Assets
| Type | Time | Amount | Unit |
|---|
Revenue
| Type | Start date | End date | Amount | Unit |
|---|
XML
See the xml submitted here:
No XML document available for this report.
Separator
The full data:
dr
TTT
ERHVERVYSSTYRELSEN JISV
2 1 MRS, 2012
Ekspeditionen Global Transport and Logistics
Årsrapport med revisorpåtegning og ledelsesberetning er fremlagt og godkendt på selskabets
cl)
[ID
Anders Lavesen 7 [ LY, f Tv
ordinære generalforsamling den 21. marts 2012.
Diriaent
Erhvervsstyrelsen
2012
Årsrapport 2011
21 mar.
So] nm:
Rn an sy om miss
Ft .
Indhold
LEDELSESBERETNING
Global transport og logistik
DSV er en global udbyder af transport- og logistikløsninger.
Koncernen har mere end 21.000 ansatte på verdensplan og
er repræsenteret i mere end 60 lande.
DSV Air & Sea er specialiseret i luft- og søfragt til destina-
tioner over hele verden. Divisionen tilrettelægger og sikrer
transporter hurtigt, effektivt, sikkert og miljøvenligt — og
kombinerer transportformerne, når det er mest hensigts-
mæssigt. Divisionen beskæftiger 6.000 medarbejdere og er
repræsenteret i mere end 60 lande.
DSV Road tilbyder transport af full loads, part loads samt
stykgods hurtigt, effektivt, fleksibelt og miljøvenligt ad ve-
Global transport og logistik 2 jene i hele Europa — og skaber god forbindelse til resten af
verden. Divisionen beskæftiger 10.000 medarbejdere og
DSV leverer varen! 4 . .
har egne selskaber i 32 europæiske lande.
Hoved- og nøgletal 7
. . s . DSV Solutions er specialiseret i logistikløsninger, der dækker
Strategi og finansielle målsætninger 8 hele forsyningskæden lige fra design til fragtstyring, toldde-
Regnskabsberetning 10 klarering, oplagring og distribution, informationsstyring og
DSV Air & Sea 16 elektronisk forretningssupport. DSV Solutions beskæftiger
5.000 medarbejdere og er repræsenteret i 16 europæiske
DSV Road 20 lande.
DSV Solutions 24
Aktionærinformation 28
Corporate Governance 31
Risikostyring 34
Corporate Social Responsibility 36
Bestyrelse og direktion 38
Ledelsespåtegning 40
Den uafhængige revisors erklæringer 41 NETTOOMSÆTNING — GEOGRAFISK FORDELING
KONCERNREGNSKAB ET Norden — 29%
Resultatopgørelse 44 E Sydeuropa — 18%
. Øvrige Europa — 38%
Totalindkomstsopgørelse 44 "Amerika — 7%
Balance 45 Asien — 8%
Pengestrømsopgørelse 46
Egenkapitalopgørelse 47
Noter 49
Koncernoversigt 80
EBITA — GEOGRAFISK FORDELING
ÅRSRAPPORT FOR MODERSELSKAB
CD med årsrapport for moderselskab 83
HM Norden - 26%
ME Sydeuropa — 11%
ME Øvrige Europa — 35%
EL: Amerika — 13%
”… Asien — 15%
2 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — INDHOLD
LLLZGNSITIZZZEOEL
Nettoomsætning”
DKK MIO, AIR & SEA ROAD SOLUTIONS
3 7 1 0 41% 48% 11%
EBITA=
DKK MIO.
11%
Medarbejdere"
SAMLET ANTAL
29% 0001027, 426% 25%
£. Ekstern realiseret omsætning og EBITA efter eliminering af interne transaktioner
=x Inklusive koncernfunktioner
M Lande hvor DSV er repræsenteret
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — INDHOLD 3
DSV leverer varen!
Fortsat vækst i alle divisioner og en solid placering blandt verdens største logistikselskaber.
DSV holder kursen og leverer et resultat på linje med de udmeldte forventninger.
Det er en stor glæde at kunne konstatere, at DSV har været
i stand til at levere resultater, som lever op til de udmeldte
forventninger sidste år, på trods af at 2011 har været et år
præget af finansiel og politisk uro og deraf følgende usta-
bilitet på verdensmarkedet. Endnu en gang er det vores
asset-light forretningsmodel, som viser sit værd og gør det
muligt for DSV at nå de fastsatte mål og få det optimale ud
af de ydre omstændigheder.
Den rigtige vej
2011 startede der, hvor 2010 slap: Med klar, blå himmel
og overvejende optimisme efter finanskrisens dønninger i
2008 og 2009. Imidlertid indtraf et skifte hen over som-
meren, hvor de politiske udfordringer, som følge af gælds-
problematikken i Europa, bidrog til en svagere udvikling
i anden halvdel af året. Alligevel kan det konstateres, at
udviklingen i DSV samlet set er gået den rigtige vej: Fortsat
fremgang i såvel omsætning, bruttofortjeneste og EBITA,
ligesom vi i årets løb har set en acceleration af produktivi-
teten.
Dette har betydet et stærkt cash flow, som gennem
2011 har gjort det muligt at realisere et historisk stort
tilbagekøb af aktier på 2,5 milliarder kroner, svarende til
mere end 10 % af den udstedte aktiekapital, samtidig med,
at udbyttet til aktionærerne er fordoblet. Det er strategien
fremover at udlodde et stigende udbytte og fortsætte den
aktive kapitalallokeringspolitik samt fastholde kapitalstruk-
turen med en gæld på mellem 2,0 og 2,5 gange EBITDA.
Kunden i centrum
DSV har sin væsentligste kundebase inden for små og mel-
lemstore virksomheder, og fokus er fortsat på at styrke
kompetencerne på dette område samtidig med, at vi skal
dygtiggøre os over for de vigtige globale kunder.
Vores mission er at skabe værdi for vores kunder og give
dem konkurrencefordele gennem innovation og nytænk-
ning. Nye løsninger, som eksempelvis vareforsikringer via
DSV Insurance og vores fortsatte fokus på elektroniske
løsninger på tværs af lande og divisioner, er medvirkende til
at styrke DSV's markedsposition. Et konstant fokus på ud-
vikling og udbredelse af e-services samt frem for alt smar-
tere distribution er og skal være værdiskabende for kunden.
Jens Bjørn Andersen
adm. direktør
DSV A/S
Samtidig frigør løsningerne energi hos medarbejderne til at
dygtiggøre sig på områder, der er nødvendige for fortsat
vækst.
Det er et klart fokusområde for DSV at specialisere os
inden for de enkelte industrier og brancher, som vi hen-
vender os til. Inden for de enkelte segmenter er viden og
ekspertise en forudsætning for godt samarbejde, og vi løser
opgaven ved at dedikere medarbejdere til specifikke opga-
ver; ofte medarbejdere med baggrund i den pågældende
industri. Vi har i dag et konkurrencedygtigt produkt, som er
meget forskelligt fra det, vi leverede for 10 år siden, og det
er vores hensigt konstant at forbedre os, så vi tilfredsstiller
og overgår vores kunders krav.
4 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV LEVERER VAREN!
bl LEGKSTUIEELEUE LL
| , Dette har betydet et
" stækt cash flow, som gennem
-. 2011 har gjort det muligt
DSV Air & Sea
Med 55 % af det samlede EBITA fastholder Air & Sea-
divisionen sin position som koncernens bedst indtjenende
division. Store udsving i fragtraterne, ikke mindst på søfragt,
har krævet en ihærdig indsats af organisationen, og vi har
grund til at være tilfredse med hele divisionen.
Totalmarkedet har været præget af faldende luftfragts-
mængder, og det er derfor glædeligt at kunne konstatere,
at DSV har formået at øge luftfragtsmængderne og der-
med overgå væksten i markedet. På søfragtsiden har DSV
opnået en vækst i antallet af transporterede enheder, som
ligger en smule under væksten i markedet.
Det er divisionens klare mål at fortsætte den lønsomme
vækst og fastholde en høj profitabilitet pr. transporteret
enhed både på sø- og luftfragt frem for at vokse aggres-
sivt og derved underminere profitabiliteten per enhed.
Divisionen er godt rustet til at tage del i den globale vækst
på markederne, men en styrkelse af netværket på vækst-
markederne i Asien og Sydamerika via opkøb står højt på
agendaen i den kommende tid.
DSV Road
DSV Road har vist en flot resultatfremgang i Nord- og Øst-
europa, hvor divisionen har en stærk markedsposition, og
markedsudviklingen har her været bedre end i Sydeuropa.
Potentialet for forbedringer er fortsat gunstigt med store
forskelle i produktiviteten de enkelte lande imellem, og DSV
Road har i årets løb iværksat adskillige spændende initiati-
ver, som, via en fortsat optimering af det eksisterende pro-
duktionsapparat, skal være med til at skabe grundlaget for
effektivitetsforbedringer. Det er lykkedes for divisionen at
opnå en vækst i transportmængderne, der overgår væksten
på markedet. Divisionen har en betydelig styrke og har op-
arbejdet et af Europas mest veludviklede transportnetværk,
hvilket har tiltrukket mange nye kunder.
DSV Solutions
Med stor stabilitet og fremgang fastholder DSV Solutions, i
geografisk vigtige områder, sin position som en af Europas
førende logistikudbydere. I hård konkurrence har divisio-
nen gennem året skaffet nye kunder og fastholdt en høj
indtjening. Samtidig arbejdes med en stadigt højere grad
af specialisering, hvor divisionen effektivt har udviklet og
leveret nye og efterspurgte produkter. Solutions-divisionen
har samlet set leveret et godt resultat. Divisionen får en
stadigt større betydning for de øvrige forretningsområder i
takt med den stigende efterspørgsel efter fuldt integrerede
supply chain-løsninger, der omfatter ydelser fra alle tre di-
visioner.
