Assets

Type	Time	Amount	Unit

Revenue

Type	Start date	End date	Amount	Unit

XML

See the xml submitted here:

No XML document available for this report.

Separator

The full data:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

y
R S S £ æ KN v » …
| ? ? £ S S S S E S Ed f S S . sø S S Å z øf
| P ø Fr S ØS ÉFÉ Bd SOS PS SFS LS SS FF ss
10,7 19,3 øl 142,4 45,6 16,5 28,6 9,4 9,1 KH 28,7 5,3 7,2 1.3481 89,3 6,6 14,4 28,5 1.206,9
| 23.204 13.740 5 16.687 7.199 13.060 3.294 14.948 10.217 E: 15.579 59,937? 49.342 8.394 3,355. 2.659 2.286 1.328 3.703
-2,2 0,8-2,5 > 4,3 ad 6,5 7,1 5,0 0,2 5,2 5,3 6,0 9,5 5,8 8,3 6,7 3,5 7,8
3,4 3,2-11,3 8,9 9,3 8,9 13,1 41,0 9,3 3,2 3,7 5,5 5,5 18,8 8,7 6,4 9,5 10,6
| y > a a a a a a za a a a a a a a a
2 4 10 3 1 il I 1 1 - " 415 66 2 1 1 5
| 697 1.481 9.632 1.800 465 461 559 219 688 73 206 ?P.1l22 597 737? 1.235. 350 519
|
|
i
' 2 2-3 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 28 il 1 1 3
460 6 37,4 288 385 314 268 66,6 425 199 236 55 360 975 580 750 5,6
. Int. Int. Int. Int. Int. Lokalt Int./lokalt Lokalt Int. Int. Int. Lokalt? Int. Lokalt Int. Lokalt Int.
3
|
fi
| 60 25-40 8 11 33 n/a 3 n/a 74 24 a2 45 50 60 60 80 37
56 64-76 64 60 28 l2 52 7 5 el 23 32 27 28 18 2 2
36 40-65 25 48 22 n/a 17 n/a i 69 76 53 42 92 n/a n/a n/a 28

 

i Kilder: IMF, Canadean og Carlsberg-estimater.

 

 

Markedsoversigt

S£
S
x ? £ S . . 2
+ e d S S - > XV 8
SS SFS SF SS FF SS FF FF F sø
Vores markeder" 9 2 Sø € Kg & & & &ø e é

 

Befolkning (mio.)
BNP pr. indbygger PPP, anslået (USD)

5,5 5,0 9,4 5,4 38,1 81,4 6,9 62,6 63,2 7,8 60,6 11,2
37.742 53.376 40.614 36.723 20.137 37.936 17.958" 35.974 35.049 43.509 30.166 27.624

 

Nord- og Vesteuropa

 

 

Realvækst i BNP, anslået (%) 1,5 1,7 A,å 3,5 3,8 2,7 4-6,6 1,1 1,7 2,2 0,6 -5,0
Inflation, gns. forbrugerpriser (%) 3,2 1,7 3,0 3,1 4,0 22 4,0-5,1 45 2,1 0,7 2,6 2,9
Forventet markedsvækst 2012-2016 y y v y Y W t y y ” y Y
Vores bryggerier

Bryggerier 1 2 1 1 3 2 å 1 1 1 1 1
Medarbejdere 1.705 1.294 981 875 1.191 601 1.006 1.698 1.803 1.321 345 323

 

Vores position

 

 

 

Markedsposition (nr.) l 1 1 1 3 17 1 4 1 1 4 2
Markedsandel (9%) 544 52,1 318 435 1620 177 %% 154 311 428 80 — 14,9
Primært konkurrencemiljø (int./lokalt) Lokalt Lokalt Lokalt Int. Int. Int./okalt Lokalt Int. int. Int. Int. Int.
Forbrugsdata

On-trade-andel af markedet, ca. (%) 22 26 20 15 15 20 7-12 58 2l 44 å2 60
Ølforbrug pr. indbygger (liter) 78 49 51 83 92 106 75-95 72 28 58 29 36
ØL af samlet alkoholforbrug (%) 49 Gå å2 46 53 55 41-48 43 14 33 18 35

 

 

 

1) 2011E

2) Estland, Letland, Litauen

3) Bulgarien, Kroatien, Serbien

4) Vægtet gennemsnit

5) Vestkina, inkl. Chongqing

6) Ekskl. Habeco

7) Nordtyskland (Slesvig-Holsten,
Hamborg, Nedersaksen)

8) Inkl. Habeco

NR RR re RE RE Em

 

Som godkeridt på selskabets

1 generalforsamling den 22. marts

2012.

| Som dirigent: i

OMFÆngell

JT TT == mm

 

Ledelsens beretning Regnskab

6 Koncernchefens redegørelse 52 Carlsberg-gruppen

10 Spotlight: That calls for a Carlsberg 128 Moderselskabet Carlsberg A/S

11. Vores regioner 152 Ledelsespåtegning

16 Spotlight: Rusland 153 Revisionspåtegning
i 18. Strategi 154 Bestyrelsen

21 Spotlight: Innovation

22 Spotlight: Transformationen

24 Corporate social responsibility

28 Spotlight: Vand

30 Risikostyring

34 Corporate governance

ae Executive Committee

44 Aktionærforhold

46 Finansiel redegørelse

SE

ANSVARSFRASKRIVELSE
Denne årsrapport indeholder
udsagn om fremtiden, her-
under udsagn om Gruppens
salg, omsætning, indtjening,
udgifter, overskudsgrad,
pengestrømme, lagerbehold-
ninger, produkter, handlinger,
planer, strategier, målsæt-
ninger og forventninger til
Gruppens fremtidige driftsre-

sultater. Sådanne eventuelle |

udsagn om fremtiden omfat-
ter — men er ikke begrænset
til — udsagn, der forudsiger,
angiver eller antyder noget
om fremtidige resultater,

ydelser eller præstationer,
og kan indeholde ord som
"tror", "forudser", "forventer",
"skønner", agter”, "planlæg-
ger”, "antager”, "vil være”, "vil
fortsætte”, "vil resultere i”,
"kunne", "måtte” og lignende
ord med tilsvarende betyd-
ning. Udsagn om fremtiden
er forbundet med risici og
usikkerhed, som kan med-
føre, at Gruppens faktiske
resultater afviger væsentligt
fra de anførte udsagn.
Udsagn om fremtiden er
baseret på forventninger eller

forudsigelser, som ledelsen
anser for at være rimelige på
tidspunktet for offentliggørel-
sen, og er underlagt en risiko
for, at disse forventninger
eller forudsigelser, eller de
antagelser, der ligger til
grund for dem, kan ændre
sig. Gruppen frasiger sig
enhver forpligtelse til at op-
datere eller justere sådanne
udsagn om fremtiden, så de
afspejler faktiske resultater,
ændrede forudsætninger eller
ændringer i andre faktorer,
som påvirker disse udsagn.

Vigtige faktorer, der kan
påvirke Gruppens faktiske
resultater, så de afviger
væsentligt fra de anførte
udsagn, er bl.a. — men er ikke
begrænset til - uforudsete
udviklinger i økonomiske og
politiske forhold (herunder
rente- og valutamarkeder), fi-
nansielle og lovgivningsmæs-
sige ændringer, ændringer i
efterspørgslen efter Gruppens
produkter, øget branchekon-
sølidering, konkurrence fra
andre bryggerier, tilgænge-
lighed af og priser på råvarer

og emballage, energiomkost-
ninger, produktions- og di-
stributionsrelaterede forhold,
it-nedbrud, misligholdelse
eller uventet opsigelse af
kontrakter, prisreduktioner
som følge af markedsdrevne
prisnedsættelser, markedets

modtagelse af nye produkter,

ændringer i forbruger-
præferencer, lancering af
konkurrerende produkter,
fastsættelse af markeds-
værdier i åbningsbalancen
for overtagne virksomheder,
retssager, miljøforhold og

andre uforudsete faktorer.
Nye risikofaktorer kan opstå,
og det er ikke altid muligt
for ledelsen at forudsige

alle disse faktorer eller at
vurdere deres betydning for
Gruppens virksomhed, eller

i hvor høj grad individuelle
risikofaktorer eller en kombi-
nation heraf kan medføre, at
resultaterne afviger væsent-
ligt fra de anførte udsagn.
Udsagn om fremtiden kan
således ikke lægges til grund
for forudsigelser om faktiske
resultater.

Redaktion Carlsberg Group Communications Design og produktion Kontrapunkt Foto Nana Reimers, Martin Sølyst Oversættelse og korrektur Borella projects
Denne årsrapport er udarbejdet på dansk og engelsk. I tilfælde af uoverensstemmelse er den danske udgave gældende.

SEN

ne Hej Ben gg)

Ng ny i ÆL
del iklas fås

 

 

4 Ledelsens beretning

Carlsberg-gruppen

Mål for overskudsgrad på mellemlangt sigt: ca. 20%

Pro rata-ølvolumen
ME Nord- og Vesteuropa MI Østeuropa CO Asien

Nord- og Vesteuropa

… Mål for overskudsgrad på mellemlangt sigt: 15-17%

 

Carlsberg-gruppen er verdens fjerde-
største brygger med en omfattende
portefølje af øl- og andre drikkevare-
mærker. Vores flagskib, Carlsberg, er et
af de bedst kendte ølmærker i verden,
og både Baltika, Carlsberg og Tuborg er
blandt de største mærker i Europa.

Vores forretning er primært koncentreret
i Nord- og Vesteuropa, Østeuropa og
Asien, hvor vi har stærke markedsposi-
tioner. Resten af verden dækkes gennem
eksport- eller ticensaftaler.

Carlsberg er det næststørste bryggeri i
regionen, der navnlig består af modne
markeder. Som hovedregel er markeds-
volumenerne flade eller svagt faldende.
Regionen er generelt kendetegnet ved en
veletableret detailstruktur og en stærk
tradition for at drikke øl på de fleste
markeder. Forbrugerne er normalt parate
til at prøve nye produkter, men på grund
af den usikre makroøkonomiske situation
er forbrugeradfærden for tiden mindre
forudsigelig.

2011 i korte træk

+ Et vanskeligt år med stigende input-
priser, vanskelige markedsforhold i
Rusland på grund af afgifter og høj
inflation generelt samt ugunstige vejr-
forhold

- Fokus på at skabe værdi i ølkategorien

- Fortsat fokus på optimering og rationa-
lisering lokalt og på Gruppe-niveau

+ Plan om at integrere den europæiske
supply chain-organisation med indkøb,
supply chain og logistik

Den primære forretningsagenda er at øge
effektiviteten, reducere omkostningerne og
udnytte vækstmuligheder. Omsætnings-
vækst er først og fremmest værdidrevet og
vil i den nuværende situation blive drevet
af initiativer som Value Management og
overlegen eksekvering på salgsstederne.

2011 i korte træk

+ Den samlede markedsandel steg

+ Positivt pris/mix på de fleste markeder

- Fortsat eksekvering af effektivitets-
agendaen

 

Østeuropa

Mål for overskudsgrad på mellemlangt sigt: 26-29%

 

Carlsberg har en stærk position som nr. I
på regionens største marked, Rusland, og
på de fleste andre markeder i regionen.
Det russiske ølmarked er faldet i volu-
men i de seneste år, bl.a. som følge af
betydelige prisstigninger efter en markant
afgiftsforhøjelse i 2010 og høj fødevare-
inflation i 2011. Værdivæksten har dog
været sund og vedvarende. Beskeden
vækst i volumen ventes at komme tilbage
i løbet af 2012, og den gennemsnitlige
årlige vækst på mellemlangt til langt sigt
ventes at blive 3-5%.

Volumen drives af stigende disponibel
indkomst, en stærk, dynamisk forbruger-
adfærd samt generel forbrugerinteresse
for varemærker og innovationer. Detail-
strukturen er stadig under udvikling og
domineres fortsat af traditionel handel.

2011 i korte træk

+ Russisk markedsfald på 3%

+ Markante stigninger i produktions-
omkostningerne

- Vellykket repositionering af
Carlsberg-mærket

 

Asien

Mål for overskudsgrad på mellemlangt sigt: 15-20%

 

Carlsbergs asiatiske forretningsportefølje
omfatter både modne markeder som
Malaysia, Hongkong og Singapore og
investeringer i voksende ølmarkeder som
Kina, Indien og Vietnam. Der er store
muligheder for vækst på disse markeder
som følge af voksende økonomier, der har
vist sig modstandsdygtige over for den
globale recession, samt befolkningstil-
vækst, stigende disponible indkomster og
relativt lavt ølforbrug per capita.

Konkurrencesituationen varierer fra mar-
ked til marked med deltagelse af både
stærke lokale bryggere og store interna-
tionale ølproducenter, | de fleste tilfælde
er de internationale bryggerier til stede
gennem joint ventures eller ejerandele i
lokale bryggerier.

2011 i korte træk

+ Stigende markedsandele på alle
nøglemarkeder

+ Styrket position ved yderligere nøgle-
akkvisitioner på vigtige markeder

 

Carlsberg Årsrapport 2011 5

 

 

 

 

 

Ølvolumen, pro rata Nettoomsætning Resultat af primær drift Overskudsgrad

(mio. hl) (mia. kr.) (mia. kr.) (%)
120 ueunenmen 65 dl eee renen 18
110 60 9 — 16 CM
100 55 ? ll 14

90 50 5 12

80 45 3 10

70 40 1 8

Ølvolumen, pro rata Nettoomsætning Resultat af primær drift Overskudsgrad

(mio. hl) (mia. kr.) (mia. kr.) (%)

BE (10 EEN (SEERENENEEEEEENEN 16

45 36 5 l4

35 32 4 12

25 28 3 10

15 24 2 8

5 20 1 6
SS SS SS SS

Ølvolumen, pro rata Nettoomsætning Resultat af primær drift Overskudsgrad

(mio. hl) (mia. kr.) (mia. kr.) (%)

55 SP GG 30

45 18 5 26

35 — 14 [EN 22

25 10 3 18

15 6 2 14

5 2 1 10
SS SS SS SS

Ølvolumen, pro rata Nettoomsætning Resultat af primær drift Overskudsgrad

(mio. hl) (mia. kr.) (mia. kr.) (%)

Be Je DE 20

18 6 1,2

14 0,9

10 0,6 14

0,3 12

Pv oo

DN W nN nm
wm Fw
oo ao

0,0 10

2%
% DM
> 2)
2%,
> ip
>> ZR
2%
% 9
7) 2)
9
> 0
> 2,

BERESNS IUEL

 

 

6 Ledelsens beretning

Fokus og prioritering

 

Vi fastholdt fokus

på at balancere
udviklingen i volumen
og værdi I hele vores
forretning på trods

af et udfordrende
russisk marked.

 

20W var et år med modvind i form af
stigende inputomkostninger og et udfor-
drende russisk marked. Jeg er dog tilfreds
med, at vores nord- og vesteuropæiske

og asiatiske region igen leverede solide
resultater. | Nord- og Vesteuropa var
resultaterne især drevet af effektivitets-
forbedringer og øgede markedsandele,
mens de i Asien skyldtes vækst og øgede
markedsandele. Resultaterne i Østeuropa
var påvirket af et faldende russisk marked
og vores faldende markedsandel, som
skyldtes konkurrenternes mange reklame-
og priskampagner. Gruppens hetårsresul-
tater var på niveau med de forventninger,
som vi meldte ud i august 2011.

I løbet af 201 formåede vi at fastholde
fokus på rentabel vækst ved at balancere
volumen- og værdimarkedsandele og det
vil vi fortsætte med i 2012,

Som forberedelse til 2012 har vi anlagt et
forsigtigt syn på den generelle forbruger-
dynamik i Nord- og Vesteuropa, da vi er
af den opfattelse, at forretningsvilkårene
fortsat vil være usikre på mange euro-
pæiske markeder. Samtidig forventer vi,
at der i løbet af 2012 igen vil komme be-
skeden vækst på det russiske marked, og
at den kraftige vækst på vores asiatiske
markeder vil fortsætte. Vores strategi er at
fokusere på færre, men vigtigere aktivi-
teter med højere investeringsafkast, og
udføre dem med større gennemslagskraft.
Vi vil fortsætte med at øge effektiviteten i
hele Carlsberg-gruppen, investere i vækst
på tværs af forretningen, give vores kun-
der og forbrugere fantastiske produkter
og fremragende service samt undersøge
opkøbsmuligheder på vækstmarkeder.

Resultater i 2011

Gruppens ølvolumen steg organisk med
3%. Inklusive nettoeffekt af akkvisitio-
ner var stigningen 4% til 118,7 mio. hl

(114,2 mio. hl i 2010). Alle tre regioner
kunne rapportere organisk vækst i året.
Gruppens pro rata-volumen af øvrige
drikkevarer var 19,2 mio. hl (19,3 mio. hl i
2010). Som følge af russiske distributørers
lageropbygning på ca. 1,3 mio. hl i 4. kvar-
tal var den organiske volumenvækst 8%.
Gode resultater i Nord- og Vesteuropa og
Asien bidrog også til volumenvæksten i

4. kvartal.

Salgs- og marketinginvesteringer som
procent af omsætningen steg i forhold
til sidste år, især i Østeuropa og Asien.
Formålet med Gruppens salgs- og mar-
ketinginvesteringer er at forbedre både
volumen- og værdimarkedsandele. De
omfattede en lang række kommercielle
aktiviteter, herunder Value Management,
nye produkter, tiltag med henblik på at
premiumisere vores mærker samt opgra-
dering af Key Account- og salgskompe-
tencer.

Vi har i 2011 lanceret en række nye
produkter og produktvarianter på tværs
af vores regioner. En vigtig innovation i
Gruppen var den lette, forfriskende og
elegante premium-øl Copenhagen, der
blev lanceret på udvalgte markeder i
Norden i 2. kvartal. Eksempler på nye
lokale produkter var Baltika Draught
Non-filtered og 1664 Millésime.

Vi intensiverer fortsat vores indsats til
støtte for vores internationale premium-
portefølje, og en vigtig milepæl i 2011 var
Carlsberg-mærkets nye globale positio-
nering, som blev lanceret i april. En lang
række aktiviteter blev gennemført i årets
løb, og det høje aktivitetetsniveau vil
fortsætte, ikke mindst i 2012, hvor UEFA
EURO 2012'" bliver en meget vigtig
aktivitet. De første tegn på effekten af
den nye positionering er lovende med
7% volumenvækst på Carlsberg-mærkets
premium-markeder i 2011.

 

Carlsberg Årsrapport 201] 7

 

Forventninger og resultater 2011

21.02.2011 Realiseret (regnskab for 2010)
21.02.2011 Regnskabsmeddelelse for 2010

17.08.2011 Regnskabsmeddelelse for 2. kvartal 2011

20.02.2012 Realiseret (regnskab for 2011)

Resultat af primær drift
10,25 mia. kr.

Høj etcifret procentvis vækst
Omkring 10 mia. kr.

9,8 mia. kr.

Carlsbergs andel af nettoresultat

5,4 mia. kr.

> 20% vækst”
Vækst på 5-10%'
5,1 mia. kr.

 

Nettoomsætningen steg 6% til 63.561
mio. kr. (60.054 mio. kr. i 2010) med en
solid organisk vækst på 6% (samlet volu-
men 2% og pris/mix 4%), valutaeffekt på
-1% og nettoeffekt af akkvisitioner på 1%.
Den organiske vækst i nettoomsætningen
var endnu kraftigere i 4. kvartal med 11%.
I 2011 var det nødvendigt at kompensere
for de højere inputomkostninger, og
Gruppen opnåede et pris/mix på 4% som
følge af Value Management, herunder
prisstigninger — især i Østeuropa.

Gruppen fortsætter centraliseringen af

sine indkøbsaktiviteter, men på trods af
fordelene ved dette steg inputomkostnin-
gerne i alle regioner i 2011. Priserne steg i de
fleste kategorier, og Gruppens produktions-
omkostninger pr. hl steg organisk ca. 8%
med en særlig kraftig stigning i Østeuropa.
Bruttomarginen faldt 170bp til 50,0%, mens
der var en svag organisk vækst i brutto-
resultat pr. hl, fordi de højere inputomkost-
ninger blev opvejet af det positive pris/mix
og de fortsatte effektivitetsforbedringer.

Driftsomkostningerne steg organisk med
5% (ca. 3% pr. hl) som følge af øgede
salgs- og marketinginvesteringer, især i
Østeuropa og Asien, samt højere logistik-

EDEN EDESDEL

omkostninger, især i Østeuropa. Driftsom-
kostningerne i Nord- og Vesteuropa-regio-
nen faldt organisk med ca. 3% pr. hl som
følge af igangværende effektivitetsforbed-
ringer og på trods af uændrede salgs- og
marketinginvesteringer.

Gruppen har fortsat fokus på generelt at
øge effektiviteten, og i 2011 gennemførte
vi adskillige lokale, regionale og Gruppe-
relaterede projekter som led i Gruppens
transformation. Et væsentligt skridt blev
taget i oktober, da vi offentliggjorde vores
planer om at etablere en fuldt integreret
supply chain på tværs af vores markeder
i Nord- og Vesteuropa for at forbedre
kompetencer, kundeservice og effektivitet,
hurtighed samt optimere udnyttelsen af
Gruppens aktiver. Business Standardisa-
tion Programme er en vigtig katalysator
for den integrerede supply chain.

Gruppens resultat af primær drift var
9,816 mio. kr. (10.249 mio. kr. i 2010). Det
organiske fald var 4%, valutaeffekten -1%
og nettoeffekten af akkvisitioner 1%. Den
solide vækst i Asien og Nord- og Vest-
europa var ikke tilstrækkelig til at opveje
faldet i Østeuropa, og Gruppens over-
skudsgrad faldt til 15,4% (171% i 2010).

= Rapporteret 2010 justeret for den ikke-kontante,
ikke-skattepligtige indtægt under særlige poster
på 598 mio. kr. relateret til trinvise akkvisitioner.

I 4. kvartal steg resultat af primær drift
med hele 67% (organisk vækst på 63%).
Forbedringen skyldtes lageropbygning
hos russiske distributører, tidsforskydning i
salgs- og marketinginvesteringer i forhold
til sidste år, gennemførelse af handlings-
planer i Nord- og Vesteuropa i kølvandet
på den dårlige sommer samt den gene-
relle omkostningsbevidsthed.

Investeret kapital og pengestrøm

Der var en fortsat stigning i afkast af inve-
steret kapital i Nord- og Vesteuropa - fra
17,2% til 18,3% - som følge af den forbed-
rede rentabilitet og den reducerede aktiv-
base. I Østeuropa og Asien faldt afkastet af
investeret kapital som følge af henholdsvis
lavere rentabilitet og kapacitetsudvidelser.
Samtet var der for bryggeriaktiviteterne et
svagt fald i det gennemsnitlige afkast af
investeret kapital til 94% (9,8% i 2010).

Vi bestræber os løbende på at forbedre
kapitaleffektiviteten ved at fastsætte
klare, fokuserede mål. Siden Scottish

& Newcastle-transaktionen i 2008 har
Gruppen forbedret styringen af driftska-
pitalen, prioriteret anlægsinvesteringer og
realiseret redundante aktiver.

 

8 Ledelsens beretning

Pengestrøm fra driften var 8,8 mia. kr. (II
mia. kr. i 2010). Pengestrømmen var især
negativt påvirket af et lavere resultat end
i 2010 og arbejdskapitalen ultimo, som
var påvirket af de russiske distributørers
lageropbygning i slutningen af 4. kvartal
og deraf øgede tilgodehavender fra salg.
Den gennemsnitlige arbejdskapital i
forhold til nettoomsætning faldt til 1,9%
(2,6% i 2010). Den frie pengestrøm var 3,9
miq, kr. i 2011 (5,2 mia. kr. i 2010).

Den nettorentebærende gæld var 32,5
mia. kr. ultimo 2011 (32,7 mia. kr. ultimo
2010). Gruppen ønsker at fastholde sin
investment grade (kreditværdighed).

| december etablerede Gruppen en ny
femårig revolverende kreditfacilitet på
800 mio. EUR til erstatning af den faci-
litet, der blev etableret i 2005. Med den
nye kreditfacilitet har Carlsberg forlænget
løbetidsprofilen for sine bankforpligtel-
ser til gunstige priser og på favorable
betingelser.

For 2011 foreslår Carlsberg A/S en 10%
forhøjelse af udbyttet pr. aktie til 5,50 kr.
Uanset det beskedne fald i indtjening pr.
aktie (rapporteret) har Carlsberg været i
stand til at generere en stærk pengestrøm
i de seneste tre år og har reduceret gea-
ringen og øget rentedækningen. Kredit-
vurderingen af Carlsberg er forbedret i de
seneste år og er p.t. "BBB stable outlook/
Baa2 stable outlook”.

Strukturændringer

I tråd med Gruppens M&A-strategi er
der foretaget en række strukturmæssige
ændringer i løbet af 2011 med henblik på
at styrke Gruppens position på vigtige
markeder:

- Gruppen øgede ejerandelen i sin indiske
forretning, South Asian Breweries Pte.
Lid., til 94%

+ Gruppen offentliggjorte udvidelsen af sin
tilstedeværelse i Kina gennem etable-
ringen af det planlagte joint venture
Chongqing Xinghui Investment Co.,

Ltd. Når dette er på plads, vil Gruppen
direkte eller indirekte være involveret i
42 bryggerier i Kina

» Gruppen erhvervede yderligere 1%
af aktiekapitalen i joint venturet Lao
Brewery Co. Ltd., Laos, gennem en
ikke-proportional kapitaludvidelse og
opnåede dermed kontrol med selskabet
gennem en trinvis virksomhedsover-
tagelse

- Gruppen øgede sin ejerandel i Hue
Brewery i Vietnam fra 50% til 100%

1) Justeret nettoresultat for 2011 på 5.203 mio. kr. svarer til det rapporterede nettoresultat for 2011 eksklusive særlige poster efter skat.

 

Carlsberg-gruppen

Ændring Ændring
Mio, kr. 2010 Organisk Akkv., netto Valuta 20N  Rapporteret
Ølvolumen (mio. hl) 114,2 3% 1% 118,7 2%
Nettoomsætning 60.054 6% 1% -1% 63.561 6%
Resultat af primær drift 10.249 -4% 1% -1% 9.816 -4%
Overskudsgrad (%) 17,1 15,4 -170bp

 

Forventninger til indtjeningen i 2012

De aktuelle udfordrende forbrugerforhold
og den begrænsede sigtbarhed med
hensyn til forbrugeradfærden i det usikre
makroøkonomiske klima, især i Europa,
førte i 2. halvår af 2011 til en revurdering af
Gruppens planer på kort og mellemlangt
sigt, mens Gruppens langsigtede planlæg-
ning og ambitioner forbliver uændrede.

Vi har ved udarbejdelsen af vores kommer-
cielle agenda for 2012 haft et klart fokus og
et højt prioriteringsnivedau, især i Nord- og
Vesteuropa, for at sikre, at vi fortsat arbejder
på at øge vores markedsandele på tværs

af Gruppen, samtidig med at vi balancerer
udviklingen i volumen- og værdimarkedsan-
dele. Vi fortsætter arbejdet med at fremme
vores internationale varemærkeportefølje
og lokale power brands kombineret med
vores ambitioner om at styrke vores kom-
mercielle eksekveringsevner.

For at støtte Gruppens langsigtede
ambitioner fortsætter vi i 2012 gen-
nemførelsen af vores målrettede effek-
tiviseringsagenda, som omfatter større
projekter, herunder standardisering af
forretningsprocesser og integration af ind-
køb, supply chain og logistik på tværs af
Nord- og Vesteuropa. Ud over disse større
Gruppe-projekter vil der blive gennemført
omkostningsbesparende initiativer på alle
niveauer på tværs af organisationen.

De væsentligste markedsforudsætninger

for Gruppens forventninger til 2012 er:

+ Lavt etcifret fald på de nord- og vest-
europæiske markeder

+ Det russiske markeds tilbagevenden til
beskeden vækst i løbet af 2012

- Fortsat vækst på væsentlige markeder
i Asien

Ud over markedsforudsætningerne er
øvrige vigtige forudsætninger for forvent-
ningerne til 2012:

+ En gennemsnitlig EUR/RUB-valutakurs
på 43,3 (en ændring i EUR/RUB-kursen
på +/- 1 påvirker Gruppens resultat af
primær drift med knap +/- 100 mio. kr.)

+ En negativ volumen- og indtjeningseffekt
af de russiske distributørers forventede
lagernedbringelse på ca. 1,3 mio. hl i et
i forvejen lille 1. kvartal 2012 — på grund
af sæsonudsving - samt en tilsvarende
lageropbygning i 4. kvartal 2012

På baggrund af ovennævnte forudsætnin-
ger og vores planer forventer Carisberg-
gruppen for 2012:

- Resultat af primær drift før særlige poster
på samme niveau som i 2011 (højere ved
den gennemsnitlige 2011 EUR/RUB-kurs)

+ Svagt stigende justeret nettoresultat!

Forventningerne til 2012 inkluderer ikke
effekt af begivenheder efter balance-
dagen, jf. note 40 til koncernregnskabet.

Gruppen bekræfter sit mål på mellemlangt
sigt for regionernes og Gruppens overskuds-
grad, der blev meldt ud i februar 2010.

Tak

Jeg vil gerne takke alle vores mange
engagerede medarbejdere verden over for
deres indsats og bidrag i 2011, som var et
udfordrende år for mange markeder. Jeg
vil også gerne takke vores aktionærer for
deres opbakning til vores strategi og vores
kunder, partnere og leverandører for deres
løbende støtte og samarbejde.

I løbet af de sidste 10 år har Carlsberg gen-
nemgået en transformation fra at være en
betydningsfuld regional brygger til at være
verdens fjerdestørste brygger. | 2012 vil
denne rejse fortsætte, i takt med at vi im-
plementerer en forretningsmodel, som pas-
ser bedre til en international virksomhed
inden for hurtigt omsættelige forbrugsvarer
(FMCG). Vi vil fortsat stræbe efter perfek-
tion - i samarbejdet med dygtige menne-
sker, produktion og lancering af fantastiske
mærker, eller det at skabe store øjeblikke
som f.eks. fodbold-EM til sommer.

uk 22

Buhl Rasmussen

 

DE

 

Carlsberg Årsrapport 2011 9

 

5-års-oversigt

 

Mio. kr. 2007 2008 2009 2010 2011
Volumen, brutto (mio. hl)
Øl 115,2 126,8 137,0 136,5 139,8
Andre drikkevarer 20,8 22,3 22,2 22,5 22,2
Volumen, pro rata (mio. ht)
Øl 82,0 109,3 116,0 114,2 118,7
Andre drikkevarer 17,8 19,8 19,8 19,3 19,2
Resultatopgørelse
Nettoomsætning 44.750 59.944 59.382 60.054 63.561
Resultat af primær drift før særlige poster 5,262 7.978 9.390 10.249 9.816
Særlige poster, netto -427 -1.641 -695 -249 -268
Finansielle poster, netto -1.201 -3.456 -2.990 -2.155  -2.018
Resultat før skat 3.634 2.881 5.705 7.845 7.530
Selskabsskat -1.038 3i2 -1.538 -1.885  -1.838
Koncernresultat 2.596 3.193 4.167 5.960 5.692
Heraf:
Minoritetsinteresser 299 572 565 609 543
Aktionærer i Carlsberg A/S 2.297 2.621 3.602 5.351 5.149
Balance
Aktiver i alt 61.220 142.639 134.515 144.250 147.714
investeret kapital 45.394 118.643 109.538  117,119 118.196
Rentebærende gæld, netto 19.726 44.156 35.679 32.743 32.460
Egenkapital for aktionærer i Carlsberg A/S 18.621 54.750 54.829 64.248 65.866
Pengestrømsopgørelse
Pengestrøm fra drift 4.837 7.812 13.631 11.020 8.813
Pengestrøm fra investeringer -4.927  -57,153 -3.082 -5,841  -4.883
Fri pengestrøm -90  -49.341 10.549 5,179 3.930
Investeringer
Køb og salg af langfristede materielle aktiver, netto -4.596 -4.669 -2.342 -2.197  -3.618
Køb og salg af virksomheder, netto -179  -51,438 95 -G77 -260
Finansielle nøgletal
Overskudsgrad % 11,8 13,3 15,8 17,1 15,4
Afkast af gennemsnitlig investeret kapital (RO!C) % 11,7 8,2 8,2 8,8 8,4
Egenkapitalandel (soliditetsgrad) % 30,4 38,4 40,8 44,5 44,6
Gæld/egenkapital (finansiel gearing) 0,99 0,74 0,60 0,47 0,45
Gæld/resultat af primær drift før af- og nedskrivninger 2,43 3,80 2,71 2,30 2,39
Rentedækning 4,38 2,31 3,14 4,76 4,86
Aktierelaterede nøgletal"
Resultat pr. aktie (EPS) Kr. 24,3 22,1 23,6 35,1 33,8
Pengestrøm fra drift pr. aktie (CFPS) Kr. 51,2 65,8 89,3 72,1 57,7
Fri pengestrøm pr. aktie (FCFPS) Kr. -1,0 -415,4 69,1 33,9 25,7
Udbytte pr. aktie (foreslået) Kr. 4,8 3,5 3,5 5,0 5,5
Udbytte/resultat (pay-out ratio) % 20 20 15 14 16
Aktiekurs (B-aktier) Kr. 498,1 171,3 384,0 558,5 405,0
Antal aktier (ultimo, ekskl. egne aktier) 1.000 76.246. 152.554 152.553 152.539 152.523
Antal aktier (gennemsnitligt, ekskl, egne aktier) 1.000 94,466 118.778 152.550 152.548 152.538

 

+ Aktieretaterede nøgletal for 2007-2008 er i overensstemmelse med IAS 33 justeret for bonuselementet i forbindelse med aktieemissionen i juni 2008. Antal aktier ultimo er ikke justeret.
Nøgletal er udarbejdet i overensstemmelse med Den Danske Finansanalytikerforenings "Anbefalinger & Nøgletal 2010".

BENS IDDESSELDEL

 

10 Ledelsens beretning

SPOTLIGHT

Carlsberg-mærket er vores
flagskib. Det står for ca. 10%
af Gruppens ølvolumen, men
vi mener, at mærket har et
større vækstpotentiale.

That calls for a (arlsberg"

Den 5. april 2011 lancerede vi en ny positionering for

Carlsberg-mærket for at gøre det mere konsistent, attraktivt
og karakteristisk for forbrugere på både etablerede og nye
markeder. Repositioneringen blev fulgt op af en række nye

marketinginitiativer på over 150 markeder.

Den nye positionering bygger på mærkets historie og

værdier, samtidig med at den appellerer til nutidens aktive
og eventyrlystne generation af øldrikkere. Forbrugerne
opfordres til at "stå frem og gøre det rigtige” og at belønne
sig selv med en Carlsberg for deres indsats, og sloganet er
"That calls for a Carlsberg”. På markeder, hvor det tidligere
slogan "Probably the best …” er veletableret og virker godt,

vil begge slogans dog blive brugt sammen.

Den visuelle identitet er up-to-date og moderne, og den
bygger på mærkets velkendte renommé, samtidig med at
den er fremadrettet og i højere grad appellerer til dagens
unge generation af voksne forbrugere. Den visuelle identitet
understøtter mærkets positionering og er baseret på fire
designprincipper: modig, autentisk, moderne og tilgængelig.
De centrale elementer - herunder Carlsberg-logoet fra 1904

- er uændrede.

I forbindelse med lanceringen blev der udarbejdet en ny
kreativ kommunikationskampagne omfattende alt fra tv-
reklamer, trykte annoncer og digitale medier til materiale,
plakater mv. til brug på salgssteder (f.eks. supermarkeder
og barer). Carlsberg udviklede også sin egen moderne ken-
dingsmelodi, som bruges på tværs af alle applikationer og
kanaler. Læs mere i Carlsberg-universet på carlsberg.com,
eller gå ind på facebook.com/Carlsberg.

Med den nye, moderne visuelle identitet, den helt nye
emballageserie og kommunikation samt en bredere distri-
bution er målet at have fordoblet Carlsberg-varemærkets
indtjening i 2015. Resultaterne for 2011 er opmuntrende. På
Carlsberg-mærkets premium-markeder var der en volumen-
stigning på 7%, og væksten var tocifret på markeder som
Frankrig, Polen, Rusland, Kina og Indien.

118; SERENE

For syvende gang i træk er Carlsberg sponsor for EM i
fodbold, der denne gang afholdes i Polen og Ukraine i juni
2012. UEFA EURO 2012'" er årets største marketingbegiven-
hed, da alle Carlsbergs store markeder har kvalificeret sig

til turneringen, og da det akkumulerede publikum til hele
turneringen vil udgøre over 7 mia. mennesker verden over.

 

Vores regioner

 

Nord- og
Vesteuropa

 

Væksten i resultat af
primær drift skyldtes
positivt pris/mix og
fortsat fokus på effek-
tivitetsforbedringer.

Med undtagelse af nogle få markeder i
Sydeuropa som Grækenland og Portugal
var forbrugeradfærden i 2011 forholdsvis
upåvirket af de makroøkonomiske udfor-
dringer i flere lande i regionen. Det regio-
nale ølmarked var fladt for året, dog med
betydelige variationer mellem marke-
derne. 3. kvartal var en smule ringere end
tendensen i årets løb på grund af meget
vådt og koldt vejr i juli og begyndelsen af
august i flere af vores markeder.

Gruppens volumen- og værdimarkedsan-
del steg svagt med forbedringer i marke-

BSEESNREJUSERSEE LL

der som Polen, Finland og Italien, mens
vores markedsandel faldt i markeder som
Frankrig og Sydøsteuropa. | den nordlige
del af regionen blev vores markedsandel
forbedret i løbet af året.

1 2011 fortsatte vi bestræbelserne på at
øge værdien i ølkategorien gennem en
lang række kommercielle tiltag, bl.a.

intensiveret støtte til eksisterende mærker,

lancering af nye produkter og yderli-
gere udvikling af værktøjer til brug for
markedsføring i salgskanaler og Value
Management. Den nye positionering

af Carlsberg-mærket og lanceringen af
Copenhagen på testmarkeder var vigtige
aktiviteter. Herudover blev der lanceret
nye varianter af Somersby, mærket blev
lanceret på flere markeder, og Tuborg
Lime Cut blev lanceret på nye markeder.

Den organiske vækst i ølvolumen var 1%
for året og 5% i 4. kvartal. Der var en
positiv volumenvækst på markeder som
Sverige, Schweiz, Polen og Finland. De
rapporterede ølvolumener steg 1%. Det
samlede volumen, inklusive øvrige drikke-
varer, var fladt for året (+4% i 4. kvartal).

Nettoomsætningen var 36.879 mio. kr.
(36.156 mio. kr. i 2010) med 1% organisk
vækst (3% i 4. kvartal) og rapporteret
vækst på 2%. Nettoomsætningen for øl
steg 3% (volumen 1%, pris/mix 1%, valuta
1% og akkvisitioner 0%). Priserne blev

Carlsberg Årsrapport 2011 TI

hævet med lave etcifrede procenttal på de
fleste markeder. Det positive pris/mix på
de fleste markeder mere end udlignede et
negativt landemix, som skyldtes fortsat
kraftig fremgang i den polske forretning
og en negativ effekt af skift i salgskanaler
fra on-trade til off-trade i hele regionen.

Et vigtigt tiltag til at forbedre pris/mix
var udviklingen og implementeringen af
porteføljeoptimering og harmonisering

af lagerførende enheder (SKU), som blev
påbegyndt i den nordlige del af regionen
i 2011, og som vil blive en integreret del af
vores Value Management. Formålet med
disse tiltag er at reducere kompleksiteten
i vores forretning og styrke vores evne til
at imødekomme specifikke kunde- og for-
brugerbehov med hensyn til prisniveauer
og forpakningsstørrelser.

Bruttomarginen faldt svagt i 2011 på
grund af den negative påvirkning fra de
øgede inputomkostninger.

Resultat af primær drift steg organisk 6%,
og de største bidragydere til væksten var
flere nordiske markeder, Storbritannien,
Schweiz og Polen. Rapporteret vækst var
7% til 5.419 mio. kr. (5.086 mio. kr. i 2010).
På trods af en lille stigning i omsætningen
og uændrede salgs- og marketinginveste-
ringer lykkedes det Gruppen at reducere
driftsomkostningerne ved løbende at
fokusere på effektivitetsforbedringer inden

 

Nord- og Vesteuropa

Ændring Ændring

Mio. kr. 2010 Organisk Akkv., netto Valuta 200  Rapporteret
Ølvolumen (mio. hl) 49,5 1% 0% 49,7 1%
Nettoomsætning 36.156 1% -1% 2% 36.879 2%
Resultat af primær drift 5.086 6% 0% 1% 5,419 7%
Overskudsgrad (%) 14,1 14,7 60bp

 

 

 

l2 Ledelsens beretning

for alle områder. Overskudsgraden steg
60bp til 14,7%.

Som forventet var stigningen i resultat af
primær drift særlig stor i 4. kvartal med
en organisk vækst på 38% som følge af
volumenvækst samt tiltag, som blev im-
plementeret efter en regnfuld juli måned,
og som reducerede det samlede omkost-
ningsniveau i kvartalet.

Storbritannien, Frankrig, Schweiz og
Sydøsteuropa

Det britiske marked faldt 3% for året,
mens 2. halvår var fladt. Gruppens mar-
kedsandel var uændret 15,4% i året med
lidt bedre resultater i on-trade i forhold
til off-trade. | 2. halvår vandt Gruppen
markedsandele i begge kanaler. I 2011
opnåede Carlsberg UK at blive nr. 3 i den
britiske on-trade. Bryggeriet i Leeds blev
lukket i juni.

Det franske marked voksede en smule i
året. Den markante premium-tendens i
Frankrig fortsatte i 2011 til gavn for vores
premium-mærker 1664, Grimbergen og
Carlsberg, som alle vandt markedsan-
dele. Grimbergen og Carlsberg udviste
særlig gode resultater i on-trade. Vores
mainstream-mærke Kronenbourg tabte
markedsandel, eftersom mainstream-
segmentet fortsat blev reduceret. Den
samlede markedsandel faldt derfor med
ca. 60bp. Der blev lanceret adskillige nye
produkter i Frankrig, herunder en 5-liter-
engangsfustage til 1664 samt produktva-
rianterne 1664 Millésime og Kronenbourg
Fleuron d'Alsace.

Udrulningen af Business Standardisation
Programme blev påbegyndt i Schweiz i
maj. Vores schweiziske markedsandel var
uændret på trods af importerede vare-
mærkers øgede penetration understøttet
af en stærk schweizerfranc. Bryggeriet i
Fribourg blev lukket, og ølproduktionen
blev koncentreret på bryggeriet i Rhein-
felden. På trods af implementeringen af
disse væsentlige strukturændringer blev
rentabiliteten i den schweiziske forretning
forbedret på grund af et meget skarpt
operationelt fokus.

I Sydøsteuropa blev der lanceret en
række nye produkter, herunder udrulning
af Somersby i alle markeder, Tuborg i
l-liter-PET-flasker i Bulgarien og Radler
(ølmix) som nye varianter for PAN- og
LAV-mærket i Kroatien og Serbien.

Danmark, Polen og Finland

Det danske marked faldt ca. 2% i 2011
som følge af det dårlige vejr i juli og
stigende dansk/tysk grænsehandel. Vores
markedsandel faldt en anelse til 54,4%.
Prisstigninger blev gennemført i januar
og november 2011 for at opveje de øgede
inputomkostninger. Rentabiliteten steg
som følge af stram omkostningsstyring
og løbende effektivitetsforbedringer.

