundernes betalingsbetingelser.

Den regnskabsmæssige værdi af nedskrivninger til imødegåelse af tab på
debitorer er 627 mio. kr. pr. 31. december 2010. Se note 16 for yderligere
oplysninger.

Hensættelser og eventualforpligtelser

Udskudte skatteaktiver og skatteforpligtelser

Novo Nordisk indregner udskudte skatteaktiver, når det er sandsynligt, at
der vil være tilstrækkelig skattepligtig indkomst til stede i fremtiden som
de midlertidige forskelle og uudnyttede skattemæssige underskud kan
modregnes i. I vurderingen af, om udskudte skatteaktiver skal indregnes,
har ledelsen taget den fremtidige skattemæssige indkomst i betragtning.

Den regnskabsmæssige værdi af udskudte skatteaktiver og udskudte skatte-
forpligtelser er henholdsvis 1.847 mio. kr. og 2.865 mio. kr. pr. 31. december
2010. Se note 20 for yderligere oplysninger.

Returvarer

Koncernen har indregnet hensættelse til forventede returvarer. Hensæt-
telsen er foretaget på grundlag af en gennemgang af, hvor stor en procent
af varerne som forventes returneret, opgjort ud fra tidligere erfaringer med
returvarer og andre relevante faktorer.

Den regnskabsmæssige værdi af hensættelse til returvarer er 534 mio. kr.
pr. 31. december 2010. Se note 22 for yderligere oplysninger.

 

 

 

SEERE REERSSERRSRERREERSERBERRRREERRBRERRRREERRREERRERN REE

Andre hensatte forpligtelser

Andre hensatte forpligtelser består af forskellige typer hensættelser, her-
under hensættelser til verserende retssager. Ledelsen foretager vurderinger
af hensættelser og eventualposter, herunder det sandsynlige udfald af
verserende og mulige fremtidige retssager, som i sagens natur afhænger af
usikre fremtidige begivenheder. Når ledelsen skal fastlægge det sandsyn-
lige udfald af retssager osv., forholder den sig til vurderinger foretaget af
eksterne rådgivere, som har et kendskab til de enkelte sager, samt den
eksisterende retspraksis på området.

Hensættelser til verserende retssager indregnes som en del af Andre
hensatte forpligtelser. Den regnskabsmæssige værdi af Andre hensatte for-
pligtelser er 1.769 mio. kr. pr. 31. december 2010. Se note 22 samt note 31
for en beskrivelse af væsentlige verserende retssager.

På baggrund af de tilgængelige oplysninger er det ledelsens vurdering, at
de samlede hensættelser til verserende retssager er tilstrækkelige, men
der kan ikke gives sikkerhed for, at omfanget af disse forhold ikke vil blive
udvidet, eller at der ikke opstår væsentlige søgsmål, krav, retssager eller
undersøgelser i fremtiden.

Anvendt regnskabspraksis

Den nedenfor beskrevne anvendte regnskabspraksis er anvendt konsekvent
i koncernregnskabet for alle præsenterede regnskabsår.

Anvendelse af nye og ajourførte IFRS'er

Novo Nordisk har implementeret alle nye eller ajourførte og ændrede
internationale regnskabsstandarder (IFRS'er) udstedt af IASB og IFRS'er
godkendt af EU, som er gældende for regnskabsåret 2010, i anvendelse.

Novo Nordisk har foretaget en analyse, som viser, at anvendelsen af de nye
IFRS'er ikke har væsentlig indflydelse på koncernregnskabet i 2010, og
anvendelsen af disse nye IFRS'er forventes heller ikke at få nogen væsentlig
effekt på fremtidige perioder.

Nye IFRS'er, der er udstedt men endnu ikke er trådt i kraft.

Foruden ovennævnte har IASB udstedt en række nye eller ændrede
standarder og fortolkningsbidrag (IFRS'er), som er godkendt af EU men
endnu ikke er trådt i kraft. Novo Nordisk har foretaget en grundig vurdering
af effekten af disse IFRS'er, som endnu ikke er trådt i kraft, og forventer
ikke, at anvendelsen af disse standarder vil have nogen væsentlig indvirk-
ning på koncernregnskabet.

IASB har derudover udstedt IFRS 9 'Finansielle instrumenter”, som skal
tages i anvendelse senest 1. januar 2013. Dette er en del af IASB's projekt
til erstatning af IAS 39, og med den nye standard vil klassifikationen og
målingen af finansielle instrumenter og kravene til sikring blive ændret
betydeligt. IFRS 9 er ikke godkendt af EU, og beslutningen om at gøre det
er udsat indtil videre, Novo Nordisk har foretaget en vurdering af effekten
ved anvendelse af standarden og konkluderet, at den ikke vil få væsentlig
indflydelse på koncernregnskabet.

Konsolidering

Koncernregnskabet omfatter årsregnskabet for Novo Nordisk A/S og
virksomheder, som Novo Nordisk A/S kontrollerer. Resuftaterne i dattervirk-
somheder, der er købt eller solgt i årets løb, medtages i koncernresultat-
opgørelsen henholdsvis fra købstidspunktet eller indtil salgstidspunktet.
Sammenligningstallene reguleres ikke for købte eller solgte selskaber.

Dattervirksomhedernes regnskaber justeres om nødvendigt, så regnskabs-
praksis stemmer overens med den øvrige koncernregnskabspraksis. Alle
koncerninterne transaktioner, mellemværender, indtægter og omkostninger
elimineres fuldt ud ved konsolideringen.

Når koncernen mister kontrollen med en dattervirksomhed, beregnes
gevinsten/tabet ved salget som forskellen mellem 1) det samlede beløb for
dagsværdien af det modtagne vederlag og dagsværdien af en eventuel
tilbageværende ejerandel og 2) den tidligere regnskabsmæssige værdi af
dattervirksomhedernes aktiver (inklusiv goodwill) og forpligtelser. Dags-
værdien af en eventuel tilbageværende ejerandel i den tidligere datter-
virksomhed på tidspunktet for afgivelsen af kontrol behandles som
dagsværdien ved den første indregning af kapitalandelen eller, hvis det er
relevant, kostprisen ved den første indregning af en investering i asso-
cierede virksomheder.