Medarbejderne
DSV investerer mange ressourcer i en lang række initiativer
til udvikling af vores vigtigste ressource — medarbejderne.
Det personlige engagement sammenholdt med den enkel-
tes kunnen, viden og ambitioner er alfa omega for en ser-
vicevirksomhed som vores. Vi lægger derfor stor vægt på
at kunne tilbyde vores medarbejdere gode karrieremulighe-
der og løbende efteruddannelse. Fokus er på at tilfredsstille
den enkeltes ambitioner og at sikre potentialet for intern
rekruttering i DSV.
Corporate Social Responsibility
Vi har i årets løb arbejdet videre med at formalisere og
strukturere CSR-arbejdet i hele koncernen. Arbejdet med
CSR i DSV bidrager blandt andet til at minimere en række
finansielle og kommercielle risici i markedet, og vi ser ind-
satsen som et vigtigt element i at vende disse risici til mu-
ligheder.
DSV har i 2011 sat en række mål for CSR-arbejdet og
har blandt andet på miljøområdet fastsat konkrete mål for
virksomhedens udledning af CO,. Indsatsen rettes primært
mod DSV's underleverandører, som står for den overve-
jende del af den fysiske transport af DSV's gods. Inden for
egne mure arbejder vi også målrettet på at bruge mindre
energi til belysning, varme, køling og ventilation. Denne
form for samfundsansvar er udbredt i hele organisationen,
og det spiller en stor rolle for os og for vores kunder.
Fortsat konsolidering
Transportmarkedet er fortsat kendetegnet ved mange
aktører, som hver især har en forholdsvis lav markedsan-
del. DSV forventer, at der sker en fortsat konsolidering i
branchen, og det er vores strategi at tage del i denne kon-
solideringstendens. Målet for DSV er fortsat vækst, såvel
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV LEVERER VAREN! 5
IE
LEGNSTOIZEZEDEL
organisk som via opkøb i alle divisioner og på alle markeder.
Akkvisitionerne vil primært finde sted i Air & Sea-divisionen,
især med fokus på vækstmarkederne i Asien og Sydamerika.
Forretningsprocesser
Velfungerende forretningsprocesser og it-systemer spil-
ler en stadig større og afgørende rolle i branchen, og DSV's
store indsats på området kan læses direkte i vores økono-
miske resultater. Gennem hele året har vi kunnet se klare
effekter i form af bedre it-løsninger til kunderne og mere
effektive interne arbejdsgange. Det er vigtigt, at vi følger
med udviklingen og ligger i front. Det giver store konkur-
rencefordele, som kan udnyttes til fordel for vores kunder.
Tilpasning af omkostninger
For at være konkurrencedygtig og sikre fastholdelse af ind-
tjeningsevnen er det nødvendigt kontinuerligt at vurdere og
tilpasse selskabets omkostningsbase. Som en konsekvens
af virksomhedens konstante fokus på at effektivisere for-
retningsprocesserne, samt et ønske om at tilpasse omkost-
ningsbasen, har DSV allokeret en engangsudgift i budgettet
for 2012. Reduktionen af omkostningsbasen sker for at
imødekomme udfordringerne og fastholde DSV som best in
class på produktivitet og profitabilitet og derved kunne leve
op til koncernens målsætninger.
Forventninger til fremtiden
Der kan ikke herske tvivl om, at udviklingen i den globale, og
særligt i den europæiske, økonomi er usikker i 201 2, Denne
udvikling hænger uløseligt sammen med transportvolume-
nerne og dermed udviklingen i DSV.
Overordnet set forventer vi relativt lave vækstrater, men
dog vækst og fremgang i både volumener og resultat for
selskabet som helhed i 2012. Koncernen er velfungerende
og har i de seneste par år forberedt sig godt på en mere
usikker økonomisk fremtid. Vores forretningsmodel har tidli-
gere vist sin styrke i såvel nedgangs- som opgangstider, og
vi agerer, når det er nødvendigt.
DSV har en god markedsposition, fremragende og loyale
medarbejdere, kunder og leverandører samt et godt ud-
gangspunkt for at fortsætte den fremgang, som vi har set i
2011. Tak for indsatsen til alle!
6 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV LEVERER VAREN!
LELZONSIUIZEZZEDEL
HOVED- OG NØGLETAL”
2007 2008 2009 2010 2011
Resultatopgørelse (DKK mio.)
Nettoomsætning 34.899 37.435 36.085 42.562 43.710
Bruttofortjeneste 7.704 8.175 8.898 9.320 9.819
Resultat af primær drift før afskrivninger og særlige poster (EBITDA) 2.126 2.338 2.239 2.721 2975
Resultat af primær drift før særlige poster (EBITA) 1.882 1.936 1.703 2.202 2.426
Særlige poster, netto -28 78 -688 -5 -
Resultat af primær drift (EBIT) 1.854 2.014 1,015 2.197 2.426
Finansielle omkostninger, netto 268 404 555 537 431
Resultat før skat 1.586 1.610 460 1.660 1.995
Årets resultat 1.114 1.233 191 1,194 1.449
Justeret resultat 1.141 1.131 799 1.290 1.546
Balance (DKK mio.)
Langfristede aktiver 9.362 13.942 14.180 14.143 13.786
Kortfristede aktiver 6.942 9.783 8.000 8.942 8.948
Aktionærerne i DSV A/S' andel af egenkapitalen 3.457 3.808 5.501 6.549 5.279
Minoritetsinteresser 192 49 29 36 30
Langfristede forpligtelser 5.783 8.702 8.532 7.398 7.984
Kortfristede forpligtelser 6.872 11.166 8.118 9.102 9.441
Balance 16.304 23.725 22.180 23.085 22.734
Nettoarbejdskapital 291 1.074 135 70 1
Nettorentebærende gæld 5.121 9.541 6.890 5.872 6.585
Investeret kapital inklusive goodwill og kunderelationer 9.151 13.323 13.100 13.046 12.030
Brutto investering i materielle aktiver 742 731 488 334 576
Pengestrømme (DKK mio.)
Driftsaktivitet 1.407 895 1.702 1.663 1.863
Investeringsaktivitet -379 -3.119 -486 -151 -34
Frie pengestrømme 1.028 -2.224 1.216 1.512 1.829
Finansieringsaktivitet (eksklusive udbetalte udbytter) -972 2.159 -1.373 -1.346 -1.712
Udbetalte udbytter -50 -50 - -52 -105
Årets pengestrømme 6 -115 -157 114 12
Valutakursreguleringer -30 248 8 -118 -8
Ultimo likviditet 383 516 367 363 367
Nøgletal (pct.)
Bruttomargin 22,1 21,8 24,7 21,9 225
EBITDA-margin 6,1 6,2 6,2 6,4 6,8
EBITA-margin 5,4 5,2 4,7 5,2 5,6
EBIT-margin 5,3 5,4 2,8 5,2 5,6
EBITA i procent af bruttofortjenesten (Conversion ratio) 24,4 23,7 19,1 23,6 24,7
Effektiv skatteprocent 29,8 23,4 58,5 28,1 27,4
ROIC før skat inklusive goodwill og kunderelationer 20,7 17,2 12,9 16,8 19,7
Egenkapitalforrentning (ROE) 29,8 33,8 4,0 19,7 24,3
Soliditetsgrad 21,2 16,0 24,8 28,4 23,2
Nettorentebærende gæld/EBITDA (Finansiel gearing) 2,4 3,6 3,1 2,2 2,2
Aktienøgletal
Resultat pr. aktie å 1 krone (EPS) 5,49 6,66 0,93 5,68 7,34
Udvandet justeret resultat pr. aktie å 1 krone 5,77 6,12 3,93 6,16 7,82
Antal aktier ultimo (1.000 stk.) 188.382 182.872 208.699 206.507 185.644
Gennemsnitligt antal udvandede aktier (1.000 stk.) 197.876 184.955 203.248 209.395 197.613.
Noteret kurs ultimo regnskabsåret for aktier i kroner 111,75 56,50 94,00 123,30 103,00
Udbytte pr. aktie 0,25 0,00 0,25 0,50 1,00
Medarbejdere
Antal ansatte ultimo 19.211 25.056 21.280. 21.300 21.678
+) Definition af hoved- og nøgletal fremgår af side 79.
tu, l
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING -—- HOVED- OG NØGLETAL 7
TONSIDIEZZDUZI
Strategi og finansielle
målsætninger
DSV ønsker at styrke sin markedsposition blandt verdens førende transport- og logistikvirksomheder
ved at levere effektive serviceydelser til kunderne.
Den øgede globalisering, det fortsat stigende behov for
transport samt de senere års finansielle krise giver DSV en
række strategiske muligheder, men også en række udfor-
dringer. DSV's strategi er fleksibel og udviklet med henblik
på at udnytte strategiske muligheder, f.eks. mulighederne
for at foretage fordelagtige virksomhedsopkøb. Strategien
tager desuden højde for strategiske udfordringer, herunder
især opretholdelse af høj rentabilitet.
Strategi og målsætninger vurderes løbende af DSV's di-
rektion og bestyrelse, hvilket giver mulighed for at foretage "
tilpasninger i forhold til de påvirkninger, koncernen udsæt-
tes for.
Strategiske elementer i DSV
DSV's strategi er baseret på følgende centrale elementer:
STRATEGI
KUNDEFOKUS
Værdiskabelsen for kunderne skal ske ved løbende at levere
kvalitetsydelser. Gennem samarbejde på tværs af alle tre
divisioner ønsker DSV at tilbyde en ”one stop shopping-
model” inden for alle kundesegmenter. Denne model med-
virker til, at kunderne i højere grad kan fokusere på deres
kerneforretning.