Det polske marked steg ca. 5% for året.
Gruppens polske forretning fortsatte sin
stærke udvikling med tocifret organisk vo-
lumenvækst og vækst i markedsandel på
230bp til 16,2% som følge af gode resul-
tater for Harnas-, Kasztelan-, Okocim- og
Carlsberg-mærket og vores position i den
hurtigtvoksende supermarkedssalgskanal,
hvor især discountbutikkerne øger deres
markedsandel. I løbet af året øgede vi
priserne flere gange svarende til marke-
det, og vores priser var oppe år-over-år.
Der var et negativt mix på grund af et
væsentligt skift i salgskanaler. Volumen,
omsætning og resultat steg kraftigt.

Det finske marked steg ca. 1%. Vores
resultater i Finland skyldtes især vores
projekter inden for porteføljeoptimering
og harmoniseringen af lagerførende en-
heder med efterfølgende introduktion af
mere fleksible forpakningsstørrelser.

 

Østeuropa

 

Resultaterne i
Østeuropa påvirket
af et udfordrende
russisk marked.

2011 var et udfordrende år i Østeuropa, fordi
forbrugeradfærden inden for ølkategorien
stadig var påvirket af den meget høje in-
flation på basale fødevarer, især i 1. halvår,
samt af de store prisstigninger på øl i 2010.
Som følge heraf var det russiske marked
mindre forudsigeligt og mindre positivt end
forventet ved årets begyndelse.

Gruppens ølvolumener voksede organisk
med 2% (14% for 4. kvartal). Tallene er
dog "skæve” på grund af den betyde-
lige påvirkning fra lageropbygning og
-nedbringelse blandt distributørerne i
Rusland før og efter afgiftsforhøjelserne.
11. kvartal 2010 skete der en lagerned-
bringelse på ca. 1,5 mio. hl som følge

af den store afgiftsforhøjelse i januar
2010. | 4. kvartal 2011 var der en effekt

af lageropbygningen på ca. 1,3 mio. hl
forud for afgiftsforhøjelsen i januar 2012.
Justeret for dette faldt de østeuropæiske
volumener med ca. 3-4% i 2011. Dette fald
skyldtes primært lavere volumener som
følge af et underliggende fald på det rus-
siske marked og det vanskelige sammen-
ligningsgrundlag på grund af det meget
varme og tørre vejr i 3. kvartal 2010.

Gruppens markedsandel i Ukraine blev
fortsat styrket, mens vores russiske
markedsandel faldt. | 2011 øgede vi vores
salgs- og marketinginvesteringer i regionen
med henblik på at øge værdien af ølkate-
gorien ved at understøtte vores varemær-

Vå Fu
LEB2:

ker i alle prisniveauer, fremme lanceringen
af nye produkter og styrke vores kommer-
cielle kompetencer på områder som Key
Account Management, markedsføring i
salgskanaler, digitale medier osv.

Nettoomsætningen steg 8% til 19.719 mio.
kr. (18.187 mio. kr. i 2010) med en organisk
vækst på 14% (+33% i 4. kvartal). Pris/mix
udviklede sig positivt, og Gruppen opnå-
ede et pris/mix for øl på +12% (19% i 4.
kvartal) som følge af prisstigninger i løbet
af året, et "skævt” sammenligningsgrund-
lag i 1. halvår som følge af afgiftsforhøjel-
sen i Rusland i januar 2010 og en positiv
mixudvikling i både Rusland og Ukraine.

Rapporteret resultat af primær drift faldt
15% til 4.286 mio. kr. (5.048 mio. kr. i
2010) og 11% organisk. | 4. kvartal steg
indtjeningen kraftigt med en organisk
stigning i resultat af primær drift på 68%
som følge af lageropbygning blandt di-
stributørerne i Rusland og tidsforskydning
af salgs- og marketinginvesteringer i 2011
i forhold til 2010.

Overskudsgraden for året var 21,7%
(27,8% I 2010). Selv om vores bruttomar-
gin faldt ca. 500bp, udlignede Gruppen
den absolutte effekt af de markante
stigninger i inputomkostninger på over
20% pr. hl ved at gennemføre en række
prisforhøjelser i løbet af året, hvilket
resulterede i en lav etcifret organisk
vækst i bruttoresultat pr. hl. De markante
stigninger i inputomkostninger skyldtes en
meget dårlig høst i Østeuropa i 2010, som
nødvendiggjorde import af store mæng-
der råvarer, især byg/malt, og generelt
højere emballagepriser. Driftsomkostnin-
gerne steg som følge af højere saigs- og
marketinginvesteringer og øgede logistik-
omkostninger, der skyldtes stigninger i
brændstofpriser og fragtrater.

Rusland

I begyndelsen af 2011 forventede Gruppen
et svagt stigende russisk ølmarked i 2011
som følge af forbedrede makroøkono-

miske forhold og en forbedring af den
russiske forbrugeradfærd i slutningen af
2010. Forbrugeradfærden inden for ølka-
tegorien var dog i 2011 negativt påvirket
af det markante inflationspres på basale
fødevarer oven i de voldsomme stigninger
i forbrugerpriser på øl på over 30% siden
november 2009, primært gennemført for
at opveje afgiftsforhøjelsen i 2010. Derfor
faldt det russiske markedsvolumen med
ca. 3% i 2011 (ca. -4% i 4. kvartal).

Vores russiske volumen (”shipments”) steg
4% (20% i 4. kvartal) påvirket af oven-
nævnte lagernedbringelse hos distributø-
rerne i 1. kvartal 2010 og lageropbygning i
4. kvartal 2ONW. Justeret for dette ville Grup-
pens volumen i Rusland være faldet ca. 4%.

Gruppens salg fra distributørleddet
("off-take”) faldt 7% (-7% i 4. kvartal).

Vores russiske volumenmarkedsandel faldt
fra 39,2% til 37,4% for året (kilde: Nielsen
Retail Audit, Urban Russia), mens andelen
målt i værdi kun faldt 130bp (kilde: Nielsen
Retail Audit, Urban Russia).

Vi mener, at tabet af markedsandel pri-
mært skyldtes vores prisførende position
siden indførelsen af de markante prisstig-
ninger, der begyndte i november 2009,
for lidt fokus på economy-segmentet
især i traditionel handel i 1. halvår samt
konkurrenternes mange kampagnedkti-
viteter. For at sikre en rentabel udvikling I
markedsandel besluttede Gruppen bevidst
ikke at deltage i fuldt omfang i disse
priskampagner, da vi også i Rusland er
fast besluttet på at balancere udviklingen
i volumen- og værdimarkedsandel og øge
værdien af ølkategorien.

Gruppen opnåede et positivt mix på

ca. 3% sammenlignet med et positivt
markedsmix på ca. 1%, hvilket afspejler
vores fokus på mainstream-, premium- og
superpremium-segmenterne, selv om

vi selektivt øgede aktivitetsniveauet i
lower-mainstream-segmentet inden for
traditionel handel i 2. halvår.

 

Østeuropa
Ændring Ændring
Mio. kr, 2010 Organisk Akkv., netto Valuta 201  Rapporteret
Ølvolumen (mio. hl) 46,8 2% 0% 47,7 2%
Nettoomsætning 18.187 14% 0% -6% 19.719 8%
Resultat af primær drift 5.048 -11% 0% -4% 4.286 "15%
Overskudsgrad (%) 27,8 21,7 -»610bp

 

KSIESSELREL

Carlsberg Årsrapport 2011 B

I Rusland blev prisstigningerne for 2011
gennemført i novernber 2010 samt i
marts, maj og november 2011 for at
kompensere for afgiftsforhøjelsen og de
væsentlige stigninger i inputomkostninger,
og forbrugerpriserne steg ca. 10% for året.
Prisstigningen i november blev gennem-
ført for at opveje en del af afgiftsforhøjel-
sen i januar 2012 på 2 rubler.

I 2011 blev reglerne for salg og markeds-
føring af øl i Rusland ændret. De nye
regler forventes at fremskynde visse
tendenser, som allerede er tydelige på
det russiske marked. Som følge heraf har
vi igangsat aktiviteter inden for Chan-

nel Management og marketing for at
drage fordel af de forventede ændringer

i salgskanaler og sortiment. Vores balan-
cerede porteføljetilgang fortsætter, idet vi
antager, at niveauet for priskampagner vil
normalisere sig sammenlignet med 2011.
Vi vil fortsat understøtte vores premium-
mærker, og flere af vores stærke mærker
er blevet revitaliseret, herunder Arsenal-
noe i lower-mainstream-segmentet. Inden
for salg introducerer vi forbedrede plan-
lægnings- og Performance Management-
værktøjer og styrker vores Key Account
Management-kompetencer.

I december 2011 overtog den daværende
adm. direktør for Carlsberg UK, Isaac
Sheps, posten som Senior Vice President
for Østeuropa og som adm. direktør for
Baltika Breweries.

Ukraine

Det ukrainske marked faldt med ca. 2% i
2011 som følge af en meget våd sommer.
Vores ukrainske forretning leverede igen
flotte resultater og øgede endnu en gang
sin markedsandel. Ølvolumen steg ca. 3%.
Gruppens ukrainske markedsandel steg
20bp til 28,8% med en større forbedring
af værdiandelen. De primære drivkræfter
var mærkerne Baltika og Lvivske. Ukraine
er nu Gruppens tredjestørste marked
målt på volumen. Nettoomsætningen og
resultat af primær drift steg organisk med
tocifrede procenttal, og overskudsgraden
forbedredes en smule trods effekten af
højere inputomkostninger.

Andre markeder

Vores forretning i Belarus udviste stærk
vækst i organisk volumen, omsætning og
indtjening.

Ølmarkedet i Kasakhstan var fladt.
Vores kasakhiske forretning er stadig i
en tilpasningsfase efter fusionen af den ”

 

l4

Ledelsens beretning

Carlsbergs forretningsportefølje
omfatter bryggeriaktiviteter i
Nord- og Vesteuropa, Østeuropa
og Asien. Ølmarkederne er meget
forskellige i de tre regioner og
spænder fra meget modne
markeder til nye vækstmarkeder.

 

ag

lokale kasakhiske forretning med den
russiske eksportforretning til Kasakhstan
og tabte følgelig markedsandel i 2011. Der
blev foretaget ændringer i ledelsen i løbet
af året, og driftsresultaterne forventes

at forbedre sig. Rentabiliteten faldt som
følge af lavere volumener og højere input-
omkostninger.

 

 

Endnu et år med
flotte resultater i Asien
drevet af vækst.

Vores asiatiske forretning leverede

endnu en gang særdeles flotte resultater
som følge af øgede markedsandele på
vækstmarkeder i regionen og en stærk
eksekvering af vores lokale forretninger.
Regionen opnåede stor vækst i volumen
og omsætning og formåede at fastholde
overskudsgraden uændret i forhold til sid-
ste år trods højere inputomkostninger og
øgede salgs- og marketinginvesteringer.

Vi anser fortsat regionen for en vigtig
platform for vækst, og vi vil derfor fort-
sætte med at styrke vores position ved at
investere i kompetenceudvikling og kapa-
citetsudvidelse med henblik på at skabe
organisk vækst og foretage relevante
akkvisitioner. Adskillige transaktioner blev
gennemført i løbet af 2011, hvilket betød
øgede ejerandele i en række af vores
asiatiske forretninger.

RS LE

Mn ti

NSIUIZIZEDE I

Den organiske vækst i ølvolumen var 9%

i 2011 (3% i 4. kvartal). Inklusive akkvisi-
tioner steg ølvolumen 19% til 21,3 mio. hl
(17,9 mio. hl i 2010). Effekten af akkvisitio-
ner skyldtes de øgede ejerandele opnået

i Chongqing Brewery Co. Ltd. (Kina) i
2010, Gorkha Brewery (Nepal) i 2010,
South Asian Breweries (Indien) i 2011, Hue
Brewery (Vietnam) i 2011 og Lao Brewery
(Laos) i 2011.

Den organiske vækst i nettoomsætning var
15% (9% i 4. kvartal). Akkvisitionseffekten
af de øgede ejerandele i Vietnam, Laos,
Nepal og Indien var 10%.

Resultat af primær drift steg organisk
13% (24% i 4. kvartal) med en rappor-
teret vækst på 23% (28% i 4. kvartal).
Overskudsgraden steg 20bp til 18,8%
trods den negative påvirkning fra højere
inputomkostninger.

Kina

Den organiske vækst i ølvolumen i Kina
var 8% i et marked, der steg ca. 5%. Det
rapporterede volumen steg 20% som
følge af akkvisitioner. Vores kinesiske

pro rata-volumen nåede knap 14 mio. hl.
Vores markedsandel steg svagt som følge
af kraftig vækst i vores internationale
premium-portefølje.

Trods stor konkurrence på markedet var
pris/mix 8% som følge af vores bestræbel-
ser på at premiumisere vores lokale porte-
følje, øge andelen af vores internationale
premium-mærker, udvikle kompetencer
inden for salg samt øge priserne.

Den nye positionering af Carlsberg-mærket
var et vigtigt tiltag for den kinesiske for-
retning i 2011. Som følge heraf klarede
Carlsberg-porteføljen - med Carlsberg Chill
og Carlsberg Light - sig særdeles godt og
opnåede en volumenvækst på 30%.

Indokina

Vores forretning i Indokina (Vietnam, Laos,
Cambodja og Thailand) voksede ca. 7%

Carlsberg Årsrapport 2011 15

med stærke resultater i Laos og Cam-
bodja. I Vietnam faldt volumen som følge
af dårligt vejr i begyndelsen af året og
udfordrende makroøkonomiske forhold.
Den cambodjanske forretning drog fordel
af en stærk vækst i Angkor-mærket, hvis
volumen blev fordoblet i forhold til året

før, og lanceringen af Carlsberg. Carlsberg-
mærket blev relanceret i Thailand efter otte
års fravær.

Vi fortsætter med at investere i vækst-
markederne i Indokina. | Vietnam opnåede
vi fuld kontrol med Hue Brewery, i Cam-
bodja fordoblede vi vores bryggerikapacitet
for at imødekomme efterspørgslen, og i
Laos blev vi majoritetsaktionær.

Den organiske vækst i resultat af primær
drift var knap 20%.

Malaysia/Singapore

Vores forretning i Malaysia og Singapore
leverede gode resultater med særlig
positivt bidrag fra Carlsberg-mærket og
nye premium-mærker som f.eks. 1664 i
on-trade. Vi opnåede særdeles god vækst
i indtjening pr. hl som følge af prisforhø-
jelser og vores strategi om at premiumi-
sere porteføljen.

Indien

Vores stærke vækst i Indien fortsatte

i 2011, og Carlsberg øgede igen sin
markedsandel og opnåede en markeds-
position som nr. 3 med en andel på
knap 6% - en stigning på over 100bp i
forhold til sidste år. Den organiske vækst
i ølvolumen var ca. 70% i et marked, der
voksede ca. 6%. Vores vækst skyldtes
den vellykkede gennemførelse af den
nye positionering af Carlsberg-mærket,
lanceringen af Carlsberg Elephant og en
kraftig vækst i Tuborg-mærket. Vi driver
p.t. fem bryggerier i Indien og planlægger
at opføre et sjette.

 

Asien
Ændring Ændring
Mio. kr. 2010 Organisk Akkv., netto — Valuta 201 Rapporteret
Ølvolumen (mio. hy 17,9 9% 10% 21,3 19%
Nettoomsætning 5.613 15% 10% "3% 6.838 22%
Resultat af primær drift 1.044 13% 13% -3% 1.286 23%
Qverskudsgrad (%) 18,6 18,8 2Obp

 

 

Ledelsens beretning

SPOTLIGHT

 

Ruslan:

Rusland er verdens fjerde-
største ølmarked. Det er
Carlsberg-gruppens største
enkeltmarked og står for ca.
30% af ølvolumen og 40%
af resultat af primær drift.

Udviklingen på ølmarkedet

Konsolideringen af det dengang fragmenterede russiske
ølmarked begyndte i de tidlige 1990'ere, hvor ølforbruget pr.
indbygger var under 20 liter. I dag domineres markedet af
globale bryggerier, som samlet står for ca. 85% af marke-
det. Carlsberg er markedsledende med en markedsandel på
p.t. 37,4%.

I de forløbne 20 år er forbruget gradvis steget, og i 2008
nåede det op på 78 liter pr. indbygger. | 2009-2011 faldt for-
bruget, i første omgang på grund af den globale finansielle
krise, som ramte den russiske økonomi hårdt og havde en
negativ indvirkning på forbrugertilliden. Efter krisen måtte
forbrugerne acceptere prisstigninger på omkring 25% i
gennemsnit som følge af en markant afgiftsforhøjelse i
januar 2010. Det førte til en længere periode med faldende
salg, idet forbrugerne skulle have tid til at vænne sig til det
væsentligt højere prisniveau.

Markedsnedgangen i 2011 blev drevet af fortsat forbruger-
tilpasning til de højere ølpriser, yderligere prisstigninger, som
følge af at industriens stigende inputomkostninger lægges
over på kunderne, samt højere inflation på basisfødevarer,
navnlig i 1. halvår. Ultimo 2011 var ølforbruget ca. 64 liter

pr. indbygger.

Segmentering af ølmarkedet

Det russiske ølmarked domineres af off-trade, der udgør
ca. 90% af det samlede marked. Off-trade-segmentet er
ganske fragmenteret med over 300.000 salgssteder, hvoraf
98% forhandler Carlsbergs produkter. Traditionel handel,
som består af små købmandsbutikker, pavilloner, kiosker

og lignende, udgør ca. 75% af off-trade-handelen, mens
supermarkeder står for de resterende 25%.

Hvad priser angår, kan det russiske ølmarked inddeles i fire
hovedgrupper: economy bestående af discount og lower
mainstream (-45% af markedet i volumen), mainstream
(-28%), premium (-19%) og superpremium (-8%). Ultimo
2011 var den gennemsnitlige detailpris på en mainstream-
øl omkring 60 rubler/liter. Hvis mainstream-segmentet
sættes til indeks 100, ligger economy-segmentet på 60-90,
premium på 110-150 og superpremium over 150.

Olafgifter og lovgivning

I slutningen af 2011 godkendte det russiske parlament,
Dumaen, en treårig afgiftsordning, der betyder, at afgiften
på øl gradvis stiger fra 12 rubler i 2012 til 18 rubler pr. liter

i 2014. Stigningen vil medføre årlige forbrugerprisstigninger
på ca. 5%.

I juli 2011 blev der vedtaget en ny lov, som strammer reg-
terne for, hvor og hvordan alkoholiske produkter, herunder
øl, må sælges. De væsentligste elementer i den nye lov er et
forbud mod salg af øl med et alkoholindhold på over 0,5%
fra "ikke-stationære” salgssteder fra I. januar 2013 samt et
forbud mod tv-, radio- og udendørsreklamer fra juli 2012.

De nye regler forventes at sætte yderligere skub i tendenser,
som allerede ses i Rusland, herunder et skift fra traditionel
til moderne handel. I 2008 stod kiosker og pavilloner (både
stationære” og "ikke-stationære”) for ca. 26% af det samlede
off-trade-ølsalg mod en anslået andel på 20-22% i 2011.

I samme periode anslås moderne handel at være vokset fra
ca. 20% til 25%.

Markedsføringsrestriktionerne vil ændre på allokeringen af
salgs- og markedsføringsressourcer og forventes at påvirke
branchens indsats inden for Channel Marketing og eksekve-
ring på salgsstederne.

Carlsberg støtter den russiske regerings ønske om at
bekæmpe alkoholmisbrug og har sammen med andre bryg-
gerier i Rusland indført selvjustits i form af et "æreskodeks”
inden for centrale områder som produktion, kvalitetskontrol,
detailsalg samt forbrugerrelationer og -bevidsthed.

 

   

37%

31%

markedsandel markedsandel
i premium- i economu-
segmentet segmentet

Carlsberg i Rusland

Carlsbergs russiske ølportefølje er meget stærk med førende
internationale, nationale og lokale mærker som Carlsberg,
Tuborg, Baltika, Zateckj Gus, Arsenalnoe og mange flere.
Carlsbergs styrke understreges af, at vi er nr. I i alle pris-
segmenter.

Ikke mindst på grund af vores stærke ølportefølje har vi
gennem mange år kontinuerligt øget vores russiske mar-
kedsandel. | 2010 og 2011 oplevede vi imidlertid en vigende
markedsandel. Faldet skyldtes flere faktorer, herunder

at Carlsberg gik forrest med de ganske betydelige pris-
stigninger, der var nødvendige som følge af den kraftige
afgiftsforhøjelse i 2010. Afgiftsforhøjelsen førte også til
mere uforudsigelige konkurrent- og markedsdynamikker
samt langvarige kampagnedktiviteter i 2011, især i lower
mainstream-segmentet, Vi fastholdt fokus på at sikre ba-
lancen mellem volumen- og værdiandel og mistede derfor
volumenandele i det store economy-segment, hvilket havde
en negativ effekt på Gruppens samlede markedsandel.

SUNS OESEDEDE L

FR garn

 

Carlsberg Årsrapport 2011 17

 

49% 35%

markedsandel markedsandel
I mainstream- i superpremium-
segmentet segmentet

Forventninger til fremtiden

Ud fra vores indsigt i russisk forbrugeradfærd og forvent-
ningerne til det russiske marked generelt, herunder pris-
elasticitet, fødevareinflation, vækst i realløn og andre para-
metre, forventer vi, at det russiske marked i løbet af 2012 vil
komme tilbage til moderat vækst.

Til trods for de vedtagne lovændringer og afgiftsforhøjelser
samt den globale makroøkonomiske usikkerhed er vi af den
overbevisning, at de grundlæggende tendenser bag og ken-
detegn ved ølkategorien, såsom skiftet fra produkter med en
høj alkoholprocent til produkter med lavere styrke, er solide,
hvilket på mellemlangt sigt understøtter forventningerne til
vækst i markedsvolumen og -indtjening.

De nye regler betyder, at Carlsberg vil have endnu mere
fokus på de voksende off-trade-kanaler som supermarkeder
og købmandsbutikker, herunder en yderligere styrkelse af
Key Account Management.

Vores stærke russiske varemærkeportefølje, vores førende
position i alle prissegmenter og vores værdikædes om-
fattende aftryk på Ruslandskortet er og vil fortsat være

en konkurrencefordel. Vi arbejder målrettet på at vinde
markedsandel igen som en trend, samtidig med at vi sikrer
balancen mellem volumen og værdi.

Læs mere om vores resultater i Rusland i 2011 på side 13.

 

 

18 Ledelsens beretning

Strategi

Carlsberg-gruppens langsigtede ambition
er at være den hurtigst voksende globale
bryggerivirksomhed målt på gennem-
snitlig organisk vækst i nettoomsætning
og resultat af primær drift. Ambitionen
fastholdes trods en række udfordringer
på kort sigt på nogle af vores centrale
markeder.

Vores aktiviteter er fokuseret på marke-
der i Nord- og Vesteuropa, Østeuropa og
Asien, hvor vi har styrken og den rigtige
produktportefølje til at fastholde eller
opnå en ledende position.

Vores markeder er meget forskellige, og
derfor er deres bidrag til vækst, indtjening
og udvikling også forskellige både nu og
på længere sigt. For at vi kan udnytte vo-
res ressourcer bedst muligt, varierer vores
tilgang og forretningsmodel fra marked
til marked, og centrale redskaber og res-
sourcer målrettes primært de markeder
og muligheder, der vurderes at give det
højeste afkast.

Ud over de markeder, hvor vi har egne
bryggerier, eksporterer vi til over 100
markeder, og vi har licensaftaler i 26
lande rundt om i verden.

Strategihjul

Gruppens strategi omfatter hele organisa-
tionen og er illustreret ved et strategihjul
med fem områder, der er tæt koblet, og
som giver hele organisationen en klar
angivelse af, hvordan Gruppens ambition
skal realiseres.

De fem strategiske områder er lige vig-
tige, og ingen af dem kan tilsidesættes,
hvis Gruppen skal realisere sin langsig-
tede ambition om at være den hurtigst
voksende globale bryggerivirksomhed. På
visse tidspunkter eller i visse dele af orga-
nisationen kan der dog være mere fokus
på nogle områder frem for andre.

Vi evaluerer løbende strategien for at
sikre, at vi tilpasser os verden omkring os
og opnår den rette balance mellem vækst
og effektivitet.

2011 var et udfordrende år, og den ma-
kroøkonomiske situation, navnlig i Nord-
og Vesteuropa, vil formentlig vedblive

at være vanskelig. Carlsberg har og vil
reagere på det, der sker på vores marke-
der, og i planlægningen for 2012 har vi
taget skridt til at tilpasse os en usikker
situation.

En række strukturelle ændringer og
omkostningsbesparende initiativer blev
gennemført i slutningen af 2011. Vi vil i
2012 nøje fokusere vores initiativer og ak-
tiviteter. Vi ophører ikke med at investere
langsigtet vækst, men vi erkender, at vi
under de nuværende makroøkonomiske
forhold er nødt til at koncentrere os om
de muligheder og aktiviteter, der giver det
største afkast, og derfor udskyde andre
initiativer.

De fem strategiske områder

Forbrugere og kunder

Vores varemærker, produktportefølje og
kommercielle eksekvering er afgørende,
hvis vi skal være kundernes foretrukne
samarbejdspartner og forbrugernes
førstevalg. Vores strategi er at tilbyde

en vinderportefølje af internationale
premium-mærker og stærke lokale vare-
mærker og løbende at forbedre vores
tilbud til kunder og forbrugere, samtidig
med at vi også styrker værdiskabelsen fra
vores mange mærker. | 2011 udviklede vi
en proces og en værktøjskasse for at få en
fælles, global ramme for prioritering og
beslutninger vedrørende porteføljen, såvel
lokalt som på Gruppe-niveau.

Carlsberg-mærket er Gruppens flagskib
og har en helt speciel status. Et vigtigt
initiativ i 201 var revitaliseringen og den
nye globale positionering af mærket.
Repositioneringen og de første resultater
uddybes på side 10.

Et andet vigtigt element i strategien er at
være blandt de bedste på alle kommer-
cielle områder med særlig vægt på Value
Management, route-to-market, størst
afkast af marketinginvesteringer samt
optimal eksekvering på salgsstederne.

 

Strategihjul

Være den

hurtigst voksende
globale bryggeri- Å
virksomhed i

   

W Struktur od ON
K samfund —

 

Vi ønsker at udvikle og levere overlegne
løsninger til forbrugere, kunder og grossi-
ster og hurtigt omsætte planer og indsigt
til handling. | 201 kunne vi som noget
nyt tilbyde vores kunder større fleksibilitet
med hensyn til forpakningsstørrelser, idet
multipacks blev tilpasset de enkelte ka-
nalers behov, hvilket giver øget værdi for
kunden og for Carlsberg. Vi startede også
et projekt, der går ud på at øge salget
via distributører ved bedre udvælgelse

og styring af samt forbedret samarbejde
med distributørerne for at sikre den bedst
mulige eksponering og præsentation af
vores produkter.

[2012 vil Value Management have høj
prioritet, da der er behov for fokus på
prissætning, Value Engineering og embal-
lage. Vi vil også gøre mere ud af eksekve-
ring og implementering af eksisterende
værktøjer og processer.

Produkter og innovation

Innovation er vigtig for Carlsberg, både

lokalt og på Gruppe-niveau. Vores innova-
tionsindsats næres af en dyb forståelse for
kunder, tendenser og muligheder og er ba-
seret på vores kernekompetencer inden for

 

Carlsberg Årsrapport 2011 19

Vi fastholder vores langsigtede ambition om at være
den hurtigst voksende globale bryggerivirksomhed -—
trods modvind i 2011 og en uforudsigelig forbruger-
adfærd, 2012, især i Europa.

 

UberzsysIuIZg2E02

 

 

 

20 Ledelsens beretning

korn, gær, gæring og brygning. Den strate-
giske målsætning er få, men smartere og
mere effektive produktnyheder på tværs af
flere markeder, hvilket kan give øget værdi
på kort, mellemlangt og langt sigt.

For at sikre fokus, effektivitet, hurtighed
og rækkevidde af vores innovationsindsats
dækker Gruppens integrerede Innovation,
Research and Development-organisation
hele innovationsprocessen - fra råvarer
over forbrugerindsigt, tendenser og idé-
generering til produktionsprocesser

og emballage.

Nogle af vores innovationer og aktiviteter
i 2011 præsenteres på side 21, herunder
lancering af to nye superpremium-
produkter og videreudvikling og afprøv-
ning af et engangsfadølssystem. På grund
af usikkerhed omkring forbrugertilliden og
forbrugernes lyst til nye produkter vil vi i
2012 koncentrere os mere om at forbedre
eksisterende innovationer samt under-
støtte vores lokale power brands. Andre
ideer i vores innovationspipeline vil blive
udskudt til et senere tidspunkt, hvor den
makroøkonomiske situation og forbruger-
tilliden er mere gunstige.

Winning Behaviours

Et sæt Winning Behaviours vej-
leder medarbejderne i, hvordan de
skal arbejde med og gennemføre
Gruppens strategi og fremme en
resultatorienteret kultur. Winning
Behaviours samler virksomheden
på tværs af landegrænser og
funktionsområder og fremmer
involvering og engagement.

Vores Winning Behaviours er:

+ Vores forbrugere og kunder er
omdrejningspunktet for alle
beslutninger, som vi træffer

+ Vi vil vinde!

+ Sammen er vi stærkere

+ Vi har alle ret til at gøre
en forskel

+ Vi tager del i samfundet

Struktur og samfund

Vores strategi, når det gælder struktur og
samfund, handler om at være en betyde-
lig spiller på de markeder, hvor vi vælger
at konkurrere, da det er den bedste
forudsætning for succes for vores mærker,
systemer og strategier. | 201 blev en
række strukturelle ændringer gennemført
med henblik på at styrke vores position
på vækstmarkederne i Asien. Vi øgede vo-
res ejerandele i vores indiske virksomhed, i
Hue-bryggeriet i det centrale Vietnam og
i Lao-bryggeriet i Laos. | Kina udvidede

vi vores forretning gennem den planlagte
etablering af et joint venture sammen
med vores partner i Chongaing.

I Carlsberg er vi overbevist om, at vores
på én gang globale og lokale tilgang til
at drive forretning er den rette vej frem.
Vi mener, at denne "GloKale” tilgang,
hvor vi finder den rette balance mellem
at arbejde tæt sammen på GLObalt plan
og samtidig tillade loK ALE varemær-
ker og initiativer at blomstre, adskiller
os fra konkurrenterne og er en vigtig
konkurrenceparameter.

Struktur- og samfundsstrategien omfat-
ter også integration af CSR-perspektiver
(virksomhedens sociale ansvar) i Grup-
pens og vores medarbejderes forretnings-
adfærd. CSR handler om forståelse for
og samspil med vores interessenter og
om at lade vores forretning vokse på en
ansvarlig måde. Læs mere om Carlsbergs
CSR-tilgang på side 24.

Effektivitet

Effektivitetsforbedringer samt justering
og optimering af omkostnings- og aktiv-
basen på alle markeder er en løbende
proces, der omfatter hele værdikæden.
Vores tilgang er at arbejde med foran-
dringsprojekter, der kombinerer effektivi-
tetsforbedringer med vækstmuligheder
lokalt, regionalt og på Gruppe-nivedau. Et
eksempel er optimeringen og forenklin-
gen af vores portefølje med henblik på
at reducere kompleksiteten og forbedre
effektiviteten i hele værdikæden, samtidig
med at vi øger sortimentet over for vores
kunder.

Der skabes stor værdi lokalt på hvert
eneste marked tæt på kunderne og
forbrugerne, men betydelig værdi skabes
også ved at udnytte de styrker, der er
forbundet med at være en gruppe og
derved kunne drage fordel af stordrift
samt harmonisering, standardisering og
centralisering af funktioner og processer

på tværs af landegrænser. | 2011 lancerede
Carlsberg derfor et initiativ om etablering
af en integreret supply chain i Europa,
der vil omfatte Gruppens indkøbs-, sup-
ply chain- og logistikfunktioner med det
formål at opnå omkostningsbesparelser,
et højere kvalifikationsniveau og bedre
kundeservice. Dette er et led i Carlsbergs
transformation til at arbejde som en
EMCG-virksomhed, som er beskrevet
nærmere på side 22.

Medarbejdere

Carlsberg er en international og mang-
foldig organisation, og vi tror, det er en
vigtig parameter, når vi skal rekruttere,
fastholde og udvikle de bedste medar-
bejdere rundt om i verden. Ved at blande
køn, kulturer, kompetencer og erhvervs-
erfaringer afspejler vores medarbejdere
de markeder, hvor vi driver forretning, og
derved øges vores forståelse for forbru-
gere, kunder og andre interessenter.

Vores medarbejderstrategi går ud på at
skabe og fremme en resultatorienteret
virksomhedskultur, løbende at udvikle
medarbejdernes kompetencer og leder-
evner og at understøtte den transforma-
tion og de mange forandringsprojekter,
der sker i Carlsberg.

Medarbejderprogrammerne tager ud-
gangspunkt i standardisering og indfø-
relse af globale værktøjer og processer
inden for områderne Performance og
Talent Management, medarbejderenga-
gement og mobilitet. | 2011 førte det til en
ny, standardiseret tilgang til Performance
Management for alle vores øverste ledere,
idet Performance Management blev
kædet sammen med Talent Management
i forhold til talentvurdering, identifikation
af efterfølgere og oprettelse af forskellige
talentpuljer. Desuden introducerede vi en
ny global tilgang til engagement, hvor

en årlig global medarbejderundersøgelse
kombineres med et periodisk leder/med-
arbejder-opfølgningsprogram.

Vores væsentligste medarbejderprioriteter
[ 2012 bliver at fremme og optimere en
global, resultatorienteret virksomheds-
kultur, yderligere at integrere Performance
og Talent Management, herunder udvik-
ling af medarbejderkompetencer, samt
fortsat at understøtte Carlsbergs trans-
formationsproces.

SPOTLIGHT

 

Innovation

Innovation, forskning og udvikling er i Carlsberg integre-
ret på Gruppe-niveau med henblik på at kunne styre hele
innovationsprocessen —- fra råvarer over forbrugerindsigt,
tendenser og idégenerering til produktionsprocesser og

emballage.

Vores innovationsindsats er koncentreret om vores kerne-
kompetencer, som er korn, gær, gæring og brygning, og
den understøttes af en dyb indsigt i kunder, tendenser og

muligheder.

Copenhagen

 

Copenhagen er en ny øl fra
Carlsberg. Det er en innova-
tion, der er målrettet en ny
generation af øldrikkere, for
hvem det er vigtigt, at design,
smag og kvalitet passer til
deres livsstil.

Både kvinder og mænd
efterspørger i stigende grad
let drikkelige og mindre
bitre alkoholiske drikkevarer.
Copenhagen er en sprød,
let øl, der er udviklet for at
imødekomme dette behov.

Copenhagen sælges i en
elegant, gennemsigtig flaske,
der er designet med målgrup-
pen for øje, idet undersøgel-
ser viser, at unge, moderne
forbrugere - især kvinder - er
designbevidste, når de vælger
drikkevarer.

LvBzINsI0IT3E

 

 

Kvinder, sundhed og vel-

være står højt på Carlsbergs
innovationsdagsorden. Den
maltbaserede drik Beo" er et
innovativt produkt, der er mål-
rettet voksne forbrugere, som
ønsker et sundt, ikke-alkoholisk
alternativ til sodavand.

Der anvendes udelukkende
naturlige ingredienser i frem-
stillingen. Der er ikke tilsat
sukker, men den bryggede
maltbase og frugtsaften giver
en let, naturlig sødme. Selv
boblerne er naturlige, da de er
et resultat af brygprocessen.

Beo” sælges i en elegant
flaske for at opfylde målgrup-
pens behov, og den fås i to
varianter: Æble-Grøn Te og
Blodappelsin-Hibiscus.

DEL

 

Carlsberg Årsrapport 2011

Vores indsats er ikke kun rettet mod udvikling og lancering
af nye produkter, men også mod forbedring og fornyelse af
eksisterende produkter, udvikling af nye emballagetyper og
forbedring af brygteknikker og ingredienser.

Blandt vores aktiviteter i 201 var lanceringen af to nye pro-
dukter, et ufiltreret ølkoncept, som kan anvendes på lokale
ølmærker på tværs af vores portefølje, samt videreudvikling
af et nyt og forbedret fadølssystem.

RAW er et nyt koncept, der
er kendetegnet ved naturlig
enkelthed, og dermed trækker
konceptet på den globale ten-
dens i retning af det naturlige.

RAW-konceptet understøtter
opfattelsen af øl som et
naturligt produkt, idet det
brygges med udvalgte natur-
lige ingredienser, herunder en
særlig humle. Det er ufiltreret
for at bevare mere af den
delikate smag og naturlige
karakter.

RAW-konceptet tilpasses de
lokale power brands, hvilket
giver forbrugerne mulighed
for at "opgradere" deres
daglige ølmærke, og det er
blevet lanceret på en række
markeder.

 

DraughtMaster"”

 
 

c ss, VS Al

i
mt

 

UBRAUGHT

"n TLOMASTER
e »FRESH BEER EVERY TIME

Carlsberg har udviklet et
banebrydende engangsfad-
ølssystem, der forbedrer fad-
ølskvaliteten, samtidig med
at miljøpåvirkningen reduce-
res som følge af bl.a. mindre
CO-z-udledning og mindre
affald.

Systemet er let at betjene og
praktisk for mellemstore og
store on-trade-kunder. Brugen
af genanvendelige engangs-
fustager af PET i stedet for
stål giver en bedre beskyttelse
af øllet og dermed en længere
holdbarhed.

Systemet anvendes til både
den internationale og den
lokale ølportefølje og er

med succes blevet pilottestet
i Italien i 2011 forud for en
større udrulning.

21

 

Ledelsens beretning

SPOTLIGHT

Transformationen

| dag er dagsordenen i Carlsberg

FMCG-ambitionen, som omfatter både
front-end- og back-end-integration.

I løbet af det sidste årti har Carlsberg-gruppen gennemgået
en markant udvikling — fra at være et mindre, overvejende
lokalt bryggeri med kun få væsentlige markedspositioner til
at være verdens fjerdestørste bryggerigruppe med stærke
markedspositioner i Nord- og Vesteuropa, Østeuropa og
Asien. Som led i denne udvikling er der blevet gennemført
en lang række effektivitetsprogrammer, navnlig i Nord- og
Vesteuropa, hvilket har forbedret rentabiliteten betydeligt.

Den næste fase, som vi påbegyndte for nogle få år siden,
går ud på at transformere Gruppen til en succesrig virksom-
hed inden for FMCG (hurtigt omsættelige forbrugsvarer).
FMCG-ambitionen omfatter såvel front-end- som back-end-
integration, standardisering og optimering og handler om at
adaptere best practice fra verdens førende FMCG-virksom-
heder. Målet er at kombinere effektiviseringsgevinster med
vækstmuligheder.

Carlsbergs "GloKale” - GLObale/IOKALE - tilgang (se side 20)
anerkender vigtigheden af vores mange stærke lokale mærker
og initiativer. Til trods for det benchmarker vi os i forhold

til de bedste globale FMCG-virksomheder på alle områder.
Kommerciel dygtighed i Carlsberg skal omfatte alle processer
og aktiviteter. Det handler om at optimere og skabe fælles
rammer, værktøjer og processer i hele Gruppen inden for
områder som Brand Management og mærkevareeksekvering,
omsætning af forbruger- og kundeindsigt til værdiskabende
aktiviteter, Value Management, salgs- og driftsplanlægning
(S$0P) samt styring af route-to-market og eksekvering på
salgsstederne.

Centralisering og standardisering

Carlsberg har i de seneste år taget en række skridt mod

at globalisere og centralisere back-office-funktioner og
andre relevante områder, hvor det giver mening at etablere
globale, regionale eller subregionale kompetencecentre.
Eksempler på dette er et fælles regnskabscenter i Polen,

en centraliseret indkøbsorganisation i Schweiz og en virtuel,
centraliseret europæisk it-organisation.

Inspireret af best practice i andre FMCG-virksomheder
omfatter igangværende initiativer bla. standardisering af
forretnings- og arbejdsprocesser, en planlagt integration af
supply chain-organisationen samt optimering og forenkling
af porteføljen.

Standardisering af forretnings- og arbejdsprocesser går ud på
at indføre ensartede arbejdsprocesser på en række områder i
hele værdikæden. | sidste ende handler det om, at Carlsbergs
ansatte skal have de rigtige værktøjer og processer, så de

kan udføre deres arbejde hurtigere, bedre, mere effektivt og
med større gennemsigtighed. Dermed får de mere tid til at
fokusere på lokale markedsbehov og således generere vækst i
omsætning og indtjening. For at få det fulde udbytte af stan-
dardiseringerne koordineres programmet med den planlagte
integration af supply chain-organisationen.

Hensigten med den planlagte integrerede supply chain-
organisation er at integrere indkøb, supply chain og logistik
for at forbedre udnyttelsen af supply chain-netværket, opnå
bedre planlægning på alle niveauer, optimere logistiknet-
værket samt standardisere og strømline processer. |deen er
at skabe en effektiv, central supply chain, som kan opfulde
leverancebehovene i hele Nord- og Vesteuropa. En integreret
supply chain vil sikre, at vi kan konkurrere på omkostninger,
samtidig med at markederne kan fokusere på at servicere
kunder og forbrugere og på at øge rentabiliteten.

Porteføljeoptimering

Formålet med at optimere og forenkle porteføljen er at skabe
en fælles, koordineret emballage- og forpakningsstrategi,
som giver de enkelte markeder flere valgmuligheder og
større fleksibilitet, men samtidig reducerer det samlede antal
emballage- og forpakningsløsninger på Gruppe-niveau. Det
vil give effektiviseringsgevinster i indkøb og supply chain, som
f.eks. produktion på tværs af grænserne og øget kapacitets-
udnyttelse, og være en drivkraft for væksten.

Carlsberg Årsrapport 2011 23

+

For nogle få år siden tog Carlsberg de
første skridt i retning af at transformere
So as EST d ns ge mL TE Keane
hed (hurtigt omsættelige forbrugsvarer).
Transformationen omfatter både front-
end- og back-end-integration, optimering
og standardisering. Målet er at kombinere
Susse deres aeg E ie
muligheder.

 

| ouzaNns 0IZaZE0zI

 

 

2å Ledelsens beretning

Corporate
social responsibi

Carlsberg-gruppen har forpligtet sig til at
drive virksomhed på en socialt og miljø-
mæssigt forsvarlig måde. Vi anerkender
vigtigheden af at integrere Corporate
Social Responsibility (CSR) i vores for-
retningsfunktioner for at fastholde vores
"licence to operate”, håndtere risici, skabe
nye, kommercielle og effektivitetsfrem-
mende muligheder samt have en positiv
indflydelse på de lokalsamfund, hvor

vi driver forretning. Et eksempel er et
innovativt fadølssystem, som producerer
mindre affald og bruger mindre CO.

Gruppen har fastsat mål for sine CSR-
områder, som skal være nået inden
udgangen af 2013. | 2011 gjorde vi gode
fremskridt i retning af at nå målene for
de fleste af vores CSR-områder. Vi vil
fastholde vores gode resultater og øge
indsatsen, når det er påkrævet.

I 2011 koncentrerede vi os om den
planlagte, fortsatte implementering af
CSR-politikkerne i forretningsfunktioner og
lokale selskaber. Endvidere gennemførte vi
en detaljeret analyse af risici og mulighe-
der inden for fire stadigt mere betydnings-
fulde områder for Gruppens bæredygtig-
hed i fremtiden: emballage, vand, energi
og landbrug. Resultaterne vil blive brugt til

at udarbejde en køreplan og prioriteter for
vores fremadrettede CSR-indsats.