Omregning af fremmed valuta

Funktionel valuta og præsentationsvaluta

Regnskabsposter for hver enkelt enhed i koncernen opgøres i valutaen i
det primære økonomiske miljø, hvor virksomheden driver virksomhed (den
funktionelle valuta). Koncernregnskabet præsenteres i danske kroner
(DKK), som er moderselskabets funktionelle valuta og præsentationsvaluta.

Omregning af transaktioner og beløb

Transaktioner i fremmed valuta omregnes til den funktionelle valuta efter
transaktionsdagenes valutakurser. Valutakursgevinster og -tab ved afvik-
lingen af disse transaktioner samt ved omregning af monetære aktiver og
forpligtelser i fremmed valuta til balancedagens valutakurser indregnes i
resultatopgørelsen.

Kursdifferencer, der opstår ved omregning af ikke-monetære poster, såsom
finansielle aktiver, der er klassificeret som disponible for salg, medtages i
dagsværdireserven under anden totalindkomst,

Omregning af tilknyttede virksomheder

Udenlandske dattervirksomheders regnskaber omregnes til danske kroner
efter balancedagens valutakurser for aktiver og forpligtelser og efter gen-
nemsnitlige valutakurser for resultatopgørelsens poster.

Alle kursreguleringer er indregnet i resultatopgørelsen, bortset fra valuta-
kursgevinster og -tab, der opstår ved:

a

omregning af udenlandske dattervirksomheders nettoaktiver ved
regnskabsårets begyndelse til balancedagens valutakurser

omregning af dattervirksomhedernes resultatopgørelser til gennem-
snitlige valutakurser, hvorimod deres balancer omregnes til balance-
dagens valutakurser

omregning af langfristede koncernmellemværender, der betragtes som
et tillæg til nettoinvesteringen i dattervirksomhederne

omregning af kapitalandele i associerede virksomheder

p

oo

ø

Ovenstående kursdifferencer indregnes i anden totalindkomst.

Nettoomsætning og indregning af indtægter
Bruttoomsætningen opgøres til dagsværdien af modtagne eller tilgode-
havende vederlag. Fra bruttoomsætningen trækkes både realiserede og
skønnede returvarer, rabatter og lignende.

Indtægter fra salg af varer indregnes, når nedenstående betingelser alle er
opfyldt:

2 koncernen har overført væsentlige risici og fordele tilknyttet ejendoms-
retten til varerne til køber

2 koncernen bibeholder hverken sit ledelsesmæssige engagement i det
omfang, det normalt er forbundet med ejendomsret, eller kontrollen over
de solgte varer

» indtægtens størrelse kan opgøres pålideligt

2 det er sandsynligt, at de økonomiske fordele forbundet med trans-
aktionen vil tilgå koncernen og

s omkostninger, som er afholdt eller vil blive afholdt i forbindelse med
transaktionen, kan opgøres pålideligt.

Hensættelser til rabatter mv. til offentlige myndigheder, distributører,
sygesikringsordninger og andre kunder indregnes ved at reducere brutto-
omsætningen på tidspunktet hvor de tilhørende indtægter indregnes eller
når incitamenterne tilbydes. De beregnes ud fra erfaringer fra tidligere

år og betingelserne i den enkelte kontrakt. Periodiseringer og hensættelser
til salgsrabatter er inkluderet i Andre kortfristede forpligtelser og Andre
hensatte forpligtelser.

Hvis der på baggrund af erfaringer fra tidligere eller på anden vis kan laves
et rimeligt præcist skøn over fremtidige returvarer, indregnes en hensæt-
telse for skønnede returvarer. Indregning af indtægter for nye produkt-
lanceringer baseres på de specifikke forhold og betingelser, der gælder for
de lancerede produkter, som for eksempel forventet efterspørgsel og
graden af markedsaccept fra lignende, veletablerede produkter. Hvis nye
eller eksisterende produkter sælges med returret, og der ikke er tilstrække-
lig erfaring fra tidligere til at skønne omfanget af returvarer, indregnes
indtægterne først, når der er dokumentation for, at produktet er forbrugt,
eller returretten er udløbet.

Hensættelser til fradrag i bruttoomsætningen reguleres til de faktiske beløb,
efterhånden som rabatter og returvarer behandles.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 63

 

| Koncernregnskab

Noter — Koncernregnskab

 

 

-o
og
RV
nm”
c
oOo
v
z
c<
=
vo
u
c
oOo
Ava
I
…
w
F
o
z

 

 

Forskning og udvikling
Alle interne forskningsomkostninger indregnes i resultatopgørelsen, når de
afholdes.

På grund af den lange tidshorisont og de væsentlige usikkerheder, der
kendetegner udviklingen af nye produkter, herunder de risici, der er for-
bundet med kliniske forsøg og myndighedsgodkendelse, vurderes det, at
koncernens interne udviklingsomkostninger generelt ikke opfylder kravene
til aktivering. Det skyldes, at kriterierne for, at udviklingen er teknisk gen-
nemførlig ikke anses for at være opfyldt, før det konstateres, at der er stor
sandsynlighed for myndighedsgodkendelse. Alle interne forsknings- og
udviklingsomkostninger indregnes derfor i resultatopgørelsen, når de af-
holdes. Samme princip gælder for materielle aktiver, der er udviklet som led
i et forsknings- og udviklingsprojekt og uden nogen alternativ anvendelses-
mulighed. Materielle aktiver, som har en alternativ anvendelse, eller som er
udviklet til generelle forsknings- og udviklingsformål, indregnes som aktiver
i balancen og afskrives over den forventede brugstid.