DSV har traditionelt en stærk position i kundesegmen-
tet små og mellemstore virksomheder, og det er DSV's
målsætning at fastholde og styrke markedsandelen i dette
segment. Samtidig har DSV øget salgsindsatsen over for
større globale kunder. Disse tiltag ledes af en specialiseret
global afdeling og forventes at øge koncernens aktivitet og
indtjening i segmentet.
Inden for transport- og logistikbranchen er der en stigende
efterspørgsel på løsninger, der er særligt tilpasset kunder-
nes forretningsområder. Ledelsen har derfor valgt at foku-
sere salgsindsatsen på en række områder, hvor DSV har et
særligt godt produkt og stor indsigt i kundernes behov.
VÆKST
Markedet for transport er fortsat præget af en meget
fragmenteret struktur med små, mellemstore og store ud-
bydere. Det betyder, at der er gode muligheder for at vinde
markedsandele gennem såvel opkøb som organisk vækst.
Gennem de strategiske tiltag er det DSV's målsætning
at opnå en organisk vækst, der er højere end markedsvæk-
sten, målt i transportvolumen, på de markeder, hvor DSV
opererer.
DSV har historisk set skabt vækst i både omsætning og
indtjening gennem en række større virksomhedsopkøb. Ved
disse opkøb har DSV oparbejdet og demonstreret en evne
til at integrere virksomhederne hurtigt og effektivt for deri-
gennem at skabe grundlag for en fremtidig organisk vækst
i alle tre divisioner. Med denne platform forventes opkøb i
højere grad end tidligere at have karakter af bolt on-akkvi-
sitioner, hvor eventuelle opkøb skal supplere det nuværende
netværk og etablere DSV på nye markeder.
ORGANISATION
DSV's kultur er bygget op omkring vores primære forret-
ningsområder, som alle er præget af en flad og decentral
organisationsstruktur. Hovedvægten ligger på ledelses-
kompetence samt en klar, direkte kommunikation til og på
alle niveauer, der skal sikre en effektiv informationsstrøm
mellem ledelse og medarbejdere. Den lokale ledelse er an-
svarlig for driften og administrationen i det respektive land
i henhold til de retningslinjer, der er udstukket fra koncern-
ledelsen. Som led i koncernens strategi om en decentral
struktur har hvert selskab et selvstændigt budget, som
følges tæt af såvel den lokale ledelse som af divisions- og
koncernledelsen.
Med den decentrale struktur udvikles DSV under hen-
syntagen til markedsforhold, kultur og sprog i de respektive
lande. Hertil kommer, at de lokale organisationer er tæt på
pg
huls kan
8 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — STRATEGI OG FINANSIELLE MÅLSÆTNINGER
LZONSI0OIZZZEUEL
kunderne og kan tage hurtige beslutninger, når dette er
nødvendigt.
Denne organisationsstruktur er fortsat af stor strategisk
betydning for DSV, da det fremmer en konkurrencedygtig
og omstillingsparat organisation. Den decentrale struktur er
understøttet af en stærk koncernfunktion samt shared ser-
vice funktioner, der blandt andet omfatter centralt indkøb,
økonomi, compliance, salg og marketing samt it. Opdelingen
sikrer den rette balance mellem en fleksibel og decentral
struktur og central styring med optimering og udnyttelse af
stordrift. Den fortsatte centralisering og standardisering af
koncernens forretningsprocesser vil ide kommende år føre
til en udbygning af koncernens shared service funktioner.
ASSET LIGHT
DSV anvender en fleksibel forretningsmodel, der betyder,
at koncernen ikke selv investerer i anlægsaktiver i form af
lastbiler, skibe eller fly. Denne asset light strategi indebærer
en høj grad af outsourcing og har, især i nedgangstider, vist
sine fordele, idet den sikrer en fleksibel omkostningsstruk-
tur.
FORRETNINGSPROCESSER
Effektive forretningsprocesser er en vigtig forudsætning
for DSV's indtjening og fortsatte vækst. Det er derfor et
væsentligt element i koncernens strategi at integrere og
ensarte de anvendte it-platforme for derved at understøtte
den daglige drift, Koncernen er i gang med en udrulning
af et globalt Transport Management System til Air & Sea-
divisionen samt et nyt produktionsstyringssystem til Soluti-
ons-divisionen, og det er ledelsens forventning, at dette vil
styrke effektiviteten væsentligt.
Forretningsprocesserne optimeres løbende for at opnå
en forbedring af produktiviteten samt et større fokus på
kunderentabilitet og indtjening pr. sending. Denne optime-
ring drives via en høj grad af ledelsesinvolvering og gennem
en etableret governance model.
Langsigtede finansielle målsætninger
Ledelsen har fokus på at optimere afkastet af den investe-
rede kapital. Dette sker ved at øge indtjeningen og samtidig
reducere den investerede kapital. Koncernens finansielle
målsætninger samt målsætningerne for kapitalstruktur og
prioritering af anvendelse af frie pengestrømme afspejler
dette fokus.
FINANSIELLE MÅLSÆTNINGER
Air Solu-
DSV &Sea Road tions
Vækst i volumen” Vokse mere end markedet
EBITA-margin 7% 7-8% 5% 7%
Conversion ratio 30% 35% 25% 25%
ROIC, før skat (inklusive goodwill) 25% 25% 25% 20%
+») Vækst er defineret som vækst i transportmængder på de markeder,
hvor DSV opererer.
De finansielle målsætninger er justeret i forhold til årsrap-
porten for 2010. De tidligere målsætninger for organisk
vækst i omsætning er udgået, mens målsætningen om at
vinde markedsandele og vokse mere end markedsvæksten
(målt på transportvolumen) fastholdes. Transportmarkedet
er præget af store udsving i såvel vækst- som fragtrater,
og det er ledelsens vurdering, at en målsætning, der alene
er baseret på markedsudviklingen i transportvolumen, er
mere operationel og retvisende for DSV.
Endvidere er der opstillet målsætninger for udviklingen i
conversion ratio, Dette nøgletal illustrerer udviklingen i or-
ganisationens produktivitet og er dermed en god målestok
for de løbende bestræbelser på at optimere koncernens
forretningsprocesser.
Fremtidige opkøb og øvrige investeringer vil blive foreta-
get inden for de områder, hvor der forventes størst afkast,
baseret på DSV's strategiske målsætninger.
Kapitalstruktur
DSV's målsætning for kapitalstrukturen er at sikre:
+. En solid finansieringsstruktur med henblik på at øge afka-
stet på den investerede kapital.
En tilstrækkelig finansiel fleksibilitet for at kunne opfylde
de strategiske mål.
DSV's kapitalstruktur vurderes løbende. Den finansielle gea-
ring udgjorde 2,2 pr. 31. december 2011.
Det er DSV's målsætning, at den finansielle gearing skal
ligge i niveauet 2,0 til 2,5. Der kan opstå ekstraordinære
perioder, hvor koncernen som følge af større opkøb har
en nettorentebærende gæld, som overstiger 2,5 gange
EBITDA.
Koncernens frie pengestrømme
prioriteres anvendt:
1. Til afdrag på den nettorentebærende gæld i perioder,
hvor koncernens finansielle gearing ligger over koncer-
nens målsætning for kapitalstruktur.
2. Til virksomhedsopkøb, såfremt der opstår attraktive
muligheder.
3. Til udlodning til selskabets aktionærer via aktietilbagekøb
og udbytte.
De frie pengestrømme genereres løbende hen over året,
idet enkelttransaktioner og sæson medfører mindre udsving
i frie pengestrømme mellem kvartalerne. Ledelsen over-
våger løbende, om koncernens realiserede og forventede
kapitalstruktur opfylder de fastlagte målsætninger. Even-
tuelle justeringer af kapitalstrukturen sker primært i form af
aktietilbagekøb og besluttes kvartalsvis i forbindelse med
offentliggørelse af regnskabsmeddelelser. Konkret betyder
målsætningen for kapitalstrukturen, at såfremt koncernen
ikke foretager væsentlige virksomhedsopkøb i 2012, vil der
i 2012 være et råderum for udlodninger til selskabets ak-
tionærer i størrelsesordenen 1,5-2,0 milliarder kroner.
Bestyrelsen har vedtaget en udbyttepolitik, hvorefter
DSV løbende øger de årlige udlodninger via aktieudbytte. I
de kommende år er det DSV's målsætning at øge udbytte-
betalingen pr. aktie med 25 procentpoint årligt.
mfl
BONES III ES
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — STRATEGI OG FINANSIELLE MÅLSÆTNINGER 9
RY me
Regnskabsberetning
DSV opnåede i 2011 et tilfredsstillende økonomisk resultat, der ligger på niveau med de seneste
offentliggjorte forventninger for så vidt angår nettoomsætning, bruttofortjeneste, EBITA samt frie
pengestrømme. 2011 har været endnu et år med optimering af forretningsprocesser.
Resultatopgørelsen
NETTOOMSÆTNING
Nettoomsætningen steg fra 42.562 millioner kroner i 2010
til 43.710 millioner kroner i 2011 svarende til en organisk
vækst på 2,1 %.
NETTOOMSÆTNING 2011 I FORHOLD TIL 2010
DKK mio.