Vi blev i 2011 anerkendt for vores miljø-
mæssige resultater af Newsweek Green
Ranking. Carlsberg-gruppen var blandt
top 5 i kategorien "Food, beverage and
tobacco” og scorede højest blandt de
globale bryggerier ved sammenligning
af miljøbelastning og miljøstyring.

CSR-rapportering og -ledelse

1 2011 fortsatte vi med at forbedre vores
systemer og procedurer til måling af
data inden for vores CSR-områder: miljø,
arbejdsmiljø, engagement i samfundet,
arbejdstager- og menneskerettigheder,
forretningsetik og marketingkommunika-
tion. Med udgangspunkt i de indsamlede
data kan vi måle vores resultater i forhold
til 2013-målene, identificere områder, der
kan forbedres, og registrere lokale selska-
bers årlige fremskridt.

Ligesom i de foregående år har KPMG
Sustainability foretaget uafhængig as-
surance af et udvalgt sæt af indikatorer,

som anvendes til at måle miljøresultaterne.

I 2011 blev assurancen udvidet til også at
omfatte udvalgte sikkerhedsindikatorer.

 

CSR-resultater og -mål

CSR-område 2009
Energi 32,2 kWh/hl
CO2 8,9 kg CO2/hl
Vand 3,7 hl/hl
Arbejdsulykker med fravær
pr. 1.000 medarbejdere 20,1

2010 201 Mål for 2013

32,3 KWh/hl 29,2 kWh/hl 29,0 kWh/hl
8,7 kg CO2/hl 7,9 kg CO2/hl 7,5 kg CO2/ht'
3,5 hi/hl 3,3 hl/hl 3,2 hl/hl
16,7 13,6 10,8"

 

= Revideret til mere ambitiøse mål.

Gruppens online CSR-rapport kan ses på www.carlsberggroup.com/csr. Den indeholder samtlige CSR-data
for 2011 samt målene for 2013. Vi vil regelmæssigt vurdere mål og ambitioner for at sikre, at vi fokuserer på de
relevante emner og det relevante ambitionsniveau for vores forretning og vores interessenter.

 

lity

Den uafhængige rapport er tilgængelig på
www.carlsberggroup.com/csr/Reportingon
Progress/overview/Pages/2011Assurance.
aspx. Vi har også i samarbejde med
KPMG udviklet nye præstationsmålinger
og -indikatorer inden for samtlige CSR-
områder, så vi bedre kan registrere vores
fremskridt og forbedre resultaterne.

Reduceret miljøbelastning

Gruppen har sat ambitiøse mål for reduk-
tion af miljøpåvirkningen og forbedring
af effektiviteten frem mod 2013. I 2011
fortsatte vi implementeringen i hele
Gruppen af et energieffektivitetsprogram,
som har til formål at reducere energi- og
vandforbruget i vores bryggerier. Det førte
til kraftige forbedringer i vores vand- og
energieffektivitet, især på grund af gode
resultater på vores russiske bryggerier.
Resultaterne viser, at vi er godt på vej til
at opfylde 2013-målene. På baggrund

af de store forbedringer i årets løb har vi
revideret vores COz-mål for 2013.

Håndtering af vandrisici

For at få en bedre forståelse for Gruppens
eksponering over for vandrisici, herunder
vandmangel, dårlig vandkvalitet og øgede
omkostninger, blev der i 2011 gennemført
en fuld risikovurdering på alle bryggerier.
Resultaterne vil blive anvendt til at udar-
bejde lokale handlingsplaner for vandrisici
relateret til vores bryggerier, især i vores
asiatiske region. Vores initiativer på vand-
området er uddybet på side 28.

Bæredygtig emballagestrategi

Carlsberg er engageret i innovativ brug og
håndtering af emballage og emballage-
affald. Som forberedelse på nye regler

og ændrede kunde- og forbrugerbehov er
Gruppen i gang med at udvikle en ny stra-
tegisk tilgang til bæredygtig emballage.

FN's Global Compact

1 2008 underskrev Carlsberg FN's
Global Compact, et strategipolitisk
initiativ for virksomheder, som
ønsker, at deres drift og strategier
skal overholde 10 universelt ac-
cepterede principper for menne-
skerettigheder, arbejdstagerret-
tigheder, miljø og antikorruption.
Vores fremskridt i forhold til
implementering af FN's Global
Compact-principper i vores forret-
ning fremgår af den elektroniske
redegørelse (Communication on
Progress) på www.carlsberggroup.
com/csr/ReportingonProgress/
overview/Pages/2011COP.aspx.

Vores indsats for at bidrage til
løsning af de globale vandmæs-
sige udfordringer understreges af,
at Carlsberg-gruppen tilslutter sig
CEO Water Mandate, et Global
Compact-initiativ, der har til
formål at fremme virksomheders
ansvarlige vandforbrug. I 2011
var Carlsberg-gruppen vært for
CEO Water Mandate's årsmøde

i København.

ENE SISSI ESRREDDE L

Første skridt blev taget i 2011 med udvik-
lingen af et livscyklusvurderingsværktøj
(LCA), som måler miljøpåvirkningen

af forskellige emballagematerialer og
-formater i løbet af hele produktets
livscyklus. Værktøjet simulerer og sam-
menligner forskellige embaliager i forhold
til forskelle i miljøpåvirkning og gør det
muligt for os at evaluere denne på niveau
med øvrige forretningsparametre.

Som led i tilgangen til bæredygtig embal-
lage har Carlsberg iværksat et pilotprojekt
i Storbritannien, som omfatter involvering
af leverandører og kunder i hele produkt-
livscyklen. Vi ønsker med dette initiativ at
etablere en varig dialog og indgå partner-
skab med nøgleleverandører vedrørende
de leverede emballagers miljøpåvirkning
og bæredygtighed.

Fremme af ansvarligt forbrug

Langt de fleste mennesker nyder en øl

i moderate mængder som led i en sund
livsstil, men vi erkender, at et lille mindre-
tal kan have et skadeligt ølforbrug, som
kan føre til uønskede sundhedsmæssige
og sociale virkninger. Som ansvarlig bryg-
ger ønsker Carlsberg-gruppen at bekæm-
pe det skadelige ølforbrug og fremme
befolkningens ansvarlige ølforbrug.

Et vigtigt middel til at beskytte den kom-
mercielle frihed er at markedsføre øl på
en måde, der afspejler samfundets be-
kymring om alkoholmisbrug. Vores lokale
selskaber arbejder aktivt med initiativer
inden for områder som unges alkoholfor-
brug, spirituskørsel og generel oplysning
om ansvarligt ølforbrug. Samarbejde med
lokale, eksterne interessenter er altafgø-
rende for at øge gennemslagskraften bag
initiativer for ansvarligt ølforbrug.

I 201 gennemførte vi initiativer for ansvar-
ligt forbrug målrettet mod forbrugerne på

Carlsberg Årsrapport 2011 25

mange af vores markeder. Som eksempler
kan nævnes partnerskab med transport-
myndigheder og kunder i Sverige om
forebyggelse af spirituskørsel, udnævnelse
af forbrugere som "ambassadører for
ansvarligt forbrug” i Malaysia og en oplys-
ningskampagne i tv i Ukraine i samarbejde
med den ukrainske bryggeriforening med
det formål at bekæmpe unges alkoholfor-
brug og fremme ansvarligt salg af alkohol.
I Rusland har vi udvidet vores række af
initiativer og iværksat et program, som
skal undervise bartendere i at fremme
ansvarligt forbrug og være fortalere for en
drikkekultur, hvor øl nydes med måde.

Ud over samarbejdet med lokale interes-
senter samarbejder Carlsberg også med
forskellige internationale organisationer og
med andre bryggere. Initiativerne omfatter
udvikling af ordninger for frivillig selvregu-
lering i branchen for at undgå uansvarlig
markedsføring af alkohol og drøftelser
med WHO om, hvordan Carlsbergs og an-
dre bryggeres initiativer inden for markeds-
føring, kommunikation og inddragelse af
interessenter kan støtte WHO's medlems-
stater i at opnå deres målsætninger om at
reducere skadeligt alkoholforbrug.

Fremtiden

På trods af det udfordrende økonomiske
klima står Carlsberg fast på sin ambition
om ansvarlig vækst. Vores prioriterede
CSR-initiativer er understøttet af stærke
business cases, enten i forhold til et positivt
investeringsafkast eller sikring af vores
"licence to operate”, | 2012 vil vi koncentrere
vores indsats om specifikke bæredygtig-
hedsrisici og -muligheder i forbindelse med
vores produktion og værdikæde. Nøgle-
prioriteter vil omfatte fremme af ansvarligt
forbrug, færdiggørelse af vores strategi for
bæredygtig emballage samt fortsat imple-
mentering af og undervisning i brugen af
LCA-værktøjet.

 

 

26 Ledelsens beretning

Corporate social responsibility
I værdikæden

 

Forskning og udvikling

Vores store ekspertise inden for
forskning giver betydelige mu-
ligheder for løbende at forbedre
Gruppens miljøpåvirkning gennem
udvikling af nye løsninger og an-
vendelse af alternative råvarer og
nye processer og produkter.

Eksempler på aktiviteter i 201

+ Carlsbergs bryggerier i hele
verden har anvendt den nye
null-LOX-malt til at producere
Carlsberg-øl. Null-LOX-malt
holder øllet friskere i længere
tid og kræver mindre energi til
køling af produkterne under
opbevaring

+» igangværende videnskabeligt
samarbejde med 37 universiteter
over hele verden

- Ibrugtagning af et nyt pilotan-
læg på vores forskningscenter i
København, som skal opsamle
biogas fra biprodukter fra bryg-
processen

Fremadrettet

Vi vil fortsætte den vellykkede
produktion af null-LOX-malt til
brug for fremstillingen af Carlsberg-
mærket. Forskningen i nye råvarer,
der er resistente over for skiftende
vejrforhold, vil fortsætte. Der vil
blive udført forsøg på det nye pilot-
anlæg med det formål at generere
energi fra biprodukter.

 

Indkøb

Gennem vores CSR-aktiviteter inden
for indkøb samarbejder vi med leve-
randører for at sikre, at vores CSR-
standarder overholdes, og at sociale
og miljømæssige påvirkninger af
indkøbte varer og tjenesteydelser
begrænses. Formålet med vores
Responsible Sourcing-program er
at øge kendskabet til CSR i supply
chain og overvåge overholdelse af
Gruppens Adfærdskodeks for leve-
randører og licenstagere (Carlsberg
Group Supplier and Licensee Code
of Conduct).

Eksempler på aktiviteter i 2011

- Forhøjelse af antallet af flasker pr.
palle med 10-15%, hvilket har øget
palleudnyttelsen og reduceret
den miljømæssige påvirkning fra
transport

+ Carlsberg-gruppen tilsluttede sig
AIM Progress-samarbejdet, som
har til formål at muliggøre og
fremme ansvarlig indkøbspraksis

Fremadrettet

Vi vil arbejde for at reducere vægten
eller tykkelsen af vores emballager
og samarbejde med vores leveran-
dører om at reducere vores CO2-
belastning. Et initiativ vedrører sam-
arbejde med en strategisk leveran-
dør om at reducere ølkapslers stål-
tykkelse. Vi har også til hensigt

at udvikle en politik for firmabiler
med det formål at nedbringe CO2-
udledningen fra vores bilpark. Vi vil
undersøge muligheden for yderligere
overvågning af vores leverandørers
indsats på CSR-området gennem
evalueringer og auditeringer.

 

 

Brygning og tapning

Vi kører optimeringsprogrammer
på vores bryggerier med hen-

blik på at spare energi og vand
samt reducere omkostningerne.
Vores energi- og vandeffektivitet i
produktionen er den højeste blandt
alle globale bryggerier. Vi hånd-
hæver strenge krav for at skabe et
sikkert arbejdsmiljø.

Eksempler på aktiviteter i 2011

- Reduktion på 19% i antallet af
arbejdsulykker med fravær. Det
samlede antal fraværsdage i
produktionen blev reduceret
med 1.049

+ Implementering af vores energi-
effektivitetsprogram på 25 nye
bryggerier

- Gennemførelse af en global
analyse af Carlsbergs ekspone-
ring for vandrisici på samtlige
bryggerier

Fremadrettet

Vi vil fortsætte implementeringen
af vores globale energieffektivitets-
program med særligt fokus på
Asien. Vi vil fortsætte bestræbelser-
ne på at nå vores mål for vand- og
energieffektivitet. Vi har sat mere
ambitiøse mål for reduktionen af
CO-z-udledning og sikkerhedsrelate-
rede hændelser i produktionen. Vi
vil følge op på resultaterne af vores
vandrisikoanalyse ved at iværk-
sætte tiltag i lokalsamfundene. Vi
vil undersøge mulighederne for at
øge anvendelsen af vedvarende
energi yderligere.

 

PLERSNSSIEESEEEL

 

Logistik

Vi opnår ressource- og omkost-
ningsbesparelser ved at optimere
inden for logistik, herunder mere
effektiv distribution, introduktion
af alternative transportmidler og
forbedring af lagerbygninger. Vi
samarbejder også med vores leve-
randører om at forbedre de mate-
rialer og det udstyr, som anvendes
i vores logistikoperationer.

Eksempler på aktiviteter i 2011

+ Implementering af et ruteplan-
lægningsredskab i de nordiske
lande

+ Introduktion af en CO2-neutral
leveringsordning til kunder inden
for bar- og restaurationssektoren
i Schweiz

+ Installation af et nyt affugt-
ningssystem i lagerbygningen i
Carlsberg Danmark, hvilket har
medført betydelig reduktion af
både CO--udledning og omkost-
ninger

Fremadrettet

Vi vil fortsætte indsatsen for at
optimere vores logistiknetværk
yderligere. Som led i den planlagte
integrerede supply chain-organisa-
tion for Nord- og Vesteuropa vil vi
udvikle nye processer og initiati-
ver med henblik på at optimere
logistikfunktionerne. Vi vil evaluere
mulighederne for at implementere
bæredygtighedskriterier i vores ind-
købsproces for distribution af mate-
rialer vedrørende lagerbygninger. Vi
vil endvidere undersøge muligheden
for at implementere ruteplanlæg-
ningsværktøjet i flere markeder.

 

 

Salg og markedsføring

Vi ønsker at markedsføre vores
ølmærker på en måde, der afspej-
ler vores filosofi om ansvarligt og
moderat ølforbrug. Vores globale
marketingkommunikationspolitik
gælder i alle markeder og skal
sikre, at alle marketingmaterialer
følger samme standarder.

Vi har skarpt fokus på undervisning
af vores marketingchefer samt
salgsmedarbejdere i restaurations-
branchen og i detailhandelen for at
sikre, at alle følger vores marke-
tingkommunikationspolitik i det
daglige arbejde.

Eksempler på aktiviteter i 2011

. Implementering af et undervis-
ningsprogram for bartendere
Undervisning af 70% af marke-
tingcheferne i vores marketing-
kommunikationspolitik
Udvikling og implementering
af nye CSR-retningslinjer for
sociale medier

Fremadrettet

Vi vil fokusere på at udvikle yder-
ligere redskaber, som kan bidrage
til at integrere principperne fra
marketingkommunikationspolitik-
ken i alle daglige funktioner, f.eks.
retningslinjer for vores medar-
bejdere i restaurationsbranchen.
Undervisningen af marketingper-
sonalet vil fortsætte med særligt
fokus på Østeuropa og Asien.

 

Carlsberg Årsrapport 2011

 

Forbrugere og kunder

Vi udvikler lokale initiativer og
indgår partnerskaber med relevante
interessenter med henblik på at
fremme ansvarligt forbrug og løse
problemer i forbindelse med alko-
holmisbrug.

Vi samarbejder med vores kunder
om at forbedre effekten af vores
CSR-indsats og reducere vores
miljøbelastning.

Selskaberne i Carlsberg-gruppen
sponserer en række lokale aktivite-
ter i de lokalsamfund, hvor vi driver
forretning.

Eksempler på aktiviteter i 2011

+ Iværksættelse af adskillige aktivi-
teter for at fremme ansvarligt for-
brug på tværs af vores markeder

- Samarbejdsprojekter med
detailhandlere om reduktion af
emballageaffald

Fremadrettet

Vi vil øge omfanget og effekten

af vores aktiviteter målrettet for-
brugerne til fremme af ansvarligt
forbrug, især ved store begiven-
heder som UEFA EURO 2012'M

og musikfestivaler. Vi undersøger
forskellige muligheder for at styrke
vores samarbejde med leveran-
dører og kunder inden for vigtige
CSR-områder som emballage.

27

 

28

Ledelsens beretning

SPOTLIGHT

Van

 

Carlsberg erkender, at vand er en af verdens
vigtigste ressourcer og af afgørende betydning
for vores virksomheds bæredygtighed.

Undersøgelser viser, at vandressourcerne visse steder

i verden er under pres, hvilket udgør en potentiel risiko for
såvel Gruppens drift som lokalsamfundene. Vi ønsker lø-
bende at forbedre vandeffektiviteten i vores produktion, og
siden 2009 har vi opnået en forbedring på 10,2%, svarende
til en besparelse på 47 mio. hl vand.

I 2009 blev Carlsberg-gruppen medlem af CEO Water
Manddate, et offentligt-privat initiativ, der skal hjælpe
virksomheder med at udvikle og implementere bæredygtig
vandudnyttelse. Carlsbergs deltagelse i dette samarbejde
hjælper os i vores arbejde med at finde nye metoder til

at udnytte vandressourcer mere effektivt og understreger
Gruppens vilje til at håndtere vandrisici.

| 201 iværksatte Carlsberg et initiativ i hele Gruppen med
henblik på at vurdere vandrisici på vores bryggerier. Der blev
gennemført en grundig vurdering af vandrisici på alle pro-
duktionsanlæg for at øge forståelsen af vores eksponering i
relation til vand. Resultaterne viste, at Carlsberg på globalt
plan er godt rustet til at håndtere vandrisici på kort- og
mellemlangt sigt, men også at nogle af vores produktions-
steder er eksponeret for aktuelle og fremtidige vandrisici,

og her er vi ved at udvikle lokale handlingsplaner for at
nedbringe risikoen,

Mål for vand

Carlsberg er førende inden for industrien med hensun til
vandeffektivitet i driften, og vores mål er de mest ambitiøse
blandt de globale bryggere. Vores 2013-mål for vandforbrug
og -effektivitet er:

+ Reducere vandforbruget med 9% til 3,2 hl/hl

+ Fastlægge en langsigtet strategisk tilgang til
vandrisikostyring

+ Undersøge nye teknologier for genanvendelse af vand
i og uden for bryggerierne

 

Spildevandsanlæg i Indien

Et eksempel på vores bestræbelser på at forbedre
vores vandeffektivitet er idriftsættelsen af et anlæg til
rensning af spildevand på vores bryggeri i Hyderabad,
Indien, i juni 2011. Anlægget forarbejder spildevandet
ved hjælp af en avanceret teknik, omvendt osmose,
således at det kan genanvendes til mange forskellige
formål i bryggeriet, f.eks. til gulvvask og afkøling

af tårne.

Spildevandsanlægget har en driftskapacitet på

140 hl/time. Baseret på anlæggets kapacitet anslås
det, at der årligt kan spares 585.000 hl vand ved
genbrug af vand fra anlægget.

Øget vandeffektivitet i Rusland

Et af Carlsbergs største bryggerier, Tula-bryggeriet i
Rusland, opnåede stor forbedring af vandeffektiviteten
i 2011. Efter implementering af et optimeringsprogram,
oplysning af medarbejderne om vandforbrug og
installation af kontrolventiler i flaskerensemaskinerne
for at undgå lækage opnåede bryggeriet en forbed-
ring af vandeffektiviteten i driften på 14%, svarende til
ca. 272.000 hl vand.

 

Carlsberg Årsrapport 2011 29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vi ønsker løbende at forbedre vandeffektiviteten i vores produktion. Carlsberg er førende
BST eN el re ren re Er nere Ro] rn ele aen SS Resa LESS
blandt de globale bryggere.

 

SVSTINSIDIDIZEDEL |.

 

 

30 Ledelsens beretning

Risikostyring

I Carlsberg betragter
vi effektiv risikostyring
som en integreret del
af vores driftsmæs-
sige aktiviteter, da det
reducerer usikkerhed,
bidrager til at opfylde
Gruppens strategiske
målsætning og mulig-
gør værdiskabelse for
alle interessenter.

 

Gruppens risikostyring omfatter identifi-
kation, vurdering og økonomisk styring

af risici, som kan forhindre Gruppen i at
opnå sin strategiske målsætning. Risiko-
styringspolitikken fastlægger kravene til
Gruppens risikostyringsproces.

Risikostyringsstruktur

Carlsbergs risikostyringsstruktur er en
systematisk proces til risikoidentifikation,
-analyse og -vurdering, hvilket giver et
udførligt overblik over de strategiske risici
og sætter Gruppen i stand til at reducere
og overvåge de væsentligste risici. Risiko-
styringsstrukturen er placeret på det stra-
tegiske niveau med henblik på at sikre, at
de risici, som er forbundet med gennem-
førelsen af Gruppens strategi — både på
kort og langt sigt - identificeres, og at der
tages de relevante forholdsregler.

Risikostyringsstrukturen er en "top-down”
proces, der dækker alle større enheder i
Gruppen på tværs af regioner, markeder
og funktioner.

Risikostyring og ledelsesstruktur

Bestyrelsen har det endelige ansvar for
risikostyringen. Bestyrelsen har udpe-
get Revisionsudvalget til at handle på
vegne af bestyrelsen. Revisionsudval-

get overvåger den samlede strategiske
risikoeksponering og de enkelte risiko-
faktorer, som er forbundet med Gruppens
aktiviteter. Overvågningen finder primært
sted i forbindelse med udarbejdelsen af
kvartalsmeddelelser. Revisionsudvalget
vedtager retningslinjer for de centrale
risikoområder, følger udviklingen og sikrer
tilstedeværelse af planer for styringen af
de enkelte risikofaktorer, herunder kom-
mercielle og finansielle risici.

En gang om året vurderer Executive Com-
mittee (ExCom) de samlede risikoforhold

 

i forbindelse med Gruppens aktiviteter.
Strategiske risici vurderes i forhold til et
todimensionalt "heat map”-vurderings-
system, som estimerer risikoens be-
tydning for nettoomsætningen eller
varemærke/image samt sandsynligheden
for, at risikoen opstår. ExCom opdaterer
på baggrund af denne vurdering det
eksisterende heat map, så det afspejler
ændringer i opfattelsen af forretningsrisici.
Derefter identificeres en række højrisiko-
faktorer for det kommende år. Desuden
identificeres risici i relation til Gruppens
strategi for de næste tre år, og der træffes
beslutning om relevante forholdsregler.

ExCom identificerer i overensstemmelse
med risikostyringspolitikken de personer,
der har ansvaret for at mindske kortsig-
tede og langsigtede risici via en række
risikobegrænsende aktiviteter.

Lokale enheder (Gruppe-funktioner og
forretningsenheder) har ansvaret for at
identificere, vurdere, kvalificere, registrere
og rapportere, hvordan strategiske risici
styres lokalt. Risikovurderingen på lokalt
niveau følger de samme principper som
på Gruppe-niveau og er baseret på det
heat map-vurderingssystem, som er be-
skrevet ovenfor. Den lokale risikovurdering
foretages en gang om året. Herefter ud-
peges lokale risikoejere, som har ansvaret
for at mindske risiciene gennem en række
risikobegrænsende aktiviteter.

Der er etableret en formel procedure

til løbende identifikation, vurdering og
rapportering i årets løb om eventuelle
nye risici eller risici under udvikling, som
menes at være af væsentlig betydning for
virksomheden.

Gruppens interne revision har ansvaret for
at fremme og følge op på risikobegræn-
sende aktiviteter/handlingsplaner for de
væsentligste risici i Carlsberg-gruppen.

 

Finansielle risici, herunder valuta-, rente-,
kredit- og likviditetsrisici, er beskrevet i
noterne til koncernregnskabet.

Risikovurdering for 2012

ExCom afholdt i oktober 2011 den årlige
risikostyringsworkshop, hvor tilstrække-
ligheden af det eksisterende heat map
blev vurderet. På baggrund heraf blev de

- hidtidige højrisikofaktorer revideret, og der
blev fastlagt et nyt sæt højrisikofaktorer
for 2012-2016. Der blev desuden gennem-
ført lokale risikostyringsworkshops og heat
map-vurderinger i 3. kvartal af 2011.

Der var en betydelig korrelation mellem
de identificerede højrisikofaktorer på
Gruppe-niveau og på lokalt niveau, hvilket
indikerer, at strategien og de dermed for-
bundne risici på lokalt og regionalt niveau
er afstemt med Gruppens overordnede
strategi.

Blandt de identificerede højrisikofaktorer
blev en makroøkonomisk tilbagegang,
forbrugertilliden i Rusland og afhængig-
heden af Rusland samt vores mulighed
for at gennemføre prisstigninger klassifi-
ceret som højrisikofaktorer for 2012. Disse
tre risici beskrives nærmere på næste side.
Blandt andre identificerede højrisikofak-
torer er afgiftsstigninger, strammere
regulering samt manglende vækst i
omsætningen. Gruppen følger udviklingen
nøje og igangsætter risikobegrænsende
aktiviteter for at mindske sandsynlig-
heden for og den potentielle effekt af

de strategiske højrisikofaktorer.

BVESONSSIOIESEEDEL

Carlsberg Årsrapport 2011 31

ENE

Højrisikofaktorer for 2011

Der blev identificeret fire høj-
risikofaktorer for 2011. Deres
indvirkning på Gruppen og
de proaktive foranstaltninger,
der blev truffet, var:

Afgifter på ol

Øl er en særdeles afgiftsbelagt for-
brugsvare, og en af de identificerede
højrisikofaktorer for 201] var afgifts-
stigninger på øl.

Der var ingen væsentlige afgiftsæn-
dringer på Gruppens markeder i 2011.
Ølafgifter er dog stadig en udfordring
på alle vores markeder, og vi vil fort-
sat overvåge området og være pro-
aktive på alle markeder for at sikre,
at virkningen af afgiftsforhøjelser på
forretningen begrænses.

Lovmæssige begrænsninger
Bryggerisektoren er under stigende
pres fra myndigheder og andre inter-
essenter for at få nedbragt alkohol-
forbruget, og lovmæssige ændringer
såsom begrænsninger i salg, tilgænge-
lighed og reklamer for øl blev anset for
en højrisikofaktor i 2011. I årets løb ved-
tog det russiske parlament, Dumaen,
begrænsninger på ølsalg og -reklamer.
Begrænsningerne træder i kraft gradvis
frem til 1. januar 2013.

Carlsberg arbejder aktivt på at etab-
lere selvreguleringssystemer inden
for markedsføring og CSR-initiativer,
herunder kampagner mod mindre-
åriges alkoholforbrug, budskaber om
ansvarligt alkoholforbrug på embal-
lagen og kampagner mod spiritus-
kørsel. Desuden er Carlsberg aktiv

i lokale bryggeriforeninger og The
Brewers of Europe og støtter World-
wide Brewing Alliance i arbejdet med
at sikre, at produktion og markeds-
føring af øl kan ske frit, rentabelt og
ansvarligt.

Lovmæssige begrænsninger er fortsat
en strategisk risiko, og risikobegræn-
sende aktiviteter, herunder øget
kommunikation med interessenter,
lobbyaktiviteter, bedre selvregulering
og CSR-aktiviteter, vil fortsætte i de
kommende år.

Prisstigninger

Muligheden for at gennemføre pris-
stigninger blev identificeret som en
højrisikofaktor for 2011, idet mange af
Gruppens inputomkostninger steg, og
Gruppen var nødt til at hæve salgs-
priserne for at kompensere for dette.

Risikobegrænsende aktiviteter
omfattede bl.a. Value Management-
værktøjer, som skal gøre det muligt at
øge omsætningen pr. hl. Prisstigninger
er også en højrisikofaktor for 2012, og
risikobegrænsende initiativer omtales
nærmere på side 32.

Ustabile priser på råvarer mv.
Risikoen for, at ustabile råvarepriser
ville gøre det umuligt at købe tilstræk-
kelige råvarer, emballagemateriale
mv. til konkurrencedygtige priser, blev
anset for at være høj i 2011.

Som reaktion på de ustabile priser
har Gruppen gennemført en række
risikobegrænsende tiltag og politik-
ker, bl.a. i forbindelse med indkøb og
hedging. Hedging af både volumen
og pris anvendes til hver en tid aktivt,
hvor det anses for hensigtsmæssigt,
herunder indgåelse af langsigtede
Gruppe-aftaler med væsentlige
leverandører samt fastprispolitikker.
På markeder, hvor hedging ikke umid-
delbart er mulig, søger Carlsberg at
udvikle et samarbejde med lokale
landmænd for at sikre volumen og
kvalitet af bygforsyninger og mindske
eksponeringen over for volatile spot-
markedspriser.

 

 

32 Ledelsens beretning

 

 

 

 

Højrisikofaktorer for 2012

Carlsberg-gruppens Executive Committee har identificeret tre
højrisikofaktorer for Gruppen i 2012. De finansielle risici er beskrevet

i noterne til koncernregnskabet.

 

Makroøkonomisk tilbagegang

Beskrivelse

Den globale økonomi er meget sårbar, og en makroøkono-
misk tilbagegang, som påvirker forbrugertilliden på Gruppens
ølmarkeder, anses for en højrisikofaktor for 2012.

Mulig effekt

Negativ forbrugertillid påvirker det generelle forbrug, her-
under ølforbruget. Faldende efterspørgsel og dermed fal-
dende volumener kan påvirke nettoomsætningen og dermed
driftsresultatet negativt.

Risikobegrænsning

Der vil blive gennemført en række risikobegrænsende tiltag
for at afbøde virkningen af en makroøkonomisk tilbagegang.
Sådanne aktiviteter omfatter nøje overvågning af makroøko-
nomiske indikatorer på vores vigtigste markeder, scenarieplan-
lægning, øget fokus på og prioritering af planer og aktiviteter,
fremrykning af driftskapitalinitiativer, tidlige og rettidige tiltag
for at reducere omkostningerne samt udarbejdelse af hand-
lingsplaner med henblik på at kunne nedbringe omkostnin-
gerne yderligere, så rentabiliteten om nødvendigt sikres.

 

Forbrugertilliden i Rusland og
russisk afhængighed

Beskrivelse

Rusland er Gruppens største marked og står for ca. 30% af
ølvolumen og 40% af resultat af primær drift. Alle andre
markeder udgør mindre end 10% af resultat af primær drift.
Gruppens indtjening er derfor mere eksponeret over for resul-
taterne i den russiske forretning end i noget andet marked.

Mulig effekt

Hvis det russiske ølmarked og vores russiske forretning
udvikler sig anderledes end forventet i vores planer og
budgetter, kan det påvirke Gruppens resultater.

Risikobegrænsning

I slutningen af 2011 blev der foretaget en række udskiftninger
i den øverste ledelse i Rusland, herunder udnævnelse af en
ny adm. direktør. Vores kommercielle modeller for det rus-
siske marked er blevet justeret for at reflektere de seneste års
udvikling i forbruger- og konkurrentdynamikker. Vores planer
og budgetter for 2012 i Rusland er baseret på detaljerede
analyser og modeller af den forventede udvikling i forbruger-
tilliden, inflation og andre makroøkonomiske indikatorer
samt priser, lovændringer og øvrige relevante forhold for at
mindske graden af usikkerhed og gøre det muligt at reagere
hurtigt, hvis antagelserne ikke holder.

 

Prisstigninger

Beskrivelse

Gruppens inputomkostninger er for en stor dels vedkom-
mende stigende, og Gruppen vil hæve sine salgspriser for at
kompensere for højere inputomkostninger.

Mulig effekt

Det er vigtigt at kompensere for højere inputomkostninger
gennem højere salgspriser, hvis Gruppen fortsat skal kunne
opfylde sine mål for overskudsgraden på mellemlangt sigt.

Risikobegrænsning

På baggrund af identifikation af faktorer, der kan skabe
vækst i omsætningen, har Carlsberg udviklet avancerede
Value Management-værktøjer, som skal gøre det muligt at
øge omsætningen pr. hl, ud over hvad der kan opnås gennem
rene prisstigninger. Value Management-værktøjerne omfatter
pris, investeringer hos kunderne, kampagner, Value Engineering
og produktmix, og anvendelsen af Value Management er vigtig
i Carlsbergs bestræbelser på at øge nettoomsætningen pr. hl.

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 33

Carlsbergs cidermærke Somersby og nye varianter heraf
blev lanceret på flere markeder i 2011, bl.a. i Portugal og Sydøst-
europa, hvor forbrugerne har taget godt imod det nye mærke.

 

PPETSNSTDILIZEDEL

 

34 Ledelsens beretning

Corporate —
governance

Carlsbergs bestyrelse og direktion

søger til stadighed at sikre, at Gruppens
ledelsesstruktur og kontrolsystemer er
hensigtsmæssige og fungerer tilfreds-
stillende. En række interne procedurer er
udviklet og vedligeholdes løbende med
henblik på at sikre en aktiv, sikker og
lønsom styring af virksomheden.

Gruppens corporate governance bygger
bl.a. på selskabsloven, årsregnskabsloven,
IFRS, værdipapirhandelstoven, NASDAQ
OMX København A/S' regler for aktie-
udstedere og selskabets vedtægter.

Anbefalinger for god selskabsledelse

Anbefalingerne fra Komitéen for god
Selskabsledelse udgør en del af NASDAQ
OMX København A/S' regler for aktieud-
stedere. Disse anbefalinger findes online!.
Som i andre europæiske lande skal sel-
skaberne enten efterleve anbefalingerne
eller forklare afvigelser herfra.

Med henblik på at optimere sin arbejds-
form anvender bestyrelsen anbefalingerne
aktivt på relevante områder. I løbet af
2010 og 2011 har bestyrelsen gennemført
en række ændringer i sin måde at arbejde
på og øget gennemsigtigheden på visse
centrale områder i selskabet, herunder
oplysninger om individuel aflønning af
bestyrelse og direktion.

1) corporategovernance.dk/graphics/Corporategovernance/
20110816. Anbefalinger, for. god. Selskabsledelse.pdf

Carlsberg efterlever generelt alle anbefa-
lingerne med dén undtagelse, at flertallet
af de generalforsamlingsvalgte bestyrel-
sesmedlemmer ikke er uafhængige som
defineret i anbefalingerne:

Anbefaling 5.4.1.

Det anbefales, at mindst halvdelen af

de generalforsamlingsvalgte ledelses-
medlemmer er uafhængige, således at
det øverste ledelsesorgan kan handle
uafhængigt af særinteresser. I anbefalin-
gen angives en række forhold, som ville
medføre, at den pågældende ikke kan
anses for uafhængig. For eksempel må et
bestyrelsesmedlem ikke repræsentere en
kontrollerende aktionærs interesser eller
have været medlem af bestyrelsen i mere
end 12 år, hvis vedkommende skal betrag-
tes som uafhængig.

Forklaring

Fem af Carlsberg A/S otte generalfor-
samlingsvalgte bestyrelsesmedlem-

mer har nær tilknytning til selskabets
hovedaktionær, Carlsbergfondet, idet de
udgør Fondets direktion og repræsenterer
Fondets interesser, mens de tre øvrige
generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmed-
lemmer har en erhvervsmæssig baggrund.
Disse fem medlemmer er således ikke uaf-
hængige efter anbefalingernes definition.
To af dem har endvidere været medlem

af bestyrelsen i over 12 år. De uafhængige
medlemmer af bestyrelsen vurderer, at
denne sammensætning sikrer, at bestyrel-
sen har den nødvendige beslutningskraft
til, at selskabet kan fungere i det meget
konkurrenceprægede marked for hurtigt
omsættelige forbrugsvarer. Endvidere giver
sammensætningen bestyrelsen en hen-
sigtsmæssig bredde i medlemmernes til-
gang til opgaverne og medvirker til at sikre
grundige og velovervejede beslutninger.

Carlsbergs lovpligtige redegørelse for
virksomhedsledelse indeholder en
komplet liste over anbefalingerne fra
Komitéen for god Selskabsledelse og
Carlsbergs bemærkninger til hver enkelt
anbefaling. Redegørelsen kan ses på
www.carlsberggroup.com/Company/
Governance/Pages/DKrecommenddtions.
aspx.

Aktionærer og kapitalstruktur

Carlsberg søger at sikre information til

og mulighed for en løbende dialog med
selskabets aktionærer via løbende offent-
liggørelse af nyheder, regnskabsmedde-
lelser og årsrapporter samt på selskabets
generalforsamlinger. Selskabets hjemme-
side opdateres løbende med offentliggjort
information. Desuden arrangeres der
jævnligt telekonferencer, konferencer og
møder med investorer.

Bestyrelsen vurderer regelmæssigt, om
selskabets kapitalstruktur er j overens-
stemmelse med Gruppens og aktionærer-
nes interesser. Det overordnede mål er at
sikre en kapitalstruktur, som understøtter
langsigtet, lønsom vækst og værdiska-
belse. Selskabets vedtægter indeholder
ingen begrænsninger for ejerskab eller
stemmeret.

Carlsbergs aktiekapital er opdelt i to
klasser. Aktierne har samme pålydende
værdi (20 kr.). En A-aktie har 20 stemmer,
mens en B-aktie har to stemmer og ret
til forlods udbytte. Begge aktieklasser er
noteret på NASDAQ OMX København.
Bestyrelsen vurderer, at opdelingen i

A- og B-aktier, sammen med Carlsberg-
fondets stilling som majoritetsaktionær,
har været og fortsat vil være fordelagtig
for alle selskabets aktionærer, idet struk-
turen understøtter en langsigtet udvikling
af virksomheden.

 

Generalforsamlingen

Generalforsamlingen er selskabets
øverste myndighed. Bestyrelsen lægger
vægt på, at aktionærerne får en detalje-
ret orientering om og et fyldestgørende
grundlag for de beslutninger, der tages på
generalforsamlingen.

Indkaldelse til generaiforsamling sker
mindst tre uger før generalforsamlingen
og sendes til alle aktionærer, som har
oplyst en e-mail-adresse eller anmodet
om at få tilsendt indkaldelser pr. brev.
Alle aktionærer, som ejer aktier én uge før
generalforsamlingen, er berettiget til at
deltage i og stemme på generalforsam-
lingen, forudsat at de har rekvireret et ad-
gangskort senest tre dage før generalfor-
samlingen, Alle aktionærer har endvidere
ret til senest seks uger før generalforsam-
lingen at fremsætte forslag til behandling
på generalforsamlingen. Alle aktionærer,
som er berettiget til at deltage i gene-
ralforsamlingen, kan give fuldmagt til
bestyrelsen eller andre, der deltager i
generalforsamlingen, for hvert enkelt
punkt på dagsordenen eller stemme pr.
brev som beskrevet i indkaldelsen.

Referat fra generalforsamlingen offentlig-
gøres på selskabets hjemmeside senest to
uger efter generalforsamlingen.

Generalforsamlingen har bemyndiget
bestyrelsen til at lade selskabet erhverve
egne aktier op til en samlet pålydende
værdi på 10% af selskabets aktiekapital

i tiden indtil 24. marts 2015 til den kurs,
der er noteret på NASDAQ OMX Køben-
havn på erhvervelsestidspunktet med en
afvigelse på op til 10%.

Bestemmelser om vedtægtsændring

Til vedtagelse af forslag om vedtægts-
ændringer eller selskabets opløsning, som
ikke fremsættes eller tiltrædes af bestyrel-
sen, kræves, at mindst en tredjedel af det
mulige antal stemmer for hele aktieka-
pitalen er repræsenteret på den pågæl-
dende generalforsamtling, og at forslaget
tiltrædes af tre fjerdedele såvel af det
samlede antal afgivne stemmer som af
den på generalforsamlingen repræsente-
rede stemmeberettigede aktiekapital. Så-
fremt forslaget fremsættes eller tiltrædes
af bestyrelsen, kræves til vedtagelse af
dette en kvalificeret majoritet på to tred-
jedele såvel af det samlede antal afgivne
stemmer som af den på generalforsam-
lingen repræsenterede stemmeberettigede
aktiekapital.

BUDTONSTOIZIZEDZL

Er den fornødne del af aktiekapitalen ikke
repræsenteret på generalforsamlingen,
men er det fremsatte forslag i øvrigt
vedtaget, kan forslaget endeligt vedtages
på en af bestyrelsen inden 14 dage efter
afholdelsen af den første generalforsam-
ling indkaldt ekstraordinær generalfor-
samling uden hensyn til størrelsen af det
antal stemmer, der er repræsenteret på
den ekstraordinære generalforsamling.
Til gyldig vedtagelse på denne anden
generalforsamling kræves, hvis forslaget
ikke er tiltrådt af bestyrelsen, at tre fjer-
dedele såvel af det samlede antal afgivne
stemmer som af den på generalforsam-
lingen repræsenterede stemmeberettigede
aktiekapital stemmer derfor.

interessenterne og selskabet

Carlsberg søger at udvikle og vedlige-
holde gode relationer til sine interessen-
ter, idet sådanne relationer vurderes at
have væsentlig betydning for selskabets
udvikling.

Selskabet har derfor formuleret politikker
for en række nøgleområder som kommu-
nikation, personaleforhold, miljøforhold,
forretningsetik, markedsføringskommuni-
kation samt ansvarlighed over for kunder
og samfundet som helhed. Det er en del
af bestyrelsens arbejde at sikre efterle-
velse og jævnlig tilpasning af politikkerne
i overensstemmelse med udviklingen i og
uden for selskabet. Kommunikationspoli-
tikken og relaterede procedurer skal sikre,
at oplysninger af betydning for investorer,
medarbejdere og myndigheder mifl. tilgår
disse og offentliggøres i overensstem-
melse med gældende regler og myndig-
hedskrav.

Kommunikationen med investorer og
aktieanalytikere varetages primært af
selskabets direktion og afdelingen for
Investor Relations. Dialogen omfatter et
bredt program af aktiviteter og finder
sted under hensyntagen til reglerne fra
NASDAQ OMX København A/S. Alle sel-
skabsmeddelelser offentliggøres samtidig
på dansk og engelsk og sendes straks
efter offentliggørelsen direkte til aktionæ-
rer og andre, der har ønsket det.

Investorpræsentationer gøres normalt
tilgængelige på selskabets hjemmeside,
samtidig med at de afholdes.

Bestyrelsens sammensætning

Generalforsamlingen vælger bestyrelsen,
som aktuelt består af otte generalforsam-
lingsvalgte medlemmer og fire medlem-

Carlsberg Årsrapport 2011 35

mer valgt af Carlsbergs medarbejdere i
henhold til selskabslovens bestemmelser
herom. Bestyrelsen har således i alt 12
medlemmer.

De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlem-
mer har samme rettigheder og pligter som
de generalforsamtingsvalgte bestyrelses-
medlemmer, men vælges for en periode på
fire år. Det seneste valg blandt medarbej-
derne fandt sted i 2010.

Fem af de generalforsamlingsvalgte
medlemmer har tilknytning til Carlsbergfon-
det, selskabets hovedaktionær, og har en
akademisk baggrund, mens tre medlemmer
har en erhvervsmæssig baggrund. Denne
sammensætning sikrer en hensigtsmæssig
mangfoldighed og bredde i medlemmernes
tilgang til opgaverne. Bestyrelsen vurderer,
at sammensætningen er medvirkende til at
sikre grundige og velovervejede beslutninger.

I henhold til vedtægterne vælges bestyrel-
sesmedlemmerne individuelt for en periode
på ét år. Genvalg kan finde sted. Medlem-
merne skal fratræde ved den første gene-
ralforsamling, efter at de er fyldt 70 år.