For igangværende forsknings- og udviklingsprojekter, som koncernen har
erhvervet, afspejles sandsynligheden i aktivets kostpris, og sandsynligheds-
kriterierne for indregning anses derfor altid for opfyldt. Da kostprisen for
erhvervede igangværende forsknings- og udviklingsprojekter ofte kan
opgøres pålideligt, opfylder disse projekter betingelserne for indregning i
balancen som immaterielle aktiver ved erhvervelsen. Derimod behandles
interne udviklingsomkostninger, der medgår efter erhvervelsen, på samme
måde som andre interne udviklingsomkostninger.

Licensindtægter og andre driftsindtægter

Licensindtægter og andre driftsindtægter består af licensindtægter og
andre indtægter, der er sekundære i forhold til koncernens havedaktiviteter.
Resultat af de to 100%-ejede dattervirksomheder NNIT A/S og NNE Pharma-
plan A/S, som ikke stammer fra koncerninterne salg, indregnes som andre
driftsindtægter. Licensindtægter indregnes efter periodiseringsprincippet

i overensstemmelse med betingelserne i den givne aftale. Posten omfatter
også engangsindtægter vedrørende salg af immaterielle rettigheder.

immaterielle aktiver

Goodwill

Goodwill består af den positive forskel mellem kostprisen og dagsværdien
af de identificerbare nettoaktiver i et erhvervet selskab. Den goodwill, der er
indregnet under immaterielle aktiver, vedrører dattervirksomheder.

Patenter og licenser

Patenter og licenser, som også omfatter anskaffede patenter og licenser

til igangværende forsknings- og udviklingsprojekter, indregnes til historisk
kostpris fratrukket akkumulerede afskrivninger og eventuelle nedskriv-
ninger. Patenter og licenser afskrives lineært for at fordele omkostningerne
over den forventede brugstid. Den forventede brugstid er den juridiske
varighed eller den økonomiske levetid, hvis den er kortere. Immaterielle
aktivers forventede brugstid revurderes løbende. Afskrivningen af patenter
og licenser begynder, når der er opnået myndighedsgodkendelse, da deter
fra dette tidspunkt, at det immaterielle aktiv er klar til brug i produktionen
af produktet.

Andre immaterielle aktiver

Egen-udvikling af software og andre udviklingsomkostninger i forbindelse
med større it-projekter til intern brug, der direkte kan henføres til design
og test af identificerbare og unikke software-produkter, som koncernen
kontrollerer, indregnes som immaterielle aktiver under Andre immaterielle
aktiver, hvis indregningskriterierne er opfyldt. Det betyder, at det på-
gældende software skal være et vigtigt forretningsmæssigt system, og at
omkostningen skal medføre opbyggelse af et varigt aktiv.

For at det kan vurderes, om et internt udviklet immaterielt aktiv opfylder
indregningskriterierne, skal det interne udviklingsprojekt være tilstrækkeligt
langt i processen, og projektet skal være økonomisk levedygtigt. Afskrivning
sker lineært over den forventede brugstid på 3—10 år. Afskrivningen
begynder, når aktivet er klar til brug, dvs. når det er på det sted og i den
stand, der er nødvendig for, at det kan anvendes efter ledelsens hensigt.

Materielle aktiver

Materielle aktiver opgøres til historisk kostpris fratrukket akkumulerede
afskrivninger og eventuelle nedskrivninger. Kostprisen for egenopførte
aktiver inkluderer omkostninger, der kan henføres direkte til fremstillingen
af aktiverne. Efterfølgende omkostninger medregnes enten i aktivets
regnskabsmæssige værdi eller indregnes som et separat aktiv, når det er
sandsynligt, at fremtidige økonomiske fordele vil tilflyde koncernen, og
aktivets værdi kan opgøres pålideligt. Opførelse af større investeringer er
normalt selvfinansieret, og derfor er der ikke indregnet renter på lån i
kostprisen.

64. Novo Nordisk Årsrapport 2010

Afskrivning foretages lineært over aktivernes forventede brugstid, der er:

s Bygninger: 12—50 år

2 Produktionsanlæg og maskiner: 5—16 år

8 Andre anlæg, driftsmateriel og inventar: 3—16 år
& Grunde: afskrives ikke

Aktivernes restværdi og brugstid revurderes løbende og reguleres om nød-
vendigt ved hver balancedag. Et aktivs regnskabsmæssige værdi nedskrives
til genindvindingsværdien, hvis den regnskabsmæssige værdi er højere end
den forventede genindvindingsværdi.

Fortjenester og tab i forbindelse med et aktivs afhændelse indregnes i
resultatopgørelsen og opgøres ved at sammenholde det modtagne provenu
og den regnskabsmæssige værdi.

Leasing

En aftale klassificeres som en finansiel leasingaftale, hvis alle væsentlige
risici og fordele forbundet med ejendomsretten ifølge leasingaftalens be-
stemmelser overdrages til leasingtager. Alle andre leasingaftaler klassificeres
som operationelle. Finansielle leasingaftaler udgør en uvæsentlig del af
koncernregnskabet og indgår i materielle aktiver.

Leasingomkostninger vedrørende operationel leasing indregnes lineært i
resultatopgørelsen over leasingperioden, medmindre en anden metode
bedre afspejler tidsforløbet for forbruget af leasingaktivet. Betingede
leasingydelser i forbindelse med operationelle leasingaftaler indregnes i den
periode, hvor de er afholdt.

Nedskrivninger

Immaterielle aktiver med ubegrænset levetid og immaterielle aktiver, som
endnu ikke er klar til brug, afskrives ikke men testes årligt for værdifor-
ringelse, uanset om der er indikation af, at deres værdi kan være forringet.