Nettoomsætning 2010
Valutakurseffekt
Køb og salg af virksomheder, netto
Organisk vækst (2,1%)
42.562
24
208
916
Nettoomsætning 2011
43.710
Air & Sea-divisionen har realiseret et fald i nettoomsætnin-
gen på 2,5 % i forhold til 2010. Den højere aktivitet i divi-
sionen er mere end neutraliseret af, at de gennemsnitlige
fragtrater i 2011 har været lavere end i 2010.
Road-divisionen har realiseret en stigning i nettoom- Jens H. Lund
sætningen på 7,3 % i forhold til 2010. Stigningen skyldes finansdirektør
primært øget volumen og lidt højere rateniveau. Den orga- DSV A/S
niske vækst i 2011 udgjorde 6,3 %.
NETTOOMSÆTNING BRUTTOFORTJENESTE EBITA
DKK (mio.) DKK (mio.) % DKK (mio.) %
50.000 10.000 50 2.500
40.000 8.000 40 2.000
30.000 6.000 30 1.500
20.000 4.000 20 1.000
10.000 2.000 10 500
0
2007 2008 2009 2010 2011
0 0
2007 2008 2009 2010 2011
M Bruttofortjeneste — Conversion ratio
0 0
2007 2008 2009 2010 2011
ME EBITA — EBITA margin
10 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — REGNSKABSBERETNING
SELZENSIUIEZZEUZL
7]
Solutions-divisionen har realiseret en stigning i nettoom-
sætningen på 3,0 % i forhold til 2010. Stigningen skyldes
primært øget volumen. Den organiske vækst i 2011 ud-
gjorde 2,5 %.
DIREKTE OMKOSTNINGER
| 2011 udgjorde direkte omkostninger 33.891 millioner
kroner mod 33.242 millioner kroner i 2010, en stigning
på 2,0 %. Stigningen kan hovedsageligt henføres til den
stigende aktivitet, som i et vist omfang udlignes af lavere
gennemsnitlige fragtrater, særligt i Air & Sea-divisionen.
BRUTTOFORTJENESTE
Koncernens bruttofortjeneste i 2011 udgjorde 9.819 mil-
lioner kroner mod 9.320 millioner kroner i 2010. Den orga-
niske vækst i 2011 udgjorde 5,1 % og skyldes øget volu-
men og højere indtjening pr. sending. Bruttomargin udgjorde
22,5 % mod 21,9 % i 2010. Stigningen i bruttomargin kan
primært henføres til effekten af de lavere fragtrater i Air &
Sea.
ROIC OG INVESTERET KAPITAL
INKLUSIVE GOODWILL OG KUNDERELATIONER
DKK (mio.) %
15.000 —-- - RE 50
12.000 40
9.000 30
6.000 - 20
3.000 10
0 0
2007 2008 2009 2010 2011
MH investeret kapital — — ROIC inkl.
inkl. goodwill og. goodwill og
kunderefationer kunderelationer
) j Udvandet justeret
resultat pr. aktie udgjorde
ÆT SED NR us
.. kroner i 2010 svarende til en
ST NNE ASER
BRUTTOFORTJENESTE 2011 I FORHOLD TIL 2010
DKK mio.
Bruttofortjeneste 2010 9.320
Valutakurseffekt 10
Køb og salg af virksomheder, netto 16
Organisk vækst (5,1%) i 473
Bruttofortjeneste 2011 9.819
ANDRE EKSTERNE OMKOSTNINGER
I 2011 udgjorde andre eksterne omkostninger 2.092 milli-
oner kroner mod 1.955 millioner kroner i 2010, en stigning
på 7,0 %. Stigningen skyldes generel pristalsregulering samt
højere aktivitetsniveau. Fjerde kvartal 2011 var herudover
påvirket af en stigning i hensættelser til tab på tilgodeha-
vender samt verserende retssager og tvister.
PERSONALEOMKOSTNINGER
I 2011 udgjorde personaleomkostninger 4.752 millioner
kroner mod 4.644 millioner kroner i 2010, en stigning på
2,3 %. Som følge af forøget produktivitet er antallet af
medarbejdere i 2011 kun marginalt højere end ved udgan-
gen af 2010.
ANTAL MEDARBEJDERE
Antal
30.000 --
24.000
18.000
12.000
6.000
0 ,
2007 2008 2009 2010 2011
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING - REGNSKABSBERETNING 11
BELZENSIDIEZZEOZ I
Personaleomkostninger var i 2011 påvirket af ikke-kontan-
te omkostninger til aktiebaseret vederlæggelse på 34 mil-
lioner kroner mod 30 millioner kroner i 2010.
AFSKRIVNING OG AMORTISERING
1 2011 udgjorde afskrivninger og amortisering 549 millio-
ner kroner mod 519 millioner kroner i 2010, Posten inde-
holder amortisering af software og andre immaterielle akti-
ver på 112 millioner kroner i 2011, mod 97 millioner kroner
i 2010. Amortisering af software vil som hovedregel blive
geninvesteret. Posten indeholder endvidere amortisering af
kunderelationer på 107 millioner kroner i 2011 mod 107
millioner kroner i 2010. Amortisering af kunderelationer er
en ikke-kontant omkostning, der ikke geninvesteres.
RESULTAT AF PRIMÆR DRIFT FØR SÆRLIGE POSTER (EBITA)
Koncernens EBITA for 2011 udgjorde 2,426 millioner kro-
ner mod 2.202 millioner kroner i 2010 svarende til en or-
ganisk vækst på 10,7 %.
EBITA er positivt påvirket af den øgede aktivitet i 2011,
samt at omkostningsniveauet samlet set ikke er øget til-
svarende. EBITA marginen udgjorde 5,6 % i 2011 mod
5,2 % i 2010. Den forbedrede margin skyldes primært ef-
fektivisering af arbejdsgange og forretningsprocesser, og
conversion ratio er dermed steget til 24,7 %i 2011 mod
23,6 %i 2010.
EBITA 2011 I FORHOLD TIL 2010
DKK mio.
EBITA 2010 2.202
Valutakurseffekt -13
Køb og salg af virksomheder, netto 3
Organisk vækst (10,7%) 234
EBITA 2011 2.426
Reguleret for ikke-kontante poster vedrørende amortise-
ring af kunderelationer og omkostninger ved aktiebaseret
vederlæggelse udgjorde koncernens justerede EBITA 2.567
millioner kroner i 2011 mod 2.339 millioner kroner i 2010.
Air & Sea-divisionen har realiseret et EBITA på 1.355
millioner kroner mod 1.213 millioner kroner i 2010, sva-
rende til en organisk vækst på 14,0 %. Divisionens resultat
er især positivt påvirket af den stigende volumen samt
forbedret bruttofortjeneste pr. enhed og conversion ratio er
forbedret igen i 2011.
Road-divisionen har realiseret et EBITA på 834 millioner
kroner mod 771 millioner kroner i 2010, svarende til en
organisk vækst på 6,4 %. Det forbedrede resultat kan pri-
mært henføres til øget aktivitet samt stigning i produktivi-
teten. DSV Road har håndteret det stigende antal sendinger
i 2011 uden at øge antallet af medarbejdere sammenholdt
med udgangen af 2010.
Solutions -divisionen har realiseret et EBITA på 278 mil-
lioner kroner mod 268 millioner kroner i 2010, svarende til
en organisk vækst på 3,3 %. Det forbedrede resultat kan
primært henføres til bedre kapacitetsudnyttelse samt øget
aktivitet.
FINANSIELLE INDTÆGTER OG OMKOSTNINGER
Finansielle poster udgjorde netto en omkostning på 431
millioner kroner i 2011 mod 537 millioner kroner i 2010.
Faldet skyldes en lavere rentesats i 2011 end i 2010.
Finansielle poster har udviklet sig som forventet, men er
dog i fjerde kvartal påvirket af en engangsrenteudgift, rela-
teret til en afgørelse i en skattesag.
RESULTAT FØR SKAT
Resultat før skat udgjorde 1.995 millioner kroner i 2011
mod 1.660 millioner kroner i 2010. Stigningen skyldes pri-
mært det højere aktivitetsniveau, forbedret produktivitet
samt markant lavere finansielle poster.
SKAT AF ÅRETS RESULTAT
Den effektive skatteprocent udgjorde 27,4 % i 2011, hvil-
ket er på niveau med de udmeldte forventninger og er en
reduktion i forhold til 2010 hvor den effektive skattepro-
cent udgjorde 28,1 %.
ÅRETS RESULTAT
Årets resultat udgjorde 1.449 millioner kroner i 2011 mod
1.194 millioner kroner i 2010. Stigningen skyldes øget
aktivitet, forbedret conversion ratio samt lavere finansielle
poster.
Årets justerede resultat udgjorde 1.546 millioner kroner i
2011 mod 1.290 millioner kroner i 2010.
UDVANDET JUSTERET RESULTAT PR. AKTIE
Udvandet justeret resultat pr. aktie udgjorde 7,82 kroner i
2011 mod 6,16 kroner i 2010 svarende til en stigning på
26,9 %. Stigningen er en konsekvens af det forbedrede re-
sultat, kombineret med at de foretagne aktietilbagekøb har
medført et fald i antallet af aktier.
Balancen
Pr. 31. december 2011 udgjorde balancen 22.734 millio-
ner kroner mod 23.085 millioner kroner pr. 31. december
2010. Faldet skyldes primært reduktion af pengebindingen
i langfristede aktiver.
12 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — REGNSKABSBERETNING
BENSI0ISESSEDEL
LANGFRISTEDE AKTIVER
Langfristede aktiver udgjorde 13.786 millioner kroner pr.
31. december 2011 mod 14.143 millioner kroner pr. 31.
december 2010. Faldet skyldes primært ejendomstransak-
tioner, som har reduceret materielle anlægsaktiver.