Bestyrelsen vurderer hvert år, hvilke kom-
petencer der skal være repræsenteret i be-
styrelsen, på baggrund af en anbefaling fra
Nomineringsudvalget. En kompetencebeskri-
velse kan ses på www.carlsberggroup.com.
Nomineringsudvalget og bestyrelsen tager
hensyn til dette ved indstilling af nye
kandidater. En beskrivelse af bestyrelsens
sammensætning og de enkelte medlem-
mers særlige kompetencer i relation til
arbejdet i bestyrelsen findes på side 154

og på Carlsbergs hjemmeside. Ingen af
bestyrelsesmedlemmerne er eller har været
medlem af selskabets direktion.

Ved indstilling til valg på generalforsam-
lingen sender bestyrelsen (på grundlag

af et forslag fra Nomineringsudvalget)
forinden en beskrivelse af de enkelte
kandidaters baggrund, relevante kompe-
tencer samt eventuelle andre ledelseshverv
eller krævende tillidsposter, og bestyrelsen
begrunder indstillingen i forhold til de
kriterier, som bestyrelsen har fastlagt for
sin indstilling.

Mangfoldighed

I november 2011 besluttede bestyrelsen
at fastlægge selskabets målsætninger for
mangfoldighed blandt de generalforsam-
lingsvalgte bestyrelsesmedlemmer med
hensyn til køn og international erfaring.
Bestyrelsen mener, at dens medlem-
mer skal vælges ud fra deres samlede

 

36 Ledelsens beretning

Carlsberg Forskningscenter beskæftiger sig med forskning og udvikling af nye
og forbedrede råvarer, bl.a. byg. I vores forskning samarbejder vi også med
eksterne partnere. En af disse er Southern Seed Technology i New Zealand, som
har forestået marktest af Carlsbergs null-LOX og "dyrket” logoet i 2011.

 

 

kompetencer. Bestyrelsen anerkender
også fordelene ved en bredt sammensat
bestyrelse hvad angår erfaring, stil, kultur,
international erfaring og køn.

På den baggrund har bestyrelsen fastlagt
følgende målsætninger for køn og inter-
national erfaring:

+ Senest i løbet af 2015 bør mindst
20% af de generalforsamlingsvalgte
bestyrelsesmedlemmer være kvinder

- 50% eller flere af de generalforsam-
lingsvalgte bestyrelsesmedlemmer bør
have betydelig international erfaring
fra ledelsen i og af større virksomheder
eller institutioner

+ Herudover tilstræber selskabet generelt
at øge antallet af kvinder i ledende
stillinger i selskabet, og der vil blive
udarbejdet og gennemført specifikke
handlingsplaner i den henseende

Målene for bestyrelsesmedlemmernes
internationale erfaring opfyldes allerede,
idet mindst fire af de otte generalforsam-
lingsvalgte bestyrelsesmedlemmer må
anses for at have betydelig international
erfaring fra ledelsen i og af større virk-
somheder eller institutioner.

For tiden er ingen af de generalfor-
samlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer
kvinder, mens ét medlem af Executive
Committee er kvinde. Carlsberg har taget
skridt til at undersøge, hvordan virksom-
heden kan tiltrække kompetente kvinder
til relevante lederstillinger. Desuden er
dette et fokusområde i forbindelse med
identifikation af efterfølgere til nøgle-
poster. Carlsberg har også givet generelle
instruktioner til de headhunterfirmaer,
som Gruppen anvender, om at sikre
præsentation af kvalificerede kvindelige
kandidater til lederstillinger i Carlsberg, og
bestyrelsen og Nomineringsudvalget gør
det samme, når de søger efter potentielle
nye kandidater til bestyrelsen.

Bestyrelsens arbejde

Bestyrelsen i moderselskabet Carlsberg
A/S og bestyrelserne i Gruppens andre
selskaber påser, at direktionerne overhol-
der de af bestyrelserne fastsatte målsæt-
ninger, strategier og forretningsgange.
Orientering fra direktionen i de respektive
selskaber sker systematisk såvel ved
møder som gennem skriftlig og mundtlig
rapportering. Denne rapportering omfat-
ter bl.a. markedsudvikling, forretningens
udvikling, selskabets lønsomhed og
økonomiske stilling.

 

mp
FE

bESENSITISSEEEE

| 20N holdt bestyrelsen for Carlsberg

A/S seks møder og et tredages strategi-
seminar kombineret med besøg hos de
kinesiske aktiviteter. Alle bestyrelsesmed-
lemmer undtagen ét var til stede ved alle
møder samt på strategiseminaret. I hen-
hold til forretningsordenen mødes besty-
relsen mindst seks gange om året samt
til et årligt strategimøde, hvor selskabets
strategi og overordnede organisation
drøftes. I perioden mellem de ordinære
bestyrelsesmøder modtager bestyrelsen
skriftlig orientering om selskabets drift
og finansielle stilling. Om nødvendigt
indkaldes der til ekstraordinære møder.
Bestyretsen træffer beslutninger om større
investeringer og frasalg, kapitalgrund-
lagets størrelse og sammensætning, lang-
sigtede forpligtelser, væsentlige politikker,
kontrol- og revisionsforhold, risikostyring
samt betydende driftsforhold.

Bestyrelsens forretningsorden fastlægger
procedurer for direktionens rapportering til
bestyrelsen og for disse parters kommu-
nikation i øvrigt. Forretningsordenen gen-
nemgås og vurderes årligt af bestyrelsen
og tilpasses efter behov.

Bestyrelsens formand og næstformand
udgør formandskabet, der sammen med
direktionen tilrettelægger bestyrelsens
møder. Formandskabet afholdt seks
møder i 2011, hvor både formanden og
næstformanden var til stede. Formandens
og - i dennes fravær - næstformandens
specifikke opgaver er fastlagt i forret-
ningsordenen.

Bestyrelsens formand forestår årligt en
struktureret evaluering af bestyrelsens
arbejde, resultater og sammensætning
gennem en struktureret dialog med hvert
enkelt bestyrelsesmedlem. Evalueringen
gennemføres i henhold til en skriftlig
procedure, som bestyrelsen har fastlagt
på grundlag af en anbefaling fra Nomi-
neringsudvalget. Evalueringen omfatter
også samarbejdet mellem bestyrelsen
og direktionen samt direktionens arbejde,
resultater og sammensætning. Proces-
sen omfatter endvidere et møde uden
deltagelse af formanden (eller direktio-
nen), hvor formandens indsats drøftes.
Ved evalueringsprocessen i 2011 udtrykte
bestyrelsens medlemmer generelt stor
tilfredshed med bestyrelsens struktur og
funktion og især med den detaljerede
mødeplanlægning, mængden og kvalite-
ten af mødematerialet, direktionens præ-
sentation af emner og de efterfølgende
åbne drøftelser på bestyrelsesmøderne.
Evalueringsprocessen førte til udarbejdel-
sen af et kort katalog med ideer til mindre

Carlsberg Årsrapport 2011 37

ændringer i bestyrelsens måde at arbejde
på. ideerne vil blive overvejet og gennem-
ført af bestyrelsen, hvor det er relevant.

Bestyrelsen vurderer jævnligt og mindst
én gang om året, om der er anledning til
at ajourføre eller styrke medlemmernes
kompetencer i forhold til opgaverne. | 2011
var denne vurdering baseret på input fra
Nomineringsudvalget. Carlsberg tilbyder
alle nye bestyrelsesmedlemmer et intro-
duktionsprogram og afholder relevante
kurser for alle bestyrelsesmedlemmer.

Bestyrelsesudvalg

Revisionsudvalget

I 2011 bestod Revisionsudvalget af tre
bestyrelsesmedlemmer (Jess Søderberg,
formand, Povl Krogsgaard-Larsen og Ri-
chard Burrows). Jess Søderberg og Richard
Burrows er begge uafhængige af selska-
bet og besidder begge relevant finansiel
ekspertise. Revisionsudvalget vælges for ét
år ad gangen.

Revisionsudvalget arbejder i henhold til sit
kommissorium og en detaljeret mødeplan,
som begge gennemgås årligt og godken-
des af bestyrelsen før det nye regnskabsår.
Bestyrelsen godkendte det aktuelle kom-
missorium og Revisionsudvalgets møde-
plan for 2011 på sit møde i december 2010.
Kommissoriet kan findes på selskabets
hjemmeside.

I 2011 holdt Revisionsudvalget fem møder,
som alle medlemmer deltog i. | overens-
stemmelse med kommissoriet og møde-
planen udførte Revisionsudvalget primært
følgende funktioner:

a) Overvågede den finansielle rapporte-
ringsproces. Fremlæggelserne for Re-
visionsudvalget og Revisionsudvalgets
drøftelser havde særligt fokus på ledelses-
mæssige vurderinger, skøn og regnskabs-
praksis og -procedurer samt tydeligheden
af offentliggjort information. Desuden var
der fokus på overholdelse af regnskabs-
standarder og fondsbørskrav og andre
lovkrav. Revisionsudvalget drøftede også
antagelserne bag selskabets forventninger
til årets resultat forud for offentliggørelse
af regnskabsmeddelelser samt ændringer-
ne i forventningerne til årets resultat, som
blev meldt ud i august 2011.

b) Overvågede effektiviteten af intern
kontrol- og risikostyringssystemer. Arbejdet
omfattede en gennemgang af kvartalsrap-
porter udarbejdet af Intern revision samt
Intern revisions præsentation af status og

 

 

38 Ledelsens beretning

Carlsbergs
bestyrelsesudvalg
øger effektiviteten
og kvaliteten af
bestyrelsens arbejde
ved at forberede

og gennemgå det
materiale, som
danner grundlag

for beslutningerne.

erfaringer fra Carlsbergs whistleblowersy-
stem i den tid, ordningen havde fungeret.
Revisionsudvalget gennemgik selskabets
relevante politikker på Gruppe-nivequ i
forhold til intern kontrol- og risikosty-
ringssystemner og den finansielle rap-
porteringsproces og modtog rapporter
og præsentationer fra Group Finance om
effektiviteten af systemerne og omfanget
af samt planer og status for kontroller

i årets løb. Revisionsudvalget modtog
kvartalsvise rapporter fra Intern revision
om risikostyring, herunder risikostyrings-
processen i Carlsberg, og status på de
risici, der var identificeret i det strategiske
risk map for 2012. Revisionsudvalget gen-
nemgik også de planer for identifikation
af efterfølgere til finansfunktioner, som
Group Finance har lagt.

Cc) Overvågede den interne revisionsfunk-
tion. Arbejdet omfattede gennemgang og
godkendelse af interne revisionsplaner,
gennemgang af Intern revision-funktionen
og dens kompetencer samt en evalu-
ering af Intern revisions uafhængighed.
Revisionsudvalget fik forelagt flere af de
redskaber, som Intern revision anvender,
herunder risikostyringshåndbogen samt
et redskab til undersøgelse af svig hos
leverandører, som Intern revision har
udviklet.

d) Overvågede den eksterne revision

af den finansielle rapportering og den
eksterne revisions uafhængighed. Arbejdet
omfattede drøftelser vedrørende planlæg-
ning og omfang af revisioner, revisions-
honorarer samt en gennemgang på hvert
møde af de eksterne revisorers arbejde og
konklusioner.

| overensstemmelse med kommissoriet
blev fire af Revisionsudvalgets møder af-
holdt før godkendelse og offentliggørelse
af den kvartalsvise eksterne finansielle
rapportering.

Ligeledes i overensstemmelse med kom-
missoriet er alle referater og alt materiale
stillet til rådighed for bestyrelsen, interne
og eksterne revisorer samt direktionen.
Revisionsudvalgets formand har endvi-
dere ved hvert bestyrelsesmøde rapporte-
ret om resultater og konklusioner fra det
foregående møde i Revisionsudvalget.

Ved hvert møde gennemgår Revisionsud-
valget relevante emner med de eksterne
revisorer og chefen for Intern revision,

og Revisionsudvalget inviterer andre
relevante funktionschefer fra Carlsbergs
organisation, afhængigt af hvilke emner
der drøftes på mødet. Lederen af Group
Finance og Group Accounting inviteres
som regel til at deltage i Revisionsudval-
gets møder. | 2011 holdt Revisionsudvalget
møder med de eksterne revisorer, Intern
revision og andre relevante funktions-
chefer uden deltagelse af selskabets
direktion.

Nomineringsudvalget

I december 2010 besluttede bestyrelsen
at nedsætte et Nomineringsudvalg. I

2011 bestod Nomineringsudvalget af tre
bestyrelsesmedlemmer (Povl Krogsgaard-
Larsen, formand, Jess Søderberg og Kees
van der Graaf). Jess Søderberg og Kees
van der Graaf er uafhængige af selskabet
som defineret i anbefalingerne. Udvalget
holdt to møder i 2011 med deltagelse af
alle medlemmer på begge møder.

Nomineringsudvalget arbejder i henhold
til sit kommissorium, som årligt gen-
nemgås og godkendes af bestyrelsen.
Kommissoriet kan findes på selskabets
hjemmeside. | 20W omfattede udvalgets
arbejde bl.a. anbefalinger til bestyrelsen
vedrørende beskrivelse af de kompeten-
cer, der kræves i bestyrelsen, herunder
anbefalinger vedrørende selskabets mål-
sætninger for mangfoldighed på relevante
ledelsesniveauer. Kompetencebeskrivel-
sen kan ses på selskabets hjemmeside.

Udvalget har defineret det forventede
tidsforbrug for medlemmer af bestyrel-
sen og direktionen og er kommet med
anbefalinger til bestyrelsen, hvad angår
dens sammensætning, præstationer og
afvejning af kompetencer, viden og erfa-
ring blandt medlemmerne samt eventuel
efteruddannelse og opdatering af kompe-
tencer. Nomineringsudvalget udarbejdede
også en beskrivelse af bestyrelsens årlige
evalueringsproces, som blev godkendt

af bestyrelsen. Endelig rådgiver Nomi-
neringsudvalget bestyrelsen og kommer
med forslag til kandidater til bestyrelsen
og direktionen, hvor det er relevant.

Vederlagsudvalget

I december 2010 besluttede bestyrelsen at
nedsætte et Vederlagsudvalg. | 2011 bestod
Vederlagsudvalget af fire bestyrelses-
medlemmer (Richard Burrows, formand,
Povl Krogsgaard-Larsen, Jess Søderberg
og Kees van der Graaf). Richard Burrows,
Jess Søderberg og Kees van der Graaf er
uafhængige af selskabet som defineret i
anbefalingerne. Udvalget holdt tre møder
i 201] med deltagelse af alle medlemmer
undtagen et medlem, som var fraværende
på et enkelt møde.

Vederlagsudvalget arbejder i henhold

til sit kommissorium, som årligt gen-
nemgås og godkendes af bestyrelsen.
Kommissoriet kan findes på selskabets
hjemmeside. I 2011 omfattede udvalgets
arbejde en gennemgang af selskabets
kort- og langsigtede incitamentsplaner,
udpegningen af en uafhængig rådgiver til
udvalget, gennemgang af benchmarkdata
for aflønningen hos sammenlignelige
selskaber, gennemgang af aflønningsten-
denser samt anbefalinger til bestyrelsen
vedrørende aftønningspolitik og aflønning
af direktionen.

Direktionen

Bestyrelsen ansætter den administrerende
direktør og andre direktionsmedlemmer,
der indgår i den samlede direktion. Under
ledelse af den administrerende direktør
har direktionen ansvaret for tilrettelæg-
gelse og gennemførelse af planer for
selskabets strategi. Direktionen består af
to personer: adm. direktør Jørgen Buhl
Rasmussen og CFO og viceadm. direktør
Jørn P. Jensen.

Direktionens medlemmer er ikke med-
lemmer af bestyrelsen, men deltager
i bestyrelsesmøderne.

 

Desuden har selskabet en bredere Execu-

tive Committee, som består af ni personer
ud over de to medlemmer af direktionen.

Sammensætningen af Executive Commit-
tee kan ses på side 42.

Vederlag

Direktionen

For at tiltrække og fastholde ledelses-
mæssig kompetence er direktionsmed-
lemmers og andre ledende medarbejderes
aflønning fastlagt under hensyntagen til
arbejdsopgaver, værdiskabelse og vilkår i
sammenlignelige virksomheder. | afløn-
ningen indgår incitamentsprogrammer,
som skal medvirke til at sikre interesse-
sammenfald metlem selskabets ledelse
og aktionærerne, idet ordningerne tilgo-
deser såvel kort- som langsigtede mål.

Vederlaget til direktionen omfatter fast
løn, kontant bonus, aktiebaseret veder-
læggelse samt andre sædvanlige tillæg.
Direktionen tegner selv pensionsordninger.

Vederlag til direktionen er omtatt i note
12 til koncernregnskabet, som angiver den
individuelle aflønning af hvert direktions-
medlem i 2011. Selskabets aflønnings-
politik for bestyrelse og direktion, herun-
der generelle retningslinjer vedrørende
incitamentsprogrammer for direktionen,
blev godkendt på den ordinære general-
forsamling den 24. marts 201. Politikken
og retningslinjerne er offentliggjort på
Carlsbergs hjemmeside.

Der er aktieoptionsprogrammer for
direktionen og andre ledende medarbej-
dere. Programmerne giver de omfattede
personer ret til at købe B-aktier i Carls-
berg A/S efter tre år og indtil otte år efter
tildeling. Udnyttelseskursen fastsættes
som den gennemsnitlige markedskurs i de
første fem dage efter offentliggørelsen af
årsregnskabsmeddetelsen. Årets tildeling
af tegningsretter, udestående tegnings-
retter ved årets udgang og værdien heraf
oplyses i note 13 til koncernregnskabet.

Optionsprogrammet er suppleret med
præstationsafhængige bonusordninger,
som omfatter en del af Gruppens med-
arbejdere.

Direktionen modtager ikke bonus ved
gennemførelse af overtagelsestilbud, men
dens opsigelsesvarsel ændres.

OGSSZINSI0IZSCEOZL

Bestyrelsen

De generelle principper for aflønning af
bestyrelsen er fastlagt i aflønningspolitik-
ken. Politikken og den specifikke afløn-
ning af bestyrelsen for 2011 blev godkendt
på den ordinære generalforsamling den
24. marts 2011. Aflønningen består af et
fast årligt basisvederlag (400.000 kr. i
2011). Formanden modtager to gange ba-
sisvederlaget og næstformanden halvan-
den gang basisvederlaget. Medlemmer af
bestyrelsesudvalgene modtager et årligt
tillæg på 38% af basisvederlaget. For-
manden for Revisionsudvalget modtager
et årligt tillæg på 75% af basisvederlaget,
og formanden for Vederlagsudvalget og
Nomineringsudvalget modtager hver et
tillæg på 50% af basisvederlaget.

Vederlag til de enkelte medlemmer af
bestyrelsen er omtalt i note 12 til koncern-
regnskabet.

Bestyrelsen i Carlsberg A/S deltager ikke
i selskabets incitamentsprogrammer og
modtager ikke bonus ved gennemførelse
af overtagelsestilbud.

Revision

Til varetagelse af aktionærernes og of-
fentlighedens interesser vælges på den
årlige ordinære generalforsamling en uaf-
hængig revision efter bestyrelsens indstil-
ling. Forud herfor foretager bestyrelsen en
kritisk vurdering af revisors kompetence,
uafhængighed mv.

Revisionen rapporterer om væsentlige
forhold vedrørende regnskabsaflæggel-
sen og væsentlige mangter I de interne
kontroller til bestyrelsen via Revisionsud-
valget og aflægger rapport til bestyrelsen
gennem den skriftlige revisionsprotokol,
som udarbejdes mindst to gange årligt.

Intern kontrol og risikostyring relateret
til den finansielle rapporteringsproces

Overordnet kontrolmiljø

Bestyrelsen og direktionen er overordnet
ansvarlige for Gruppens kontrolmiljø.
Revisionsudvalget, som er nedsat af
bestyrelsen, er ansvarligt for løbende at
overvåge de interne kontrol- og risiko-
styringssystemer, der er relateret til den
finansielle rapporteringsproces.

Systemerne til intern kontrol og risiko-
styring er udformet med det formål at
begrænse snarere end eliminere de risici,
som identificeres i den finansielle rap-

Carlsberg Årsrapport 2011 39

porteringsproces. De interne kontroller,
der er relateret til den finansielle rap-
porteringsproces, skal begrænse, påvise
og korrigere væsentlig fejlinformation i
koncernregnskabet.

Selskabet har en række politikker og
procedurer for de vigtigste områder for
den finansielle rapportering, herunder
finansmanualen, controliermanuatlen og
underskriftscirkulæret, samt politikker for
risikostyring, treasury, datasikkerhed og
forretningsetik. Disse politikker og proce-
durer gælder for alle dattervirksomheder,
og der stilles tilsvarende krav til joint
venture-partnere.

Risikovurdering

Risikovurderingsprocessen i forbindelse
med den finansielle rapportering gen-
nemføres årligt.

De væsentlige poster i koncernregnskabet
identificeres på baggrund af vurderingen
af kvantitative og kvalitative faktorer. De
tilknyttede finansielle rapporteringsrisici
identificeres på baggrund af en evaluering
af påvirkningen, hvis risiciene indtræffer,
og sandsynligheden for, at de indtræffer.

Risikovurderingsprocessen i forbindelse
med den finansielle rapportering godken-
des årligt af Revisionsudvalget.

Kontroller

På baggrund af risikovurderingen har
Gruppen fastsat minimumkrav for udfø-
relse og dokumentation af elektroniske
og manuelle kontroller, der skal begrænse
identificerede væsentlige finansielle rap-
porteringsrisici. De relevante selskaber

og funktioner i Gruppen udarbejder og
implementerer en række interne kontrol-
ler med relevante kontrolaktiviteter for
væsentlige processer. Den lokale ledelse
er ansvarlig for at sikre, at de interne
kontroller gennemføres og dokumenteres,
og rapporterer hvert kvartal efterlevelsen
til Gruppens finansorganisation.

Endvidere har Gruppen implementeret en
formaliseret finansiel rapporteringsproces
for strategiprocessen, budgetprocessen,
kvartalsestimater og månedlig rapporte-
ring af opnåede resultater. Der gennemfø-
res controlling af de regnskabsinformatio-
ner, der rapporteres fra samtlige selskaber
i Gruppen. Controlling foretages både af
controllere med regional tilknytning og
indgående kendskab til de enkelte selska-
ber og af regnskabsspecialister. Endvidere
har alle væsentlige selskaber i Gruppen

 

40 Ledelsens beretning

ansat controllere med dyb kommerciel
og/eller regnskabsmæssig indsigt.

Information og kommunikation

Gruppen har etableret informations-

og kommunikationssystemer, som sikrer
efterlevelse af regnskabsreglerne og
reglerne om intern kontrol, herunder
finansmanualen, controllermanualen

og interne kontrolkrav.

Samtlige selskaber i Gruppen anvender et
standardiseret finansielt rapporteringssy-

stem. Desuden er Gruppen i gang med at
standardisere processerne og reducere an-
tallet af finansielle rapporteringssystemer.

Overvågning

Overvågning af systemerne til intern kon-
trol og risikostyring i forbindelse med den
finansielle rapportering gennemføres på
flere niveauer i Gruppen, bl.a. regelmæs-
sig gennemgang af kontroldokumenta-
tion, controllerbesøg, revisioner udført af
den interne revision og Revisionsudvalgets
overvågning.

Revisionsudvalgets kommissorium
indeholder en beskrivelse af udvalgets
funktioner og ansvar i relation til dets
supervision og overvågning af systemerne
til intern kontrol og risikostyring i forbin-
delse med den finansielle rapportering.
Overvågningen udføres på baggrund af
en periodisk rapportering fra finansorga-
nisationen samt den interne og eksterne
revision.

Intern revision (Group Internal Audit)

Intern revision sikrer en objektiv, uaf-
hængig vurdering af tilstrækkeligheden,
effektiviteten og kvaliteten af Gruppens
interne kontroller. Lederen af Intern revi-
sion refererer direkte til formanden for Re-
visionsudvalget og med en "dotted linje”
til Gruppens CFO, og Revisionsudvalget
skal godkende udnævnelse og eventuel
afskedigelse af lederen af Intern revision.
Intern revision arbejder i henhold til et
charter og kommissorium, som godken-
des af Revisionsudvalget.

Intern revision foretager årligt en vurde-
ring af forretningsrisici. På baggrund heraf
samt ved input fra bestyrelse, Revisions-
udvalg, direktion og relevante ledende
medarbejdere fastlægges en revisionsplan
for året. Planen gennemgås og godken-
des af Revisionsudvalget og bestyrelsen.
Intern revision har ansvar for planlægning,

udførelse og rapportering af den udførte
revision. Rapporteringen indeholder ob-
servationer og konklusioner samt forslag
til forbedringer af de interne kontroller på
hvert revideret område.

Ved udførelse af en revision vurderer
Intern revision, om enheden eller funk-
tionen, der revideres, har en veletableret
regnskabspraksis, skriftlige politikker og
procedurer på alle væsentlige forret-
ningsområder samt tilstrækkelige interne
kontrolprocedurer. Herunder vurderes
det, om kontroller omkring de væsentlige
it-systemer er tilfredsstillende, og om de
følger it-politikken.

Carlsberg-gruppen har et whistleblower-
system, som giver medarbejderne
mulighed for at indberette forhold om
mulig kriminel adfærd eller overtrædelse
af Carlsberg-gruppens politikker og
retningslinjer.

Whistleblowersystemet består af en
hjemmeside og en telefonisk hotline
drevet af en uafhængig tredjepart for at
sikre det højeste sikkerheds- og fortrolig-
hedsniveau. indberetninger via whistle-
blowersystemet håndteres af en lille
gruppe medarbejdere i Intern revision,
som har ansvaret for at vurdere, om der
er tale om overtrædelse. Intern revision
rapporterer regelmæssigt til Revisions-
udvalget om forhold, der er indberettet
via whistleblowersystemet, og eventuelle
forholdsregler, der er truffet som følge
heraf. Siden lanceringen af whistleblower-
systemet i april 2010 er der foretaget 70
indberetninger via systemet. Nogle få af
dem har vedrørt enkeltstående tilfælde af
svig begået af individuelle medarbejdere
i Gruppen. Det har ført til afskedigelse af
et lille antal medarbejdere som følge af
overtrædelse af Gruppens politikker og i
nogle tilfælde af straffeloven. Episoderne
har ikke haft nogen væsentlig betydning
for Gruppens eller det pågældende sel-
skabs finansielle resultater.

 

Carlsberg Årsrapport 2011 (4!

Repositioneringen af Carlsberg-mærket er blevet godt modtaget rundt omkring i verden,
herunder i Serbien. På mærkets premium-markeder var der en volumenstigning på 7%.

 

 

ae Ledelsens beretning

Executive Commi

 

Jørgen
Buhl Rasmussen

Koncernchef siden
2007, Indtrådt i direk-
tionen for Carlsberg
A/S i 2006.

Formand, næstformand
for eller medlem af
bestyrelsen i selskaber
i Carlsberg-gruppen.
Medlem af bestyrelsen
i Novozymes A/S.
Forud for sin ansæt-
telse i Carlsberg havde
Jørgen Buhl Rasmus-
sen ledende stillinger i
Vesteuropa, Central- og
Østeuropa, Mellem-
østen, Afrika og Asien

I en række globale
virksomheder inden for
hurtigt omsættelige
forbrugsvarer, herunder
Gillette Group, Duracell,
Mars og Unilever.

Jørn
P, Jensen

Viceadm. direktør siden
2007 og CFO siden
2004. Indtrådt i direk-
tionen for Carlsberg
A/S 1 2000.

Formand, næstfor-
mand for eller medlem
af bestyrelsen i
selskaber i Carlsberg-
gruppen. Medlem af
bestyrelsen i DONG
Energy A/S og af
Komitéen for god
Selskabsledelse. Forud
for sin ansættelse i
Carlsberg havde Jørn
P. Jensen ledende
stillinger i bl.a, Nilfisk
Advance A/S og Foss
Electric A/S.

Jesper
Friis

Senior Vice President,
Vesteuropa siden 2009,

Jesper Friis har været
ansat i Carlsberg siden
2005. Før han blev
medlem af Carlsbergs
Executive Committee,
var han adm. direktør

i Ringnes, Carlsbergs
norske dattervirksom-
hed, fra 2007. Jesper
Friis har haft en bred
karriere inden for
hurtigt omsættelige for-
brugsvarer med ansæt-
telser i Toms Nordic i
Sverige, Bacardi-Martini
og Leaf.

Jørn
Tolstrup Rohde

Senior Vice President,
Nordeuropa siden
2009,

Jørn Tolstrup Rohde
kom til Carlsberg i
2004 for at starte
implementeringen af
ComEx-projektet og
blev senere samme

år udnævnt til adm.
direktør for Carlsberg
Danmark. Fra 2007 til
2009 var Jørn Tolstrup
Rohde adm. direktør
for 3C Groups A/S.
Jørn Tolstrup Rohde
har også haft ledende
stillinger i bl.a. Orkla
Group og Sara Lee.

Isaac
Sheps

Senior Vice President,
Østeuropa siden 2011.

Adm. direktør for
Baltika Breweries
siden 2011. Isaac Sheps
har været ansat i
Carlsberg siden 2004,
hvor han blev udnævnt
til bestyrelsesfor-
mand i Bulgarien,
Serbien og Kroatien.
Han har været adm.
direktør for Carlsberg i
Serbien, Sydøsteuropa
og Storbritannien.
Forud for sin ansæt-
telse i Carlsberg havde
Isaac Sheps ledende
stillinger i bryggeri-,
elektronik- og elektro-
optikindustrien, Isaac
Sheps har base i Skt,
Petersborg.

 

Roy
Bagattini

Senior Vice President,
Asien siden 2009,

Roy Bagattini kom

til Carlsberg fra SAB«
Miller, hvor han var
regional adm. direktør
for Østeuropa. Før det
havde Roy Bagattini
haft ledende stillinger
i Sydafrika og USA
samt poster som adm.
direktør for SABMiller i
Indien, Kina og Italien.
Roy Bagattini har base
i Hongkong.

Roger
Muys

Senior Vice President,
Group HR siden 2010.

Roger Muys kom til
Carlsberg i 2010 fra
en stilling som Senior
Vice President HR

hos Royal Philips NV
(Lighting Sector). Før
det var han Senior
Vice President HR

for Philips Consumer
Electronics i Amster-
dam. Forud for sin
ansættelse hos Philips
arbejdede Roger Muys
for General Electric
(GE), hvor han havde
en række centrale
HR-poster.

 

øl
Re
Ba,

mel BA Sen an:
Hg i

be onanere Er ben
Rae Laa

IZGZEDEL

 

Anne-Marie
Skov

Senior Vice President,
Group Communications
& CSR siden 2004.

Ansvarlig for Carlsberg-
gruppens kommunika-
tionsaktiviteter, herun-
der investor relations
og medierelationer,
samt CSR-enheden.
Medlem af bestyrelsen
i BSR, WWF Danmark,
Tuborgfondet og Erik
Møller Arkitekter. Forud
for sin ansættelse i
Carlsberg arbejdede
Anne-Marie Skov i
Novo Gruppen, senest
som VP og medlem af
Executive Management
i Novozymes A/S.

Peter
Ernsting

Senior Vice President,
Group Supply Chain
siden 2011.

Medlem af besty-
relsen i Accell Group
N.V,, Holland. Peter
Ernsting kom i 2011 til
Carlsberg fra Unilever,
hvor han var formand
for Unilever Supply
Chain Company AG
med ansvar for den
samlede end-to-end
supply chain i Unilever
i Europa. Forud for det
styrede Peter Ernsting
Unilevers supply chain
i Asien og Rusland.
Peter Ernsting får base
i Schweiz,

Carlsberg Årsrapport 2011 43

 

Bengt
Erlandsson

Senior Vice President,
Group Procurement
siden 2011.

Bengt Erlandsson
blev ansat i Carlsberg
i 2007 som leder

af Group Procure-
ment, Forud for sin
ansættelse i Carlsberg
arbejdede Bengt
Erlandsson 28 år for
IKEA, primært i ind-
købsfunktionen. Hans
sidste stilling var som
leder af IKEA Indirect
Material & Services.
Bengt Erlandsson har
base i Schweiz,

 

Khalil
Younes

Senior Vice President,
Group Sales, Marke-
ting & Innovation siden
2009.

Forud for sin ansæt-
telse i Carlsberg var
Khalil Younes i 15 år
ansat i The Coca-Cola
Company, senest med
titel af Vice President
of Global Juice Mar-
keting. Før det havde
Khalil Younes en række
poster som global
brand-ansvarlig, lande-
direktør og regional
marketingchef rundt
om i verden. Khalil
Younes startede sin
karriere hos Procter &
Gamble i Frankrig.

GG Ledelsens beretning

Aktionærforhold

Carlsberg tilstræber

at skabe de bedste
forudsætninger for

en effektiv og rimelig
kursdannelse ved at
give afbalancerede

og åbne informationer
til aktiemarkedet.

Carlsbergs aktier er noteret på NASDAQ
OMX København i to klasser: Carlsberg

A og Carlsberg B. Hver A-aktie har 20
stemmer. Hver B-aktie har to stemmer og
forlods ret til udbytte. Carlsberg B-aktien
indgår i Nordic Large Cap- og OMXC20-
aktieindeksene på NASDAQ OMX Køben-
havn. NASDAQ OMX Nordic har ud over
aktieindeksene oprettet sektorindeks i
henhold til Global Industry Classification
Standard, hvor Carlsberg A- og B-aktien
indgår i indeksene Food & Beverage og
Consumer Goods.

Som et supplement til Carlsbergs note-
ring på NASDAQ OMX København har
Carlsberg etableret et sponseret niveau

1 ADR-program hos Bank of New York
Mellon. ADR'erne (American Depository
Receipts) handles over-the-counter i USA
under symbolet CABGY.

Derudover handles Carlsbergs aktier også
på andre børser, herunder Chi-X.

| 2011 toppede Carlsbergs B-aktie i kurs
618,7, men som følge af den generelle
makroøkonomiske usikkerhed, det gene-
relle fald i aktiekurserne samt Carlsbergs
forventningsjustering i forbindelse med
halvårsresultatet i august 2011 faldt
aktiekursen og sluttede året i kurs 405.
Carlsbergs B-aktie faldt i alt 27% i 201.
Markedsværdien af selskabets aktier var
62,2 mia. kr. ved udgangen af 2011, mod
85,7 mia. kr. ultimo 2010.

Generalforsamling og udbytte

Selskabets ordinære generalforsamling
afholdes torsdag den 22. marts 2012 i
Tap 1, Ny Carlsberg Vej 91, København.
Moderselskabets resultat for 2011 ud-
gjorde 436 mio. kr. Bestyrelsen indstiller
til generalforsamlingen, at der betales
udbytte på 5,50 kr. pr. aktie, hvortil der
vil medgå 839 mio. kr., som vil fragå
overført resultat.

Aktionærer

Pr. 31. december 2011 var selskabets
største aktionær Carlsbergfondet, som
ejede 30% af aktiekapitalen og 75%
af stemmerne. Derudover har også
OppenheimerFunds, Inc. i henhold til

8 29 i værdipapirhandelsloven meddelt
Carlsberg, at selskabet ejer mere end
5% af aktiekapitalen.

Carlsberg havde ved udgangen af 2011
mere end 58.000 navnenoterede aktio-
nærer, som tilsammen repræsenterede
en nominel kapital på 2.833 mio. kr.,
svarende til 93% af aktiekapitalen.

Ledelsens beholdning af Carlsberg-aktier

Medlemmerne af bestyrelsen havde ul-
timo 2011 i alt 12.723 B-aktier i Carlsberg,
hvilket repræsenterede en markedsværdi
på 5,2 mio. kr. Medlemmerne af direk-

tionen havde i alt 400 A-aktier og 11.102
B-aktier, svarende til en markedsværdi på
4,7 mio. kr. Herudover har direktionen i alt
fået tildelt 60.000 aktieoptioner svarende
til en markedsværdi på 10,8 mio. kr. Hvert
bestyrelsesmedlems beholdning af aktier
og hvert direktionsmedlems beholdning
af aktier og aktieoptioner fremgår af note
12 til koncernregnskabet.

Medlemmerne af bestyrelsen og direk-
tionen er omfattet af Carlsbergs register
over personer med intern viden, og deres
eventuelle aktiehandler er underlagt ind-
beretningspligt. Medlemmernes og disses
nærtstående personer har kun mulighed
for at handle Carlsberg-aktier i en periode
på fire uger efter offentliggørelse af regn-
skabsmeddelelser.

Investor Relations

Carlsberg har som mål at give investorer
og aktieanalytikere bedst mulig indsigt i
de forhold, der vurderes at være relevante
for at sikre en effektiv og rimelig kurs-
dannelse på Carlsberg-aktien. Det sker
gennem kvalitet, konsistens og kontinuitet
I de informationer, som Carlsberg giver til
markedet.

Som led i IR-aktiviteterne føres en

aktiv dialog med både eksisterende og
potentielle aktionærer - både danske
og udenlandske institutionelle investorer
samt private investorer. Kontakten til
analytikere og investorer varetages i det
daglige af selskabets Investor Relations-
afdeling.

Carlsbergs hjemmeside for investorer inde-
holder både aktuel og historisk information
om selskabet og aktien, herunder selskabs-
meddelelser, kursinformation, investor-
præsentationer, finansiel kalender samt
regnskabsmeddelelser og årsrapporter.

Ved udgangen af 2011 fulgte 40
børsmæglere Carlsberg, heraf var 10
lokaliseret i Danmark. En oversigt over
børsmæglere, der følger Carlsberg, deres
anbefalinger og konsensusestimater
findes på Carlsbergs hjemmeside for
investorer.

Carlsbergs kommunikation med investo-
rer, analytikere og pressen er underlagt
særlige begrænsninger i en periode på fire
uger forud for offentliggørelsen af regn-
skabsmeddelelser og årsrapporter.

Navnenotering og aktiebog

Aktier kan noteres på navn ved henven-
delse til det pengeinstitut, hvor aktierne
ligger i depot. Navnenoterede aktionærer
har mulighed for automatisk at modtage
regnskabsmeddelelser, årsrapporter og
andre aktionærrettede publikationer.

De navnenoterede aktionærer modtager
invitation til Carlsbergs generalforsamling.

Carlsbergs aktiebog administreres af

VP Securities A/S, Weidekampsgade 14,
2300 København S.

 

  

Te z

i META Eee ner sener rese ett
BENS ES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 45
Aktiekurs 2011
(Kr. pr. aktie, Carlsberg B)
650
600 AFA
550 LA sp ON pr Wa.
fe É LY
500
450
400 s—ØÅN
mt
350 dd
300
250
SS SS & FS SS & & $ $ é
S & FF y e x y S S £ ø S ES
$ S v
Finanskalender 2012 Aktionærer (free float)
Uk.  Ult Ult.
22. marts % 20il 2010 2009
Ordinær generalforsamling DK 22 22 23
USA 2g 30 27
Regnskabsmeddelelser UK 20 18 17
Andre 29 30 33

9. maj
Regnskabsmeddelelse — 1. kvartal

15. august

Regnskabsmeddelelse - 2. kvartal
7. november
Regnskabsmeddelelse - 3. kvartal

Investor Relations

Director Iben Steiness
investor&Øcarlsberg.com

Vice President Peter Kondrup +45 3327 1221
+45 3327 1232

 

Selskabsmeddelelser

03.01.2011
21.02.2011
01,03,2011
01.03.2011
24.03.2011
11.05.2011
01.08.2011

Carlsberg-gruppen sælger bryggeri i Dresden
Regnskabsmeddelelse pr. 31. december 2010
Indkaldelse til Ordinær Generalforsamling 200
Årsrapport for 2010

Carlsberg A/S - Generalforsamling — Referat
Regnskabsmeddelelse pr. 31. marts 2011

Udvidelse af Carlsberg-gruppens aktiviteter i Kina gennem oprettelse af

joint venture med Chongqing Brewery og Chongqing Light Textile Holdings

17.08.2011
03,10.2011
26.10.2011

Regnskabsmeddelelse pr. 30. juni 2011
Storaktionærmeddelelse - OppenheimerFunds, inc.

Isaac Sheps bliver adm. direktør for Baltika Breweries og Senior Vice
President (SVP) for Østeuropa-regionen

Opkøbet af den resterende 50% ejerandel i Hue Brewery Ltd.,
Vietnam, gennemført

Begnskabsmeddelelse pr. 30. september 2011

28.10.2011

09.11.2011

 

Aktieinformation

Aktieklasse A B l alt

Antal aktier 33.699.252 118.857.554 152.556.886
Carlsbergfondet 32.600.291 13.663.681 46.263.972
Stemmer pr. aktie 20 2

Pålydende værdi 20 kr, 20 kr.

ISIN DK001018167-6 DK001018175-9

Bloomberg CARLA DC CARLB DC

Reuters CARCa.CO CARCb.CO

Aktiekurs ultimo 416,7 kr. 405,0 kr.

Foreslået udbytte pr. aktie 5,5 kr. 5,5 kr.

 

 

46 Ledelsens beretning

Finansiel redegørelse

Resultatopgørelse

Gruppen genererede en samlet nettoom-
sætning på 63.561 mio. kr., en stigning på
4% i forhold til 2010. Årets bruttoresultat
var 31.773 mio. kr. (31.072 mio. kr. i 2010),
og bruttomarginen faldt 170bp til 50,0%
som følge af højere inputomkostninger.

Salgs- og distributionsomkostninger steg
1.325 mio. kr. til 18.483 mio. kr., hovedsage-
lig som følge af højere salgs- og marke-
tinginvesteringer i Østeuropa og Asien samt
højere logistikomkostninger, især i Østeuro-
pa. Administrationsomkostninger udgjorde
3.903 mio. kr. (4.040 mio. kr. i 2010), og
andre driftsindtægter, netto var 249 mio. kr.
(227 mio. kr. i 2010). Gruppens andel af re-
sultat efter skat i associerede virksomheder
var 180 mio. kr. (148 mio. kr. i 2010).

Gruppens resultat af primær drift før
særlige poster var 9.816 mio. kr. (10.249
mio. kr. i 2010). Den solide vækst i Asien
og Nord- og Vesteuropa kunne ikke
opveje faldet i Østeuropa.

Særlige poster, netto udgjorde -268 mio.
kr. mod -249 mio. kr. i 2010. Særlige
poster var positivt påvirket af ikke-
kontante dagsværdireguleringer relateret
til hidtidige ejerandele i forbindelse med
trinvise overtagelser af Lao Brewery Co.
Ltd. i Laos og Hue Brewery Ltd. i Viet-
nam, jf. note 7 til koncernregnskabet. Den
negative effekt skyldtes omkostninger i
forbindelse med restruktureringstiltag i
Nord- og Vesteuropa og nedskrivninger
relateret til to varemærker i Østeuropa
samt investeringer i Carlsberg Uzbekistan
og Nordic Getrånke, Tyskland, som følge
af vanskelige markedsforhold, dårlige
resultater og lave indtjeningsforventnin-
ger. Derudover blev der nedskrevet på
Business Standardisation Programme

på grund af ændringer i programmets

indhold og omfang som følge af beslut-
ningen om at etablere en fuldt integreret
supply chain i Nord- og Vesteuropa.

Finansielle poster, netto udgjorde -2.018
mio. kr. mod -2.155 mio. kr. i 2010. Netto-
renteomkostninger udgjorde -1.744 mio.
kr. i forhold til -1.933 mio. kr. i 2010,
hvilket skyldtes lavere gennemsnitlige
finansieringsomkostninger. Øvrige finan-
sielle poster, netto var -274 mio. kr. (-222
mio. kr. i 2010). Den negative udvikling
skyldtes forpligtelser i ydelsesbaserede
pensionsordninger og andre finansielle
omkostninger som bankgebyrer mv.