Afskrivningsberettigede aktiver, som for eksempel immaterielle aktiver, der
er i brug eller har begrænset levetid, og andre langfristede aktiver testes
for værdiforringelse, når begivenheder eller ændrede forhold indikerer, at
den regnskabsmæssige værdi muligvis ikke kan genindvindes. De faktorer,
som koncernen anser for at være væsentlige, og som kan medføre en ned-
skrivningstest, omfatter:

udvikling af et konkurrerende lægemiddel

ændringer i det juridiske grundlag for patenter, rettigheder og licenser
medicinske og/eller teknologiske fremskridt, der påvirker den medicinske
behandling

omsætning der ligger under det forventede

negativ påvirkning af omdømme

ændring i den økonomiske levetid for lignende aktiver

sammenhæng med andre immaterielle eller materielle aktiver

ændringer eller forventede ændringer i deltagerantal eller refusionsregler

es

ø

eg 0 € 0 0

Hvis den regnskabsmæssige værdi af goodwill, immaterielle aktiver eller
andre langfristede aktiver overstiger genindvindingsværdien, fordi en eller
flere af ovenstående indikationer af værdiforringelse er til stede, beregnes
den eventuelle værdiforringelse på grundlag af diskontering af forventede
pengestrømme.

For immaterielle aktiver og andre ikke-finansielle aktiver (end goodwill),
som er nedskrevet for værdiforringelse, vurderes det ved hver balancedag,
om der er behov for at tilbageføre nedskrivningen for værdiforringelse.

Kapitalandele i associerede virksomheder

Kapitalandele i associerede virksomheder indregnes efter den indre værdis
metode til den forholdsmæssige andel af den regnskabsmæssige indre
værdi i disse virksomheder opgjort efter koncernens regnskabspraksis.
Goodwill vedrørende associerede virksomheder indregnes i Kapitalandele
i associerede virksomheder.

Finansielle aktiver
Koncernen klassificerer sine investeringer i følgende kategorier:

Finansielle aktiver disponible for salg
2 Udlån og tilgodehavender
2 Finansielle aktiver målt til dagsværdi (afledte finansielle instrumenter)

 

 

Klassificeringen afhænger af investeringernes formål. Ledelsen fastsætter
klassifikationen af investeringerne ved første indregning og genvurderer
denne ved hver balancedag, hvis det er tilladt og nødvendigt.

indregning og måling
Køb og salg af investeringer indregnes på afregningstidspunktet, Investe-
ringer indregnes første gang til dagsværdi.

Finansielle aktiver disponible for salg og finansielle aktiver målt til dagsværdi
indregnes efterfølgende til dagsværdi. Udlån og tilgodehavender indregnes
til amortiseret kostpris efter den effektive rente-metode.

Dagsværdien oplyses separat for hver kategori af finansielle instrumenter på
balancedagen.

Ophør af indregning

Indregning af investeringer ophører, når retten til at modtage penge-
strømme fra investeringerne er udløbet eller er blevet overdraget, og
koncernen har overdraget alle væsentlige risici og fordele forbundet med
ejendomsretten.

Finansielle aktiver disponible for salg

Finansielle aktiver disponible for salg består af kapitalandele og let omsæt-
telige værdipapirer og indregnes i Øvrige langfristede finansielle aktiver,
medmindre ledelsen har til hensigt at afhænde investeringen inden for et
år efter balancedagen. Hvis det er tilfældet, indregnes den kortfristede del
under Andre kortfristede aktiver.

Urealiserede gevinster og tab i forbindelse med ændringer i dagsværdien
af finansielle aktiver, der er klassificeret som disponible for salg, indregnes
i anden totalindkomst. Når finansielle aktiver, der er klassificeret som
disponible for salg, sælges eller nedskrives, medtages de akkumulerede
dagsværdireguleringer i resultatopgørelsen.

Dagsværdien af noterede værdipapirer (inklusive obligationer) opgøres ud
fra aktuelle købspriser på balancedagen. Finansielle aktiver, som der ikke
er et aktivt marked for, indregnes til kostpris, hvis der ikke er en pålidelig
værdiansættelsesmodel, der kan anvendes (for eksempel unoterede aktier).

Udlån og tilgodehavender

Udlån og tilgodehavender er ikke-afledte finansielle aktiver med faste

eller bestemmelige betalinger, som ikke er noteret på et aktivt marked. Hvis
de forventes at blive inddrevet inden for et år (eller i koncernens normale
driftscyklus, hvis længere), klassificeres udlån og tilgodehavender som kort-
fristede aktiver. Ellers indregnes de som langfristede aktiver.

Varedebitører og Andre kortfristede aktiver indregnes første gang til
dagsværdi og efterfølgende til amortiseret kostpris efter den effektive
rente-metode, fratrukket til nedskrivninger. Der foretages nedskrivning af
varedebitorer, når der er en klar indikation af, at koncernen ikke vil kunne
inddrive alle forfaldne beløb i henhold til de oprindelige vilkår.

Nedskrivninger fratrækkes den regnskabsmæssige værdi af varedebitorer og
indregnes i resultatopgørelsen under Salgs- og distributionsomkostninger.
Når et tilgodehavende ikke kan inddrives, afskrives beløbet. Hvis tidligere
afskrevne beløb inddrives efterfølgende, modregnes beløbet i Salgs- og
distributionsomkostninger i resultatopgørelsen.

Finansielle aktiver målt til dagsværdi via resultatopgørelsen

(afledte finansielle instrumenter)

Koncernen bruger valutaterminskontrakter, valutaoptioner, renteswaps og
valutaswaps til at sikre forventede transaktioner, aktiver og forpligtelser og
nettoinvesteringer i udenlandske dattervirksomheder i fremmed valuta i
overensstemmelse med bestemmelserne i IAS 39 'Finansielle instrumenter:
Indregning og måling".

Ved kontraktens indgåelse klassificerer koncernen hvert enkelt afledt finan-
sielt instrument, der opfylder definitionen på et sikringsinstrument, som:

+ sikring af dagsværdien af indregnede aktiver, forpligtelser eller bindende
tilsagn (sikring af dagsværdi) eller

e sikring af dagsværdien af en forventet finansiel transaktion (sikring af
pengestrømme) eller

s sikring af en nettoinvestering i en udenlandsk virksomhed (sikring af
nettoinvesteringer)

Alle kontrakter indregnes første gang til dagsværdi og efterfølgende til
dagsværdi baseret på gældende købskurser på balancedagen.