EGENKAPITAL
Aktionærerne i DSV A/S' andel af egenkapitalen udgjorde
5.279 millioner kroner pr. 31. december 2011 svarende til
en soliditetsgrad på 23,2 %. Egenkapitalen udgjorde 6.549
millioner kroner pr. 31. december 2010 svarende til en so-
liditetsgrad på 28,4 %. Egenkapitalen er primært påvirket af
årets aktietilbagekøb, årets resultat, udbytte samt aktuar-
mæssige reguleringer til pensionsordninger.
UDVIKLINGEN I EGENKAPITAL
DKK mio. 2010 2011
Egenkapital primo 5.501 6.549
Periodens nettoresultat 1.184 1.440
Betalt udbytte -52 -105
Køb og salg af egne aktier -297 -2.418
Valutakursregulering 97 -8
Aktuarmæssige pensionsgevinst/-tab 27 -171
Værdiregulering af sikringsinstrumenter 109 1
Skat egenkapitalbevægelser -45 -30
Køb/afgang minoritetsinteresser —3 -16
Øvrige reguleringer, netto … 28 37
Egenkapital ultimo 6.549 5.279
NETTOARBEJDSKAPITAL
Koncernens pengebinding i nettoarbejdskapital udgjorde
1 million kroner pr. 31. december 2011 mod 70 millioner
kroner pr. 31. december 2010. Arbejdskapitalen i procent
af omsætningen udgjorde 0 %, og lå på samme niveau som
ved udgangen af 2010.
NETTORENTEBÆRENDE GÆLD
Nettorentebærende gæld udgjorde 6.585 millioner kroner
pr. 31. december 2011 mod 5.872 millioner kroner pr. 31.
december 2010.
Af den rentebærende gæld udgjorde lån og kreditter
6.551 millioner kroner, hvoraf 5,760 millioner kroner er
langfristet. Langfristede lån udgør 5.560 millioner kroner,
hvor det første lån forfalder i 2013. De uudnyttede låne-
og kreditfaciliteter udgør 1.273 millioner kroner.
Den gennemsnitlige rentesats på koncernens langfristede
lån har udgjort 4,2 %i 2011 mod 5,6 % i 2010. Den gen-
nemsnitlige rentesats på koncernens langfristede lån udgø-
res af rentesatsen på koncernens rentesikring med tillæg af
bankernes kreditmarginal.
Den finansielle gearing udgjorde pr. 31. december 2011
2,2 og lå dermed på samme niveau som ved udgangen af
2010.
PENGESTRØMSOPGØRELSEN
DKK mio. 2010 2011
Resultat før skat 1.660 |" 1.995'
Ændring i arbejdskapital —8 -184
Regulering for ikke likvide driftsposter mv. 11 52
Pengestrømme fra driftsaktivitet 1.663 1,863
Køb og salg af immaterielle og
materielle anlægsaktiver 69 36
Nettokøb af dattervirksomheder, aktiviteter -54 -65
Øvrige -28 -5
Pengestrømme fra investeringsaktivitet — -151 -34
Frie pengestrømme 1.512 1.829
Provenu og afdrag på kort- og
langfristet gæld -1.042 683
Transaktioner med aktionærer -356 -2.500
Pengestrømme fra finansieringsaktivitet -1.398 -1.817
Årets pengestrømme 114 12
Regulerede frie pengestrømme 1.566 1.894
PENGESTRØMME FRA DRIFTSAKTIVITET
Pengestrømme fra driftsaktivitet udgjorde 1.863 millioner
kroner i 2011 mod 1.663 millioner kroner i 2010. De for-
øgede pengestrømme fra driftsaktivitet skyldes primært et
forbedret resultat og lavere finansielle poster.
PENGESTRØMME FRA INVESTERINGSAKTIVITET
Pengestrømme fra investeringsaktiviteter, eksklusive ef-
fekt af køb og salg af dattervirksomheder og aktiviteter,
udgjorde en nettoindbetaling på 31 millioner kroner i 2011
mod en nettoudbetaling på 97 millioner kroner i 2010.
Pengestrømme fra investeringsaktivitet er påvirket af ejen-
domstransaktioner i 2011.
FRIE PENGESTRØMME
Frie pengestrømme for 2011 udgjorde 1.829 millioner
kroner mod 1.512 millioner kroner i 2010. Reguleret for
køb og salg af dattervirksomheder og aktiviteter udgjorde
regulerede frie pengestrømme 1.894 millioner kroner for
2011, mod 1.566 millioner kroner i 2010.
De frie pengestrømme er positivt påvirket af det forbed-
rede driftsresultat, lavere finansielle poster, ejendomstrans-
aktioner samt en fortsat lav pengebinding i arbejdskapital.
PENGESTRØMME FRA FINANSIERINGSAKTIVITET
Pengestrømme fra finansieringsaktivitet udgjorde en net-
toudbetaling på 1.817 millioner kroner i 2011 mod en net-
toudbetaling på 1.398 millioner kroner i 2010. Årets pen-
gestrømme fra finansieringsaktivitet er væsentligt påvirket
af de foretagne aktietilbagekøb samt udbetalt udbytte.
SAMLET LIKVIDITETSVIRKNING
Den samlede likviditetsvirkning udgjorde en nettoindbeta-
ling på 12 millioner kroner, og valutakursreguleringer ud-
gjorde -8 millioner kroner, så koncernens likvider udgjorde
367 millioner kroner ultimo 2011 mod 363 millioner kroner
12010.
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — REGNSKABSBERETNING 13
Ll RNESTOTEEREID hav BE
j j Resultat før skat
udgjorde 1.995 millioner
BIG SPM NRU NES
INVESTERET KAPITAL INKLUSIVE
GOODWILL OG KUNDERELATIONER
Den investerede kapital inklusive goodwill og kunderelatio-
ner udgjorde 12.030 millioner kroner 31. december 2011
mod 13.046 millioner kroner 31. december 2010. Faldet
skyldes væsentligst salg af ejendomme,
AFKAST PÅ INVESTERET KAPITAL (ROIC FØR SKAT
INKLUSIVE GOODWILL OG KUNDERELATIONER)
Afkastet på den investerede kapital før skat udgjorde
19,7 %i2011 mod 16,8 % i 2010. Stigningen skyldes
højere EBITA kombineret med et fald i den gennemsnitlige
investerede kapital.
EFTERFØLGENDE BEGIVENHEDER
Der er ikke indtruffet væsentlige begivenheder efter regn-
skabsårets afslutning.
Forventninger til 2012
Forventningerne til 2012 er påvirket af den generelle usik-
kerhed omkring den makroøkonomiske udvikling, hvor det
forudsættes, at stabiliseringen fortsætter på de markeder,
hvor koncernen opererer.
De særskilte beretninger for de enkelte divisioner inde-
holder yderligere information om den forventede markeds-
udvikling.
FORVENTET MARKEDSVÆKST I TRANSPORTVOLUMEN, 2012
Søfragt — TEU 4-5%
Luftfragt - ton 0%
Road 1-2%
Solutions 1-2%
Markedsvækst er baseret på DSV's estimater.
BRUTTOFORTJENESTE
Koncernen forventer en bruttofortjeneste i niveauet
10.000-10.500 millioner kroner.
I modsætning til tidligere oplyser DSV ikke om forvent-
ningerne til omsætningen. Dette skyldes at omsætningen
ikke anses for retvisende for udviklingen af indtjeningen i
DSV, eftersom omsætningen påvirkes af udsving i såvel
vækst- som fragtrater, hvoraf sidstnævnte har udvist store
udsving gennem årene.
RESULTAT AF PRIMÆR DRIFT FØR SÆRLIGE POSTER (EBITA)
Koncernen forventer et EBITA i niveauet 2.500—2,700 mil-
lioner kroner.
SÆRLIGE POSTER
For at være konkurrencedygtig og sikre fastholdelse af ind-
tjeningsevnen er det nødvendigt kontinuerligt at vurdere og
tilpasse selskabets omkostningsbase. Som en konsekvens
af den seneste udvikling i den globale økonomi har DSV al-
lokeret en engangsudgift på ca. 250 millioner kroner i første
halvdel af 2012 med det. formål at reducere omkostnings-
basen. Den forventede tilbagebetalingsperiode udgør ca. 2
år, og knapt halvdelen af de forventede årlige synergier er
indarbejdet i forventningerne til EBITA i 2012.
FINANSIELLE NETTOOMKOSTNINGER
Finansielle nettoomkostninger forventes at ligge i niveauet
300 millioner kroner.
SKATTESATS
Koncernens skattesats forventes fortsat at ligge omkring
27%.
FRIE PENGESTRØMME
Koncernens frie pengestrømme forventes at ligge i niveauet
1.600-1.800 millioner kroner.
Koncernens forventede resultater er baseret på følgende
valutakurser.
VALUTAKURS
EUR 745
GBP 875
NOK 96
SEK 82
USD 560
UDTALELSER OM FREMTIDIGE FORHOLD
Denne årsrapport indeholder udtalelser om fremtidige for-
hold herunder forventet indtjening og fremtidige strategier
og ekspansionsplaner. Sådanne udsagn er usikre og forbun-
det med risici, idet mange faktorer, hvoraf en del er uden
for DSV's kontrol, kan medføre, at den faktiske udvikling
afviger væsentligt fra de forventninger, som indeholdes i
årsrapporten.
Sådanne faktorer omfatter blandt andet, men er ikke
begrænset til, generelle økonomiske og forretningsmæssige
forhold, ændringer i valutakurser og renteniveauer, efter-
spørgsel efter DSV's ydelser, konkurrenceforhold inden for
transporterhvervet, driftsmæssige problemer i et eller flere
af koncernens datterselskaber og usikkerheder i forbindelse
med køb og salg af virksomheder.