Skat udgjorde -1.838 mio. kr. mod -1.885
mio. kr. i 2010. Den effektive skatteprocent
var 24,4.

Koncernresultatet var 5.692 mio. kr. mod
5.960 mio. kr. i 2010 som følge af det
lavere resultat af primær drift.

Carlsbergs andel af nettoresultatet var
5.149 mio. kr. mod 5.351 mio. kr. i 2010.

Balance

Pr. 31. december 201 udgjorde Carlsbergs
samlede aktiver 147,7 mia. kr. (144,3 mia. kr.
pr. 31. december 2010). Stigningen på 3,4
mia. kr. skyldtes hovedsagelig valutakurs-
ændringer og en stigning i tilgodehavender.

Aktiver

Immaterielle aktiver udgjorde 89,0 mia. kr.
mod 87,8 mid. kr. pr. 31. december 2010.
Stigningen skyldtes hovedsagelig køb af
yderligere ejerandele i Lao Brewery Co.
Ltd. og Hue Brewery Ltd. samt en stigning
i goodwill og varemærker. Materielle
aktiver udgjorde 31,8 mia. kr. (32,5 mia. kr.
pr. 31. december 2010). Finansielle aktiver
udgjorde 8,0 mia. kr. (8,1 mia. kr. pr. 31.
december 2010).

Kortfristede aktiver udgjorde 18,2 mia. kr.
mod 15,5 mia. kr. pr. 31. december 2010.
Stigningen skyldtes øgede tilgodehavender
fra salg, hovedsagelig som følge af lager-
opbygning hos distributørerne i Rusland

i 4. kvartal 2011.

Passiver

Egenkapitalen udgjorde 71,6 mia. kr.,
hvoraf 65,8 mia. kr. kunne henføres til
aktionærer i Carlsberg A/S og 5,8 mia. kr.
til minoritetsinteresser.

Stigningen i egenkapitalen i forhold til 31.
december 2010 var 2 mia. kr. og skyldtes
hovedsagelig valutakursreguleringer (ca.
-1,8 mia. kr.), periodens resultat (5,7 mia.
kr.), pensionsforpligtelser (-1,1 mia. kr.),
betaling af udbytte til aktionærerne (-0,9
mia. kr.), køb af minoritetsinteresser (-1,5
mia. kr.), tilbagekøb af aktier (-0,4 mia. kr.)
samt køb af virksomheder (1,6 mia. kr.).

Forpligtelser i alt udgjorde 76,1 mia. kr.
(74,6 mia. kr. pr. 31. december 2010).
Langfristede forpligtelser steg med

2,1 mia. kr. i forhold til ultimo 2010,
hovedsagelig som følge af en stigning

i pensionsforpligtelser på 0,8 mia. kr.
Derudover betød en ændring i finansie-
ringskilder en stigning i langfristede lån
på 1,8 mia. kr., mens kortfristede lån faldt
med et tilsvarende beløb.

Kortfristede forpligtelser eksklusive den
kortfristede del af lån udgjorde 23,8 mia.
kr. (23,1 mia. kr. pr. 31. december 2010).
Stigningen skyldtes hovedsagelig en
stigning i leverandørgæld på 1,6 mia. kr.

Pengestrøm

Resultat af primær drift før af- og
nedskrivninger udgjorde 13.600 mio. kr.
(14.236 mio. kr. i 2010).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 å7

Segmentoplysninger pr. kvartal

L. kvt. 2, kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt.
Mio. kr. 2010 2010 2010 2010 20il 2011 2011 201
Nettoomsætning
Nord- og Vesteuropa 7.309 10.199 10.198 8.450 7.311 10.824 10.029 8.715
Østeuropa 2.386 6.294 6.016 3,491 3.569 6,188 5.578 4.384
Asien 1.234 1.492 1.464 1.423 1.610 1.688 1.805 1.735
Ikke fordelt ag -11 30 35 38 40 28 19
Drikkevarer i alt 10.973 17.974 17.708 13.399 12.528 18.740 17.440 14,853
Andre aktiviteter - - - - - - - -
I alt 10.973 17.974 17.708 13.399 12.528 18.740 17.440 14.853
Resultat af primær drift før særlige poster
Nord- og Vesteuropa 406 1.892 1.949 839 433 2.031 1.789 1.166
Østeuropa 321 2.276 1.969 482 490 1.677 1,315 804
Asien 223 291 309 221 300 314 389 283
Ikke fordelt -230 -194 -35 473 -246 -302 -180 -386
Drikkevarer i alt 720 4.265 4,192 1.069 977 3.720 3.313 1.867
Andre aktiviteter 7 -26 -36 58 26 -25 -29 -33
I alt 727 4.239 4.156 1.127 1.003 3.695 3.284 1.834
Særlige poster, netto 349 5 -462 -141 -81 -104 -6 -77
Finansielle poster, netto -515 -302 -725 -613 -569 -»615 -344 -490
Resultat før skat 561 3.942 2.969 373 353 2.976 2,934 1.267
Selskabsskat -47 -1.066 -803 30 -92 -740 -734 -272
Koncernresultat 514 2.876 2.166 403 261 2.236 2.200 995
Heraf:
Minoritetsinteresser 47 248 226 87 88 181 191 83
Aktionærer i Carlsberg A/S 467 2.628 1.940 316 173 2.055 2.009 912

 

Ændringen i arbejdskapital udgjorde -571
mio, kr. (1.334 mio. kr. i 2010). Arbejdska-
pitalen var negativt påvirket af de russiske
distributørers lageropbygning i slutningen
af 4. kvartal og det deraf følgende høje
niveau for tilgodehavender fra salg ved
årets udgang. Eksklusive effekten af
lageropbygningen ville ændringen i ar-
bejdskapitalen have været +11 mio. kr. Der
er fortsat fokus på den gennemsnitlige
arbejdskapital, og i forhold til nettoom-
sætning blev den reduceret til 1,9% ultimo
2011 fra 2,6% ultimo 2010. Ændringen i
anden driftskapital udgjorde -421 mio. kr.
(-618 mio. kr. i 2010). Ændringen vedrører
primært pensionsforpligtelser.

Betalte nettorenter mv. udgjorde -2.070
mio. kr. i 2011 mod -2.089 mio. kr. i 2010.

Pengestrøm fra driften i 2011 udgjorde
8.88 mio. kr. mod 11.020 mio. kr. i 2010
- faldet var primært en følge af den mar-
kante bedring i driftskapitalen i 2010.

PELS UNSIIIES

BE02L

Pengestrøm fra investeringer udgjorde
-4,883 mio. kr. mod -5.841 mio. kr. i 2010.
Driftsinvesteringer var 996 mio. kr. højere
end i 2010. Stigningen var planmæssig

og skyldtes primært netværks- og produk-
tionsoptimering samt salgsinvesteringer.
Finansielle investeringer udgjorde -311 mio.
kr. (-2.675 mio. kr. i 2010, især påvirket af
købet af ejerandele i Wusu Xinjiang Beer
Group og Chongqing Brewery Co. Ltd.).
Investeringer i andre aktiviteter udgjorde

-] mio. kr. (+409 mio. kr. i 2010 som følge
af salg af grunde og ejendomme).

Den frie pengestrøm var 3.930 mio. kr.
mod 5.179 mio. kr. i 2010.

Finansiering

Pr. 31. december 2011 udgjorde den rente-
bærende gæld 37,0 mia. kr. og den netto-
rentebærende gæld 32,5 mia. kr. Forskellen
på 4,5 mia. kr. var andre rentebærende
aktiver, herunder 3,1 mia. kr. i likvide midler.

Af den rentebærende gæld var 95% (34,4
mia. kr.) langfristet, dvs. med en forfalds-
tid på mere end et år fra 31. december
2011, og bestod primært af faciliteter i
EUR.

I december 2011 etablerede Gruppen en
ny femårig revolverende kreditfacilitet på
800 mio. EUR med en udvalgt gruppe re-
lationsbanker. Den nye facilitet erstattede
den facilitet på 1,425 mia. EUR, som blev
etableret i 2005 (efterfølgende reduce-
ret til 1,225 mia. EUR i 2008). Carlsberg
har forlænget løbetidsprofilen på sine
bankforptigtelser til gunstige priser og på
favorable vilkår.

 

 

 


Carlsberg-gruppen

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 51

Carlsberg-gruppen

52 Resultatopgørelse

53 Totalindkomstopgørelse
54 Balance

56 Egenkapitalopgørelse
58 Pengestrømsopgørelse
59 Noter

Noter

 

59 Notel Væsentlige regnskabsmæssige skøn 86 Note 23 Aktiekapital
og vurderinger 87 Note24 Lån
90 Note 25 Pensioner og lignende forpligtelser
93 Note 26 Udskudte skatteaktiver og udskudt skat
94 Note 27 Hensatte forpligtelser
94 Note 28 Anden gæld mv.
95 Note 29 Pengestrømme

63 Note2  Segmentoplysninger

65 Note 3. Produktionsomkostninger

65 Note4  Salgs- og distributionsomkostninger

65 Note5 Honorar til generalforsamlingsvalgt revisor
65 Note 6 Andre driftsindtægter og driftsomkostninger
66 Note? Særlige poster 96 Note 30 Køb og salg af virksomheder
67 Note8 Finansielle indtægter og omkostninger
68 Note9  Selskabsskat

69 Note 10 Minoritetsinteresser

69 Note1! Resultat pr. aktie

100 Note 31. Køb og salg af minoritetsinteresser
101 Note 32 Opgørelse af investeret kapital
101 Note 33 Opgørelse af rentebærende gæld, netto

102 Note 34 Kapitalandele i pro rata-
70 Note 12 Løn- og personaleomkostninger | konsoliderede virksomheder
samt aflønning af bestyrelse og direktion 102 Note 35. Finansielle risici

?e2e Note13 Aktiebaseret vederlæggelse
75 Note 14. Immaterielle aktiver
77 Note15  Nedskrivningstest

111 Note 36 Finansielle instrumenter
113 Note 37 Nærtstående parter
113 Note 38 Eventualforpligtelser

80 Note 16 Materielle aktiver og andre forpligtelser

82 Notel? Associerede virksomheder 114 Note 39 Operationelle leasingforpligtelser
83 Note 18 Værdipapirer 114 Note 40 Begivenheder efter balancedagen
83 Note 19 Tilgodehavender 114 Note 41 Anvendt regnskabspraksis

84 Note 20 Varebeholdninger 124 Note 42 Gruppens selskaber

84 Note 21 Likvide beholdninger

85 Note 22 Aktiver bestemt for salg og forpligtelser
vedrørende disse

 

 

 

   

52 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Resultatopgørelse

Mio. kr. Note 2011 2010
Omsætning 86.555 81.295
Øl- og læskedrikafgifter m.m. -22.994 -21.241
Nettoomsætning 63.561 60.054
Produktionsomkostninger 3 -31.788 -28.982
Bruttoresultat 31.773 31,072
Salgs- og distributionsomkostninger å -18.483 -17.158
Administrationsomkostninger 5 -3.903 4.040
Andre driftsindtægter 6 671 815
Andre driftsomkostninger 6 22 -588
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder 17 180 148
Resultat af primær drift før særlige poster 9.816 10.249
Særlige poster, netto 7 -268 -249
Finansielle indtægter 8 630 1.085
Finansielle omkostninger 8 -2.648 -3.240
Resultat før skat 7.530 7.845
Selskabsskat 9 -1.838 -1.885
Koncernresultat, 5.692 5.960
Heraf:

Minoritetsinteresser 10 543 609
Aktionærer i Carlsberg A/S 5.149 5.351
Kr.

Resultat pr. aktie 11

Resultat pr. aktie 33,8 35,1
Resultat pr. aktie, udvandet 33,7 35,0

 

SUSSIE

Totalindkomstopgørelse

Carlsberg Årsrapport 2011 53

 

 

 

 

 

Mio. kr. Note 2011 2010
Årets resultat 5.692 5.960
Anden totalindkomst:

Valutakursregutering af udenlandske enheder 8 -1.839 5.947
Værdiregulering af sikringsinstrumenter 8, 35, 36 -12 -768
Værdiregulering af værdipapirer 8 - 1
Pensionsforpligtelser 25 -1.093 -167
Andel af anden totalindkomst i associerede virksomheder 17 3 -
Effekten af hyperinflation 8 175 -
Andet -26 11
Selskabsskat 9 314 å7
Anden totalindkomst -2.478 5,071
Totalindkornnst i alt 3.214 11.031
Heraf:

Minoritetsinteresser 639 1.043
Aktionærer i Carlsberg A/S 2.575 9.988

Valutakursreguleringer opstår ved omregning af regnskaber for udentandske
enheder med en anden funktionel valuta end Gruppens præsentationsvaluta,
valutakursreguleringer vedrørende aktiver og forpligtelser, der udgør en del
af Gruppens nettoinvestering i en udenlandsk enhed, samt valutakursregu-
leringer vedrørende sikringstransaktioner af Gruppens nettoinvestering i en
udenlandsk enhed. "

 

Værdiregulering af sikringsinstrumenter omfatter ændring i dagsværdien af
sikringstransaktioner, der opfylder kriterierne for sikring af fremtidige penge-
strømme, og hvor den sikrede transaktion endnu ikke er realiseret, samt
sikringstransaktioner vedrørende nettoinvesteringer i udentandske enheder.

 

 

54 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

Balance

AKTIVER

Mio. kr. Note 31. dec. 20il 31. dec. 2010
Langfristede aktiver:

Immaterielle aktiver 14, 15 89.041 87.771
Materielle aktiver 15, 16 31.848 32.480
Kapitalandele i associerede virksomheder 17 5.051 4.877
Værdipapirer 18 134 124
Tilgodehavender 19 1.650 1.747
Udskudte skatteaktiver 26 1.199 1.301
Pensionsaktiver 25 5 8
Langfristede aktiver i alt 128.928 128.308
Kortfristede aktiver:

Varebeholdninger 20 4.350 4.191
Tilgodehavender fra kunder 19 7,855 5.687
Tilgodehavende skat 129 172
Andre tilgodehavender 19 1.846 1.766
Periodeafgrænsningsposter 867 938
Værdipapirer 18 24 34
Likvide beholdninger 21 3.145 2.735
Kortfristede aktiver i alt 18.216 15,523
Aktiver bestemt før salg 22 570 419
Aktiver i alt 147.714 144.250

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 55

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PASSIVER
Mio. kr. Note 31. dec. 2011 31. dec. 2010
Egenkapital:
Aktiekapital 23 3.051 3.051
Reserver -8.740 -7.056
Overført resultat 71.555 68.253
Egenkapital, aktionærer i Carlsberg A/S 65.866 64.248
Minoritetsinteresser 5.763 5.381
Egenkapital i alt 71.629 69,629
Langfristede forpligtelser:
Lån 24 34.364 32.587
Pensioner og lignende forpligtelser 25 3.263 2.434
Udskudt skat 26 9.652 9.947
Hensatte forpligtelser 27 1.001 1.506
Anden gæld 28 1.262 922
Langfristede forpligtelser i alt 49.542 47.396
Kortfristede forpligtelser:
Lån 2å 1.875 3.959
| Leverandørgæld 11.021 9.385
Tilbagebetalingsforpligtelse vedrørende emballage 1.291 1.279
Hensatte forpligtelser 27 51l 512
Selskabsskat 527 534
Anden gæld mv. 28 10.490 11.378
Kortfristede forpligtelser i alt 25.715 27.047
Forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg 22 828 178
Forpligtelser i alt 76.085 74.621
Passiver i alt 147.714 144.250

 

FE Ek So Jen

 

 

 

56 Carlsberg-gruppen

Egenkapitalopgørelse

 

 

 

 

 

 

 

 

2011
Aktionærer i Carlsberg A/S
Reserve Værdipapirer Egenkapital, Egen-
Aktie- Valuta- for sikrings- — disponible Reserver Overført — aktionæreri — Minoritets- kapital
Mio. kr. kapital omregning transaktioner for salg ialt resultat Carlsberg A/S interesser ialt
Egenkapital pr. I. januar 2011 3.051 -6.049 -1.154 14? -7.056 68.253 64.248 5.381 69.629
Årets resultat - - - - -… 5,149 5.149 543 5.692
Anden totalindkomst:
Valutakursregulering af udenlandske
enheder ”… -1.941 - - -1.941 - -1.941 102  -1.839
Værdiregutering af sikringsinstrumenter - -20 8 - -12 - -12 - -12
Pensionsforpligtelser - - - - - -1.079 -1.079 -14  -1.093
Andel af anden totalindkomst
i associerede virksomheder - - - - - 3 3 - 3
Effekten af hyperinflation - 166 - - 166 - 166 9 175
Andet - - - - - -25 -25 -1 -26
Selskabsskat - 116 -13 - 103 FARI 314 - 314
Anden totalindkomst -… -1.679 -5 - -1.684  -890 -2.574 96  -2.478
Totalindkomst i alt -… -1.679 -5 - -1.684 4.259 2.575 639 3.214
Køb/salg af egne aktier - - - - - -3 -3 - -3
Udnyttelse af aktieoptioner - - - - - -46 -46 - -46
Aktiebaseret vederlæggelse - - - - - -1 -1 - -1
Tilbagekøb af aktier ” - - - - - - -417 -417
Betalt udbytte til aktionærer - - - - -… -763 -763 -121 -884
Køb/salg af minoritetsinteresser - - - - -… -176 -176 -1.353  -1.529
Effekten af hyperinflation - - - - - 32 32 2 34
Køb af virksomheder - - - - - - - 1.632 1.632
Egenkapitalbevægelser i alt -… -1.679 -5 - -1.684 3.302 1.618 382 2.000
Egenkapital pr. 31. december 2011 3.051  -7.728 -1,159 147 -8.740 71.555 65.866 5.763 71.629

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 201 57
2010
Aktionærer i Carlsberg A/S
Reserve Værdipapirer Egenkapital, Egen-
Aktie- Valuta- — for sikrings- — disponible Reserver Overført — aktionæreri — Minoritets- kapital
Mio. kr. kapital omregning transaktioner for salg ialt resultat Carlsberg A/S interesser ialt
Egenkapital pr. 1. januar 2010 3.051 -10.578 -1.384 146 -11.816 63.594 54.829 4,660 59.489
Årets resultat - - - - - 5,351 5,351 609 5.960
Anden totalindkomst:
Valutakursregulering af udenlandske
enheder - 5,516 - - 5,516 - 5.516 431 5.947
Værdiregulering af sikringsinstrumenter - -1,069 301 - -768 - -768 - -768
Værdiregulering af værdipapirer - - - 1 1 - 1 - 1
Pensionsforpligteiser - - - - -… -170 -170 -167
Andet - - - - - 11 11 li
Selskabsskat - 82 -?1 - 11 36 a7 - aa?
Anden totalindkomst - 4.529 230 1 4.760  -123 4.637 434 5.071
Totalindkomst i alt - 4.529 230 1. 4.760 5.228 9,988 1.043. 11.031
Køb/salg af egne aktier - - - - -9 -9 - -9
Udnuttelse af aktieoptioner - - - - -38 -38 - -38
Aktiebaseret vederlæggelse - - - - 34 34 - 34
Betalt udbytte til aktionærer - - ” -… -534 -534 -709  -1.243
Køb/salg af minoritetsinteresser - - - - -22 -22 -55 -77
Køb af virksomheder - - - - - - går gå2
Egenkapitalbevægelser i alt - 4.529 230 1. 4.760. 4.659 9.419 Yel 10,140
Egenkapital pr. 31. december 2010 3.051. -6.049 -1.154 147  -7.056 68.253 64.248 5,381 69.629

 

Det foreslåede udbytte på 5,50 kr. pr. aktie, i alt 839 mio. kr. (2010: 5,00 kr.
pr. aktie, i alt 763 mio. kr.), er inkluderet i overført resultat pr. 31. december
2011. Udbytte vedrørende 2010, der er betalt i 2011, udgør 763 mio, kr. (udbe-
talt i 2010 vedrørende 2009: 534 mio. kr.), svarende til 5,00 kr. pr. aktie (2010:
3,50 kr. pr. aktie). Udbytte betalt til aktionærer i Carlsberg A/S har ingen
effekt på den skattepligtige indkomst i Carlsberg A/S.

   

Lt tN rente Pty vt, gerne rn pong me
ENE IEEE

i

Valutaomregning omfatter de akkumulerede valutakursreguleringer, der
opstår ved omregning af regnskaber for udenlandske enheder med en anden
funktionel valuta end Gruppens præsentationsvaluta, valutakursreguleringer
vedrørende aktiver og forpligtelser, der udgør en del af Gruppens nettoin-
vestering i en udenlandsk enhed, samt valutakursreguleringer vedrørende
sikringstransaktioner af Gruppens nettoinvestering i en udenlandsk enhed.

 

 

58 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pengestrømsopgørelse

Mio. kr. Note 2011 2010
Resultat af primær drift før særlige poster 9.816 10.249
Regulering for afskrivninger 3.780 3.987
Regulering for nedskrivninger? å "
Resultat af primær drift før af- og nedskrivninger 13.600 14.236
Regulering for andre ikke-kontante poster 29 315 493
Ændring i arbejdskapital 29 -571 1.334
Ændring i anden driftskapital 29 -421 -618
Betalte restruktureringsomkostninger -448 446
Indbetalinger af renter mv. 218 255
Udbetalinger af renter mv. -2.288 -2,344
Betalt selskabsskat -1.592 -1.890
Pengestrøm, drift 8.813 11.020
Køb af materielle og immaterielle aktiver -4.329 -3.326
Salg af materielle og immaterielle aktiver 276 181
Ændring i udlån til kunder 29 -518 -430
Operationelle investeringer i alt -4.571 -3.575
Fri pengestrøm, drift a.242 7.445
Køb og salg af virksomheder, netto 30 -260 -477
Køb af associerede virksomheder -75 -2.041
Salg af associerede virksomheder 15 -
Køb af finansielle aktiver -9 -35
Salg af finansielle aktiver . 7 18
Ændring i finansielle tilgodehavender 29 år -233
Modtagne udbytter 58 93
Finansielle investeringer i alt -311 -2.675
Andre materielle investeringer . -36 -51
Salg af andre materielle aktiver 35 460
Andre aktiviteter i alt2 -1 409
Pengestrøm, investeringer -4.883 -5.841
Fri pengestrøm 3.930 5.179
Aktionærer i Carlsberg A/S 29 -812 -581
Minoritetsinteresser 29 -1.876 -878
Fremmedfinansiering 29 -1.003 -3.950
Pengestrøm, finansiering -3.691 -5.409
Årets pengestrøm 239 -230
Likvider pr. 1. januar? 2.601 2.583
Valutakursregulering af likvider 1. januar” -5 248
Likvider pr. 31. december? FÆl 2.835 2.601

 

! Nedskrivning ekskl. nedskrivninger indregnet under særlige poster.

? Andre aktiviteter omfatter grunde, ejendomme og ejendomme under
opførelse, som er udskilt fra drikkevaredktiviteterne, herunder afholdte
omkostninger på igangværende arbejder for fremmed regning.

3 Likvide beholdninger fratrukket udnyttede kassekreditter.

4 Valutakursregulering af likvider i 2010 vedrører primært stigning i RUB-
kursen i forhold til DKK.

 

nement

 

Noter

Carlsberg Årsrapport 2011 59

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER

 

Ved udarbejdelsen af Carlsberg-gruppens koncernregnskab foretager
ledelsen en række regnskabsmæssige skøn og opstiller forudsætninger, der
danner grundlag for præsentation, indregning og måling af Gruppens aktiver
og forpligtelser. De væsentligste regnskabsmæssige skøn og vurderinger er
foretaget i forbindelse med den regnskabsmæssige behandling af:
+ Virksomhedssammenslutninger
+ Nedskrivningstest
- Brugstider og scrapværdi for immaterielle aktiver

med definerbar brugstid og materielle aktiver
+ Restruktureringer
+ Udskudte skatteaktiver
- Tilgodehavender
+ Pensionsforpligtelser og lignende forpligtelser
- Hensatte forpligtelser og eventualforpligtelser

Gruppens regnskabspraksis er detaljeret beskrevet i note 41 til koncernregn-
skabet.

Skønsmæssig usikkerhed

Opgørelsen af den regnskabsmæssige værdi af visse aktiver og forpligtelser
kræver vurderinger, skøn og forudsætninger om fremtidige begivenheder.

De anvendte vurderinger, skøn og forudsætninger er baseret på histori-
ske erfaringer og andre faktorer, som ledelsen vurderer forsvarlige efter
omstændighederne, men som i sagens natur er usikre og uforudsigelige.
Forudsætningerne kan være ufuldstændige eller unøjagtige, og uventede
begivenheder eller omstændigheder kan opstå.

De fleste økonomier har i øjeblikket udfordrende forbrugerforhold og
begrænset sigtbarhed med hensyn til forbrugeradfærden i det usikre
makroøkonomiske klima, særligt i Europa. Genopretningen af forbruget
er i nogle markeder, herunder Rusland, væsentligt påvirket af afgiftsstig-
ninger. Konsekvenserne for forretningsudviklingen og de regnskabsmæs-
sige resultater for 2011 er beskrevet i ledelsesberetningen, hovedsagelig
under præsentationen af de enkelte segmenter.

Forbedringen af de økonomiske og finansielle markeder er taget i betragt-
ning ved udøvelsen af skøn i forbindelse med udarbejdelse af koncern-
regnskabet for 2011, dog under hensyntagen til, at estimerede og skønnede
faktorer, herunder diskonteringsrenter og forventninger til udviklingen i
fremtiden, ikke er påvirket af engangseffekter, der ikke forventes at eksistere
på langt sigt.

Den regnskabsmæssige værdi af aktiver, herunder bryggerier, varemærker
og goodwill, skal ses i sammenhæng med det langsigtede perspektiv i
investeringen.

Gruppen er endvidere underlagt risici og usikkerheder, som kan føre tit, at de
faktiske resultater afviger fra de skønnede både positivt og negativt. Særlige
risici for Gruppen er omtalt i ledelsesberetningens relevante afsnit herom
samt i noterne.

Forudsætninger om fremtiden og andre skønsmæssige usikkerheder på
balancedagen er beskrevet i noterne, hvis der er betydelig risiko for, at æn-
dringer kan føre til en væsentlig regulering af den regnskabsmæssige værdi
af aktiver eller forpligtelser inden for det næste regnskabsår.

Virksomhedssammenslutninger

Købesumsallokering. Ved overtagelse af virksomheder skal den overtagne
virksomheds aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser indregnes i henhold
til overtagelsesmetoden. De væsentligste aktiver vil sædvanligvis være good-
will, varemærker, anlægsaktiver, tilgodehavender og varebeholdninger. For
en væsentlig del, af de aktiver og forpligtelser, der overtages, findes der ingen
effektive markeder, som kan anvendes til at fastsætte dagsværdien. Dette er
især gældende for overtagne immaterielle aktiver. Ledelsen foretager derfor
skøn i forbindelse med opgørelse af dagsværdien for de overtagne aktiver,
forpligtelser og eventualforpligtelser. Afhængig af postens art kan opgørelsen
af dagsværdi være behæftet med usikkerhed og muligvis blive genstand for
efterfølgende regulering.

 

Den ikke-allokerede købesum (positive beløb) indregnes i balancen som good-
will, som fordeles på Gruppens pengestrømsfrembringende enheder. I den
forbindelse foretager ledelsen et skøn over de overtagne pengestrømsfrem-
bringende enheder, de pengestrømsfrembringende enheder, der allerede
eksisterede i Gruppen, og den deraf følgende goodwillallokering. Goodwill
allokeres på baggrund af forventede fremtidige pengestrømme for hver enkelt
aktivitet.

For hver virksomhedssammenslutning vurderer ledelsen, hvorvidt der skal
indregnes goodwill tilknyttet minoritetsinteresser. Ved indregning måles
goodwill til dagsværdien af minoritetsinteressernes ejerandel fratrukket deres
andel af dagsværdien af overtagne aktiver, forpligtelser og eventualforpligtel-
ser. Dagsværdien af minoriteternes ejerandel baseres på nutidsværdien af den
overtagne virksomheds forventede fremtidige pengestrømme, kostprisen

for nyligt erhvervede kapitalandele i den overtagne virksomhed eksklusive
den præmie, der er betalt for at opnå bestemmende indflydelse, samt andre
relevante dagsværdimodeller.

Ved en trinvis overtagelse opnås bestemmende indflydelse over en virksom-
hed, hvor Carlsberg-gruppen i forvejen havde en ejerandel. Carlsberg-gruppen
opnåede i 2011 bestemmende indflydelse over Lao Brewery, Laos, og Hue
Brewery, Vietnam, gennem trinvise overtagelser.

Ledelsen foretager skøn over den samlede dagsværdi af den ejede kapitalan-
del, umiddelbart efter at en trinvis overtagelse er gennemført. Den samlede
dagsværdi udgør kostprisen for den samlede kapitalandel i virksomheden.
Tidligere erhvervede kapitalandele omvurderes til dagsværdien på overta-
gelsestidspunktet, og værdireguleringer indregnes i resultatopgørelsen under
særlige poster. Dagsværdien af tidligere erhvervede kapitalandele måles til den
samlede dagsværdi fratrukket dagsværdien af det vederlag, der betales for de
kapitalandele, som overtages ved den trinvise overtagelse, og dagsværdien af
minoritetsinteressernes ejerandel.

Den samlede dagsværdi baseres på forskellige værdiansættelsesmetoder,
herunder nutidsværdien af den overtagne virksomheds forventede fremtidige
pengestrømme, kostprisen for nyligt erhvervede kapitalandele i den overtagne
virksomhed, inklusive den præmie, der er betalt for at opnå bestemmende
indflydelse, samt andre relevante dagsværdimodeller, eksempelvis multipler.

Nutidsværdien af skønnede fremtidige pengestrømme (nytteværdi) baseres
på budgetter og forretningsplaner for en 3-årig periode, fremskrivninger for
efterfølgende år og ledelsens forventninger til udviklingen, efter at der er
opnået bestemmende indflydelse over den overtagne virksomhed. Væsentlige
parametre er omsætningsudvikling, overskudsgrad, fremtidige geninvesterin-
ger i anlæg samt vækstforventninger for efterfølgende år. Budgetter og
forretningsplaner for den 3-årige periode er baseret på konkrete forretnings-
mæssige tiltag. Fremskrivninger for efterfølgende år er baseret på generelle
forventninger og risici. Da risici forbundet med pengestrømme ikke indarbejdes
i de forventede pengestrømme for nyligt overtagne virksomheder, diskonteres
disse pengestrømme ved anvendelse af en vægtet gennemsnitlig
kapitalomkostning, jf. yderligere nedenfor.

Ledelsen forventer, at den i koncernregnskabet indregnede købspris er det
bedste skøn over den samlede dagsværdi i virksomhederne og af den samlede
dagsværdi af minoritetsinteressernes andel og dermed af allokeringen af
goodwill til Gruppen og til minoritetsinteresserne.

Varemærker. Ved virksomhedssammenslutninger foretages en vurdering
af værdien af de overtagne varemærker samt den forventede brugstid for
disse. Vurderingerne foretages på baggrund af mærkernes markedsposition,
den forventede langsigtede udvikling på de relevante markeder samt deres
profitabilitet. Den skønnede værdi af overtagne varemærker inkluderer alle
fremtidige pengestrømme knyttet til varemærkerne, herunder værdien af de
til varemærkerne knyttede kunderelationer mv. I de fleste overtagne virk-
somheder er der en nøje sammenhæng mellem varemærker og afsætning.
Salget er afhængigt af forbrugernes efterspørgsel efter øl og andre drikkeva-
rer, mens der ikke er separat værdi i kunderne (butikker, barer mv.), da deres
valg af produkter er afhængigt af forbrugernes efterspørgsel.

Når værdien af et veletableret varemærke ventes opretholdt på ubestemt
tid på de pågældende markeder, samtidig med at disse markeder ventes
at være profitable over en længere periode, fastsættes brugstiden for

 

 

 

60 Carlsberg-gruppen

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER - FORTSAT

 

varemærket til ikke-definerbar. Det er ledelsens vurdering, at risikoen for, at
den nuværende markedssituation på de pågældende markeder vil reducere
brugstiden af varemærkerne, ofte er minimal, primært som følge af deres
respektive markedsandele på de enkelte markeder samt den nuværende og
planlagte markedsføringsindsats, som medvirker til, at værdien af varemær-
kerne opretholdes og udbygges.

For hvert varemærke eller varemærkegruppe baseres værdiansættelsen på
"Relief from royalty”-metoden, hvorved værdien beregnes på baggrund af
en forventet fremtidig pengestrøm fra varemærkerne, hvor de væsentlige
forudsætninger er forventet brugstid, royaltysats og vækstrater samt en teo-
retisk beregnet skatteeffekt. Den anvendte diskonteringsrente er efter skat
og afspejler den risikofrie rente med tillæg for risici knyttet til det enkelte
varemærke.

Skønnene over forventede brugstider for hvert varemærke er baseret på
varemærkernes relative styrke på markedet lokalt, regionalt og internationalt.
Denne vurdering har endvidere betydning for skønnet over forventet fremtidig
royaltysats, som varemærket vil kunne indbringe i en royaltyaftale indgået på
markedsvilkår med tredjemand på hvert af de respektive markeder.

Kundeaftaler og kundeporteføljer. Ved virksomhedssammenslutninger
foretages vurdering af værdien af de overtagne kundeaftaler og kunde-
porteføljer. Vurderingerne foretages på baggrund af det lokale marked

og samhandelsforholdene. Endvidere vurderes sammenhængen mellem
varemærker og kunder, således at der ikke indregnes både varemærker og
kundeaftaler baseret på samme underliggende pengestrøm. Normalt er
der nøje sammenhæng mellem varemærke og afsætning, og sædvanligvis
vil der derfor ikke blive indregnet særskilt værdi af kundeporteføljer, idet
disse er nært knuttet til den opgjorte værdi af de overtagne varemærker.

Dagsværdi af materielle aktiver. Dagsværdien for grunde og bygninger og
for tekniske samt andre anlæg overtaget ved virksomhedssammenslutninger
baseres så vidt muligt på dagsværdien for et tilsvarende aktiv i tilsvarende
stand, der kan købes og sælges i det åbne marked.

Dagsværdien for materielle aktiver, hvor der ikke er pålidelig markedsdo-
kumentation for dagsværdien (særligt bryggerier og produktionsudstyr),

er fastsat på baggrund af en beregnet værdi for den afskrevne genan-
skaffelsespris. Fastsættelsen er baseret på genanskaffelsesværdien for et
tilsvarende aktiv med samme funktionalitet og kapacitet. Den opgjørte gen-
anskaffelsesværdi for det enkelte aktiv er herefter reduceret for at afspejle
funktionel og fysisk slitage.

De forventede synergier og brugerspecifikke hensigter med anvendelse af
de enkelte aktiver indgår ikke i vurderingen af dagsværdien.

Nedskrivningstest

Goodwill. Ved den årlige nedskrivningstest af goodwill foretages skøn over,
hvorledes de dele af virksomheden (pengestrømsfrembringende enheder),
som goodwill knytter sig til, vil være i stand til at generere tilstrækkelige
positive nettopengestrømme i fremtiden til at understøtte værdien af goodwill
samt øvrige nettoaktiver i den pågældende virksomhed.

Pengestrømsfrembringende enheder fastlægges på baggrund af koncern-
struktur, indbyrdes pengestrømme mellem enheder og de enkelte enheders
integration i regioner eller subregioner. Strukturen og fastlæggelsen af penge-
strømsfrembringende enheder vurderes årligt.

Skønnet over de fremtidige frie nettopengestrømme (nytteværdi) baseres på
budgetter og forretningsplaner for de kommende tre år og fremskrivninger for
efterfølgende år. Væsentlige parametre er omsætningsudvikling, overskuds-
grad, fremtidige geninvesteringer i anlæg samt vækstforventninger for årene
efter de kommende tre år. Budgetter og forretningsplaner for de kommende
tre år er baseret på konkrete forretningsmæssige tiltag. Fremskrivningerne for
efterfølgende år er baseret på generelle forventninger og risici.

I de anvendte pengestrømme er effekten af de fremtidige risici knyttet hertil
indarbejdet. Sådanne risici er derfor ikke indregnet i de anvendte diskonte-
ringsrenter. | budgetprocessen og gennem de daglige forretninger identificeres
potentielle positive og negative ændringer i pengestrømmene for de enkelte

pengestrømsfrembringende enheder. Disse indgår i test af flere scenarier over
de fremtidige mulige pengestrømme. Scenarierne afspejler eksempelvis for-
skellige forudsætninger om markeds- og salgsprisudvikling samt udvikling

i råvarepriser. | budgetter og forretningsplaner er ikke indregnet effekt af frem-
tidige restruktureringer og ikke-kontraherede kapacitetsudvidelser.

De anvendte diskonteringsrenter til beregning af genindvindingsværdien er før
skat og afspejler den risikofrie lånerente i de enkelte geografiske segmenter.

Varemærker. Ledelsen foretager årligt nedskrivningstest af varemærker
med ikke-definerbar brugstid og vurderer herunder, om den nuværende
markedssituation på de pågældende markeder har reduceret værdien af
varemærker med ikke-definerbar brugstid. Ledelsen vurderer ligeledes, om
brugstiden på varemærker er påvirket. I givet fald nedskrives varemærker-
ne, eller afskrivningerne tilpasses til den ændrede brugstid for det enkelte
varemærke. Nedskrivningstest af varemærker foretages med udgangspunkt
i samme metode som ved fastsættelse af dagsværdi på overtagelsesdagen.

For varemærker foretages skøn over den fremtidige indtjening ved
varemærket efter samme metode, som anvendes ved værdiansættelse af
varemærket ved virksomhedssammenslutninger, jf. ovenfor. Nedskrivnings-
behov på varemærker med ikke-definerbar brugstid testes på baggrund af
Gruppens samtede royaltyindtægter for hvert varemærke.

Nedskrivningstest af varemærker medførte nedskrivninger på 450 mio. kr. i
2011 (2010: 300 mio. kr.), primært af varemærker med definerbar brugstid.

Brugstiden for varemærker vurderes årligt med særligt fokus på varemær-
ker, hvor der er foretaget nedskrivninger.

Diskonteringsrenten er en vægtet gennemsnitlig kapitalomkostning efter
skat opgjort for hvert land baseret på forventning om udviklingen for hvert
varemærke på langt sigt.

For en beskrivelse af nedskrivningstest for immaterielle aktiver henvises til
note 15.

Materielle aktiver. Ledelsen foretager nedskrivningstest af materielle
aktiver, når der foreligger indikationer på værdiforringelse, og vurderer
herunder årligt den fremtidige anvendelse af aktiverne, eksempelvis i
forbindelse med ændringer i produktionsstrukturen, restruktureringer og
lukning af bryggerier. Nedskrivningstesten baseres på budgetterede og
skønnede pengestrømme fra den pengestrømsfrembringende enhed. Den
enkelte nedskrivningstest foretages på basis af det laveste niveau af pen-
gestrømsfrembringende enheder, der påvirkes af ændringer, der indikerer
værdiforringelse. Den anvendte diskonteringsrente er før skat og afspejler
den risikofrie rente med et risikotillæg knyttet til det enkelte aktiv.

For en beskrivelse af nedskrivningstest for materielle aktiver henvises til
note 15.

Associerede virksomheder. Ledelsen foretager nedskrivningstest af
kapitalandele i associerede virksomheder, når der foreligger indikationer

på værdiforringelse, eksempelvis ved tabsgivende aktiviteter eller betyde-
lige ændringer i markedet. Nedskrivningstesten baseres på budgetterede
og skønnede pengestrømme fra den associerede virksomhed og tilknyttede
aktiver, der udgør en integreret pengestrømsfrembringende enhed. Den
anvendte diskonteringsrente er før skat og afspejler den risikofrie rente
med et risikotillæg knyttet til det enkelte aktiv.

Anvendte diskonteringsrenter og vækstrater for 2011. Den risikofrie rente
anvendt ved nedskrivningstestene pr. 31. december 2011 er baseret på observer-
bare markedsdata. Tillæg til den risikofrie rente (spread) er fastsat til eller lidt
lavere end det aktuelle markedsnivequ, hvilket er sammenligneligt med mar-
kedsniveauet. Den samlede rente inklusive spread afspejler dermed den lange
rente, der anvendes for Gruppens investeringer på de forskellige markeder.

Vækstrater anvendt ved fremskrivning og diskonteringsrenter er sammen-
holdt for hvert enkelt land, således at der er tilstræbt en rimelig sammen-
hæng heri (realrente).

Hr re
LS

 

Carlsberg Årsrapport 2011 61

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER - FORTSAT

 

Brugstider og scrapværdier for immaterielle aktiver med definerbar brugs-
tid og materielle aktiver. immaterielle aktiver med definerbar brugstid og
materielle aktiver måles til kostpris med fradrag af akkumulerede af- og
nedskrivninger. Afskrivning foretages lineært over aktivernes forventede
brugstid under hensyntagen til aktivets scrapværdi. Den forventede brugs-
tid og scrapværdi fastsættes med udgangspunkt i historiske erfaringer og
forventninger til den fremtidige anvendelse af aktiverne. I forbindelse med
ændringer i produktionsstruktur, restruktureringer og lukning af bryggerier
vurderes aktivets forventede fremtidige anvendelsesmuligheder. Vurde-
ringen baseres på den værdi, aktivet som minimum vil repræsentere. De
forventede fremtidige anvendelsesmuligheder og scrapværdier kan vise

sig at være urealiserbare, hvilket vil kunne medføre fremtidige behov for
revurdering af brugstider og scrapværdier samt behov for nedskrivninger
eller tab ved salg af langfristede aktiver. De anvendte afskrivningsperioder
fremgår af den anvendte regnskabspraksis i note 41, og værdien af langfri-
stede aktiver fremgår af note 14 og 16.

For driftsmidler i barer, restauranter og lign. ("on-trade”) foretages opfølg-
ning på aktivernes tilstedeværelse og fortsatte benyttelse med henblik på
at vurdere behov for eventuelle nedskrivninger.

Restrukturering. I forbindelse med restruktureringer foretager ledelsen
en revurdering af brugstider og scrapværdier for de anlægsaktiver, som
anvendes i den enhed, som restruktureringen vedrører. Der skønnes også
over omfanget og størrelsen af tabsgivende kontrakter, ligesom der skøn-
nes over de medarbejderforpligtelser og andre forpligtelser, som opstår i
forbindelse med restruktureringen.

Udskudte skatteaktiver. Gruppen indregner udskudte skatteaktiver, her-
under skatteværdien af fremførselsberettigede skattemæssige underskud,
såfremt ledelsen vurderer, at skatteaktiverne kan udnyttes inden for en
overskuelig fremtid gennem en fremtidig positiv skattepligtig indkomst.
Vurdering foretages årligt og baseres på budgetter og forretningsplaner for
de kommende år, herunder plantagte forretningsmæssige tiltag.

Tilgodehavender. Tilgodehavender måles til amortiseret kostpris fratruk-
ket tab ved værdiforringelse.

Der foretages nedskrivninger til tab på baggrund af manglende beta-
lingsevne. Såfremt betalingsevnen i fremtiden forværres, kan yderligere
nedskrivninger blive nødvendige. Ledelsen foretager analyser på baggrund
af kundernes forventede betalingsevne, historiske oplysninger om
betalingsmønstre og dubiøse tilgodehavender samt kundekoncentrationer,
kundernes kreditværdighed, herunder effekten af den generelle økonomi-
ske afmatning både generelt for Gruppens markeder og for den enkelte
kunde, og modtagne sikkerheder samt økonomiske konjunkturer i Grup-
pens afsætningskandter.