Valutaterminskontrakter og valutaswaps, der anvendes til sikring af aktiver
eller forpligtelser i fremmed valuta opgøres til dagsværdi på balancedagen.
Værdireguleringer indregnes i Resultatopgørelsen sammen med eventuel
regulering af det sikrede aktivs eller den sikrede forpligtelses værdi, som
vedrører den sikrede risiko.

Værdireguleringer af valutaterminskontrakter og renteswaps, som er
anvendt til sikring af forventede transaktioner, indregnes direkte i anden
totalindkomst, hvis sikringen er effektiv. De akkumulerede værdiregule-
ringer af disse kontrakter flyttes fra anden totalindkomst til finansielle
indtægter eller finansielle omkostninger i resultatopgørelsen, når den
sikrede transaktion er indregnet i resultatopgørelsen.

Valutaswaps, der er anvendt til sikring af nettoinvesteringer i dattervirksom-
heder, opgøres til dagsværdi baseret på forskellen mellem swapkursen og
balancedagens kurs. Værdireguleringen indregnes i anden totalindkomst.

Koncernen anvender desuden valutaoptioner til sikring af forventede
transaktioner. Valutaoptioner indregnes første gang til kostpris, hvilket
svarer til dagsværdien af betalte vederlag og omvurderes efterfølgende

til dagsværdien på balancedagen. Den akkumulerede værditilpasning af
valutaoptioner, for hvilke regnskabsmæssig sikring er anvendt, overføres fra
anden totalindkomst til resultatopgørelsen som ændrings-tilpasning under
Finansielle indtægter eller Finansielle omkostninger, når transaktionen af
den regnskabsmæssige sikring er indregnet i resultatopgørelsen. Gevinster
og tab på valutaoptioner, der ikke opfylder de detaljerede krav, der skal
være opfyldt for at blive behandlet som regnskabsmæssig sikring indregnes
direkte i resultatopgørelsen under Finansielle indtægter eller Finansielle
omkostninger.

Den akkumulerede nettodagsværdi af afledte finansielle instrumenter
indregnes som Let omsættelige værdipapirer og afledte finansielle instru-
menter, hvis den er positiv, og som Kortfristede gældsforpligtelser og
afledte finansielle instrumenter, hvis den er negativ.

Dagsværdien af finansielle aktiver og forpligtelser fastlægges ud fra
noterede markedspriser for finansielle instrumenter, der handles i et aktivt
marked. Hvis der er et aktivt marked, fastlægges dagsværdien ud fra den
senest observerede markedskurs på balancedagen.

Hvis et finansielt instrument er noteret på et marked, der ikke er aktivt,
fastsætter koncernen værdien ud fra den seneste handelskurs. Dagsværdien
reguleres, så de afspejler efterfølgende ændringer i markedsforholdene,
f.eks. ved at tage højde for handler med lignende finansielle instrumenter,
der formodes at være foretaget på et normalt forretningsmæssigt grundlag.

Hvis der ikke findes et aktivt marked, fastsættes dagsværdien af
standardiserede, enkle finansielle instrumenter, som rente- og valutaswaps
og unoterede obligationer, på grundlag af almindeligt anerkendte værdi-
ansættelsesmetoder. Der bruges markedsbaserede parametre til at fast-
sætte dagsværdien.

Når et sikringsinstrument udløber eller sælges, eller når et instrument ikke
længere opfylder betingelserne for behandling som regnskabsmæssig
sikring, skal eventuelle akkumulerede gevinster eller tab, der indgår i egen-
kapitalen, forblive i egenkapitalen og først indregnes på det tidspunkt, hvor
den forventede transaktion indregnes i resultatopgørelsen. Når en forventet
transaktion ikke længere forventes at finde sted, skal de akkumulerede
gevinster eller tab, som hidtil har indgået i egenkapitalen, på det tidspunkt
overføres til resultatopgørelsen under Finansielle indtægter eller Finansielle
omkostninger

Varebeholdninger

Varebeholdninger opgøres til kostpris eller nettorealisationsværdi, hvis den
er lavere. Kostprisen beregnes ved anvendelse af FIFO-metoden (first-in-
first-out). I kostprisen indgår direkte produktionsomkostninger som råvarer,
hjælpematerialer og løn, foruden indirekte produktionsomkostninger som
personaleomkostninger, afskrivninger, vedligeholdelse mv. De indirekte
produktionsomkostninger opgøres ud fra en standardomkostningsmetode,
der gennemgås regelmæssigt for at sikre, at de anvendte mål for
kapacitetsudnyttelse, gennemløbstid osv. er korrekte.

Hvis den forventede salgspris, fratrukket færdiggørelsesomkostninger

og omkostninger forbundet med salget (nettorealisationsværdien) er lavere
end den regnskabsmæssige værdi, nedskrives varebeholdningerne med
det beløb, som den regnskabsmæssige værdi overstiger nettorealisations-
værdien med.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 65

 

 

Q
g
»
nm
c
O
v
c
km
vw
o
c<
Q
AVA
I
ce
u
=
o
2

Koncernregniskab

 

i
i
K

Noter — Koncernregnskab

Varebeholdninger, der er fremstillet, før der er opnået myndighedsgod-
kendelse, indregnes som aktiver, men der foretages en nedskrivning heraf,
indtil der er stor sandsynlighed for, at produktet opnår myndighedsgod-
kendelse. Indtil da nedskrives den regnskabsmæssige værdi til genind-
vindingsværdien. Nedskrivningen medtages under forsknings- og udvik-
lingsomkostninger. Når der er stor sandsynlighed for, at produktet opnår
myndighedsgodkendelse, tilbageføres nedskrivningen med et beløb, der
svarer til den oprindelige kostpris.