14 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — REGNSKABSBERETNING
$
BEL SENSINLISESEDE
NØGLETAL PR. KVARTAL"
2010 2011
1. kvartal — 2. kvartal 3.kvartal 4. kvartal — 1. kvartal — 2. kvartal — 3. kvartal — 4. kvartal
Resultatopgørelse (DKK mio.)
Nettoomsætning 9.659 10.747 11.045 11.111 10.793 11.089 10.905 10.923
Bruttofortjeneste 2.193 2.392 2.362 2.373 2.372 2.500 2.450 2.497
EBITA 451 587 600 564 534 649 654 589
Særlige poster, netto - - - -5 - . - - -
Resultat af primær drift (EBIT) 451 587 600 559 534 649 654 589
Finansielle omkostninger, netto 137 132 139 129 107 — 107 93 124
Resultat før skat 314 455 461 430 427 … .542 561 465
Årets resultat 223 343 321 307 313 ”… 390 407 339
Bruttomargin 22,7% 22,3% 21,4% 21,4% 22,0% . 22,5% 22,5% 22,9%
EBITA-margin 4,7% 5,5% 5,4% 5,1% 4,9% 5,9% 6,0% 5,4%
Conversion ratio 20,6% 24,5% 25,4% 23,8% 22,5% 26,0% 26,7% 23,6%
Balance (DKK mio.)
Nettoarbejdskapital 16 419 503 70 141 241 101 1
Nettorentebærende gæld 6.513 6.817 6.459 5.872 6.050 6.018 6.445 6.585
Pengestrømme (DKK mio.)
Driftsaktivitet 331 39 312 981 540 163 638 522
Investeringsaktivitet 135 -121 -50 -115 -24 400 -186 -224
Frie pengestrømme 466 -82 262 866 516 -" 563 452 298
Segmentoplysninger
Air & Sea
Nettoomsætning 4.114 4.952 5,319 5.019 4.665 4.743 4.742 4.776
Bruttofortjeneste 856 954 980 1.005 965 1.020 1.027 1.078
EBITA 239 307 326 341 291 345 356 363
Bruttomargin 20,8% 19,3% 18,4% 20,0% 20,7% 21,5% 21,7% 22,6%
EBITA-margin 5,8% 6,2% 6,1% 6,8% 6,2% 7,3% 7,5% 7,6%
Conversion ratio 27,9% 32,2% 33,3% 33,9% 30,2% 33,8% 34,7% 33,7%
Road
Nettoomsætning 4.930 5.256 5,199 5.718 5,594 - 5,815 5.646 5.586
Bruttofortjeneste 990 1.072 1.000 1.043 1.047 1.120 1.058 1.055
EBITA 155 233 206 177 179 245 226 184
Bruttomargin 20,1% 20,4% 19,2% 18,2% 18,7% 19,3% 18,7% 18,9%
EBITA-margin 3,1% 4,4% 4,0% 3,1% 3,2% 4,2% 4,0% 3,3%
Conversion ratio 15,7% 21,7% 20,6% 17,0% 17,1% 21,9% 21,4% 17,4%
Solutions
Nettoomsætning 1.196 1.233 1.210 1.222 1.248 1.259 1.231 1.271
Bruttofortjeneste 353 372 370 365 369 372 370 372
EBITA 62 62 70 74 69 65 71 73
Bruttomargin 29,5% 30,2% 30,6% 29,9% 29,6% 29,5% 30,1% 29,3%
EBITA-margin 5,2% 5,0% 5,8% 6,1% 55% . " 5,2% 5,8% 5,7%
Conversion ratio 17,6% 16,7% 18,9% 20,3% 18,7% ” 17,5% 19,2% 19,6%
=) Definition af hoved- og nøgletal fremgår af side 79.
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — REGNSKABSBERETNING 15
VELESNSIDIEESEE
DSV Air & Sea
Air & Sea-divisionen er specialiseret i godstransport med fly og skib. Divisionen har et globalt
netværk med traditionelle fragtservices, suppleret med en projektafdeling. Divisionen beskæftiger 6.000
medarbejdere og er repræsenteret i mere end 60 lande.
Strategi og målsætning
VÆKST
Det er en central målsætning for divisionen at styrke den
nuværende markedsposition og vinde markedsandele inden
for både søfragt og luftfragt.
Væksten skal opnås ved en kombination af organisk
vækst og virksomhedsopkøb, der kan styrke og udbygge
det nuværende netværk. Der er især fokus på at styrke di-
visionen på vækstmarkederne i Asien og Sydamerika.
KUNDEFOKUS
Målsætningen om at vinde markedsandele skal realiseres
via en øget indsats over for større globale kunder, samtidig
med at divisionen fastholder sin nuværende position over
for små og mellemstore kunder.
For at imødekomme kundernes stigende behov for bran-
chespecifikke logistikydelser har divisionen udvalgt fokus-
segmenter, hvor produktudvikling og salgsindsats styrkes
yderligere.
ORGANISATION
Divisionen har i de seneste år styrket de centrale funktioner
Jørgen Møller
inden for indkøb af søfragts- og luftfragtsydelser. Herved direktør
sikres det, at de fulde fordele af divisionens størrelse reali- Air & Sea divisionen
seres.
NETTOOMSÆTNING BRUTTOFORTJENESTE EBITA
DKK (mio.) DKK (mio.) % DKK (mio.) %
25.000 5.000 . 50 1.500 . 10
20.000 4.000 . 40 1.200 8
15.000 3.000 30 900 . 6
10.000 2.000 20 600 4
5.000 1.000 10 300 2
0
2007 2008 2009 2010 2011
0 o
2007 2008 2009 2010 2011
EH Bruttofortjeneste — Conversion ratio
0 0
2007 2008 2009 2010 2011
Mi EBITA — EBITA margin
16 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV AIR & SEA
RSD TED SETE
fre mer omtr
Den øgede salgsindsats over for globale kunder under-
støttes af den centrale afdeling for Global Accounts, der
i samarbejde med divisionsledelsen og den lokale ledelse
varetager salgsindsatsen og en række styrings- og admini-
strationsopgaver.
FORRETNINGSPROCESSER OG IT
Divisionen har som målsætning at bruge ét globalt Trans -
port Management System — et mål, der forventes opnået
i 2013. Dette vil understøtte effektive forretningsproces-
ser og medvirke til at sikre, at divisionen fortsat kan tilbyde
kunderne konkurrencedygtige og værdiskabende transpor-
tydelser.
FINANSIELLE MÅLSÆTNINGER
Divisionen har følgende langsigtede finansielle målsætnin-
ger:
Mål- Realiseret
sætning 2011
EBITA margin 7-8% 7,2%
Conversion ratio 35% 33,1%
ROIC —før skat 25% 20,9%
ROIC OG INVESTERET KAPITAL
INKLUSIVE GOODWILL OG KUNDERELATIONER
DKK (mio.) %
7,500 i momrim 50
6.000 40
4.500 - 30
3,000 - 20
1.500 10
0 0
2007 2008 2009 2010 2011
M investeret kapital — — ROIC inkl.
inkl. goodwill og goodwill og
kunderelationer kunderelationer
j J Ledelsen vurderer, at det
realiserede resultat i 2011
var.tilfredsstillende.
Det er ledelsens vurdering, at divisionen er på rette vej i
forhold til at realisere målsætningerne for EBITA-margin og
conversion ratio på mellemlang sigt, Målene forventes op-
nået i takt med, at divisionen opnår vækst i bruttofortjene-
sten og fortsætter den positive udvikling i produktiviteten.
Divisionsledelsen forventer, at organisk vækst i indtje-
ningen vil kunne opnås uden væsentlig stigning i den inve-
sterede kapital. Dermed forventer ledelsen også en fortsat
stigning i ROIC.
GEOGRAFISK EKSPONERING
Omsætningen i divisionen er fordelt på følgende geografi-
ske områder:
MH Norden — 14%
MI Sydeuropa — 23%
El Øvrige Europa — 28%
ii Amerika — 16%
Asien — 19%
ANTAL MEDARBEJDERE
Antal
10.000 - —
8.000 -
6.000 -
4.000
2.000
0
2007 2008 2009 2010 2011
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV AIR & SEA 17
BELLENSWISESELEL
Udvikling i 2011
MARKEDSUDVIKLING
2011 har været kendetegnet ved et første halvår med god
vækst, både inden for luft- og søfragt. | andet halvår med-
førte den internationale økonomiske krise imidlertid en af-
matning i aktiviteten. Denne udvikling var særligt gældende
for ruterne Asien-Europa og Asien-USA.
Divisionen har i 2011 realiseret en stigning i søfragtvo-
lumen (TEU) på ca. 3 % i forhold til 2010, mens markedet
generelt vurderes at været steget ca. 5-6 %. Væksten i
søfragtvolumen lå således under markedet, og ledelsen har
høj fokus på at komme tilbage på vækstsporet i 2012 via
en styrket salgsindsats.
Divisionens realiserede luftfragtvolumen (ton) steg i
2011 ca. 5 % i forhold til 2010, mens markedet generelt
vurderes at være stagnerende med en volumen på niveau
med 2010.
Målsætningen om at tage markedsandele inden for
luftfragt blev opfyldt i 2011, hvilket blandt andet skyldes
en god udvikling hos store globale kunder. Særligt i fokus-
segmenterne bilindustrien og flyindustrien har udviklingen
været positiv.
Markedsudviklingen for divisionen var i fjerde kvartal
2011 på niveau med den afdæmpede udvikling i tredje
kvartal, og den traditionelle højsæson hen mod slutningen
af året indtraf kun i begrænset omfang.