For lån til restaurationsbranchen foretager de enkelte Gruppe-virksomhe-
der styring og kontrol af såvel disse lån som de almindelige varekreditter
efter Gruppens retningslinjer.

Ophør med indregning af grupper af tilgodehavender, eksempelvis ved en
virksomhedssammenslutning eller andre strukturerede transaktioner, er
baseret på ledelsens vurdering af kontraktlige og andre forhold vedrørende
transaktionen.

Det skønnes, at de foretagne nedskrivninger er tilstrækkelige til dækning
af tab. Den økonomiske usikkerhed, der knytter sig til nedskrivning til
imødegdelse af tab på dubiøse tilgodehavender, anses sædvanligvis for at
være begrænset. Som følge af den internationale finansielle situation er
risikoen for tab på dubiøse tilgodehavender fortsat høj, hvilket er taget i
betragtning ved vurdering af nedskrivninger på balancedagen samt i den
daglige styring og kontrol af såvel almindelige varekreditter og udlån til
restaurationsbranchen.

Pensioner og lignende forpligtelser. Ved opgørelsen af værdien af Grup-
pens ydelsesbaserede pensionsordninger ligger der en række væsentlige
aktuarmæssige forudsætninger til grund for opgørelsen, herunder diskon-
teringsrenter, forventet afkast på ordningernes aktiver, dødelighed samt
forventet stigningstakt i løn og pension. Spænd og vægtet gennemsnit for
forudsætningerne fremgår af note 25.

     

TON IN ganen etern rn gener p rn
Aden FSR

Værdien af Gruppens ydelsesbaserede pensionsordninger baseres på
vurderinger fra eksterne aktuarer.

Hensatte forpligtelser og eventualposter. Ledelsen vurderer løbende
hensatte forpligtelser, eventualaktiver og eventualforpligtelser samt det
sandsynlige udfald af verserende og mulige retssager mv. Udfaldet heraf
afhænger af fremtidige begivenheder, som af natur er usikre, Ved vurde-
ringen af det sandsynlige udfald af væsentlige retssager, skatteforhold mv.
inddrager ledelsen eksterne juridiske rådgivere samt udfald fra gældende
retspraksis. Ved større restruktureringsprojekter foretager ledelsen skøn
over, hvornår omkostningerne tidsmæssigt ventes at blive realiseret, hvilket
har indflydelse på klassificeringen som enten kortfristet eller langfristet
forpligtelse. Hensættelse til tabsgivende kontrakter er baseret på de med
leverandøren aftalte betingelser og forventet opfyldelse af kontrakten ba-
seret på det nuværende skøn over volumener og forbrug af råvarer. Oplyste
garantiforpligtelser er baseret på substansen i de indgåede aftaler, herunder
de stillede garantier for kunder i restaurationsbranchen. Hensatte forpligtel-
ser er omtalt i note 27 og eventualforpligtelser i note 38.

Vurderinger som led i anvendelse af anvendt regnskabspraksis

Som led i anvendelsen af Gruppens regnskabspraksis foretager ledelsen
vurderinger, som kan have væsentlig indvirkning på de i koncernregnskabet
indregnede beløb. Sådanne vurderinger er foretaget i forbindelse med den
regnskabsmæssige behandling af:

+ Virksomhedssammenslutninger

- Finansielle instrumenter

» Omsætning

- Ejendomsprojekter

+ Udlån til restaurationsbranchen

+ Særlige poster

- Varebehotdninger

+ Tilbagebetalingsforpligtelse vedrørende emballage

- Leasing- og serviceaftaler

Virksomhedssammenslutninger. Ved virksomhedssammenslutninger, ind-
gåelse af nye samarbejdsaftaler og ændringer i aktionæraftaler foretages
vurdering med henblik på klassifikation af den overtagne virksomhed som
dattervirksomhed, joint venture eller associeret virksomhed. Vurderingen
foretages på baggrund af de indgåede aftaler om overtagelse af ejer- eller
stemmeandel i virksomheden samt på baggrund af indgåede aktionæraf-
taler og lign., der regulerer den faktiske indflydelse på virksomheden.

Klassifikationen er væsentlig, idet indregningen af pro rata-konsoliderede
joint ventures har en anden effekt på regnskabet end fuld konsolidering af
dattervirksomheder eller indregning af associerede virksomheder til indre
værdi. Pr. 1. januar 2013 afskaffes muligheden for at bruge pro rata-konso-
lidering under IFRS, hvilket derfor vil påvirke koncernregnskabet. Effekten
vurderes dog ikke at blive væsentlig. Af note 34 fremgår hovedtal for de
pro rata-konsoliderede virksomheder.

Finansielle instrumenter. Ved indgåelse af finansielle instrumenter
vurderer ledelsen, om instrumentet opfylder betingelserne for og er en
effektiv sikring af indregnede aktiver og forpligtelser, forventede fremtidige
pengestrømme eller finansielle investeringer. For indregnede finansielle
instrumenter foretages effektivitetstest mindst en gang i kvartalet, og en
eventuel ineffektivitet indregnes i resultatopgørelsen.

Indregning af omsætning. Omsætning ved salg af færdigvarer og handels-
varer indregnes, når risikoovergangen til køber finder sted. Nettoomsætnin-
gen måles eksklusive ydede rabatter, moms samt afgifter (herunder øl- og

læskedrikafgifter).

Ledelsen vurderer de lokale krav til opkrævning af afgifter med henblik på
klassifikation som afgift relateret til salget, hvilket fradrages i omsæt-
ningen, eller som andel af produktionsomkostningerne. Kunderabatter
indregnes i samme periode som det salg, rabatten er forbundet med.
Kunderabatter fragår i omsætningen.

Kunderabatter baseret på akkumulerede solgte mængder over en pe-
riode beregnes på baggrund af det forventede samlede salg baseret på

 

 

62 Carlsberg-gruppen

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER -— FORTSAT

 

erfaringer fra tidligere, det til dato gennemførte salg samt andre aktuelle
oplysninger om samhandelen med den pågældende kunde. Beregningerne
foretages af ledelsen i samarbejde med de salgsansvarlige.

Indregning af ejendomsprojekter. Ledelsen vurderer ved kontraktindgå-
else, hvorvidt de enkelte ejendomsprojekter indeholder en tilstrækkelig høj
grad af individuel tilpasning til at kunne indregnes efter produktionsme-
toden. Alle projekter blev i 2010 og 201 behandlet efter salgsmetoden,
hvor avance ved salg af ejendommen indregnes ved overdragelse til køber.
Salgsværdien ved salg af ejendomsprojekter med fradrag af produktions-
omkostninger indregnes under andre driftsindtægter.

Udtån til restaurationsbranchen. Gruppen foretager i visse situationer og
på visse markeder udlån til kunder i restaurationsbranchen. Aftalerne er
typisk komplekse og omfatter flere elementer i samarbejdet. Ledelsen
vurderer for hver af aftalerne indregning og klassifikation af indtægter og
omkostninger i den pågældende aftale, herunder fordelingen af indtægter
fra lånet mellem nettoomsætning, rabatter samt andre driftsindtægter.
Ledelsen vurderer herudover, om udviklingen i forskellige forhold af betyd-
ning for restaurationsbranchen medfører behov for at foretage nedskrivning
på udlån til restaurationsbranchen for et marked under ét. Sådanne forhold
omfatter ligeledes ændringer i den lokale lovgivning, der generelt set kan
have negativ påvirkning på branchens indtjening, men hvor effekten ikke
kan allokeres til enkeltstående udlån.

Særlige poster. Anvendelsen af særlige poster omfatter ledelsesmæssige
skøn for at sikre afgrænsning til resultatopgørelsens andre poster, jf. an-
vendt regnskabspraksis. Særlige poster omfatter indtægter og omkostnin-
ger, der ikke direkte kan henføres til Gruppens sædvanlige driftsaktiviteter,
men er relateret til grundlæggende struktur- og procesmæssige omlægnin-
ger af Gruppen samt eventuelle afhændelsesgevinster og -tab i tilknytning
hertil. Ledelsen foretager en nøje vurdering af sådanne omlægninger med
henblik på at sikre korrekt sondring mellem Gruppens driftsaktiviteter og
restruktureringer af Gruppen, der gennemføres for at forbedre indtjenings-
mulighederne i fremtiden.

I særlige poster indgår tillige andre væsentlige beløb af engangskarakter,
eksempelvis nedskrivning af goodwill og varemærker, gevinster og tab ved
frasalg af aktiviteter, værdiregulering af kapitalandele, der besiddes umid-
delbart før en trinvis overtagelse, samt afholdte transaktionsomkostninger
ved en virksomhedssammenslutning.

Varebeholdninger. Kostpris for fremstillede færdigvarer samt varer under
fremstilling omfatter kostpris for råvarer, hjælpematerialer, direkte løn og
indirekte produktionsomkostninger. indirekte produktionsomkostninger in-
deholder indirekte materialer og løn samt vedligeholdelse af og afskrivning
på de i produktionsprocessen benyttede maskiner, produktionsbygninger
og udstyr samt omkostninger til produktionsadministration og -ledelse.
Selskaber i Gruppen, der anvender standardkostpriser til målingen, gen-
nemgår og ændrer om nødvendigt denne pris minimum en gang årligt.
Endvidere ændres standardkostprisen, såfremt den afviger mere end 5%
fra den faktiske kostpris på den enkelte vare.

De indirekte produktionsomkostninger opgøres på baggrund af relevante
forudsætninger for kapacitetsudnyttelse, produktionstid og andre relevante
faktorer for den enkelte vare.

Nettorealisationsværdien for varebeholdninger opgøres som salgssum med
fradrag af færdiggørelsesomkostninger og omkostninger, der afholdes for
at effektuere salget, og fastsættes under hensyntagen til omsættelighed,
ukurans og udvikling i forventet salgspris. Opgørelse af nettorealisations«
værdi er hovedsagelig relevant for pakkematerialer, emballage og reser-
vedele. ØL og læskedrikke opgøres normalt ikke til nettorealisationsværdi,
idet den begrænsede holdbarhed betyder, at langsomt omsættelige varer
i stedet må kasseres. De enkelte forretningsenheder har som følge af

den generelle økonomiske afmatning øget fokus på varebeholdningernes
omsætningshastighed og resterende levetid ved opgørelsen af nettoreali-
sationsværdi og restværdi.

Tilbagebetalingsforpligtelse vedrørende emballage. I visse lande er de
lokale enheder lovmæssigt eller kontraktligt forpligtet til at tilbagekøbe
emballage. Ved fakturering af kunder tillægges et gebyr for emballage, og
der indregnes en tilbagebetalingsforpligtelse. Tilbagebetaling foretages,
når flasker returneres. Tilbagebetalingsforpligtelsen skønnes på baggrund
af årets bevægelser i indregnede forpligtelser og historiske oplysninger om
andeten af flasker, der returneres eller går tabt i markedet.

Leasing- og serviceaftaler. Carlsberg-gruppen har indgået en række
leasing- og serviceaftaler. Ved indgåelse af aftalerne foretager ledelsen
vurdering af substansen i den leverance, der modtages, med henblik

på klassifikation af aftalen som leasingaftale eller serviceaftale. Ved
vurderingen lægges særlig vægt på, om opfyldelse af aftalen afhænger af
brugen af specifikke aktiver. Oplysningerne om Gruppens leasingaftaler og
væsentlige serviceaftaler fremgår af note 38 og 39.

For leasingaftaler vurderes, hvorvidt der er tale om finansielle eller ope-
rationelle aftaler, Gruppen har hovedsagelig indgået aftaler for standar-
diserede aktiver med kort løbetid i forhold til aktivernes brugstid, hvorfor
aftalerne klassificeres som operationelle.

 

NOTE 2 SEGMENTOPLYSNINGER

Carlsberg Årsrapport 201 63

 

Gruppens aktiviteter segmenteres i geografiske regioner på basis af Grup-
pens rapporteringsstruktur for 2011.

I Gruppens segmenterede rapporteringsstruktur udgør Executive Commit-
tee den øverste operationelle ledelse (Chief Operating Decision Maker).
Executive Committee styrer segmenter og træffer forretningsmæssige
beslutninger på grundlag af rapportering fra de geografiske segmenter. For-
retningsmæssige beslutninger for de enkelte segmenter træffes på baggrund
af segmentets resultat af primær drift før særlige poster. Beslutninger om
koncerninterne salg af varemærker og aktiviteter samt finansierings- og
skattemæssige beslutninger træffes ud fra oplysninger for Gruppen som
helhed og opdeles derfor ikke i segmenter. Segmentet "Ikke fordelt” består
primært af funktioner i hovedkontoret og omfatter management fees, royal-
tybetalinger, centrale markedsføringsaktiviteter, sponsorater, tilgodehavender
mv. samt af elimineringer. Nettoomsætning mellem segmenter er baseret på
markedspriser.

Aktiviteter, der ikke kan henføres under drikkevaredktiviteter, styres og præsen=
teres særskilt. Segmenteringen afspejler den struktur, som anvendes ved intern
styring af og opfølgning på Gruppens strategiske og finansielle målsætninger.

Segmentets resultat af primær drift før særlige poster omfatter nettoom-
sætning, driftsomkostninger og resultatandele fra associerede virksomheder
idet omfang, de kan henføres direkte hertil. Indtægter og omkostninger
knyttet til koncerninterne funktioner er ikke fordelt og indgår sammen med
elimineringer og andre aktiviteter ikke i segmenternes resultat af primær
drift før særlige poster.

Langfristede segmentaktiver omfatter immaterielle og materielle aktiver,
som anvendes direkte i segmentets drift. Kortfristede segmentaktiver
fordeles på segmenterne i det omfang, de kan henføres direkte hertil, og
indeholder varebeholdninger, tilgodehavender fra salg, andre tilgodehaven-
der og periodeafgrænsningsposter. Allokeret goodwill og varemærker

pr. segment fremgår af note 15.

 

 

 

 

 

 

 

 

2011
Nord- og Drikkevarer Carlsberg-
Mio. kr. Vesteuropa Østeuropa Asien — Ikke fordelt ialt Andet gruppen i alt
Resultatopgørelse:
Nettoomsætning 36.840 19.702 6.838 181 63.561 - 63.561
Intern omsætning 39 17 - -56 - - -
Nettoomsætning i alt 36.879 19.719 6.838 125 63.561 ” 63.561
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder ae 5 127 - 174 6 180
Besultat af primær drift før særlige poster 5.419 4.286 1.286 -1,114 9.877 -61 9.816
Særlige poster, netto 605 -873 -268
Finansielle poster, netto -1.908 -110 -2.018
Resultat før skat 8.574 -1.044 7.530
Selskabsskat -2.156 318 -1.838
Koncernresultat 6.418 -726 5,692
Overskudsgrad 14,7% 21,7% 18,8% 15,5% 15,4%

 

Ikke fordelt nettoomsætning, 125 mio. kr., omfatter nettoomsætning fra
andre virksomheder og aktiviteter for 6.433 mio. kr. og eliminering af salg
mellem disse virksomheder og segmenterne for 6.308 mio. kr.

Ikke fordelt resultat af primær drift før særlige poster, -1.1/l4 mio. kr., omfatter
andre virksomheder og aktiviteter for -1.169 mio. kr. og elimineringer for
55 mio. kr.

Særlige poster var i 20it påvirket af koncerninternt salg mellem selskaber in-
den for drikkevareaktiviteter og andre aktiviteter. Transaktionen er elimineret
for Gruppen.

 

Mio. kr.

Andre segmentposter:

Aktiver i alt 52.113 76.703 20.388 -13.009 136.195 11.519 147.714
Aktiver bestemt for salg 235 - - - 235 335 570
Investeret kapital, jf. note 32 27.754 65.285 15.631 -2.678 105.992 12.204 118.196
Køb af materielle og immaterielle aktiver 1.946 1.153 889 332 4.320 45 4.365
Afskrivninger 1.884 1.467 356 55 3.762 18 3.780
Nedskrivninger 379 750 - 250 1.379 - 1.379

 

Ikke fordelte aktiver i alt, 13.009 mio. kr., omfatter enheder, der ikke er for-
retningssegmenter, og elimineringer af investeringer i dattervirksomheder,
tilgodehavender, lån mv.

 

 

64 Carlsberg-gruppen

NOTE 2 SEGMENTOPLYSNINGER - FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2010
Nord- og Drikkevarer Carlsberg-
Mio. kr. Vesteuropa Østeuropa Asien — Ikke fordelt ialt Andet gruppen i alt
Resultatopgørelse:
Nettoomsætning 36.122 18.141 5.613 178 60.054 - 60.054
Intern omsætning 34 a6 - -80 - - -
Nettoomsætning i alt 36.156 18.187 5.613 98 60.054 - 60.054
Andet af resultat efter skat i associerede virksomheder 9 -11 142 l 141 7? 148
Resultat af primær drift før særlige poster 5,086 5.048 1.044 -932 10.246 3 10.249
Særlige poster, netto -249 - -249
Finansielle poster, netto -2.137 -18 -2.155
Resultat før skat 7.860 -15 7.845
Selskabsskat -1.847 -38 -1.885
Koncernresultat 6.013 -53 5.960
Overskudsgrad 14,1% 27,8% 18,6% 17,1% 17,1%

 

Ikke fordelt nettoomsætning, 98 mio. kr., omfatter nettoomsætning fra andre Ikke fordelt resultat af primær drift før særlige poster, -932 mio. kr., omfatter

 

virksomheder og aktiviteter for 2.549 mio. kr. og eliminering af salg mellem andre virksomheder og aktiviteter for -928 mio. kr. og elimineringer for

disse virksomheder og segmenterne for 2.451 mio. kr. -4 mio. kr.

Mio. kr.

Andre segmentposter:

Aktiver i alt 52.275 74.496 14.467 -=9.090 132.148 12.102 144.250
Aktiver bestemt for salg 79 - - 205 284 135 419
investeret kapital, jf. note 32 28.216 67.553 10.826 -1.722 104.873 12.246 117.119
Køb af materielle og immaterielle aktiver 1.644 745 549 384 3.322 55 3.377
Afskrivninger 2.057 1.507 287 115 3.966 el 3.987
Nedskrivninger 440 240 43 - 723 - 723

 

ikke fordelte aktiver i alt, -9.090 mio. kr., omfatter enheder, der ikke er for-
retningssegmenter, og elimineringer af investeringer i dattervirksomheder,
tilgodehavender, lån mv.

 

 

 

 

Nettoomsætning Langfristede aktiver
Geografisk fordeling af nettoomsætning
og langfristede aktiver 2011 2010 2011 2010
Danmark (Carlsberg A/S" hovedsæde) 4.722 4.604 2.086 2.192
Rusland 16.070 14.466 60.525 63.335
Øvrige lande 42.769 40.984 66.317 62.781
I alt 63.561 60.054 128.928 128.308
Den geografiske fordeling er baseret på de geografiske salgssteder og Oplysning om større kunder. Carlsberg-gruppen har ingen enkeltkunder,
omfatter lande, der hver udgør mere end 10% af Gruppens nettoomsætning, som udgør mere end 10% af Gruppens nettoomsætning.

samt det land, hvor Carlsberg-gruppen har hovedsæde.

Langfristede aktiver omfatter ikke finansielle instrumenter, udskudte
skatteaktiver og pensionsaktiver.

Carlsberg Årsrapport 2011 65

NOTE 3  PRODUKTIONSOMKOSTNINGER

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Materialeomkostninger 18.699 16.682
Direkte lønomkostninger 1.270 1.311
Maskinomkostninger 839 929
Af- og nedskrivninger 2.671 2.728
Indirekte produktionsomkostninger 3.432 3.293
indkøbte færdigvarer og andre omkostninger 4.877 4.039
l att 31.788 28.982
Heraf løn- og personaleomkostninger, jf. note 12 2.652 2.638

 

NOTE 4 SALGS- OG DISTRIBUTIONSOMKOSTNINGER

 

 

 

Mio, kr. 2011 2010
Marketingomkostninger 6.554 5.857
Salgsomkostninger 4.937 4.808
Distributionsomkostninger 6.992 6.493
I alt 18.483 17.158
Heraf leøn- og personaleomkostninger, jf. note l2 5.872 4.724

 

NOTE 5 HONORAR TIL GENERALFORSAMLINGSVALGT REVISOR

 

 

Mio. kr. 2011 2010
KPMG:

Lovpligtig revision 27? 29
Andre erklæringsopgaver med sikkerhed - 1
Skattemæssig rådgivning 4 5
Andre ydelser 3 2
Erklæringsopgaver omfatter afgivelse af diverse erklæringer til tredjepart. omfattede hovedsagelig rådgivning i forbindelse med restruktureringer i
Erklæringsopgaver omfatter for 2010 desuden honorar for afgivelse af påteg- Gruppen og generet skatterådgivning.

ninger i forbindelse med udstedelse af obligationer. Skattemæssig rådgivning

NOTE 6 ANDRE DRIFTSINDTÆGTER OG DBIFTSOMKOSTNINGER

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Andre driftsindtægter:

Avance ved salg af ejendomme under andre aktiviteter 10 16
Avance ved salg af aktiver klassificeret som bestemt for salg under andre aktiviteter 58 118
Avance ved salg af ejendomme inden for drikkevareaktiviteter 34 49
Avance ved salg af andre materielle og immaterielle aktiver inden for drikkevareaktiviteter 89 176
Renter og amortisering af udlån til restaurationsbranchen 102 105
Lejeindtægter af ejendomme 79 95
Tilskud til forsknings- og udviklingsomkostninger 15 12
Indtægter vedrørende tilskud år 27
Dækning af tab - 20
Andet 237 197
l alt 671 815

 

Andre driftsomkostninger:

 

 

Tab ved salg af ejendomme inden for drikkevareaktiviteter -Ba -51
Tab ved salg af andre materielle og immaterielle aktiver inden for drikkevareaktiviteter 2 -?
Tab og nedskrivninger på udlån til restaurationsbranchen -1 -73
Ejendomsomkostninger -137 -115
Omkostninger vedrørende forskningscentre -162 -146
Andet -66 -196
l alt 422 -588
Heraf løn- og personaleomkostninger, jf. note 12 -83 -95

 

Tilskud til forsknings- og udviklingsaktiviteter omfatter tilskud fra Carlsberg-
fondet til driften af Carlsberg Laboratorium for 15 mio. kr. (2010: 12 mio. kr.).

' rr See seen .
ESSENS ESSSDER

 

 

66 Carlsberg-gruppen

NOTE ? SÆRLIGE POSTER

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr, 2011 2010
Særlige poster, indtægter:
Gevinster ved salg af virksomheder og regutering af tidligere års gevinster 64 134
Værdiregulering ved trinvis overtagelse af virksomheder 1.300 598
Andre restruktureringsindtægter mv., andre virksomheder 40 -
Indtægter i alt 1.404 732
Særlige poster, omkostninger:
Nedskrivning af varemærker -450 -300
Nedskrivning af Carlsberg Usbekistan -300 -
Nedskrivning af Nordic Getrånke GmbH, Tyskland -260 -
Nedskrivning vedrørende Business Standardisation Programme -250 -
Nedskrivning af Dresden Brauerei, Carlsberg Deutschland - -128
Nedskrivning af ejendomme, Unicer-Bebidas de Portugal - +65
Nedskrivning af Lingwu Brewery, Ningxia, Kina - 40
Nedskrivning af andre langfristede aktiver -31 -
Fratrædelsesgodtgørelser og nedskrivning af langfristede aktiver i forbindelse med restrukturering af Carlsberg Deutschtand -94 -
Nedskrivning og fratrædelsesgodtgørelser vedrørende optimering af emballagestandarder i Nordeuropa -83 -
Fratrædelsesgodtgørelser vedrørende restrukturering af hovedsædefunktioner -76 -
Restrukturering, Leeds Breweru, Carlsberg UK -57 -19
Fratrædelsesgodtgørelser vedrørende restrukturering af salgsstyrke, logistik og administration, Carlsberg UK -16 -29
Fratrædelsesgodtgørelser og nedskrivning af langfristede aktiver i forbindelse med ny administrationsstruktur i Brasseries

Kronenbourg, Frankrig -32 -77
Fratrædelsesgodtgørelser mv., Carlsberg Italia -10 -28
Fratrædelsesgodtgørelser mv. vedrørende Operational Excellence-programmer «57 -20
Tab vedrørende afhændelse af Sorex, Frankrig -86 -
Restrukturering, Fribourg Brauerei, Feldschlåsschen, Schweiz - -161
Hensættelse til tabsgivende maltkontrakter, herunder tilbageførsel af uudnyttede hensættelser i tidligere år 150 7
Omkostninger vedrørende køb af Hue Brewery Ltd., Vietnam (2010: Wusu Xinjiang Beer Group, Kina, og Chongqing

Brewery Co. Ltd., Kinda) -14 -71
Øvrige restruktureringsomkostninger mv., andre virksomheder -6 -36
Omkostninger i alt -1.672 -981
Særlige poster, netto -268 -249
Havde særlige poster været indregnet i resultat af primær drift før særlige poster,
ville de have indgået i følgende regnskabsposter:
Produktionsomkostninger -858 -b27
Salgs- og distributionsomkostninger -5 -52
Administrationsomkostninger -372 -171
Andre driftsindtægter 1.404 807
Andre driftsomkostninger -86 -206
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder -260 -

-177 -249

Nedskrivning af goodwill -91 -
Særlige poster, netto -268 -249

 

Særlige poster omfatter væsentlige indtægter og omkostninger, der har en
særlig karakter i forhold til Gruppens indtjeningsskabende driftsaktiviteter
såsom omkostninger til omfattende strukturering af processer og grundlæg-
gende strukturmæssige tilpasninger samt eventuelle afhændelsesgevinster
og -tab i tilknytning hertil, og som over tid har væsentlig betydning. ! særlige
poster indgår tillige andre væsentlige beløb af engangskarakter, eksempelvis
nedskrivning af goodwill og varemærker samt gevinster og tab ved frasalg
af aktiviteter.

Særlige poster omfatter tillige gevinst ved revurdering af kapitalandele i as-
socierede virksomheder forud for en trinvis overtagelse af virksomheden.

Særlige poster, indtægter, udgør 1.404 mio. kr. (2010: 732 mio. kr.) og vedrø-
rer værdiregulering ved trinvis overtagelse af Lao Brewery Co. Ltd., Laos, og
Hue Brewery Ltd., Vietnam, samt regulering af tidligere års gevinster og tab
ved salg af virksomheder.

Særlige poster, omkostninger, udgør -1.672 mio. kr. (2010: -981 mio. kr.).
Nedskrivning af varemærker, 450 mio. kr., vedrører hovedsagelig to vare-

mærker i Østeuropa. | 2010 vedrørte nedskrivning af varemærker, 300 mio.
kr., hovedsagelig varemærker i Østeuropa, jf. note 15.

Nedskrivning af Carlsberg Usbekistan, 300 mio. kr., og Nordic Getrånke
GmbH, Tyskland, 260 mio. kr., omfatter goodwill og materielle aktiver og
følger af vanskelige markedsbetingelser, dårlige resultater samt forventning
om lav indtjening.

Nedskrivning vedrørende Business Standardisation Programme (BSP) om-
fatter ændringer i omfang m.m. som følge af beslutningen om at etablere
en fuldt integreret forsyningskæde på tværs af alle markeder i Nord- og
Vesteuropa.

Gruppen afhændede i 2011 distributionsaktiviteterne i Sorex, Frankrig, hvilket
medførte et tab på 86 mio. kr.

Dresden Brauerei, Tyskland, blev solgt i januar 2011. Før salget blev der
indregnet nedskrivning af aktiver på 128 mio. kr. i 2010 svarende til forskellen
mellem aktivernes regnskabsmæssige værdi og den med køber aftalte salgs-
pris. Den endelige afregning medførte en mindre gevinst for Gruppen i 2011.

Carlsberg offentliggjorde i 2010 planer om at lukke Fribourg Brauerei,
Schweiz. Omkostninger vedrørende restrukturering og nedskrivninger i
forbindelse med lukningen af bryggeriet udgør 161 mio. kr.

  
 

NOTE 8 FINANSIELLE INDTÆGTER OG OMKOSTNINGER

Finansielle poster indregnet i resultatopgørelsen

Carlsberg Årsrapport 20W 67

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Finansielle indtægter:

Renter 191 232
Udbutter fra værdipapirer 10 8
Dagsværdireguleringer af finansielle instrumenter, netto, jf. note 36 - 495
Valutakursgevinst, netto 54 -
Realiserede avancer ved salg af associerede virksomheder og værdipapirer - il
Kalkuleret forventet afkast på aktiver i ydelsesbaserede pensionsordninger 327 325
Øvrige finansielle indtægter 48 24
l alt 630 1.085
Renter vedrører renter fra likvide beholdninger målt til amortiseret kostpris.

Finansielle omkostninger:

Renter -1.935 -2.165
Dagsværdireguleringer af finansielle instrumenter, netto, jf. note 36 -?2 -
Valutakurstab, netto - -473
Realiserede tab ved salg af værdipapirer -1 -9
Nedskrivning af finansielle aktiver -6 -25
Kalkuleret rente på forpligtelser i ydelsesbaserede pensionsordninger -376 -390
Effekten af hyperinflation -59 -
Øvrige finansielle omkostninger -199 -178
] alt -2.048 -3.240
Finansielle poster, netto, indregnet i resultatopgørelsen -2.018 -2.155

 

Renter omfatter primært renter på lån målt til amortiseret kostpris.

Finansielle poster indregnet i anden totalindkomst

Renter, tab og nedskrivning på udlån til restaurationsbranchen, der måles
til amortiseret kostpris, indtægts- eller omkostningsføres under andre drifts-
indtægter og omkostninger (jf. note 6), da sådanne lån anses for at være
en forudbetalt rabat til kunden.

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Valutakursregutering af udenlandske virksomheder:
Valutakursregulering af udenlandske virksomheder -1.837 5.976
Resultatførsel af akkumulerede valutakursforskelle vedrørende

trinvist overtagne/solgte udenlandske virksomheder -2 -29
Effekten af hyperinflation 175 -
I alt -1.664 5.947
Værdiregutering af sikringsinstrumenter;
Dagsværdiregulering af effektiv del af instrumenter til sikring af dagsværdi -496 -301
Dagsværdiregulering overført til resultatopgørelsen vedrørende sikring af pengestrømme, netto 504 602
Dagsværdiregulering vedrørende sikring af nettoinvesteringer, netto "20 -1.069
lalt -12 -768
Værdiregulering af værdipapirer:
Dagsværdiregulering af værdipapirer, netto - 1
lalt - 1
Finansielle poster, netto, indregnet i anden totalindkomst -1.676 5.180
Finansielle poster, netto, indregnet i totalindkomstopgørelsen -3.694 3,025

 

Af dagsværdiregulering overført til resultatopgørelsen vedrørende sikring af
pengestrømme indgår 99 mio. kr. (2010: -1 mio. kr.) i produktionsomkostnin-

ger og 405 mio, kr. (2010: 603 mio. kr.) i finansielle poster.

TR, ID

BE
ELG

  

 

68 Carlsberg-gruppen

NOTE 9 SELSKABSSKAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2011 2010
Total- Anden Total- Anden
indkomst totalind- — Resultat- indkomst — totalind- — Resultat-
Mio. kr. ialt komst … opgørelse ialt komst opgørelse
Årets skat er sammensat således:
Aktuel skat for året 1.917 -9 1.908 1.915 l 1.916
Ændring i udskudt skat i årets løb -318 204 -114 45 37 82
Ændring i udskudt skat som følge af ændring af skatteprocent -15 - -15 -63 - -63
Regulering af skat for tidligere år -60 119 59 -59 9 -50
[ alt 1.524 314 1.838 1.838 47 1.885
2011 2010
% Mio. kr. %…… Mio. kr.
Afstemning af årets effektive skatteprocent:
Nominel vejet skattesats for Carlsberg-gruppen 22,3% 1.678 22,1% 1.739
Ændring i skatteprocent -0,2% -15 -0,8% -63
Regulering af skat for tidligere år 0,7% 59 0,7% 50
Ikke aktiverede skatteaktiver, nettobevægelse 3,5% 264 -0,9% -71
Ikke skattepligtige indtægter -1,5% -115 -0,5% -39
Ikke fradragsberettigede omkostninger 2,6% 194 2,3% 181
Skatteincitamenter mv. -1,6% -119 -0,8% -63
Særlige poster -2,1% -160 -1,6% -126
Udbytteskat 1,1% 86 3,8% 299
Andet og skat, associerede virksomheder -0,4% -34 -0,3% -22
Årets effektive skatteprocent 24,4% 1.838 24,0% 1.885
Den nominelle vægtede skattesats for Carlsberg-gruppen beregnes som de
lokale skattesatser, der finder anvendelse på Gruppens enheder, i forhold til
den del af Gruppens resultat før skat, der kan henføres til de enkelte enheder.
Skat af anden totalindkomst:
2011 2010
Skatteindtægt/ Skatteindtægt/
Mio. kr. Før skat  -omkostning — Efter skat Før skat  -omkostning — Efter skat
Vatutakursreguleringer -1.839 - -1.839 5.947 - 5.947
Sikringsinstrumenter 12 103 91 -768 11 -757
Værdipapirer - - - 1 - 1
Pensionsforpligtelser «1.093 208 -885 -167 38 -129
Andel af anden totalindkomst i associerede virksomheder 3 - 3 - - -
Effekten af hyperinflation 175 - 175 - - -
Andet -26 3 -23 11 -2 9
l alt -2.792 314 -2.478 5,024 47 5.071
Det skattemæssige fradrag vedrørende værdiregulering af sikringsinstrumenter,
der er indregnet i anden totalindkomst, er begrænset som følge af et renteloft.
Derfor er der udsving i skat af sådanne værdireguleringer fra år til år.
Mio. kr. 2011 2010
Ændring i udskudt skat indregnet i resultatopgørelsen kan specificeres således:
Skattemæssige underskud 192 -42
Ændring i udskudt skat som følge af ændring af skatteprocent -15 -63
Immaterielle og materielle aktiver mv. -306 124
Udskudt skat indregnet i resultatopgørelsen -129 19

 

Regulering af skat for tidligere år på i alt 119 mio. kr. (2010: 9 mio, kr.) er
indregnet i skatteindtægten/-omkostningen for sikringsinstrumenter.

 

 

NOTE 10 MINORITETSINTERESSER

Carlsberg Årsrapport 2011 69

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Minoritetsinteressers andel af årets resultat vedrører:

Baltika Breweries 294 419
Carlsberg Malaysia-gruppen 146 115
Andre 103 75
] alt 543 609
NOTE 11 RESULTAT PR. AKTIE

Kr. 2011 2010
Resultat pr. aktie (EPS) a 20 kr. 33,8 35,1
Udvandet resultat pr. aktie (EPS-D) a 20 kr. 33,7 35,0
1,000 stk.

Gennemsnitligt antal aktier 152.557 152.557
Gennemsnitligt antal egne aktier -19 -9
Gennemsnitligt antal aktier i omløb 152.538 152.548
Udestående aktieoptioners gennemsnitlige udvandingseffekt 299 398
Udvandet gennemsnitligt antal aktier i omløb 152,837 152.946

 

Ved beregningen af udvandet resultat pr. aktie er udeholdt 222.244 aktie-
optioner (2010: 462.596) i beregningen, der ikke har nogen udvandende
effekt, idet summen af udnyttelseskursen for optionerne og dagsværdien

af optionerne på tildelingstidspunktet var højere end den gennemsnitlige
aktiekurs for B-aktier i Carlsberg i løbet af året. Disse aktieoptioner kan
få en udvandende effekt på et senere tidspunkt.

 

Mio. kr.

Koncernresultat 5.692 5.960
Minoritetsinteresser -543 -609
Heraf aktionærer i Carlsberg A/S 5.149 5.351

 

TIME

 

70 Carlsberg-gruppen

NOTE 12  LØN- OG PERSONALEOMKOSTNINGER SAMT AFLØNNING AF BESTYRELSE OG DIREKTION

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Lønninger og vederlag 8.942 7.828
Fratrædelsesgodtgørelser 192 90
Omkostninger til social sikring 1.220 1.154
Pensionsomkostninger — bidragsbaseret 196 214
Pensionsomkostninger - ydelsesbaseret 73 o4
Aktiebaseret vederlæggelse -1 34
Andre personalegoder 218 138
] alt 10.840 9.552
Samlede løn- og personaleomkostninger fordeles således på resultatposter:
Produktionsomkostninger 2.652 2.638
Salgs- og distributionsomkostninger 5.872 4.724
Administrationsomkostninger 2.053 1.964
Andre driftsomkostninger 83 95
Særlige poster (restruktureringer) 180 131
[ alt 10.840 9.552
Der har i regnskabsåret i gennemsnit været beskæftiget 42.670
(2010: 41.402) fuldtidsmedarbejdere I Gruppen.
2011 2010
Jørgen Buhl Jørn P Ledende Jørgen Buht Jørn P. Ledende
Mio. kr. Rasmussen Jensen … medarbejdere Rasmussen Jensen … medarbejdere
Aflønning af direktion og
andre ledende medarbejdere:
Fast løn 10,5 9,1 52,1 10,5 9,1 46,0
Kontant bonus - - 22,1 6,3 5,5 24,2
Ikke-monetære ydelser 0,3 0,2 3,4 0,3 0,2 1,3
Aktiebaseret vederlæggelse 4,0 4,0 42 3,5 3,5 8,7
I alt 14,8 13,3 81,8 20,6 18,3 80,2
Aktieoptioner tildelt direktionen:
Antal Mio. kr.
Til
udnyttelse
Tildelingsår Udnyttelsesår 1 jan. 2011 Tildelt  Udnuyttet 31. dec. 20W 31. dec. Dagsværdi
Jørgen Buhl Rasmussen:
2007 2010-2015 12.388 - - 12.388 12.388 1
2008 2011-2016 44.776 - - 44.776 44.776 4
2009 2012-2017 30.000 - - 30.000 - 6
2010 2013-2018 15.000 - - 15.000 - 2
2011 2014-2019 30.000 - 30.000 - 2
| alt 102.164 30.000 - 132.164 57.164 15
Jørn P, Jensen:
2003 2006-2011 13.008 -… -13.008 - 13.008 -
2004 2007-2012 13.008 - - 13.008 13.008 2
2005 2008-2013 12.388 - - 12.388 12.388 2
2006 2009-2014 12.388 - - 12.388 12.388 i
2007 2010-2015 12.388 - - 12.388 12.388 1
2008 2011-2016 44.776 - - 44.776 44.776 å
2009 2012-2017 30.000 - - 30.000 - 6
2010 2013-2018 15.000 - - 15.000 - 2
2011 2014-2019 30.000 - 30.000 - 2
I alt 152.956 30.000 -13,008 169.948  107,956 20
Direktionen i alt 255.120 60.000 -13.008 302.Jl2  165,120 35

 

 

LL LOL LOLOLOLO<—o—CL|

Carlsberg Årsrapport 2011 71

NOTE 12  LØN- OG PERSONALEOMKOSTNINGER SAMT AFLØNNING AF BESTYRELSE OG DIREKTION - FORTSAT

 

Aflønningen af direktionen og ledende medarbejdere er baseret på en fast Ledende medarbejdere omfatter Senior Vice Presidents og Vice Presidents
løn, kontant bonus samt ikke-monetære ydelser i form af fri bil, telefon mv. med ansvar for Gruppens regioner eller forretningsfunktioner samt direktører
Endvidere deltager direktionen og ledende medarbejdere i aktieoptionspro- i væsentlige Gruppe-selskaber. Ledende medarbejdere har sammen med
grammer og incitamentsprogrammer, der løber over flere år. Vederlæggelsen direktionen ansvar for planlægning, gennemførelse og kontrol af aktiviteterne
er beskrevet i koncernregnskabets note 13. i Gruppen.

Ansættelseskontrakterne for medlemmerne af direktionen indeholder vilkår, Ikke-monetære ydelser og bonusordning for direktører ansat i udenlandske
som er sædvanlige for direktionsmedlemmer i danske børsnoterede selskaber, dattervirksomheder er baseret på lokale betingelser.

herunder omkring opsigelsesvarsler og konkurrenceklausuler.

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Aflønning af bestyrelsen:

Povl Krogsgaard-Larsen (formand for bestyrelsen og Nomineringsudvalget) 1,30 1,05
Jess Søderberg (næstformand, formand for Revisionsudvalget) 1,20 0,96
Flemming Besenbacher 0,40 0,35
Lars Stemmerik 0,40 0,26
Richard Burrows (formand for Vederlagsudvalget) 0,75 0,35
Kees van der Graaf 0,70 0,35
Per Øhrgaard 0,40 0,35
Niels Kærgård 0,40 0,35
Hans Andersen 0,40 0,35
Bent Ole Petersen 0,40 0,35
Ulf Olsson 0,40 0,26
Peter Petersen 0,40 0,26
Thomas Knudsen 0,05 -
Axel Michelsen - 0,09
Erik Dedenroth Olsen - 0,09
Hanne Buch-Larsen - 0,09
l alt 7,20 5,51
Bestyrelsen i Carlsberg A/S har modtaget vederlag for deres hverv i selskabet årligt vederlag på 75% af bestyrelsesvederlaget, mens formanden for

samt visse dattervirksomheder. Vederlaget til bestyrelsen er et fast årligt ve- Vederlagsudvalget og formanden for Nomineringsudvalget begge modtager
derlag på 400 tkr. Formanden og næstformanden modtager henholdsvis det et yderligere årligt vederlag på 50% af bestyrelsesvederlaget. Bestyrelsen del-
dobbelte og halvanden gang det faste vederlag. Medlemmer af bestyrelses- tager ikke i aktieoptionsprogrammer, pensionsordninger eller andre ordninger,
udvalg modtager et yderligere årligt vederlag på 38% af bestyrelsesvederla- ligesom der ikke er indgået aftale om eller betalt fratrædelsesgodtgørelser til

get pr. udvalgshverv. Formanden for Revisionsudvalget modtager et yderligere bestyrelsesmedlemmer.

Ledelsens beholdning af Carlsberg A/S aktier:

 

 

 

 

 

 

 

Antal Mio. kr.

1, jan. 201 Årets køb Årets salg 31. dec. 2011 Dagsværdi
Bestyrelsen:
Povl Krogsgaard-Larsen (formand) B-aktier - - - - -
Jess Søderberg (næstformand, formand for Revisionsudvalget) B-aktier 5.900 - - 5.900 2,39
Flemming Besenbacher B-aktier 600 650 - 1.250 0,51
Lars Stemmerik B-aktier - - - - -
Richard Burrows B-aktier 1.000 540 - 1.540 0,62
Kees van der Graaf B-aktier - 950 - 950 0,38
Per Øhrgaard B-aktier 1.614 787 - 2.401 0,97
Niels Kærgård B-aktier 600 - - 600 0,24
Hans Andersen B-aktier 1 - - 1 0,00
Bent Ole Petersen B-aktier 54 - " 54 0,02
Thomas Knudsen B-aktier - 27 - 27 0,01
Peter Petersen B-aktier - " ” - -
Bestyrelsens beholdninger i alt 9.769 2.954 . - 12.723 5,14
Direktionen:
Jørgen Buhl Rasmussen B-aktier 7.140 1.346 - 8.486 3,44
Jørn P. Jensen A-aktier 400 - - 400 0,17
Jørn P, Jensen B-aktier 1.808 808 - 2.616 1,06
Direktionens beholdninger i alt 9.348 2.154 - 11.502 4,67
I att 19.117 5.108 ” 24.225 9,81
Beholdningerne omfatter også aktier, der besiddes af nærtstående parter til Bestyrelsen og direktionen besidder ingen aktier eller obligationer udstedt af
medlemmerne af bestyrelsen eller direktionen. Carlsberg A/S' dattervirksomheder eller associerede virksomheder.