Skat

Selskabsskat består af den aktuelle og den udskudte skat, herunder regu-
leringer vedrørende tidligere år. Selskabsskat indregnes i resultatopgørelsen,
medmindre det vedrører poster, der indgår i Anden totalindkomst.

Udskudt skat beregnes ud fra den balanceorienterede gældsmetode som
følge af midlertidige forskelle mellem regnskabsmæssige og skattemæs-
sige værdier af de enkelte koncernselskabers balancer og fremførbare
skattemæssige underskud. Skatteværdien af fremførbare skattemæssige
underskud indgår i opgørelsen af den udskudte skat, hvis det er sandsyn-
ligt, at underskuddene vil blive udnyttet i fremtidig skattepligtig indkomst.
Udskudt skat opgøres efter gældende skatteregler og med den skattesats,
der forventes at være gældende, når de midlertidige forskelle udlignes.

Ikke udloddet indtjening tilbageholdes i dattervirksomhederne til senere
geninvestering. Der hensættes ikke til indkomstskat, der vil forfalde ved
udlodning af denne indtjening.

Personaleydelser

Personaleydelser som løn, sociale bidrag, ferie og sygefravær, bonus og
ikke-monetære goder indregnes i det regnskabsår, hvor koncernens medar-
bejdere har udført det tilknyttede arbejde. I forbindelse med koncernens
langfristede personaleydelser periodiseres omkostningerne, så de indregnes
i takt med, at de pågældende medarbejdere udfører arbejdet.

Pensioner

Koncernen har indgået en række bidragsbaserede pensionsordninger over
hele verden. I enkefte lande har koncernen dog stadig ydelsesbaserede
pensionsordninger. Årets omkostninger til ydelsesbaserede ordninger
fastsættes på basis af den såkaldte projected unit credit-metode. Denne
metode afspejler det arbejde, medarbejderne har udført indtil tidspunktet
for værdiansættelsen. Metoden er baseret på aktuarmæssige forudsæt-
ninger, primært vedrørende de diskonteringssatser, der er brugt til at
beregne ydelsernes nutidsværdi, de forventede fremtidige lønstigninger og
hvor stort et afkast, der forventes af pensionsordningens aktiver på langt
sigt. Diskonteringssatserne fastsættes på baggrund af markedsrenten på
virksomhedsobligationer med høj kreditværdighed i de pågældende lande.

Aktuarmæssige gevinster og tab indregnes som indtægt eller omkostning
når de samlede urealiserede aktuarmæssige gevinster og tab for den
enkelte pensionsordning på den foregående balancedag netto overstiger
10% af den ydelsesbaserede pensionsforpligtelse eller dagsværdien af
pensionsordningens aktiver, hvis denne er højere, på samme tidspunkt. De
opgjorte gevinster og tab indregnes over den gennemsnitlige resterende
forventede ansættelsesperiode for de medarbejdere, der er omfattet af
pensionsordningen.

Pensionsomkostninger vedrørende tidligere år fordeles over den gennem-
snitlige periode, indtil ydelserne er blevet optjent.

Pensionsaktiver kan kun indregnes i det omfang, koncernen er i stand
til at opnå fremtidige økonomiske fordele i form af refusion fra pensions-
ordningen eller reduktion af fremtidige ydelser.

Koncernens bidrag til bidragsbaserede pensionsordninger indregnes i resul-
tatopgørelsen som omkostninger i det regnskabsår, de vedrører.

66 Novo Nordisk Årsrapport 2010

Aktiebaseret aflønning

Koncernen har egenkapitalafregnede, aktiebaserede aflønningsordninger.
Dagsværdien af det arbejde, medarbejderne udfører til gengæld for at få
tildelt optioner eller aktier, indregnes som en omkostning og fordeles over
optjeningsperioden.

Det samlede beløb, der omkostningsføres over optjeningsperioden,
fastsættes på baggrund af dagsværdien af de tildelte optioner eller aktier,
eksklusiv virkningen af eventuelle ikke-markedsbestemte optjenings-
betingelser. Dagsværdien fastsættes på tildelingstidspunktet. Ikke-markeds-
bestemte optjeningsbetingelser indgår i forudsætningerne om, hvor mange
optioner medarbejderne forventes at optjene. Koncernen revurderer ved
hver balancedag sit skøn over, hvor mange optioner, der forventes at blive
optjent. Novo Nordisk indregner eventuelle virkninger af denne revurde-
ring af de oprindelige skøn i resultatopgørelsen og regulerer tilsvarende

egenkapitalen (ændring af provenu) over den resterende optjeningsperiode.

Reguleringer, der vedrører tidligere år, indregnes i resultatopgørelsen i det
år, reguleringen finder sted.

Forpligtelser
Forpligtelser opgøres normalt til amortiseret kostpris, medmindre andet er
angivet.

Lån indregnes første gang til dagsværdi fratrukket transaktionsomkost-
ninger. Efterfølgende indregnes lån til amortiseret kostpris. Hvis der er
forskel på låneprovenuet (fratrukket transaktionsomkostninger) og ind-
frielsesværdien, indregnes forskellen i resultatopgørelsen over lånets løbetid
ved brug af den effektive rente-metode. Lån indgår som kortfristede
gældsforpligtelser, medmindre koncernen har ubetinget ret til at udsætte
betaling af forpligtelsen i mindst 12 måneder efter balancedagen.

Andre hensatte forpligtelser

Hensatte forpligtelser vedrørende retssager indregnes, hvis koncernen har
en retlig elter faktisk forpligtelse som følge af tidligere begivenheder, og
det er sandsynligt, at koncernen vil skulle betale et beløb, som kan opgøres
pålideligt. I dette tilfælde skønner Novo Nordisk hensættelsen ud fra en
vurdering af det mest sandsynlige udfald. Hvis beløbet ikke kan opgøres
pålideligt, oplyses det som en eventualposter.