VÆKST I TRANSPORTVOLUMEN
4. kvartal 4. kvartal
2011 2011 2011 2011
DSV Marked DSV Marked
Søfragt — TEU 3% 4-5% 3% 5-6%
Luftfragt —-ton 2% -3-4% 5% -1%
Markedsvækst er baseret på DSV's estimater.
RATE- OG KAPACITETSUDVIKLING
De globale fragtmarkeder var i 2011 påvirket af, at fragt-
volumenerne steg mindre end forventet, samtidig med at
der blev tilført ny transportkapacitet til markedet.
Udviklingen har været særlig markant for søfragt, hvor
overkapacitet har medført faldende rater på de fleste ruter
gennem hele 2011. Markedet har samtidig været præget
af en række varslinger fra rederierne om ratestigninger, der
dog i de fleste tilfælde ikke er blevet gennemført.
For luftfragt har tendensen været tilsvarende, omend
mindre turbulent.
Dette prismiljø har skabt en hård konkurrence, og det har
stillet store krav til divisionen i forhold til løbende at sikre, at
kunderne blev tilbudt en konkurrencedygtig pris. Samtidig
er der løbende blevet arbejdet på at sikre, at eventuelle
ratestigninger og sæsontillæg fra rederierne kunne videre-
faktureres til kunderne.
RESULTATUDVIKLING
RESULTATOPGØRELSE — UDDRAG
(DKK mio.) 2010 2011
Nettoomsætning 19.404 18.926 '
Direkte omkostninger 15,609 14,836
Bruttofortjeneste 3.795 4.090
Andre eksterne omkostninger 819 863
Personaleomkostninger 1.637 1.740
EBITDA 1.339 1,487
Afskrivninger 75 79
Amortisering kunderelationer 51 53
EBITA 1.213 1,355
Bruttomargin, % 19,6 21,6
Conversion ratio, % 32,0 33,1
EBITA margin, % 6,3 7,2
Antal ansatte ultimo 5.893 6.092
Investeret kapital i alt, DKK mio. 6.696 6.372
Arbejdskapital, DKK mio. 891 818
ROIC, % — 19,0 20,9
| 2011 realiserede DSV Air & Sea en omsætning på 18.926
millioner kroner mod 19.404 millioner kroner i 2010. Den
organiske vækst i perioden udgjorde -2,5 %. Faldet skyldes
primært lavere gennemsnitlige fragtrater i 2011, der har
MARKEDSUDVIKLING
Valutakurs- Akkvisitioner, Organisk Organisk
4. kvartal effekt netto vækst vækst 4. kvartal
2010 (DKK mio.) (DKK mio.) (DKK mio.) % 2011
Nettoomsætning 5.019 -21 66 -288 -5,7% 4.776
Bruttofortjeneste 1.005 -2 5 70 6,9% 1.078
EBITA 341 - -2 24 7,1% 363
Året 2010 Året 2011
Nettoomsætning 19.404 -199 213 -492 -2,5% 18.926
Bruttofortjeneste 3.795 -29 21 303 8,0% 4.090
EBITA 1.213 -22 -2 166 14,0% 1.355
18 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV AIR & SEA
J j EBITA for 2011
udgjorde 1.355 millioner
- kroner mod 1.213 millioner
i Lue i ASA Cl cu organiske
medført lavere omsætning trods højere volumen på både
luft- og søfragt.
Bruttofortjenesten i 2011 udgjorde 4.090 millioner
kroner mod 3,795 millioner kroner i 2010. Den organiske
vækst i perioden udgjorde 8,0 % og kan henføres til såvel
højere volumen som forbedret bruttofortjeneste pr. enhed
(TEU/ton).
Bruttomarginen udgjorde 21,6 %i 2011 mod 19,6 % i
2010. Den højere bruttomargin skyldes den relativt lavere
omsætning, som følge af det lave rateniveau samt en hø-
jere gennemsnitlig bruttoavance pr. enhed.
EBITA for 2011 udgjorde 1.355 millioner kroner mod
1.213 millioner kroner i 2010. Den organiske vækst i perio-
den udgjorde 14,0 %.
Conversion ratio udgjorde 33,1 %i 2011 mod 32,0 %
i 2010. Den forbedrede bruttofortjeneste har medført en
højere operationel gearing af divisionens netværk.
Arbejdet med optimering af operationelle procedurer
samt implementering af divisionens globale Transport Ma-
nagement System har også bidraget til fremgangen.
I fjerde kvartal af 2011 formåede divisionen at øge brut-
tofortjenesten pr. enhed for både sø og luft, og har dermed
fortsat den positive udvikling fra det foregående kvartal.
Det realiserede EBITA i fjerde kvartal var ligeledes tilfreds-
stillende og var en fortsættelse af udviklingen fra tredje
kvartal.
Ledelsen vurderer, at det realiserede resultat i 2011 var
tilfredsstillende.
FORDELING SØ- OG LUFTFRAGT
Søfragt Luftfragt
(DKK mio.) 2010 2011 2010 2011
Nettoomsætning 11.224. 10.590 8.180 8.336
Direkte omkostninger 9.144 8.302 6.465 6.534
Bruttofortjeneste 2.080 2.288 1.715 1.802
Brutto margin, % 18,5 21,6 21,0 21,6
Volumen (TEU/ Ton) 707.194 727.861 248.796 262.362
Forventninger til 2012
Som følge af den aktuelle globale økonomi er der for 2012
generelt stor usikkerhed omkring markedsudviklingen.
Baseret på en forventning om en stabil udvikling i ver-
densøkonomien forventer ledelsen, at det globale søfragt-
marked målt på volumen i 2012 vil vokse ca. 4-5 %, mens
markedet for luftfragt målt på volumen forventes at være
på niveau med 2011.
Aktivitetsniveauet i første del af 2011 var relativt højt,
og derfor forventes det, at vækstraterne i første del af
201 2 bliver relativt lave.
Ledelsen forventer at kunne leve op til målsætningen
om at tage markedsandele på de markeder, hvor divisionen
opererer.
Udviklingen i fragtraterne er, særligt inden for søfragt,
vanskelige at forudsige og afhænger meget af udviklin-
gen i kapaciteten. Ledelsen har stor fokus på at sikre, at
divisionen følger markedet tæt og kan reagere hurtigt ved
udsving i raterne, | overensstemmelse med de finansielle
målsætninger forventes det, at DSV Air & Sea vil kunne
fastholde og forbedre produktiviteten og dermed opnå
vækst i indtjeningen i 2012.
PE
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV AIR & SEA 19
LEDNSINIZEZEUDEL
DSV Road
DSV Road er med et komplet netværk i Europa blandt Europas tre største
transportvirksomheder. Divisionen beskæftiger 10.000 medarbejdere og er etableret i 32 lande.
Strategi og målsætning
VÆKST
Det er en central målsætning for divisionen at styrke den
nuværende markedsposition og vinde markedsandele.
Målet skal primært nås ved organisk vækst. Og den
nuværende markedsposition kombineret med det stærke
europæiske netværk er et godt udgangspunkt for vækst i
de fleste lande, hvor divisionen opererer.
Skulle der opstå muligheder for attraktive bolt-on virk-
somhedsopkøb, som kan supplere det nuværende netværk,
vil disse blive vurderet og eventuelt bidrage til væksten.
KUNDEFOKUS
DSV Road's kundeportefølje består både af små og mel-
lemstore virksomheder samt en række store globale kunder.
Gennem en fokuseret salgsindsats arbejder divisionen på at
opnå vækst inden for alle de nuværende kundesegmenter.
Denne vækst skal opnås både inden for international trans-
port og på markedet for national distribution.
DSV Road arbejder fokuseret på at udvikle de fragtydel-
ser og services, som divisionen tilbyder kunderne inden for
såvel full- og partload som stykgods. Derved sikres, at DSV
Road konstant tilbyder et produkt, der både pris- og kvali-
tetsmæssigt er markedsledende.
Søren Schmidt
direktør
Road divisionen
NETTOOMSÆTNING BRUTTOFORTIJENESTE EBITA
DKK (mio.) DKK (mio.) % DKK (mio.) %
1.000 5
25.000 5.000 ' 25
20.000 4.000 20
15.000 3.000
10.000 2.000
5.000 1.000
oe Eikel FR os z > x 0
2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011
M Bruttofortjeneste — Conversion ratio
800
600
400
200
0 Meta 3 sej «2! 0
2007 2008 2009 2010 2011
M EBITA — EBITA margin
20 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV ROAD
GELZGUSIDIEZZEDZL
Divisionen arbejder, med få undtagelser, med ét Transport
Management System i Europa. Denne fælles platform
understøtter effektive forretningsprocesser og omfatter
blandt andet online booking og Track & Trace-funktionali-
teter.
Det er en målsætning for divisionen at maksimere bru-
gen af disse funktionaliteter i alle afdelinger.
FINANSIELLE MÅLSÆTNINGER
Divisionen har følgende finansielle målsætninger:
Mål Realiseret
sætning 2011
EBITA-margin 5% 3,7%
Conversion ratio 25% 19,5%
ROIC —før skat 25% 21,5%
Markedet, som divisionen opererer på, er meget fragmen-
teret og præget af mange små og mellemstore aktører
samt et mindre antal store aktører. | den sammenhæng har
DSV Road en fordel ved at have et stort netværk, som til-
byder kunderne en ensartet kvalitet og service,
ORGANISATION
Det er målsætningen, at organisationen i Road skal under-
støtte en stærk lokal ledelse j de enkelte lande, der kan
sikre nærhed i forhold til kunder, leverandører og lokale
markeder.