 

ent nt an "dy mrs, ere [i
ml ISE sd LENS LE i

72 Carlsberg-gruppen

NOTE 13. AKTIEBASERET VEDERLÆGGELSE

 

For at tiltrække, fastholde og motivere Carlsberg-gruppens direktion og andre
niveauer af ledende medarbejdere samt knytte deres interesser sammen med
aktionærernes har Carlsberg-gruppen etableret aktieoptionsprogrammer.
Ledende medarbejdere omfatter Senior Vice Presidents og Vice Presidents
med ansvar for regioner og Gruppens forretningsfunktioner samt CEO'er i
væsentlige enheder. Øvrige ledende medarbejdere omfatter Vice Presidents
og øvrige nøglemedarbejdere samt ledelsen i væsentlige dattervirksomheder.
Der er ikke etableret aktieoptionsprogram for medlemmer af Carlsberg A/S'
bestyrelse.

Gruppen har siden 2001 årligt udstedt aktieoptioner som en del af ledelsens
aflønningsordning. ] 2008 etablerede Carlsberg-gruppen derudover et
langsigtet incitamentsprogram, der blev erstattet af et nyt program i 2011.
Værdien af tildelinger under det langsigtede incitamentsprogram opgøres
som en forud fastsat procentdel af medarbejderens årsløn. Gruppens første

Generelle vilkår for de tre programmer:

Aktieoptionsprogram

langsigtede incitamentsprogram (indtil 2010) gav medarbejderen mulig-
hed for valg mellem kontant eller aktiebaseret afregning. Gruppens andet
langsigtede incitamentsprogram (fra 2011) giver kun mulighed for afregning i
performance-aktier.

Under det langsigtede incitamentsprogram fra 2008-2010 gælder, at hvis

en medarbejder vælger afregning med aktieoptioner, tildeles medarbejde-
ren et antal aktieoptioner svarende til værdien af den forud fastsatte del af
medarbejderens årsløn divideret med aktieoptionens dagsværdi. Det faktiske
antal aktieoptioner, der tildeles hvert år, fastlægges efter offentliggørelsen af
årsrapporten. Under det langsigtede incitamentsprogram fra 2011 og frem vil
medarbejderen modtage et antal performance-aktier, der hver giver ret til at
modtage én B-aktie i Carlsberg A/S. Det faktiske antal performance-aktier
fastlægges efter offentliggørelsen af årsrapporten for tildelingsåret.

Langsigtet incitamentsprogram
(indtil 2010)

Langsigtet incitamentsprogram
(fra 2011)

 

Opnåelse af ret 3 års ansættelse

3 års ansættelse samt opnåelse
af Gruppens indtjeningsmål i
samme periode

3 års ansættelse samt opnåelse
af Gruppens indtjeningsmål i
tildelingsåret

 

Tidligste udnyttelsestidspunkt 3 år fra tildelingstidspunkt

3 år fra tildelingstidspunkt Aktier overføres umiddelbart efter

opnåelse af ret til performance-aktier

 

Seneste udnyttelsestidspunkt 8 år fra tildelingstidspunkt

6 år fra tildelingstidspunkt Aktier overføres umiddelbart efter

opnåelse af ret til performance-aktier

 

Tidspunkt for prisfastsættelse
af option

Umiddelbart efter offentliggørelse
af årsrapport for Carlsberg-
gruppen for det foregående
regnskabsår

Umiddelbart efter offentliggørelse
af årsrapport for Carlsberg-
gruppen for indeværende
regnskabsår

Umiddelbart efter offentliggørelse af
årsrapport for Carlsberg-gruppen for
tildelingsåret

 

I tilfælde af fratræden kan en forholdsmæssig andel af optionerne udnyttes
inden for en tidsfrist fra en måned til tre måneder, såfremt der ikke indgås
særlig fratrædelsesordning. Der gælder særlige bestemmelser ved pensionering,
sygdom eller død samt ved ændringer af kapitalforholdene i Carlsberg A/S.
Hver aktieoption giver ret til køb af én B-aktie i Carlsberg A/S. Optionerne kan
udelukkende afregnes i aktier (egenkapitalbaseret ordning). Carlsberg-gruppen
har ikke i væsentligt omfang erhvervet egne aktier til afdækning af forpligtelsen.
Beholdningen af egne aktier udgør 33.498 stk. pr. 31. december 2011 (2010:
12.756 stk.)

Generelle oplysninger

Dagsværdien af aktieoptioner er baseret på Black & Scholes' formel til værdi-
ansættelse af call-optioner med udgangspunkt i udnyttelseskursen. Dagsvær-
dien udgør 134 mio. kr. pr. 31. december 2011 (2010: 360 mio. kr.), hvilket er et
fald på 226 mio. kr. i forhold til ultimo 2010.

Forudsætninger for beregningen af dagsværdien på tildelingstidspunktet for
aktieoptioner udestående pr. 31. december fremgår af nedenstående oversigt.
Udnyttelseskurs og antal udestående aktieoptioner er korrigeret for bonus-
elementet.ved udstedelsen af tegningsretter i 2004 og 2008.

For antallet af aktieoptioner, hvor der ikke kan fastsættes en udnyttelseskurs
pr. 31. december, er beregningen baseret på gældende forudsætninger pr. 31.
december (foreløbig). Det endelige antal af aktieoptioner reguleres med de
forudsætninger, der er tilgængelige, når der opnås ret til aktieoptionerne under
de enkelte dele af det langsigtede incitamentsprogram (endelig).

Aktie- og udnyttelseskursen beregnes som et gennemsnit af kursen på
NASDAQ OMX København af Carlsberg A/S' B-aktie de første fem børsdage
efter offentliggørelse af årsregnskabsmeddelelse, der af Carlsberg A/S følger
umiddelbart efter tildelingen, eller efter tildelingstidspunktet, hvis dette ikke
er sammenfaldende med offentliggørelsestidspunktet, De foreløbige aktie-

og udnyttelseskurser for aktieoptioner, der tildeles under det langsigtede
incitamentsprogram, er de seneste offentliggjorte kurser før 31. december i det
pågældende regnskabsår.

Den forventede volatilitet for aktieoptioner, der er tildelt eller beregnet før 2010,
er opgjort på grundlag af den historiske volatilitet i Carlsberg A/S' B-aktie for
de seneste to år. For aktieoptioner, der er tildelt eller beregnet efter I. januar
2010, er volatiliteten opgjort på grundlag af data fra Bloomberg.

Den risikofrie rente er fastsat som den danske statsobligationsrente med den
aktuelle løbetid, mens udbytteraten er beregnet som 5,0 kr. pr. aktie (2010: 3,6
kr. pr. aktie) divideret med aktiekursen.

Den forventede løbetid for aktieoptioner, der er tildelt eller beregnet før 2010,
er fastsat med udgangspunkt i, at udnyttelsestidspunktet ligger i midten af
udnyttelsesperioden. For aktieoptioner, der er tildelt eller beregnet efter 1.
januar 2010, er den forventede løbetid fastsat ud fra udnyttelse i slutningen af
udnyttelsesperioden.

Carlsberg Årsrapport 201 73

NOTE 13. AKTIEBASERET VEDERLÆGGELSE - FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aktieoptionsprogram
12011 er der tildelt 61.200 (2010: 136.150) aktieoptioner til 3 (2010: 98) med- Årets samlede omkostning for aktiebaseret aflønning udgør 22 mio, kr. (2010:
arbejdere, Dagsværdien af disse optioner udgjorde i alt I mio. kr. (2010: 24 30 mio. kr.) og vedrører aktieoptioner tildelt i 2008-2011 (2010: tildelinger i
mio. kr.) på tildelingstidspunktet. Dagsværdien indregnes i resultatopgørelsen 2007-2010). Omkostninger for aktiebaseret vederlæggelse indgår i løn- og
over vesting-perioden på tre år. i 2011 er indregnet 3 mio. kr. (2010: 7 mio. kr.) personaleomkostninger. Pr. 31. december 2011 udestår en samlet indregning på
vedrørende aktieoptioner tildelt i året. 17 mio. kr. (2010: 30 mio. kr.) vedrørende igangværende aktieoptionsordninger.
Antal Udnyttelseskurs
Ledende Andre ledende Fratrådte Fast, vejet
Direktionen — medarbejdere — medarbejdere medarbejdere l alt gennemsnit
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2009 234.225 168.661 807.438 370.631 1.412.294 328,81
Tildelt 30.000 28.400 77.750 - 136.150 417,34
Udløb/bortfald - - -50.766 -1.951 -52.717 367,71
Udnyttet -9.105 -3.716 -39,740 130.726 -183.287 252,52
Overført - - -47.321 47.321 - 359,54
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2010 255.120 193.345 747.361 285.275 1.312.440 347,08
Tildelt 60.000 1.200 - - 61.200 566,78
Udløb/bortfald - -3.342 -13.530 - -16.872 359,25
Udnyttet -13.008 -21.387 -102.873 -59.990 «197.258 343,96
Overført - -34.752 -35.029 69.781 - 388,75
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2011 302.112 135.064 595.929 295.066 1.159.510 356,36
Til udnyttelse pr. 31. december 2010 75.568 30.205 126.473 255.832 488.078 252,82
Udnyttede optioner i % af aktiekapitalen 0,01% 0,00% 0,03% 0,08% 0,12%
Til udnyttelse pr. 31. december 201 152.112 108.391 233.326 237.822 731.651 426,49
Udnyttede optioner i % af aktiekapitalen 0,01% 0,01% 0,07% 0,04% 0,13%
Forudsætninger 2011 2010
Udnyt- Forventet
telses- Forventet Risikofri  udbytte- Forventet  Dagsværdi — Udestående Udestående
Tildelt Udløb Program kurs. volatilitet rente rate løbetid, år ved måling optioner optioner
01.03.2003 01.03.2011 Tildeling 2003 173,12 25% 4,1% 1,8% 5,5 126,35 - 22.763
01.03.2004 01.03.2012 Tildeling 2004 216,65 29% 3,5% 1,8% 5,5 81,51 22.764 59.485
01.03.2005 01.03.2013 Tildeling 2005 232,71 27% 3,1% 1,7% 5,5 74,27 65.205 83.619
01.03.2006 01.03.2014 Tildeling 2006 306,89 19% 3,3% 1,3% 5,5 89,37 109.800 130.983
01.03.2007 01.03.2015 Tildeling 2007 472,11 19% 3,9% 1,0% 5,5 136,67 160.240 191.210
01.03.2008 01.03.2016 Tildeling 2008 457,82 22% 3,6% 1,1% 5,5 141,72 172.598 213.795
01.06.2008 01.06.2016 Særlig tildeling — 531,80 23% 4,3% 0,9% 5,5 181,08 161.044 183.755
01.09.2008 01.09.2016 Særlig tildeling — 448,18 27% 4,3% 1,3% 5,5 128,83 40.000 40.000
01.03.2009 01.03.2017 Tildeling 2009 203,50 52% 3,0% 1,7% 5,5 88,41 242.507 255.346
01.03.2010 01.03.2018 Tildeling 2010 417,34 30% 3,1% 0,8% 8,0 154,23 124.152 131.484
01.03.2011 01.03.2019 Tildeling 2011 566,78 25% 2,9% 0,9% 8,0 180,5 61.200 -
Antal udestående aktieoptioner under aktieoptionsprogrammet i alt 1.159,510 1.312.440
For udnyttede aktieoptioner udgjorde den gennemsnitlige aktiekurs på udnyt- 173,12 kr. til 531,80 kr.). Den gennemsnitlige kontraktuelle restløbetid udgjorde
telsestidspunktet 571 kr. (2010: 482 kr.). Pr. 31. december 2011 lå udnyttelses- 4,2 år (2010: 4,7 år).

kursen for udestående aktieoptioner i intervallet 203,50 kr. til 566,78 kr. (2010:

 

 

Ya Carlsberg-gruppen

NOTE 13. AKTIEBASERET VEDERLÆGGELSE - FORTSAT

 

Langsigtet incitamentsprogram (indtil 2010)

Det tildelte antal optioner, der er medtaget i følgende opstilling, er det skøn-
nede antal optioner, der vil blive tildelt ud fra de pr. 31. december gældende
forudsætninger. Når aktieoptionens endelige værdi fastlægges efter offentlig-
gørelsen af årsrapporten i februar måned, foretages regulering af det tildelte
antal optioner.

| 201 er der ikke tildelt aktieoptioner til medarbejdere (2010: 140.061). I 2010
blev der tildelt aktieoptioner til 13 medarbejdere. Dagsværdien af disse optio-
ner udgjorde i alt 21 mio. kr. på tildelingstidspunktet i 2010.

Dagsværdien indregnes i resultatopgørelsen over vesting-perioden på tre år.

| 2010 blev indregnet 7 mio. kr. vedrørende aktieoptioner tildelt i året. Årets
samlede omkostning/indtægt vedrørende det langsigtede incitamentsprogram
udgør -23 mio. kr. (2010: 4 mio. kr.) og vedrører aktieoptioner tildelt i 2009-
2010 (2010: tildelinger i 2008-2010). Omkostninger/indtægter for aktiebaseret
vederlæggelse indgår i løn- og personaleomkostninger. Pr. 31. december 2011
udestår ingen indregning af omkostninger vedrørende aktieoptioner tildelt
under det langsigtede incitamentsprogram (2010: 21 mio. kr.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Antal Udnyttelseskurs
Ledende Andre ledende Fratrådte Fast, vejet
Direktionen medarbejdere medarbejdere medarbejdere I alt gennemsnit
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2009 - 23.350 251.015 33.598 307,963 420,48
Tildelt - 29.868 110.193 - 140.061 558,50
Reguleret - 2.309 16.354 2.640 21.303 404,82
Udløb/bortfald - - -142.749 -19.959 -162.708 352,21
Overført - - 79.075 9.075 - 518,23
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2010 - 55.527 225.738 25.354 306,619 531,36
Reguleret - 2.117 23.173 756 26.046 562,57
Overført - -13.181 -20.465 33.646 - 535,24
Udløb/bortfald - -44.463 -228.446 -59.756 -332.665 536,26
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2011 - - - - - -
Forudsætninger 2011 2010
Udnyt- Forventet
telses- Forventet Risikofri  udbytte- Forventet Dagsværdi  Udestående Udestående
Tildelt Udtøb Program kurs volatilitet rente rate løbetid, år ved måling optioner optioner
01.01.2009 01.01.2015 LT109-11 år 1 (endelig) 417,34 30% 2,4% 0,8% 5,0 136,10 - 58.951
01.01.2009 01.01.2015 L7T109-11 år 2 (foreløbig) 558,50 30% 1,6% 0,6% 42 139,68 - 53.265
01.01.2009 01.01.2015 L7T109-11 år 2 (endelig) — 566,78 25% 2,2% 0,9% 5,0 122,85 - -
01.01.2009 01.01.2015 LT/09-11 år 3 (foreløbig) 558,50 30% 1,6% 0,6% 4,2 139,68 - 53.265
01.01.2010 01.01.2016 LT! 10-12 år 1 (foretøbig) 558,50 29% 1,9% 0,6% 5,2 151,52 - 47.046
01.01.2010 01.01.2016 LT! 10-12 år 1 (endelig) — 566,78 25% 2,5% 0,9% 5,0 140,16 - -
01.01.2010 01.01.2016 Lø! 10-12 år 2 (foreløbig) 558,50 29% 1,9% 0,6% 5,2 151,52 - 47.046
01.01.2010 01.01.2016 LT! 10-12 år 3 (foreløbig) 558,50 29% 1,9% 0,6% 52 151,52 - 47.046
Antal udestående aktieoptioner under det langsigtede incitamentsprogram i alt (indtil 2010) - 306.619

 

Indtjeningsmålene for det langsigtede incitamentsprogram (indtil 2010)
forventes ikke opnået. Derfor er det skønnede antal optioner, der forventes
retserhvervet, ændret til 0. Der er således ingen aktieoptioner til udnyttelse
under det langsigtede incitamentsprogram pr. 31. december 2011.

Antallet af optioner tildelt under det langsigtede incitamentsprogram (indtil
2010) reguleres årligt over vesting-perioden (3 år). I 2010 blev det foreløbige
antal optioner vedrørende tildeling i 2009 reguleret til 58.951 stk. baseret på
forudsætninger efter offentliggørelsen af årsrapporten for 2009. Forudsæt-
ningerne er anført i tabellen ovenfor. Ændringen i forudsætningerne medførte
en positiv regulering på 4.546 optioner vedrørende 2009 og 16.757 optioner
vedrørende 2008.

Da indtjeningsmålene for optioner tildelt under det langsigtede incitaments-
program i 2009 og 2010, og dermed den endelige ret til optionerne, ikke
forventes opnået, er den tidligere indregnede omkostning på 23 mio. kr.
tilbageført i 2011 (2010: 11 mio. kr.).

Langsigtet incitamentsprogram (fra 2011)

Som følge af udviklingen i Gruppens resultater i 2011 er der ikke tildelt
performance-aktier.

i KR) Me raten i "
BEEN |

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 75

NOTE 14 IMMATERIELLE AKTIVER
2011
Andre
immaterielle Forud-

Mio. kr. Goodwill = Varemærker aktiver betalinger I att
Kostpris:
Kostpris pr. 1. januar 201 50.791 36.413 2.078 613 89.895
Trinvis overtagelse af virksomheder 2.712 237 1 " 2.950
Værdiregulering af tidligere indregnede aktiver ved en trinvis overtagelse - 237 - - 237
Overtagelse af ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder 101 - - - 101
Tilgang 122 - 197 247 566
Afgang ved salg af virksomheder -6 - -3 - -9
Afgang - - -21 - -2l
Overførsler - -1 99 -62 36
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg - - -2 - -2
Effekten af hyperinflation 115 23 - - 138
Valutakursreguleringer mv. -733 -968 34 -1 -1.668
Kostpris pr. 31. december 2011 53.102 35,941 2.383 797 92.223
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. I. januar 2011 13 569 1.542 - 2.124
Afgang - - -19 - -19
Afskrivninger - 43 220 - 263
Nedskrivninger 91 450 250 - 791
Overførsler - -1 32 - 31
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg - - -2 - -2
Valutakursreguleringer mv. 1 9 -16 - -6
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2011 105 1.070 2.007 - 3.182
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2011 52.997 34.871 376 797 89.041
Mio. kr. 2011 2010
Årets af- og nedskrivninger er indeholdt i:
Produktionsomkostninger 66 53
Salgs- og distributionsomkostninger 56 56
Administrationsomkostninger 141 201
Særlige poster 791 300
lalt 1,054 610

 

 

 

I,

 

76 Carlsberg-gruppen

NOTE 14 IMMATERIELLE AKTIVER - FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

2010
Andre
immaterielle Forud-

Mio. kr. Goodwill Varemærker aktiver betalinger I alt
Kostpris:
Kostpris pr. 1. januar 2010 46.928 34.171 2.064 39 83.202
Trinvis overtagelse af virksomheder 935 58 31 - 1.024
Værdiregulering af tidligere indregnede aktiver ved en trinvis overtagelse - 38 39 - 77
Overtagelse af ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder 119 1 - - 120
Tilgang 545 - 152 4ll 1.108
Afgang - - -75 ” -75
Overførsler - - -154 162 8
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg - - -31 - -31
Valutakursreguleringer mv. 2.264 2.145 52 1 4.462
Kostpris pr. 31. december 2010 50.791 36.413 2.078 613 89,895
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. I. januar 2010 17 225 1.349 - 1.591
Overtagelse af ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder - l - - 1
Afgang - - -73 - -73
Afskrivninger - 38 272 - 310
Nedskrivninger " 300 ” - 300
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg - - -28 - -28
Valutakursreguleringer mv. -4 5 22 - 23
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2010 13 569 1.542 - 2.124
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2010 50.778 35.844 536 613 87,771
Mio, kr. 2011 2010
Tilgang til goodwill kan specificeres således:
Trinvis overtagelse af virksomheder 2.712 935
Overtagelse af ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder 101 119
Indregning og værdiregulering af put-optioner vedrørende virksomheder overtaget før 2010 122 261
Regulering af tilgang ved køb af virksomheder i tidligere år - 284
Ialt 2,935 1.599

 

Tilgang til goodwill er yderligere beskrevet i note 30 og 31.

Varemærker, der har en ikke-definerbar brugstid, og som derfor ikke afskrives,
indgår pr. 31. december 2011 med 34.294 mio. kr. (2010: 35.213 mio. kr.)
svarende til 98% (2010: 97%) af de aktiverede varemærker. Ledelsen er af
den opfattelse, at værdien af disse varemærker kan opretholdes på ubestemt
tid, idet der er tale om veletablerede varemærker i de pågældende markeder,
der samtidig ventes at være overskudsgivende over en længere periode. Det
er ledelsens vurdering, at risikoen for, at den nuværende markedssituation
på de pågældende markeder vil reducere brugstiden på varemærkerne, er
minimal, primært som følge af deres markedsandele på de enkelte markeder
og den nuværende og planlagte markedsføringsindsats, der medvirker til, at
værdien af varernærkerne opretholdes og udbygges.

Goodwill er for hver virksomhedssammenslutning opgjort som forsketlen
mellem kostprisen og dagsværdien af de overtagne aktiver, forpligtelser og
eventualforpligtelser. Goodwill er allokeret til de enkelte pengestrømsfrem-
bringende enheder på baggrund af allokering af kostprisen med fradrag af
dagsværdien af de overtagne aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser i
hvert af selskaberne. Det er ledelsens vurdering, at den foretagne allokering
under hensyn til usikkerheden ved opgørelsen af de overtagne pengestrøms-
frembringende enheder er baseret på dokumenterede skøn.

Den regnskabsmæssige værdi af andre immaterielle aktiver pr. 31. december
2011 omfatter bl.a. aktiveret software, 86 mio. kr. (2010: 277 mio. kr.), og
leveringsrettigheder til øl, 81 mio. kr. (2010: 79 mio. kr.).

Omkostninger til forskning og udvikling på i alt 119 mio. kr. (2010: 109 mio. kr.)
er indregnet i resultatopgørelsen.

 

Byg ONDE

 

NOTE 15  NEDSKRIVNINGSTEST

Carlsberg Årsrapport 2011 77

 

Goodwill og varemærker med ikke-definerbar brugstid

Generelle forudsætninger. Carlsberg-gruppen foretager årligt ned-
skrivningstest af goodwill og varemærker med ikke-definerbar brugstid.
Immaterielle aktiver med definerbar brugstid og materielle aktiver testes,
når der foreligger indikationer på værdiforringelse. Nedskrivningstest er
foretaget på basis af de af direktionen og bestyrelsen godkendte budgetter
og forretningsplaner i december 2011.

Goodwill og varemærker vedrørende Baltika Breweries (Rusland), Bras-
series Kronenbourg (Frankrig) og køb af 40%-minoritetsposten i Carlsberg
Breweries A/S udgør hver 10% eller mere af den samlede regnskabsmæs-
sige værdi af goodwill og varernærker med ikke-definerbar brugstid pr.

31. december 2011. Ingen anden goodwill eller varemærker udgør 10% eller
mere af den samlede regnskabsmæssige værdi af goodwill og varemærker
med ikke-definerbar brugstid pr. 31. december 2011.

Goodwill

Nedskrivningstest af goodwill foretages på regionsniveau for Nord- og
Vesteuropa og Østeuropa. Enheder i Asien testes på subregionalt niveau.
Enheder, der ikke er integreret i regioner eller subregioner, testes individuelt. De
pengestrømsfrembringende enheder er fastlagt baseret på den ledelsesmæs-
sige struktur og afspejler den mindste gruppe identificerbare aktiver, der i al
væsentlighed er uafhængig af pengestrømme fra andre pengestrømsfrembrin-
gende enheder. Ledelsen af Gruppen er centraliseret og styres via de regionale
ledelser, der har ansvar for resultater, investeringer og væksttiltag i deres
respektive regioner.

Ledelsesstruktur og ansvarsområder understøtter og fremmer optimering på
tværs af lande med fordele for hele Gruppen eller en region og ikke kun et en-
kelt land. Ændringer i indkøbs- og samhandelsforhold mellem lande medfører
øget koncernintern handel/transaktioner, der også vil medføre en øget effekt
på fordelingen af overskud.

Den regnskabsmæssige værdi af Gruppens pengestrømsfrembringende enhe-
der udgør pr. 31. december:

 

 

Mio. kr. 2011 % 2010 %
Nord- og Vesteuropa:

Nordeuropa 6.659 13% 6.841 14%
Vesteuropa ekskl. Unicer-Bebidas de Portugal 13.542 26% 13.329 26%
Unicer-Bebidas de Portugal 534 1% 536 1%
Østeuropa:

Østeuropa 25.488 48% 26.378 52%
Asien:

Kina og Malaysia 2.181 4% 2.219 4%
Indokina 3,977 7% 980 2%
Indien 243 0% 119 0%
Gorkha, Nepal 373 1% 376 1%
l alt 52.997 100% 50.778 100%

 

Nedskrivningstesten for goodwill forbundet med en pengestrømsfrembrin-
gende enhed foretages på baggrund af tilbagediskonteret værdi af den
forventede fremtidige frie pengestrøm (nytteværdi) baseret på budgetter og
forretningsplaner for de kommende tre år og fremskrivninger for efterføl-
gende år (terminalperioden). Væsentlige parametre er forudsætninger om
omsætningsudvikling, overskudsgrad, geninvesteringer i anlæg samt vækst-
forventninger ud over de kommende tre år. I budgetter og forretningsplaner
er der ikke indregnet effekt af fremtidige restruktureringer og ikke-kontrahe-
rede kapacitetsudvidelser.

Budgetter og forretningsplaner for de kommende tre år er baseret på hold-
bare fremtidige forretningsmæssige tiltag, hvori risici i væsentlige parametre
er vurderet og indregnet i de fremtidige forventede frie pengestrømme.
Nedskrivningstesten er baseret på flere scenarier over de fremtidige mulige
pengestrømme. Positive og negative ændringer i parametrene, der identi-
ficeres i budgetprocessen eller i den daglige drift, medtages i scenarierne
for fremtidige mulige pengestrømme for hver enkelt pengestrømsfrembrin-
gende enhed. I scenarierne er indarbejdet forventninger til markeds- og
prisudviklingen samt udviklingen i inputomkostninger. Fremskrivninger efter
budgetperioden er baseret på generelle forventninger og risici og fastsættes

under hensyntagen til generelle vækstforventninger inden for bryggeribran-
chen i de pågældende segmenter. Vækstraterne forudsættes ikke at overstige
den langsigtede gennemsnitlige vækstrate for Gruppens enkelte geografiske
segmenter. De gennemsnitlige vækstrater i terminalperioden fremgår af
tabellen på næste side.

De anvendte diskonteringsrenter til beregning af genindvindingsværdien er
før skat og afspejler den risikofrie rente i de enkelte geografiske segmenter.

Ved nedskrivningstesten for pengestrømsfrembringende enheder sammen-
holdes genindvindingsværdien, svarende til den tilbagediskonterede værdi
af den forventede fremtidige frie pengestrøm, med den regnskabsmæssige
værdi af de enkelte pengestrømsfrembringende enheder. Den regnskabs-
mæssige værdi omfatter goodwill og øvrige nettoaktiver.

Varemærker

Den regnskabsmæssige værdi af Gruppens varemærker med ikke-definer-
bar brugstid udgør pr. 31. december:

 

 

 

   
     

 

Mio. kr. 2011 % 2010 %
Nord- og Vesteuropa 6.396 19% 6.405 18%
Østeuropa 27.410 80% . 28.808 82%
Asien 488 1% - -
l alt 34.294 100% 35.213 100%
tg RON esser pr p Sr er menige enge osse Fr
ENS DU ESS ONE

 

 

78 Carlsberg-gruppen

NOTE 15  NEDSKRIVNINGSTEST - FORTSAT

 

Varemærkerne er henført til det segment, som ejer varemærket. Royaltyind-
tægterne, som knytter sig til varemærket, indtjenes på verdensplan og er ba-
seret på Gruppens samlede indtjening, dvs. at indtjening også kan henføres
til andre segmenter end det segment, som ejer varemærket.

Nedskrivningstesten af de enkelte varemærker foretages på Gruppe-niveau.
Nedskrivningstesten foretages på baggrund af "Relief from royalty”-meto-
den og baseres på skøn over de fremtidige frie pengestrømme (fra Gruppens
royaltyindtægter), som opnås på det enkelte varemærke over de næste 20
år, og fremskrivninger for efterfølgende år. De væsentligste forudsætninger
er omsætning, royaltysats, forventet brugstid, vækstrate samt en teoretisk
beregnet skatteeffekt. Den anvendte diskonteringsrente er efter skat og
afspejler den risikofrie rente med et risikotillæg for det enkelte varemærke.

Royaltysatsen fastsættes for det enkelte varemærke baseret på dets mar-
kedsposition på globale, regionale og lokale markeder. Såfremt der allerede
foreligger koncerneksterne licensaftaler vedrørende de enkelte varemærker,
tages markedsbetingelserne i disse licensaftaler i betragtning ved vurdering
af den royaltysats, som varemærket forventes at kunne indbringe i en royal-
tyaftale med tredjemand.

For hvert varemærke estimeres den forventede vækstkurve for omsætningen
fordelt over de næste 20 år. Afhængigt af forventningerne til det enkelte
varemærke er væksten i de enkelte år enten over, på niveau med eller under
det nuværende inflationsniveau i de tande, hvor de enkelte varemærker

 

markedsføres. Vækstkurven for de enkelte varemærker bestemmes ud fra
markedsposition, markedsforhold, nationale og regionale makroøkonomiske
trends mv. For nogle varemærker er nationalt, regionalt og internationalt
salgspotentiale blevet forbundet med værdien af varemærket, og investerin-
ger i produktudvikling og markedsføringsstrategi forventes. Den forventede
vækst for disse varemærker er generelt højere end for sammenlignelige
varemærker, især i begyndelsen af 20-års-perioden. Vækstraterne i terminal-
perioden er på niveau med den forventede inflation.

Skattesatsen er den forventede fremtidige skattesats i det enkelte land base-
ret på aktuel lovgivning. I de foretagne nedskrivningstest ultimo 2011 udgør
skattesatserne 15-34%.

Ved nedskrivningstesten af varemærker sammenholdes genindvindingsvær-
dien, svarende til den tilbagediskonterede værdi af den forventede fremtidige
frie pengestrøm, med den regnskabsmæssige værdi af varemærket. Ned-
skrivningstest af varemærker er foretaget med udgangspunkt i samme
model som ved fastsættelse af dagsværdi på overtagelsesdagen.

Væsentlige forudsætninger for goodwill og varemærker

De væsentligste vækstrater i terminalperioden og diskonteringsrenter anvendt
ved nedskrivningstest er som følger:

 

Vækst i
terminalperioden Diskonteringsrenter
201l 2010 2011 2010
Goodwill:
Nordeuropa 1,5% 1,5% 2,8% 3,9%
Vesteuropa ekskl. Unicer-Bebidas de Portugal 1,5% 1,5% 2,6% 3,6%
Unicer-Bebidas de Portugal 1,5% 1,5% 2,4% 3,3%
Østeuropa 2,5% 2,5% 8,5% 9,2%
Kina og Malaysia 2,5% 2,5% 3,4% 41%
Indokina 2,5% 2,5% 8,9% 10,3%
Indien 3,5% 3,5% 9,1% 8,3%
Gorkha, Nepal 2,5% 2,5% 12,7% 15,1%
Varemærker:
Nord- og Vesteuropa 2,0% 2,0% 5,0-9,0% 5,7-11,1%
Østeuropa 2-5% 2-5% 10,2-18,8% 10,6-17,0%
Asien 2,0% 1/A 6,0% I/A

 

Vækstraterne fastsættes for hver enkelt pengestrømsfrembringende enhed
og varemærke. Vækstraterne i terminalperioden er på niveau med den
forventede inflation.

Den risikofrie rente før skat anvendes ved nedskrivningstest af goodwill

Diskonteringsrenten anvendt ved nedskrivningstest af varemærker er efter
skat og fastsættes individuelt for hvert land. Ved fastsættelse af diskonte-
ringsrenten er det specifikke tillæg til den risikofrie rente (spread) fastsat
til et niveau, der afspejler ledelsens forventning til spreadet ved fremtidige
låneoptagelser.

Vækstrater og diskonteringsrenter er for hver region, subregion eller individu-
elt testet enhed sammenholdt for at sikre en sammenhæng heri (realrente),
der skønnes rimelig.

Nord- og Vesteuropa er generelt kendetegnet ved stabile volumener og ved
vækstmarkeder i den centrale og østlige del af regionen. Hele regionen er
fortsat præget af hård konkurrence, hvilket gør det nødvendigt løbende at

optimere omkostningsstruktur og kapitalanvendelse. Der ventes en svagt
stigende nettoomsætning i de kommende tre år. Gruppen forventer desuden
at opnå produktivitetsforbedringer og omkostningsbesparelser som følge

af de restruktureringer, der allerede er implementeret i væsentlige lande
eller er igangværende i øvrige lande, beslutningen om at etablere en fuldt
integreret forsyningskæde på tværs af alle markeder samt udrulningen af
Gruppens Business Standardisation Programme (BSP). Enkelte lande vil
fortsat være præget af et højt investeringsniveau som følge af omlægninger
af produktionsstrukturen.

Østeuropa har haft et udfordrende år, da forbrugeradfærden stadig var på-
virket af den meget høje prisstigning på øl i 2010 og høj inflation på basale
fødevarer. På længere sigt forventes stigende nettoomsætning i regionen.

Asien er et vækstområde med særligt stor vækst i Kina. Der forventes
stigende nettoomsætning på de nye markeder, mens der forventes stabil
indtjening på de mere modne markeder.

 

 

NOTE 15 NEDSKRIVNINGSTEST - FORTSAT

Følsomhedsanalyse

Der er foretaget følsomhedsanalyser for at identificere den laveste vækst
og/eller den højeste diskonteringsrente for hver pengestrømsfrembringende
enhed, uden at det vil medføre et nedskrivningsbehov.

Goodwill.. Følsomhedsanalyser har vist, at for den pengestrømsfrem-
bringende enhed (ikke-integreret enhed) med den laveste margin mellem
genindvindingsværdien og regnskabsmæssig værdi kan væksten i terminal-
perioden nedsættes med 0,4 procentpoint. Alternativt kan diskonterings-
renten øges med 0,4 procentpoint, uden at dette vil medføre et nedskriv-
ningsbehov.

Varemærker. Følsomhedsanalyser har vist, at for det varemærke med ikke
definerbar brugstid med den laveste margin mellem genindvindingsværdien
og regnskabsmæssig værdi kan væksten i terminalperioden nedsættes med
0,8 procentpoint, uden at dette vil medføre et yderligere nedskrivningsbehov.
Alternativt kan diskonteringsrenten øges med omkring 0,3 procentpoint,
uden at dette vil medføre et yderligere nedskrivningsbehov.

Carlsberg Årsrapport 2011 79

Materielle aktiver

Carlsberg-gruppen foretager nedskrivningstest af Gruppens materielle
aktiver, når der foreligger indikationer på værdiforringelse, eksempelvis ved
overvejelse af restruktureringsprogrammer. Den enkelte nedskrivningstest
foretages på basis af det laveste niveau af pengestrømsfrembringende
enheder, der påvirkes af ændringer, der indikerer værdiforringelse. Nedskriv-
ningstesten baseres på budgetterede og skønnede pengestrømme fra den
pengestrømsfrembringende enhed. Den anvendte diskonteringsrente er før
skat og afspejler den risikofrie rente med et risikotillæg knyttet til det enkelte
aktiv.

Nedskrivninger

På baggrund af gennemførte nedskrivningstest er der foretaget følgende
nedskrivninger af goodwill, varemærker og andre anlægsaktiver:

 

Mio. kr. 2011 2010
Goodwill:

Nedskrivning af Carlsberg Uzbekistan 91 -
Varemærker:

Varemærker med definerbar brugstid 198 -
Varemærker med ikke- definerbar brugstid 252 300
Andre immaterielle aktiver:

Nedskrivning vedrørende Business Standardisation Programme 250 -
Materielle aktiver:

Nedskrivning af Carlsberg Uzbekistan 209 -
Nedskrivning af Dresden Brauerei, Carlsberg Deutschland - 128
Nedskrivning af Fribourg Brauerei, Feldschlåsschen, Schweiz - 119
Nedskrivning af ejendomme, Unicer-Bebidas de Portugal - 65
Nedskrivning af Lingwu Brewery, Ningxia, Kina - 40
Nedskrivning af bygninger, Brasseries Kronenbourg, Frankrig - 35
Nedskrivning af tappelinjer i Nordeuropa 83 -
Øvrige 36 36
Kapitalandele i associerede virksomheder:

Nedskrivning af Nordic Getrånke, Tyskland 260 -
I alt 1.379 723

 

Nedskrivning af varemærker (med definerbar og ikke-definerbar brugstid)
i 201 omfatter varemærkerne Nevskoye (Rusland) og Stlavutich (Ukraine),
der var påvirket af den økonomiske krise og ikke forventes at nå det tidligere
indtjeningsniveau. Dette har yderligere ført til en ændret brandstrategi for
Slavutich. Varemærkerne er nedskrevet til den lavere genindvindingsværdi.

1 2010 vedrørte nedskrivningerne, 300 mio. kr., hovedsagelig lokale vare-
mærker i Rusland (Nevskoye), Ukraine (Stavutich), Kasakhstan og Litauen,
der var påvirket af den økonomiske krise. Dette medførte genindvindings-
værdier, der var lavere end de regnskabsmæssige værdier. Varemærkerne er
nedskrevet til den lavere genindvindingsværdi.

Nedskrivning af Carlsberg Uzbekistan, 300 mio. kr., og Nordic Getrånke,
Tyskland, 260 mio. kr., omfatter goodwill og materielle aktiver og følger af
vanskelige markedsbetingelser og dårlige resultater.

Øvrige nedskrivninger af materielle aktiver følger af restruktureringer og
procesoptimering, hovedsagelig i Nord- og Vesteuropa.

Nedskrivning vedrørende bryggerier i 2010 omfattede salg af Dresden Brauerei
i januar 2011 og nedlukningen af Fribourg Brauerei i juni 201.

Nedskrivning af andre materielle aktiver vedrører fald i aktivernes genindvin-
dingsværdi som følge af restruktureringer. i

Nedskrivninger for 1.375 mio. kr. (2010: 723 mio. kr.) er indregnet under sær-
lige poster i resultatopgørelsen, og nedskrivninger for 4 mio. kr. (2010: 0 mio.
kr.) er indregnet under produktionsomkostninger. Nedskrivningerne indgår i
de enkelte segmenter, jf. note 2.

På baggrund af gennemførte værdiforringelsestest er der pr. 31. jecember
2011 ikke fundet indikationer for yderligere nedskrivning af gosdwill og
varemærker. .

 

Noon

ULSZANSIOIZSTEUZI

 

 

 

80 Carlsberg-gruppen

NOTE 16 MATERIELLE AKTIVER

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2011
Andre anlæg, Aktiver
Grunde og Tekniske anlæg driftsmateriel under

Mio. kr. bygninger og maskiner og inventar udførelse falt
Kostpris:
Kostpris pr. I. januar 201 19.307 27.332 10.741 1.211 58.591
Trinvis overtagelse af virksomheder 68 147 63 64 342
Værdiregulering af tidligere indregnede aktiver ved en trinvis overtagelse -1 -4l - - -å2
Overtagelse af yderligere ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder 30 91 2 12 135
Tilgang 279 1.259 1.350 1.073 3.961
Afgang ved salg af virksomheder «52 -2 8 -2 -64
Afgang -233 -496 -563 -15 -1.307
Overførsler 69 465 277 -929 -118
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -1.305 474 -l12 -120 -1.911
Effekten af hyperinflation 23 52 2l 1 97
Valutakursreguteringer mv. -171 -300 -79 -40 -590
Kostpris pr. 31. december 2011 18.014 28.033 11.792 1.255 59.094
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. I. januar 2011 5,451 13.656 7.004 - 26.111
Afgang ved salg af virksomheder -14 -1 -5 - -20
Afgang -102 -413 -518 - -1.033
Afskrivninger 542 1.695 1.280 - 3.517
”Nedskrivninger - 275 53 - 328
Overførsler -49 -69 -11 - -129
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -927 -538 -11 - -1.476
Effekten af hyperinflation 3 15 8 - 26
Valutakursreguleringer mv. 1 -50 -29 - -78
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2011 4.905 14.570 7.771 - 27.246
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2011 13.109 13.463 4.021 1.255 31,848
Heraf finansielt leasede aktiver:
Kostpris 7 95 12 - 114
Af- og nedskrivninger -5 -52 -3 - -60
Regnskabsmæssig værdi pr. 31, december 2011 2 43 9 - bå
Regnskabsmæssig værdi af aktiver stillet til sikkerhed for lån 1.828 257 4 78 2.167
Mio. kr. 2011 2010
Årets af- og nedskrivninger er indeholdt i:
Produktionsomkostninger 2.605 2.675
Salgs- og distributionsomkostninger 737 781
Administrationsomkostninger 179 221
Særlige poster 324 423
Ialt 3,845 4.100

 

 

ll

NOTE 16 MATERIELLE AKTIVER - FORTSAT

 

Carlsberg Årsrapport 201 81

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2010
Andre anlæg, Aktiver
Grunde og Tekniske anlæg driftsmateriel under

Mio. kr. bygninger og maskiner og inventar udførelse I alt
Kostpris:
Kostpris pr. I. januar 2010 18.278 25.811 10.214 1.471 55.774
Trinvis overtagelse af virksomheder 95 226 6 46 373
Værdiregulering af tidligere indregnede aktiver ved en trinvis overtagelse 79 222 2 10 313
Overtagelse af yderligere ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder 29 86 2 11 128
Tilgang 260 868 876 935 2.939
Afgang -419 -1.519 -1.003 -166 -3.107
Overførsler 246 549 251 -1.059 -13
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -243 -360 -119 -109 -831
Valutakursreguleringer mv. 982 1.449 512 72 3.015
Kostpris pr. 31. december 2010 19.307 27.332 10.741 1.211 58.591
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. I. januar 2010 4.902 12.701 6.346 - 23.949
Afgang -205 -1.439 -904 - -2.548
Afskrivninger 545 1.786 1.346 - . 3.677
Nedskrivninger 246 173 4 - 423
Overførsler 99 90 3 - -6
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -170 -336 -110 - -616.
Valutakursreguleringer mv. 232 681 319 - 1.232
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2010 5.451 13.656 7.004 - 26.111
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2010 13.856 13.676 3.737 1,211 32.480
Heraf finansielt leasede aktiver:
Kostpris 7 97 13 - 117
Af- og nedskrivninger -3 -48 -2 - -53
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2010 ' 4 49 11 - 64
Regnskabsmæssig værdi af aktiver stillet til sikkerhed for lån 1.827 134 2 17 1.980

 

Andre anlæg, driftsmateriel og inventar omfatter rullende materiel som f.eks. Leasingaktiver med en regnskabsmæssig værdi på i alt 54 mio, kr. (2010: 64

biler og lastbiler, fadølsanlæg og køtere, returemballage og kontorinventar. mio. kr.) er stillet til sikkerhed for leasinggæld på i alt 53 mio. kr. (2010: 65
mio. kr.).
Hyrer yet, y
PETONSTOISICEDEL

 

 

82 Carlsberg-gruppen

NOTE 1? ASSOCIEREDE VIRKSOMHEDER

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Kostpris:

Kostpris pr. I. januar 4.762 2.547
Tilgang ved køb af virksomheder 26 -
Tilgang 49 2.041
Overførsel til andre aktivgrupper ved indregning af trinvis overtagelse af virksomheder - -14
Afgang -1 -
Valutakursreguleringer mv. 197 188
Kostpris pr. 31. december 5,033 4.762

 

Værdireguleringer:

 

 

 

Værdireguleringer pr. 1. januar 115 120
Udbytter 46 -93
Nedskrivninger -260 -
Andel af årets resultat efter skat 180 148
Andel af anden totalindkomst 3 -
Overførsel til andre aktivgrupper ved indregning af trinvis overtagelse af virksomheder - -62
Valutakursreguleringer mv. 26 2
Værdireguleringer pr. 31. december 18 115
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 5,051 4.877
Overførsel til andre aktivgrupper ved indregning af trinvis overtagelse af gruppen opnår bestemmende indflydelse over virksomheden. Overførsel af
virksomheder omfatter den regnskabsmæssige værdi af kapitalandele aktiver og forpligtelser til regnskabsmæssig værdi i forbindelse med en trinvis
i associerede virksomheder, der bliver fuldt konsolideret, når Carlsberg- overtagelse er yderligere specificeret i note 30.