Hensættelser opgøres til nutidsværdien af det beløb, der forventes at skulle
betales for at indfri den retlige eller faktiske forpligtelse, ud fra en diskon-
teringssats før skat, som afspejler markedets nuværende forudsætninger
om penges tidsmæssige værdi og de risici, som specifikt er forbundet med
forpligtelsen. Stigninger i hensættelsen, der skyldes tidens gang, indregnes
som renteomkostninger under Finansielle omkostninger.

Egne aktier

Egne aktier fratrækkes egenkapitalen til den nominelle værdi på 1 kr. pr.
aktie. Forskelle mellem dette beløb og det beløb, som koncernen har
betalt for at købe eller modtaget for at sælge egne aktier, fratrækkes i det
overførte resultat.

Pengestrømsopgørelse

Opgørelsen af koncernens pengestrømme og finansielt beredskab er op-
stillet efter den indirekte metode med udgangspunkt i årets resultat.
Likvider består af likvide beholdninger og let omsættelige værdipapirer
med en oprindelig løbetid på under tre måneder fratrukket bankkreditter.
Kapitalberedskabet består af likvider, Let omsættelige værdipapirer med
en oprindelig løbetid på over tre måneder og uudnyttede garanterede
kreditfaciliteter, der udløber om mere end et år.

 

 

2. Segmentoplysninger

Rapporteringen af forretningssegmenter er i overensstemmelse med den
interne rapportering til koncerndirektion og bestyrelse.

Forretningssegmenter

Koncernens aktiviteter er opdelt i to forretningssegmenter baseret på
terapiområder: Diabetesbehandling og Biopharmaceuticals.

Forretningssegmentet Diabetesbehandling omfatter forskning, udvikling,
produktion og markedsføring af produkter inden for områderne insulin,
GLP-1 og relaterede doseringssystemer samt antidiabetika i tabletform
(OAD).

Forretningssegmentet Biopharmaceuticals omfatter forskning, udvikling,
produktion og markedsføring af produkter inden for områderne blødnings-
behandling, væksthormonbehandling, hormonpræparater, inflammation

ingen forretningsområder er blevet lagt sammen for at skabe disse forret-
ningssegmenter.

Ledelsen følger de enkelte forretningssegmenters driftsresultater særskilt
for at kunne vurdere resultaterne og træffe beslutninger om fordeling

af ressourcer. Resultatet i de enkelte segmenter bedømmes ud fra drifts-
resultater opgjort på samme måde som i koncernregnskabet. Koncern-
finansiering (inklusiv finansielle indtægter og omkostninger) og selskabsskat
styres på koncernniveau og fordeles ikke ud på forretningssegmenterne.

Der er ingen samhandel eller andre transaktioner mellem forretnings-
segmenterne. Omkostningerne fordeles individuelt mellem forretnings-
segmenterne, bortset fra nogle få indirekte omkostninger, som fordeles
systematisk mellem segmenterne. Licensindtægter og andre driftsindtægter
(netto) er fordelt på de to forretningssegmenter efter samme princip.
Segmentaktiverne omfatter aktiver, som er direkte tilknyttet segmentets
aktiviteter, herunder immaterielle, materielle og finansielle aktiver, varebe-
holdninger, varedebitorer og andre tilgodehavender.

og øvrige terapier.

 

Der er ingen enkeltstående kunder, der udgør mere end 10% af omsæt-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ningen.

Forretningssegmenter

Mio. kr. ” "2010 i 2009 2008 2010 2009 2008 2010 2009 2008

Segmentomsætning -: Diabetesbehandling Biopharmaceuticals l alt

NovoRapidé?/NovoLoag? 11.900 9,749 7.830

NovoMix?/NovoLog?Mix 7.821 6.499 5.637

Levemir? … 6.880 ; 5.223 3.850

Moderne insulin i alt "26.601 | 21.471 17.317

Human insulin 11.827 11.315 11.804

Victoza? 2.317 87 -—

Proteinrelaterede produkter 21214 1,977 1,844

Antidiabetika i tabletform (OAD) 2.751 2.652 2.391

Samlet nettoomsætning, Ds Be

Diabetesbehandling 45.710 37.502 33.356

NovoSeven? "8.030 7.072 6.396

Norditropin? 4.803 4.401 3.865

Hormonpræparater 1.892 1.744 1.612

Øvrige produkter 341. 359 324

Samlet nettoomsætning, —…

Biopharmaceuticals 15.066 13.576 12.197

Forretningssegmenter i alt — CT

andre nøgletal ' '

Samlet nettoomsætning 37.502 33.356 13.576 12.197 51.078 45,553
Ændring i kr. (%) 21,9% 12,4% 9,4% 11,0% 11,3% 7,4% 12,1% 8,9%
Ændring i lokale valutaer (%) —15,/7%.1 11,1% 12,7% 34%. 9,3% 11,1% 10,6% 12,2%

Produktionsomkostninger 107131" 9.001 8.705 "1,549 ” 1.437 1.404 10,438 10.109

Salgs- og distributionsomkostninger 14.815 12.877 10.497 3.380 2.543 2.369 15.420 12.866

Forsknings- og udviklingsomkostninger … 6.744 5.257 4.791 2.858 "| 2.607 3.065 7.864 7.856

Administrationsomkostninger LE 2260: 2.044 1.936 805” 720 699 2.764 2.635

Licensindtægter og andre > .

driftsindtægter (netto) 342 187 142 . 315 154 144 341 286

Resultat af primær drift 12.102 8.510 7.569 16.789 2 6.423 4.804 14.933 12.373

Af- og nedskrivninger inkluderet i TEN KNEE

omkostningerne 1.887 1.973 1.899 580 578 543 2.551 2.442

Aktiver fordelt på forretningssegmenter . 34.947,44 29.703 30.468 8.984 6.640 38.687 37.108

Aktiver, der ikke er fordelt på vener

forretningssegmenter » 16.055 13.495

Aktiver i alt 54.742 50.603

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1) Den del af de samlede aktiver, der ikke er fordelt på nogen af de to forretningssegmenter, omfatter blandt andet likvider, let omsættelige værdipapirer, finansielle instrumenter

og skatteaktiver.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 67

 

sr g

Koncernregnskab

Noter — Koncernregnskab

 

 

 

oo
ag
»z
n
c
on
&
z
c
<
vw
v
c
oOo
HVA
i
ra
u
>
o
z

 

2 Segmentoplysninger (fortsat)

Geografiske segmenter

Koncernen driver virksomhed i fire geografiske områder:

» Nordamerika: USA og Canada

2 Europa: EU, EFTA, Albanien, Bosnien-Hercegovina, Kroatien,
Makedonien, Serbien, Montenegro og Kosovo

» Japan & Korea: Japan og Korea

. International Operations: Alle andre lande, herunder Kina

Domicillandet er Danmark, som indgår i det geografiske segment Europa.
Danmark udgør en uvæsentlig del af koncernens aktiviteter både geografisk
set og i relation til de enkelte forretningssegmenter. Mindre end 1% af den
samlede nettoomsætning genereres i Danmark. Salg til eksterne kunder i
USA udgør koncernens væsentligste nettoomsætning, og USA er det eneste
land med en nettoomsætning, der udgør mere end 10% af den samlede
nettoomsætning. Salget i USA udgør dog mere end 90% af nettoomsæt-
ningen i det geografiske område, Nordamerika.

Fra 1. januar 2011 vil Kina blive rapporteret som et selvstændigt geografisk
område. Hidtil har Kina været en del af segmentet International Operations.
Ændringen har ingen indvirkning på segmentrapporteringen i årsrapporten

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

  

 

 

 

Omsætningen fordeles på de geografiske områder ud fra kundens for 2010.

geografiske placering. Fordelingen af Materielle aktiver og aktiver i alt er

baseret på aktivernes geografiske placering.

Geografiske segmenter

Mio. kr. 2010 2009 2008 2010 2009 2008

Nordamerika Europa

Nettoomsætning 18.279 15.154 17.540 17.219
Ændring i kr. (%) 20,6% 10,2% 1,9% 5,3%
Ændring i lokale valutaer (%) 15,2% 17,7% 5,2% 6,7%

Materielle aktiver 905 973 15.445 15.624

Aktiver i alt 3.232 3.532 42.933 40.849

Mio. kr. 2010 2009 2008 2010 2009 2008

International Operations 2) Japan & Korea 2)

Nettoomsætning 10.371 8.984 4.888 4.196
Ændring i kr. (%) 15,4% 14,5% 16,5% 7,9%
Ændring i lokale valutaer (%) 17,3% 18,9% 1,8% 1,8%

Materielle aktiver 2.688 1,828 188 214

Aktiver i alt 7.574 5.292 1.003 930

Mio. kr. 2010 2009 2008

I alt

Nettoomsætning 51.078 45.553
Ændring i kr. (%) 12,1% 8,9%
Ændring i lokale valutaer (%) 10,6% 12,2%

Materielle aktiver 19.226 18.639

Aktiver i alt 54.742 50.603

 

 

 

2) Pr. 1. januar 2010 er Korea og Japan lagt sammen til Region japan & Korea, mens Australien og New Zealand er blevet en del af Region
International Operations. Sammenligningstallene for 2009 og 2008 er tilpasset og sammenlignelige med regionssammensætningen

for 2010.

68 Novo Nordisk Årsrapport 2010

 

 

3 Brutto til netto afstemning af omsætningen

5. Honorar til revisorer

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr.

2008

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1) Renteomkostninger inkluderer renter af eksisterende og afgjorte skattesager i året.

 

   

 

Vederlag til koncerndirektionen udgør:
Løn

Pension

Andre goder

 

 

Vederlagt til koncerndirektionen i alt

 

Aktiebaseret aflønning indgår i den samlede pulje med øvrige direktører.
Der henvises til afsnittet 'Ledelsesaflønning' i sektionen "God selskabs-
ledelse, ledelsesaflønning og ledelse" s. 46—49 for yderligere information
om aflønning til bestyrelse og koncerndirektion.

Novo Nordisk Årsrapport 2010 69

Mio. kr. 2009 2008 Mio. kr. 2009 2008
EH Bruttoomsætning 62.459 54,532 Lovpligtig revision 25 25
Ydelser i forbindelse med revision 6 4
al Medicaid og Medicare rabatter (USA) (2.447) (1.672) Skatterådgivning 13 16
Rabatter til sygesikringsordninger (USA) (2.121) (1.543) Andre ydelser 3 1
R DE ES Enge og (3.720) (2,949) Honorar til revisorer i alt 47 46
sundhedsordninger (udenfor USA) (431) (350)
El Returvarer og andre rabatter (2.662) (2.465)
H Total brutto til netto regulering (11.381) (8.979) 6 Af- og nedskrivninger
Nettoomsætning i alt 51.078. 45.553 — Mio.kr. 20090 2008
EH Indregnet i resultatopgørelsen:
Produktionsomkostninger 1.851 1,831
; Salgs- og distributionsomkostninger 43 38
E 4 Personaleomkostninger Forsknings- og udviklingsomkostninger 528 473
BH Mio. kr. 2009 2008 Administrationsomkostninger 129 100
Lønni 13.231 11.959 Af- og nedskrivninger i alt 2.551 2.442
ønninger . .
ml Omkostninger til aktiebaseret aflønning
(jf. note 28) 259 331
Pensioner — bidragsbaserede ordninger 958 871 ; ; ;
EH Pensioner — ydelsesbaserede ordninger 7. Finansielle indtægter
(se note 21) 152 128 .
| Andre sociale bidrag 898 756 Mio, kr. 2009 2008
kostni 1. . .
Andre personaleomkostninger 332 1.240 Renteindtægter 313 631
HE Årets personaleomkostninger i alt 16.830 15.285 Valutakursgevinster (netto) 62 -
Valutakursgevinster på afledte
Ændring i personaleomkostninger