2011

Carlsberg-gruppens andel

 

 

 

Netto- Årets resultat Årets resultat
Mio. kr. ” omsætning efter skat Aktiver  Forpligtelser Ejerandel efter skat — Egenkapital
Hovedtal for associerede virksomheder: i
Chongqing Brewery Co. Ltd. 2.434 232 13.535 1.929 29,7% 61 3.447
Tibet Lhasa Brewery Co. Ltd. 390 82 642 27 33% 25 203
Lanzhou Huanghe Jianjiang Brewery Company 268 11 456 86 30% 3 111
Hanoi Beer Company 1.466 249 3.728 310 17% ål 581
The Lion Brewery Ceylon 379 20 283 187 25% 5 24
Andre associerede virksomheder, Asien (3 stk.) 211 -4 283 70 30-33% -2 80
International Breweries BV 680 -46 113 7 16% -7 17
Nuuk Imeq A/S 147 22 21l 70 31,9% 7 45
Nordic Getrånke GmbH 2.437 59 1.098 953 50% 30 127
Øvrige 1.373 70 2.792 2.215 20-50% 17 416
180 5.051

2010
Carlsberg-gruppens andel

 

 

 

Netto- Årets resultat Årets resultat
Mio. kr. omsætning efter skat Aktiver  Forpligtelser Ejerandel efter skat — Egenkapital
Hovedtal for associerede virksomheder:
Chongqing Brewery Co. Ltd. 1.800 198 12.439 1.762 29,7% 34 3.172
Tibet Lhasa Brewery Co. Ltd. 340 ?4 492 30 33% ed 164
Lanzhou Huanghe Jianjiang Brewery Company 310 24 390 69 30% 7 101
Hanoi Beer Company - 224 - - - 16% . 36 578
The Lion Brewery Ceylon . . 258 40 323 122 25% 10 48
Andre associerede virksomheder, Asien (3 stk.) 183 95 277 66 30-33% ad 78
International Breweries BV - -32 826 700 16% -5 20
Nuuk Imeq A/S 151 22 213 73 31,9% 7 45
Nordic Getrånke GmbH 2.297 3 1.621 905 50% 1 358
Øvrige 861 -2l 2.675 1.874 20-50% -10 313
148 4.877

Carlsberg overtog i december 2010 en yderligere ejerandel i Chongqing
Brewery Co. Ltd. på 12,25%. Den samlede ejerandel udgør 29,71%.

Kur gnen

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 83
NOTE 12 ASSOCIEREDE VIRKSOMHEDER - FORTSAT
Mio. kr. 2011 2010
Dagsværdi af kapitalandele i børsnoterede associerede virksomheder:
Chongqing Brewery Co. Ltd., Chongqing, Kina 3.726 6.757
The Lion Brewery Ceylon, Biyagama, Sri Lanka 189 178
[I alt 3.915 6.935

 

I de selskaber, hvor Carlsberg-gruppens ejerandel er mindre end 20%, er
Carlsberg aktivt involveret i ledelsen af de pågældende virksomheder og
udøver derved betydelig indflydelse.

NOTE 18 VÆRDIPAPIRER

Carlsberg-gruppen har mindre investeringer i virksomheder, hvor Gruppen
ikke har mulighed for at udøve betydelig indflydelse, hvorfor disse investerin-

ger er klassificeret som værdipapirer.

 

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Værdipapirer indgår som følger i balancen:

Langfristede aktiver 134 124
Kortfristede aktiver 24 34
I alt 158 158
Typer af værdipapirer:

Børsnoterede aktier 23 18
Unoterede aktier 135 140
J alt 158 158

 

Værdipapirer under kortfristede aktiver ventes realiseret inden for et år fra
balancedagen.

NOTE 19. TILGODEHAVENDER

Aktier i unoterede virksomheder består af en række mindre kapitalandele.
De fleste af disse aktiver værdireguleres ikke til dagsværdi, da denne ikke kan

opgøres på et objektivt grundlag. | stedet anvendes kostpris.

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Tilgodehavender indgår som følger i balancen:

Tilgodehavender fra kunder 7.855 5.687
Andre tilgodehavender 1.846 1.766
Kortfristede tilgodehavender i alt 9.701 7.453
Langfristede tilgodehavender 1.650 1.747
I alt 11.351 9.200

 

Tilgodehavender fra kunder består af fakturerede varer og ydelser samt af
kortfristede udlån til kunder i restaurationsbranchen.

Andre tilgodehavender omfatter tilgodehavende moms, udlån til sam-
arbejdspartnere og associerede virksomheder, tilgodehavende renter og
andre finansielle tilgodehavender.

   
 
 
 

sygt og ravn

noen la

 
  

mage

AD EDGE

Langfristede tilgodehavender er hovedsagelig udlån til restaurationsbran-
chen. Langfristede tilgodehavender forfalder mere end et år fra balance-
dagen, heraf forfalder 145 mio. kr. (2010: 138 mio. kr.) mere end fem år fra

balancedagen.

 

84 Carlsberg-gruppen

NOTE 19. TILGODEHAVENDER - FORTSAT

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Tilgodehavender efter oprindelse:

Tilgodehavender fra salg af varer og tjenesteydelser 7.115 5.057
Udlån til restaurationsbranchen 2.066 2.065
Udlån til associerede virksomheder 123 48
Udlån til samarbejdspartnere 230 225
Dagsværdi af sikringsinstrumenter 499 318
Øvrige tilgodehavender 1.318 1.487
I alt 11.351 9.200

 

Sikringsinstrumenter måles til dagsværdi. Alle øvrige tilgodehavender måles
til amortiseret kostpris.

Udlån til restaurationsbranchen tilbagebetales sædvanligvis via rabatter til
den enkelte kunde, hvilket er afspejlet i afdragsprofilen og diskonteringen af
lånene. Der er derfor ingen væsentlige forfaldne lån til restaurationsbranchen.

 

 

 

% 2011 2010
Gennemsnitlige effektive renter:

Udlån til associerede virksomheder 3,1 2,9
Udlån til restaurationsbranchen 5,8 6,2
NOTE 20 VAREBEHOLDNINGER

Mio. kr. 2011 2010
Råvarer og hjælpematerialer 2.316 2.213
Varer under fremstilling 303 310
Færdigvarer 1.731 1.668
[alt 4.350 4.191

 

Årets vareforbrug udgør 31.367 mio. kr. (2010: 28,754 mio. kr.).

Råvarer, pakkematerialer, emballage og reservedele nedskrives til netto-
realisationsværdi, hvis denne er lavere end kostpris. Årets omkostningsførte
nedskrivninger af varebeholdninger til nettorealisationsværdi udgør 47 mio.
kr. (2010: 7 mio. kr.) og er indeholdt i produktionsomkostninger.

NOTE 21. LIKVIDE BEHOLDNINGER

Ukurante øl- og læskedrikke samt råvarer hertil må normalt kasseres

grundet den korte levetid og nedskrives derfor til O kr. Årets omkostning til

kassationer er indeholdt i vareforbruget.

 

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Kontanter og indestående på bankkonti 3.145 2.734
Let omsættelige værdipapirer med løbetid under tre måneder - 1
l alt 3.145 2.735
I pengestrømsopgørelsen er træk på kassekredit modregnet i likvider:

Likvide beholdninger 3.145 2.735
Træk på kassekredit -310 -134
Likvider, netto 2.835 2.601

 

Heraf likvide beholdninger deponeret som sikkerhed

 

Kortfristede aftaleindskud i banker udgør 1.524 mio. kr. (2010: 1.253 mio. kr.).
Den gennemsnitlige rente på disse aftaleindskud er 6,3% (2010: 5,1%).

De pro rata-konsoliderede virksomheders andel af de likvide beholdninger

fremgår af note 34.

me gf"
EL

FEDE SENE al

 

Carlsberg Årsrapport 2011 85

NOTE 22 AKTIVER BESTEMT FOR SALG OG FORPLIGTELSER VEDRØRENDE DISSE

 

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Aktiver bestemt for salg består af følgende individuelle aktiver:

Immaterielle aktiver - 3
Materielle aktiver 544 295
Andre langfristede aktiver 7? ?
Kortfristede aktiver 18 70
Finansielle aktiver 1 29
Udskudt skat - 15
I alt 570 419
Forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg:

Rentebærende gæld Par 3
Udskudt skat - 52
Øvrige hensatte forpligtelser 56 41
Øvrige forpligtelser 25 82
| alt 828 178

 

Aktiver, der reklassificeres som bestemt for salg, måles til den laveste værdi af
den regnskabsmæssige værdi og dagsværdien på det tidspunkt, hvor de reklas-
sificeres som bestemt for salg. Der resultatføres hverken af- eller nedskrivnin-
ger vedrørende aktiver bestemt for salg, da af- og nedskrivninger indregnes,
før aktiverne reklassificeres. Salgspriserne ventes derfor som minimum at
udgøre den regnskabsmæssige værdi af aktiver bestemt for salg.

Aktiver bestemt for salg består pr. 31. december 20il i al væsentlighed af
grunde og ejendomme, hovedsagelig i Nord- og Vesteuropa, der afhændes
som led i Carlsberg-gruppens strategi om at optimere produktion og logistik
samt reducere kapitalbindingen. Identifikationen af og forhandlinger med
købere er påbegyndt, og salgsaftaler er indgået eller forventes indgået i 2012.

Rentebærende gæld vedrørende aktiver bestemt for salg udgjorde 747 mio.
kr. og omfatter lån, hvor aktiverne er stillet som sikkerhed. Lånene overtages
derfor af køber, når aktiverne overdrages til denne.

Aktiver bestemt for salg bestod pr. 31. december 2010 i al væsentlighed

af aktiviteter i Dresden i Tyskland, der blev afhændet primo januar 2011.
Aktiver bestemt for salg omfattede desuden aktiver vedrørende den tidligere
Tuborg-grund i Hellerup, Danmark, der forventedes afhændet inden for en

 

kort periode. Endvidere indgik grunde og ejendomme, der blev afhændet som
led i Carlsberg-gruppens strategi om at optimere produktion og logistik samt
reducere kapitalbindingen. identifikationen af og forhandlinger med købere var
påbegyndt, og salgsaftaler var indgået eller forventedes indgået i 201.

Øvrige hensatte forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg udgjorde
41 mio. kr. i 2010 og omfattede forpligtelser vedrørende opsigelse af aftaler
og salg af aktiver bestemt for salg. Øvrige forpligtelser, 82 mio. kr., vedrørte
aktiviteterne i Dresden.

I 20il blev aktiver (ejendomme), der ikke længere opfyldte kriterierne for at
blive klassificeret som aktiver bestemt for salg, overført til materielle aktiver
som følge af, at de igangværende salgsforhandlinger ikke forløb som forven-
tet. Beløbet udgjorde 9 mio. kr. (2010: 5 mio. kr.) og påvirkede resultatopgørel-
sen med 5 mio. kr. (2010: 0 mio. kr.) i afskrivninger.

Avance ved salg af aktiver bestemt for salg er indregnet i resultatopgørelsen
under andre driftsindtægter. De indtægtsførte avancer vedrører i al væsent-
lighed salg af grunde, depoter og ejendomme og udgør 58 mio. kr. (2010:
118 mio. kr.). Avance ved salg af aktiviteterne i Dresden er dog indregnet i
resultatopgørelsen under særlige poster. Avancen udgør 64 mio. kr.

 

86 Carlsberg-gruppen

NOTE 23 AKTIEKAPITAL

 

 

 

 

 

 

A-aktier B-aktier Aktiekapital i alt

Antal stk. Nominel Antal stk. Nominel Antal stk. Nominel

a 20 kr. værdi, tkr. a 20 kr. værdi, tkr. a 20 kr. værdi, tkr.

1. januar 2010 33.699.252 673.985 118.857.554 2.377.151 152.556.806 3.051.136
Ingen bevægelse i 2010 - - - - - -
31. december 2010 33.699.252 673.985 118.857.554 2.377.151 152.556.806 3.051.136
ingen bevægelse i 2011 - - - - - -
31. december 20W 33.699.252 673.985 118.857.554 2.377.151 152.556.806 3.051.136

 

A-aktierne giver ret til 20 stemmer for hvert aktiebeløb på kr. 20.

B-aktierne giver ret til 2 stemmer for hvert aktiebeløb på kr. 20. Der tilkom-
mer B-aktierne 8% forlods, men ikke-kumulativt udbutte. I øvrigt har ingen
aktier særlige rettigheder.

 

 

 

 

 

Egne aktier

Antal stk. Nominel % af

a 20 kr. værdi, mio. kr. aktiekapital

1. januar 2010 3.472 - 0,0%
Køb af egne aktier 197.571 4 0,1%
Anvendt til indfrielse af aktieoptioner -183.287 -4 -0,1%
31. december 2010 17.756 - 0,0%
1. januar 2011 17.756 - 0,0%
Køb af egne aktier 213.000 4 0,1%
Anvendt til indfrielse af aktieoptioner -197.258 -4 -0,1%
31. december 2011 33.498 - 0,0%

 

Dagsværdien af egne aktier udgjorde pr. 31. december 201 14 mio. kr. (2010:

10 mio. kr.).

Bestyrelsen er af generalforsamlingen bemyndiget til at lade selskabet
erhverve egne aktier inden for en samlet pålydende værdi af i alt 10% af
selskabets aktiekapital i tiden indtil 24. marts 2015. Prisen må maksimalt
afvige 10% fra aktiekursen på NASDAQ OMX København på erhvervelses-
tidspunktet.

Selskabet har i året erhvervet egne B-aktier til en nominel værdi på 4 mio.
kr. (2010: 4 mio. kr.) til en gennemsnitlig kurs på 549 kr. (2010: kurs 480 kr.),
svarende til en købesum på 117 mio. kr. (2010: 95 mio. kr.). Egne B-aktier
anvendes hovedsagelig til afdækning af aktieoptionsordninger. Selskabet
besidder ingen A-aktier.

Selskabet har i året solgt egne B-aktier for en samtet salgssum på 68 mio. kr.
(2010: 48 mio. kr.). Salget er sket i forbindelse med indfrielse af aktieoptioner.

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 87
NOTE 24 |ÅN
Mio. kr. 2011 2010
Langfristede lån:
Udstedte obligationer 19.478 19.216
Prioritetslån 1.457 1.982
Lån fra pengeinstitutter 13.071 11.193
Finansielle leasingforpligtelser 38 46
Andre langfristede lån 320 150
lalt 34.364 32.587
Kortfristede lån:
Udstedte obligationer - 2.160
Kortfristet del af øvrige langfristede lån 159 217
Lån fra pengeinstitutter 1.369 991
Finansielle leasingforpligtelser 14 19
Andre kortfristede lån 333 572
I alt 1.875 3.959
Lang- og kortfristede lån i alt 36.239 36.546
Dagsværdi 37.003 37.746

 

I andre langfristede lån indgår medarbejderobligationer med 18 mio. kr. Der er
ikke udstedt nye medarbejderobligationer i 201.

Alle lån er målt til amortiseret kostpris. Carlsberg sikrer dagsværdien af en fast-
forrentet 300 mio. GBP-obligationsudstedelse mod ændringer i en benchmark-

rente (den variable rente). Den regnskabsmæssige værdi af lånet reguleres
derfor for ændringer i dagsværdien som følge af ændringer i benchmark-renten.

Den regnskabsmæssige værdi heraf udgør 2.927 mio. kr. i 2011.

 

Resterende tid til forfald for langfristede lån

 

 

 

 

 

 

2011

Mio. kr. 1-2 år 2-3 år 3-4 år 4-5 år > 5 år I alt
Udstedte obligationer 1.780 7.406 - 2.927 7.365 19.478
Prioritetslån - - - - 1.457 1.457
Lån fra pengeinstitutter 792 426 11.753 100 - 13.071
Finansielle leasingforpligtelser 4 4 å 4 22 38
Andre langfristede lån 73 194 22 å 27 320
! alt 2.649 8.030 11.779 3.035 8.871 34.364
2010

Mio. kr. 1-2 år 2-3 år 3-4 år 4-5 år > 5 år talt
Udstedte obligationer - 1.734 2.414 - 10.068 19.216
Prioritetslån - - - - 1.982 1.982
Lån fra pengeinstitutter 8.642 574 425 1.552 - 11.193
Finansielle leasingforpligtelser 8 å 4 (2 26 46
Andre langfristede lån 33 49 19 22 er 150
Il alt 8.683 2.361 7.862 1.578 12.103 32.587

 

RE rr tern
i" er

er NE:
EN banet got.

 
 

 

 

88 Carlsberg-gruppen

NOTE 24 LÅN - FORTSAT

 

BRenterisiko pr. 31. december

 

 

 

 

 

 

 

2011
Gns.

effektiv Rente- Regnskabs-
Mio. kr. Rente rente binding  mæssig værdi Renterisiko
Udstedte obligationer:
GBP 200 mio. med udløb 26. februar 20B Fast 7,01% 1-2 år 1.780 Dagsværdi
EUR 1.000 mio. med udløb 28. maj 2014 Fast 6,22% 2-3 år 7.406 Dagsværdi
GBP 300 mio. med udløb 28. november 2016 Fast 7,41% 4-5 år 2,927 Dagsværdi
EUR 1.000 mio. med udløb 13. oktober 2017 Fast 3,55% >5 år 7.365 Dagsværdi
Udstedte obligationer i alt 5,46% 19.478
Prioritetslån:
Variabelt forrentede Variabel 1,82% 0-1 år P24 Pengestrøm
Fastforrentede Fast 4,10% 4-5 år 733 Dagsværdi
Prioritetslån i alt 2,97% 1.457
Lån fra pengeinstitutter:
Variabelt forrentede Variabel 0-1 år 3.915 Pengestrøm
Fastforrentede Fast 1-2 år 10.525 Dagsværdi
Prioritetslån i alt 14.440

 

Alle rentesatser indeholder en margin.

Renten på en 300 mio. GBP-obligationsudstedelse er via en rente- og valu-
taswap omiggt fra fast til variabel baseret på 6-måneders EURIBOR +4,01%.
Obligationen og swappen indgår i en sikring af dagsværdi, hvilket betyder, at
obligationen indregnes til dagsværdi.

Carlsberg indfriede i december 2011 obligationsudstedelsen på 250 mio. GBP
ved forfald.

For det variabelt forrentede lån er ny rente fastsat i december 2011. Renten
er fastsat til 1,28% (ekskl. margin) med virkning fra januar 2012. Der fastsæt-
tes ny rente for lånet i juli 2012. Lånet har en løbetid på over fem år. For

det variabelt forrentede prioritetslån fastsættes ny rente halvårligt baseret
på 6-måneders CIBOR. Carlsberg har indfriet to prioritetslån (525 mio. kr.)
med en løbetid på over fem år. Prioritetslånene var oprindeligt variabelt
forrentede, men var omlagt til en fast rente,

Hovedparten af fastforrentede lån fra pengeinstitutter var oprindeligt variabelt
forrentet, men er vha. en swap omlagt til en fast rente på 5,36%.

 

 

 

Rente?
Mio. kr. Finansiel rentebærende nettogæld' Variabel Fast Variabel % Fast %
EUR 30.415 4.924 25.491 16% 84%
DKK -2.975 -3.726 751 125% -25%
PLN 710 708 2 100% -
USD 1.601 1.588 13 99% 1%
CHF 2.469 2.469 - 100% -
RUB -1.249 -1.249 " 100% -
Andre 2.123 280 1.843 13% 87%
lalt 33.094 4.994 28.100 15% 85%

 

] Efter swaps og valutakontrakter.

2 Før valutakontrakter.

NOTE 24 LÅN - FORTSAT

Carlsberg Årsrapport 2011 89

 

Renterisiko pr. 31. december

 

 

   
  

 

 

 

 

2010
Gns.
effektiv Rente- Regnskabs-

Mio. kr. Rente rente binding  mæssig værdi Renterisiko
Udstedte obligationer:
GBP 250 mio. med udløb l2. december 2011 Fast 6,63% O-1 år 2.160 Dagsværdi
GBP 200 mio. med udløb 26. februar 2013 Fast 7,01% 1-2 år 1.734 Dagsværdi
EUR 1.000 mio. med udløb 28. maj 2014 Fast 6,22% 2-3 år 7.414 Dagsværdi
GBP 300 mio. med udløb 28. november 2016 Fast 7,41% >5 år 2.693 Dagsværdi
EUR 1.000 mio. med udløb 13. oktober 2017 Fast 3,55% >5 år 7.375 Dagsværdi
Udstedte obligationer j alt 5,55% 21.376
Prioritetslån:
Variabelt forrentede Variabel 1,98% 0-1 år 1.248 Pengestrøm
Fastforrentede Fast 4,10% >5 år 734 Dagsværdi
Prioritetslån i alt 2,76% 1.982
Lån fra pengeinstitutter:
Variabelt forrentede Variabel 1.585 Pengestrøm
Fastforrentede Fast 1-4 år 10.599 Dagsværdi

 

Prioritetslån i alt

12.184

 

Alle rentesatser indeholder en margin.

Renten på en 300 mio. GBP-obligationsudstedelse blev via en rente- og
valutaswap omlagt fra fast til variabel baseret på 6-måneders EURIBOR
+4,01%. Obligationen og swappen indgik i en sikring af dagsværdi, hvilket
betød, at obligationen blev indregnet til dagsværdi.

Carlsberg indfriede i 2010 to fastforrentede prioritetslån og foretog refinan-
siering ved optagelse af to variabelt forrentede prioritetslån.

Fastforrentede prioritetslån omfattede tre lån med en løbetid på over fem
år. To af lånene (525 mio. kr.) var oprindeligt variabelt forrentede, men var
omlagt til en fast rente.

Variabelt forrentede prioritetslån omfattede et lån (1.248 mio. kr.) med
fastsættelse af ny rente halvårligt baseret på 6-måneders CIBOR. For det
variabelt forrentede lån blev en ny rente fastsat i december 2010. Renten blev
fastsat til 1,98% (ekskl. margin) med virkning fra januar 2011. Der blev fastsat
ny rente for lånet i juni 2011. Lånet havde en løbetid på over fem år.

Hovedparten af de fastforrentede lån fra pengeinstitutter var oprindeligt
variabelt forrentet, men var vha. en swap omlagt til en fast rente på 4,87%.

 

 

 

Rente?
Mio. kr. Finansiel rentebærende nettogæld! Variabel Fast Variabel % Fast %
EUR 29.708 4.106 25.602 14% 86%
DKK -2.892 -3.644 752 126% 26%
PLN 1.590 1.583 7 100% -
USD 458 535 -77 117% -17%
CHF 2.921 2.921 - 100% -
RUB 462 462 - 100% -
Andre 1.564 174 1.738 -11% 111%
talt 33,811 5.789 28.022 17% 83%

 

! Efter swaps og valutakontrakter.

TT ram ernte rener DE
ør

ar ge SES S

2 Før valutakontrakter.

 

90 Carlsberg-gruppen

NOTE 24 LÅN - FORTSAT

 

Valutafordeling af lån før og
efter finansielle instrumenter

2011

Næste rentefastsættelse
(af hovedstol før valutaswaps)

 

 

 

 

 

 

 

Oprindelig Effekt Efter

Mio. kr. hovedstol af swap — valutaswap 2012 2013 2014 2015 2016 2017-
CHF 29 2.441 2.470 29 - - - . -
DKK 1.488 -G.å2å -2.936 737 - 5 13 209 524
EUR 27.543 3.425 30.968 2.052 7.608 7.474 2.986 9 7.414
GBP 4.693 -4.489 204 2.913 1.780 - - - -
NOK -53 632 579 -53 - - - - -
PLN 56 660 716 54 1 1 - - -
RUB 9 -1.098 -1.089 9 - - - - -
SEK 81 -313 -232 81 - - - - -
SGD 24 24 -400 24 - - - - -
USD 1.773 592 2.365 1.760 13 - - - -
Andre 596 2.998 3.594 533 10 - 27 26 -
[alt 36.239 - 36.239 8.139 9.412 7.480 3.026 244 7.938
Der henvises i øvrigt til note 35, Finansielle risici,

2010
Valutafordeling af lån før og Næste rentefastsættelse
efter finansielle instrumenter (af hovedstol før valutaswaps)

Oprindelig Effekt Efter

Mio. kr. hovedstol af swap — valutaswap 2011 2012 2013 2014 2015 2016-
CHF -64 2.988 2.924 -64 - - - - -
DKK 1.976 4.762 -2.786 1.224 - - 5 13 734
EUR 17.157 13.169 30.326 -8.327 69 7.509 7.483 2.994 7.429
GBP 6.667 -6.667 - 4.933 - 1.734 - - -
NOK 69 486 555 69 - - - - -
PLN 105 1.489 1.594 98 2 2 - -
RUB -5 560 555 -5 - - - -
SEK -10 -203 -213 -10 - - - - -
SGD 6 - 6 6 - - - - -
USD 9.957 -8.884 1.073 9.957 - - - - -
Andre 688 1.824 2.512 684 å - - - -
lalt 36.546 - 36.546 8.565 75 9.245 7.491 3.007 8.163

 

NOTE 25 PENSIONER OG LIGNENDE FORPLIGTELSER

 

En del af Gruppens ansatte er omfattet af pensionsordninger. Arten af pensi-
onsordningerne varierer efter arbejdsmarkedsforholdene, lov- og regelgrundla-
get, de skattemæssige bestemmelser samt de økonomiske forhold i de lande,
som de ansatte arbejder i. Ydelserne er normalt baseret på de ansattes løn og
ansættelseslængde. Forpligtelsen vedrører både nuværende pensionister og
fremtidige pensionisters ret til pension.

Ca. 73% (2010: 69%) af Gruppens pensionsomkostninger vedrører bidrags-
baserede ordninger, som ikke forpligter virksomheden ud over de indbetalte
bidrag. Pensionsordningerne er afdækket gennem indbetalinger fra Gruppens
selskaber og fra de ansatte til fonde eller selskaber, der er uafhængige af
Gruppen.

De øvrige ordninger er ydelsesbaserede, og der indregnes en pensionsforplig-
telse i balancen opgjort aktuarmæssigt til nutidsværdi på balancetidspunktet
og med fradrag af de til ordningerne tilknyttede aktiver. I de ydelsesbaserede
ordninger bærer Gruppen risikoen med hensyn til den fremtidige udvikling i
rente, inflation, dødelighed, invaliditet mv.

Pensionsordningerne i bl.a. Schweiz, Norge, Storbritannien og Hongkong har
tilknyttet aktiver i selvstændige pensionsfonde.

Tyskland, Sverige, Italien m.fl. har ikke tilknyttet aktiver til forpligtelsen.
Pensionsforpligtelserne i disse ordninger udgør ca. 14% (2010: 16%) af den
samlede bruttoforpligtelse.

De ydelsesbaserede ordninger sikrer typisk de omfattede medarbejdere en
pension baseret på deres slutløn før pensionering.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 91
NOTE 25 PENSIONER OG LIGNENDE FORPLIGTELSER - FORTSAT
Mio. kr. 2011 2010
Forpligtelsen for de ydelsesbaserede ordninger indgår i balancen således:
Pensionsforpligtetser og lignende forpligtelser 3.263 2.434
Pensionsaktiver -5 -8
Nettoforpligtelse 3.258 2.426
Opgørelse af nettoforpligtelse:
Nutidsværdi af ordninger med tilknyttede aktiver 8.893 7.874
Dagsværdi af tilknyttede aktiver -7.099 -6.904
Nettoforpligtelse for ordninger med tilknyttede aktiver 1,794 970
Nutidsværdi af ordninger uden tilknyttede aktiver 1.446 1.456
Igangværende indbetalinger 18 -
Indregnet nettoforpligtelse 3.258 2.426
Opgørelse af den totale forpligtelse:
Nutidsværdi af ordninger med tilknyttede aktiver 8.893 7.874
Nutidsværdi af ordninger uden tilknyttede aktiver 1.446 1.456
Forpligtelser i alt 10.339 9.330
Udvikling i forpligtelser:
Forpligtelser i alt pr. 1. januar 9.330 7.974
Periodens pensionsomkostninger 176 150
Kalkuleret renteomkostning 376 390
Aktuarmæssige gevinster (-) og tab (+) 849 364
Udbetalte ydelser -478 -473
Ændring i pensionsbetingelser og indfrielser -103 -56
Indbetalinger til ordningerne fra medarbejdere 14 16
Overførsel fra andre hensatte forpligtelser -3 28
Tilgang ved trinvis overtagelse af virksomheder - 52
Afgang ved salg af virksomheder -? -
Valutakursregulering mv. 185 885
Forpligtelser i alt pr. 31. december 10.339 9,330
Udvikling i tilknyttede aktiver:
Dagsværdi af aktiver pr. ]. januar 6.904 5.823
Kalkuleret forventet afkast 327 325
Aktuarmæssige gevinster (+) og tab (-) -PåG 197
Indbetalinger til ordningerne 331 187
Udbetalte ydelser -391 -380
Valutakursregulering mv. 172 752
Dagsværdi af aktiver pr. 31. december 7.099 6.904
Gruppen forventer at indbetale 23 mio. kr. (2010: 234 mio. kr.) til de tilknyttede
aktiver i 2012.
Mio. kr. 2011 2010
Faktisk afkast på aktiverne kan opgøres som følger:
Kalkuleret forventet afkast 327 325
Aktuarmæssige gevinster (+) og tab (-) -244 197
Faktisk afkast 83 522

2011 2010

Mio. kr. % Mio. kr. %

Fordeling af tilknyttede aktiver:
Aktier 2.172 31% 2.139 31%
Obligationer og andre værdipapirer 3.251 45% 3.212 47%
Fast ejendom 1.346 19% 1.274 18%
Likvider 330 5% 279 4%
lalt: 7.099 100% 6.904 100%

 

I tilknyttede aktiver indgår ikke aktier i eller ejendom benyttet af Gruppe-virksomheder.

Barre

filos É

 

 

 

 

92 Carlsberg-gruppen

NOTE 25 PENSIONER OG LIGNENDE FORPLIGTELSER - FORTSAT

 

Aktuarmæssige forudsætninger. De aktuarmæssige forudsætninger, der an-
vendes i beregninger og værdiansættelser, varierer fra land til land på grund

af lokale økonomiske forudsætninger og arbejdsmarkedsforhold.

Udgangspunktet for fastsættelsen af det forventede afkast på de tilknyttede
aktiver er en obligationsinvestering med lav risiko i de relevante lande. Afkast-
satsen øges afhængigt af ordningens beholdning af aktier og ejendomme, der
på trods af den øgede risiko forventes at give højere afkast end obligationer.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2011 2010
Vægtet Vægtet
Spænd gennemsnit Spænd gennemsnit
Anvendte forudsætninger:
Diskonteringsrente 1,0% - 5,3% 3,6% 2,0% - 5,4% 3,7%
Forventet afkast på tilknyttede aktiver 0,4% - 5,4% 4,4 2,%% - 6,2% 44%
Fremtidig stigningstakt i løn 2,0% - 8,0% 2,9% 2,0% - 6,0% 3,4%
Fremtidig stigningstakt i pension 1,0% - 3,8% 2,0% 1,0% - 3,8% 2,1%
Mio. kr. 2011 2010
Indregnet i resultatopgørelsen:
Pensionsomkostninger vedrørende det aktuelle regnskabsår 176 150
Kalkuleret forventet afkast på aktiver -327 -325
Kalkuleret renteomkostning på forpligtelser 376 390
Ændring i pensionsbetingelser og indfrielser -103 56
Indregnet i resultatopgørelsen i alt l22 159
Fordeling af omkostning i resultatopgørelsen:
Produktionsomkostninger 9 15
Salgs- og distributionsomkostninger 42 53
Administrationsomkostninger 25 28
Særlige poster (restrukturering) -3 -2
Personaleomkostninger i alt, jf. note 12 73 94
Finansielle indtægter -327 -325
Finansielle omkostninger 376 390
l alt 122 159
Mio. kr. 2011 2010
Indregnet i anden totalindkomst:
Indregnet pr. 1. januar -1.424 -1.124
Aktuarmæssig gevinst/tab i perioden -1.093 -167
Valutakursregulering af udenlandske virksomheder -13 "133
Indregnet i anden totalindkomst i perioden -1.106 -300
Indregnet pr. 31. december -2.530 -1.424
Heraf akkumuleret aktuarmæssig gevinst/tab -2.616 -1.523
Mio. kr. 2011 2010 2009 2008 2007
Femårsoversigt:
Forpligtelser 10.339 9.330 7.974 7.036 8.151
Tilknyttede aktiver -7.099 -6.905 -5.823 -5,245 -6,234
Uafdækket 3.240 2.425 2.151 1.791 1.917
Erfaringsregulering på forpligtelser 82 108 -34 -69 2
Erfaringsregulering på tilknyttede aktiver -506 -815 -B44 -323 -899

 

 

Carlsberg Årsrapport 2011 93

NOTE 26 UDSKUDTE SKATTEAKTIVER OG UDSKUDT SKAT

 

 

 

 

Mio. kr. 2011 2010
Udskudt skat pr. 1. januar, netto 8.646 8.205
Regulering vedrørende tidligere år 87 50
Trinvis overtagelse af virksomheder 60 39
Værdiregulering af tidligere indregnet udskudt skat ved en trinvis overtagelse 43 61
Afgang ved salg af virksomheder 11 -
Indregnet i anden totalindkomst 204 «37
Indregnet i resultatopgørelsen -1l4 82
Ændring i skatteprocent -15 -63
Effekten af hyperinflation 16 -
Valutakursregutleringer -77? 347

8,453 8.684
Overført til aktiver bestemt for salg - -38
Udskudt skat pr. 31. december, netto 8.453 8.646

 

Der kan specificeres således:

 

Udskudt skat 9.652 9.947
Udskudte skatteaktiver -1.199 -1.301
Udskudt skat pr. 31. december, netto 8.453 8.646

 

Specifikation af udskudte skatteaktiver og udskudt skat pr. 31. december

 

 

 

 

 

 

 

Udskudte skatteaktiver Udskudt skat
Mio. kr. 2011 2010 2011 2010
Immaterielie aktiver 549 a20 7.769 7.964
Materielle aktiver 823 517 3.031 3.061
Kortfristede aktiver 84 110 45 54
Hensatte forpligtelser og pensioner ?l2 552 359 229
Dagsværdireguleringer 293 128 232 163
Skattemæssige underskud mv. 1.451 1.955 929 895
i alt før modregning 3.912 3.682 12.365 12.366
Modregning -2.713 -2.366 -2.713 -2.366
Overført til aktiver bestemt for salg - -15 - -53
Udskudte skatteaktiver og udskudt skat pr. 31. december 1.199 1.301 9.652 9.947
Der forventes anvendt/afviklet således:
Inden for 12 måneder efter balancedagen 531 123 273 138
Senere end 12 måneder efter balancedagen 668 1.178 9.379 9.809
l alt 1.199 1.301 9.652 9,947
Udskudte skatteaktiver og udskudt skat modregnes i Gruppens balance, når Der er beregnet udskudt skat af midlertidige forskelle relateret til kapital-
der er en legal modregningsret, og det udskudte skatteaktiv og den udskudte andele i dattervirksomheder, joint ventures og associerede virksomheder på
skat vedrører samme juridiske skatteenhed/konsolidering. O mio. kr. (2010: 0 mio. kr.).
Af de indregnede udskudte skatteaktiver udgør 789 mio. kr. (2010: 1.247 mio. I Østeuropa-regionen er der indregnet udskudt skat på O mio. kr. (2010: 104
kr.) skattemæssige underskud til fremførsel, hvor realisation heraf er baseret mio, kr.) af optjent overskud, der planlægges udloddet inden for kort tid,
på en fremtidig positiv skattepligtig indkomst ud over realisation af udskudte idet der pålægges 5% skat ved udlodningen. For øvrige dattervirksomheder,
skatteforpligtelser. hvor der planlægges udlodning af frie reserver, vil en eventuel udlodning af

optjent overskud ikke medføre en væsentlig skatteforpligtelse på baggrund af

Skatteaktiver, som ikke er indregnet, udgør 1.480 mio. kr. (2010: 1.503 mio. den nuværende skattelovgivning.

kr.) og vedrører primært skattemæssige underskud, som ikke forventes
udnyttet inden for en overskuelig fremtid. Heraf udgør tidsubegrænsede
underskud 1.138 mio. kr. (2010: 1.036 mio. kr.).

 

 

 

94 Carlsberg-gruppen

NOTE 27 HENSATTE FORPLIGTELSER

 

Hensatte forpligtelser til restrukturering, i alt 336 mio. kr., omfatter primært
restruktureringer i Carlsberg Deutschland, Carlsberg UK, Carlsberg Italia, Bras-
series Kronenbourg og Carlsberg IT. I 2010 omfattede hensatte forpligtelser til
restrukturering, i alt 409 mio. kr., primært restrukturinger i Carlsberg Sverige,
Carlsberg Deutschland, Carlsberg UK, Feldschlåsschen Getrånke, Brasseries
Kronenbourg og Carlsberg Italia. Forpligtelserne er opgjort på baggrund af
detaljerede planer, som er offentliggjort over for de berørte parter, og omfatter
primært omkostninger til fratrædelsesgodtgørelser til opsagte medarbejdere.

Gruppen har hensat til tabsgivende kontrakter, i alt 12 mio. kr., hovedsage-
lig vedrørende tab på råvarekontrakter i Nord- og Vesteuropa. Hensættelse
til tabsgivende kontrakter for 2010 omfattede ligeledes hovedsagelig tab
på råvarekontrakter.

Øvrige hensatte forpligtelser, i alt 1.064 mio. kr. (2010: 1,294 mio. kr.), om-
fatter primært overskudsdeling i Frankrig, medarbejderforpligtelser ud over
pensioner samt løbende tvister og retssager mv.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2011
Tabsgivende

Mio. kr. Restruktureringer kontrakter Øvrige Ialt
Hensatte forpligtelser pr. 1. januar 2011 409 315 1.294 2.018
Køb af virksomheder ved en trinvis overtagelse - - 13 13
Hensat i perioden 164 - 77? 24l
Afgang ved salg af virksomheder " - -6 -6
Forbrug i perioden -216 -6 -276 -498
Tilbageførsel af uudnyttede hensættelser -13 -197 -102 -312
Overførsler -9 - 71 62
Diskontering 10 - 57 67
Valutakursreguleringer mv. -9 " -64 -73
Hensatte forpligtelser pr. 31. december 2011 336 112 1.064 1.512
Hensatte forpligtelser indgår som følger i balancen:
Langfristede hensatte forpligtelser 121 5 875 1.001
Kortfristede hensatte forpligtelser 215 107 189 511
l alt 336 lig 1.064 1.512

2010

Tabsgivende

Mio. kr. Restruktureringer kontrakter Øvrige lalt
Hensatte forpligtelser pr. 1. januar 2010 565 676 1.204 2.445
Hensat i perioden 88 31 236 355
Forbrug i perioden -290 -204 -161 -655
Tilbageførset af uudnyttede hensættelser -25 -215 -24 -264
Overførsler 62 - 35 97
Diskontering 17 - 61 78
Valutakursreguleringer mv. -8 27 -57 -38
Hensatte forpligtelser pr. 31. december 2010 409 315 1.294 2.018
Hensatte forpligtelser indgår som følger i balancen:
Langfristede hensatte forpligtelser 214 257 1.035 1.506
Kortfristede hensatte forpligtelser 195 58 259 512
I alt 409 315 1.294 2.018
Af de langfristede hensatte forpligtelser forfalder 898 mio. kr.
(2010: 1.116 mio. kr.) inden for fem år fra balancedagen.
NOTE 28 ANDEN GÆLD MV.
Mio. kr. 2011 2010
Anden gæld indgår som følger i balancen:
Langfristede forpligtelser 1.262 922
Kortfristede forpligtelser 10.490 11.378
lalt 11.752 12.300
Anden gæld efter oprindelse:
Skyldig moms og afgifter 3.512 2.851
Skyldige personaleomkostninger 1.571 1,812
Skyldige renter 727 735
Dagsværdi af sikringsinstrumenter 1.280 2.276
Gæld vedrørende køb af virksomheder 1.459 1.138
Gæld til associerede virksomheder 1 1
Periodeafgrænsningsposter 1.127 1.384
Andre 2.075 2.103
l alt 11.752 12.300

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

Carlsberg Årsrapport 2011 95
NOTE 29 PENGESTRØMME
Mio. kr. 2011 2010
Regulering for andre ikke-kontante poster:
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder -180 -148
Avance ved salg af materielle og immaterielle aktiver, netto -77 -293
Amortisering af udlån til restaurationsbranchen mv. 572 934
| alt 315 493
Ændring i arbejdskapital:
Varebeholdninger -206 -291
Tilgodehavender -2.190 580
Leverandørgæld og tilbagebetalingsforpligtelse vedrørende emballage 1.825 1.045
I alt -571 1.334
Ændring i anden driftskapital:
Øvrige tilgodehavender 127 -309
Anden gæld 162 151
Pensionsforpligtelser og andre forpligtelser vedrørende primær drift før særlige poster -690 åg
Regulering for urealiserede valutakursgevinster/-tab -20 -16
l alt -a2l -618
Ændring i udlån til kunder:
Lån ydet -1.052 -1.050
Afdrag og indfrielser 534 620
Ialt -518 -430
Ændring i finansielle tilgodehavender:
Lån og andre tilgodehavender ydet 2 -240
Afdrag og indfrielser -49 7
i alt -47 -233
Aktionærer i Carlsberg A/S:
Udbutte til aktionærer -763 -534
Køb af egne aktier -117 -95
Salg af egne aktier 68 48
] alt -812 -581
Minoritetsinteresser:
Køb af minoritetsinteresser -1.338 -169
Udbytte til minoritetsinteresser -l21l -709
Tilbagekøb af aktier -417 -
] alt -1.876 -878
Fremmedfinansiering:
Provenu fra obligationsudstedelse - 7.368
Indfrielse af obligationslån, inkl. valutaswap -2.965 -
Finansielle institutioner, langfristet 1.640 -9.465
Finansielle institutioner, kortfristet 533 -1.766
Lån fra associerede virksomheder -30 -36
Finansielle leasingforpligtelser -l2 -23
Øvrige finansieringsforpligtelser -169 -28
| alt -1.003 -3.950

SLOTSNSTIOTSTEDEL

 

 

96 Carlsberg-gruppen

NOTE 30. KØB OG SALG AF VIRKSOMHEDER

 

Køb af virksomheder ved en trinvis overtagelse

I 201 opnåede Carlsberg bestemmende indflydelse over Lao Brewery Co. Ltd.,
Laos, og Hue Brewery Ltd., Vietnam, der tidligere var pro rata-konsoliderede.