Samtidig arbejder ledelsen med en række projekter på
divisionsniveau, der har som mål at optimere forretnings-
processer og sikre at den fulde fordel af DSV's størrelse og
markedsposition udnyttes, blandt andet i forbindelse med
køb af vognmandsydelser.
FORRETNINGSPROCESSER OG IT
Den overordnede målsætning for tilrettelæggelsen af for-
retningsprocesser er at optimere antal sendinger pr. med-
arbejder og samtidig sikre, at kunderne tilbydes et godt
produkt.
ROIC OG INVESTERET KAPITAL
INKLUSIVE GOODWILL OG KUNDERELATIONER
DKK (mio.) %
7.500 - 2 orm mmm meer 25
6.000 20
4.500 15
3.000 10
1,500
0 0
2007 2008 2009 2010 2011
M investeret kapital — — ROIC inkl.
inkl. goodwill og goodwill og
kunderelationer kunderelationer
Målsætningerne for EBITA-margin og conversion ratio skal
nås ved en forbedret indtjening på de markeder, der aktuelt
ligger under gennemsnittet for divisionen. Øget indtjening
skal realiseres ved en kombination af vækst, tilpasning af
omkostningsbasen og optimering af forretningsprocesser.
Også i divisionens traditionelt stærke lande skal der ske
en fortsat effektivisering og forbedring af indtjeningen.
Det er over de seneste år systematisk lykkedes at re-
ducere den investerede kapital, og i takt med en stigende
driftsindtjening forventer divisionsledelsen en fortsat for-
bedring af ROIC.
GEOGRAFISK EKSPONERING
Omsætningen i divisionen er fordelt på følgende geografi-
ske områder:
MH Norden — 44%
mM Sydeuropa — 12%
7 Øvrige Europa — 44%
ANTAL MEDARBEJDERE
Antal
15.000-- - --——- -
12.000 ———-
9.000
6.000
3.000
0
2007 2008 2009 2010 2011
anes
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV ROAD 21
BELZSNSIOIZZZEUZL
Udvikling i 2011
MARKEDSUDVIKLING
Som det har været tilfældet i de seneste år har markedsud-
viklingen i 2011 varieret på tværs af Europa, hvor den øko-
nomiske krise og usikkerhed har ramt med forskellig styrke.
I Sydeuropa har der været stagnation og tilbagegang,
mens udviklingen i Nord- og Østeuropa har været mere
positiv.
Divisionens samlede godsvolumen, målt på antal sen-
dinger, er steget med ca. 6 % i forhold til 2010. Generelt
vurderes markedet at være steget med ca. 2-3 %. Det er
ledelsens vurdering, at der er vundet markedsandele i ho-
vedparten af de europæiske lande i 2011.
Markedsudviklingen har været stærkest i første halvår,
mens væksten aftog i tredje kvartal 2011, og denne udvik-
ling fortsatte i fjerde kvartal 2011.
VÆKST I TRANSPORTVOLUMEN
4. kvartal 4. kvartal
2011 2011 2011 2011
DSV Marked DSV Marked
Sendinger 3% 2-3% 6% 2-3%
Markedsvækst er baseret på DSV's estimater.
RATE- OG KAPACITETSUDVIKLING
2011 har som helhed budt på en forbedret balance mel-
lem udbud og efterspørgsel på markedet for vejtransport
i Europa. Begyndelsen af året var som sidste del af 2010
præget af kapacitetsmangel hos vognmændene, men kom-
binationen af lavere markedsvækst og tilgang af kapacitet
har medført en bedre balance mellem udbud og efterspørg-
sel.
På trods af den forbedrede kapacitetssituation har rate-
niveauet været svagt stigende, hvilket blandt andet skyldes
udviklingen i brændstofpriser.
RESUETATUDVIKLING
RESULTATOPGØRELSE — UDDRAG
(DKK mio.) 2010 2011
Nettoomsætning 21.103 22641
Direkte omkostninger 16.998 18.361
Bruttofortjeneste 4.105 iDEn
Andre eksterne omkostninger 973 1.034
Personaleomkostninger 2.199 2.258
EBITDA 933 ve
Afskrivninger 143 137
Amortisering kunderelationer 19 17
EBITA 771 834
Bruttomargin, % 19,5 18,9
Conversion ratio, % 18,8 19,5
EBITA margin, % … 3,7 3,7
Antal ansatte ultimo 9.777 9.806
Investeret kapital i alt, DKK mio. 3.919 3.734
Arbejdskapital, DKK mio. -360 -376
ROIC, % 21,6 21,5
DSV Road realiserede i 2011 en omsætning på 22.641
millioner kroner mod 21.103 millioner kroner i 2010. Den
organiske vækst i perioden udgjorde 6,3 %. Væksten skyl-
des dels højere volumen og dels lidt højere gennemsnitligt
rateniveau.
Bruttofortjenesten for 2011 udgjorde 4.280 millioner
kroner mod 4.105 millioner kroner i 2010. Den organiske
vækst i perioden udgjorde 3,5 %. Væksten er drevet af hø-
jere volumen, men er samtidig negativt påvirket af fortsat
hård priskonkurrence på markedet.
MARKEDSUDVIKLING
Valutakurs- Akkvisitioner, Organisk Organisk
4. kvartal effekt netto vækst vækst 4. kvartal
2010 (DKK mio.) (DKK mio.) (DKK mio.) % 2011
Nettoomsætning 5.718 -17 - -115 -2,0% 5.586
Bruttofortjeneste 1.043 1 - 11 1,1% 1.055
EBITA 177 -1 1 7 4,0% 184
Året 2010 Året 2011
Nettoomsætning 21.103 196 -8 1.350 6,3% 22.641
Bruttofortjeneste 4.105 36 -5 144 3,5% 4.280
EBITA 771 7 6 50 6,4% 834
22 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV ROAD
EONSIUIESSEDEL
Udviklingen i bruttofortjenesten er ligeledes påvirket af en
ændring i produktmikset, hvor divisionen på enkelte mar-
keder har oplevet tilgang af nye kunder inden for national
distribution. Dette forretningsområde er kendetegnet ved
en relativ høj volumen og lavere bruttoavance pr. sending.
Bruttomargin udgjorde 18,9 %i 2011 mod 19,5 %i
2010. Pris- og konkurrenceforhold i 4. kvartal 2011 har
ikke ændret sig markant i forhold til det foregående kvartal,
og bruttomarginen ligger derfor på samme niveau.
EBITA for 2011 udgjorde 834 millioner kroner mod 771
millioner kroner i 2010. Den organiske vækst i perioden
udgjorde 6,4 %.
EBITA-margin udgjorde 3,7 % i 2011, hvilket svarer til
niveauet i 2010.
Conversion ratio udgjorde 19,5 %i 2011 mod 18,8 %
i 2010. Udviklingen er et resultat af en højere operationel
gearing som følge af det højere aktivitetsniveau. Samtidig
er der realiseret en stigning i produktiviteten, hvor DSV
Road som helhed har håndteret det stigende antal sendin-
ger i 2011 uden at forøge antallet af medarbejdere. Denne
udvikling skyldes i høj grad det fortsatte fokus på at opti-
mere arbejdsprocesser samt implementeringen af effektive
it-værktøjer.
Resultatet for 2011 er samlet set bedre end 2010, på
trods af at aftagende vækst i enkelte lande har påvirket
resultatet i andet halvår negativt. Med udsigt til begrænset
vækst på de pågældende markeder er der derfor iværksat
en række initiativer, der har til formål at tilpasse omkost-
ningsbasen til det aktuelle aktivitetsniveau.
Forventninger til 2012
Som følge af den økonomiske usikkerhed i Europa er der
generelt stor usikkerhed om markedsudviklingen i 201 2.
Som udgangspunkt er der en svag optimisme og for-
ventning om, at det samlede road-marked i Europa vil vok-
se 1-2 %, samt at DSV Road vil kunne tage markedsandele.
Væksten vil formentlig fortsat være forskellig i Europa med
størst fremgang i Nord- og Østeuropa.
I første del af 2012 kan markedet stagnere grundet den
aktuelle økonomiske usikkerhed. Endvidere vil det relativt
høje aktivitetsniveau i første del af 2011 formentlig med-
føre, at væksten i begyndelsen af 2012 bliver relativt lav.
Divisionen fokuserer fortsat på at tilpasse omkostnings-
basen til aktivitetsniveauet i de enkelte lande og igang-
sætter de nødvendige tiltag for at fastholde og forbedre
indtjeningen.
På denne baggrund forventes det, at divisionen vil kunne
opnå vækst i indtjeningen i 2012.
EDEL
mi
ls
ONSIDE SSL
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV ROAD 23
DSV Solutions
Solutions-divisionen er specialiseret i logistikløsninger, der dækker hele forsyningskæden,
herunder fragtstyring, tolddeklaration, oplagring og distribution, informationsstyring og elektronisk
Torretningssupport. Divisionen beskæftiger 5.000 medarbejdere og er repræsenteret i 16 europæiske lande.
Strategi og målsætning
VÆKST
Divisionen har som målsætning at vokse mere end markedet
og derved udbygge sin markedsposition blandt de førende
logistikvirksomheder i Europa.
Denne målsætning skal primært realiseres ved organisk
vækst. Som led i realiseringen af dette mål har divisionen
styrket sine salgsressourcer i 2011.
KUNDEFOKUS
Langsigtede samarbejdsrelationer er væsentlige for opnå-
elsen af divisionens målsætninger, og strategien er fastlagt
med henblik på at skabe og fastholde varige kunderelationer.
Divisionens logistikløsninger tager afsæt i kundernes for-
retningsmæssige behov.
DSV Solutions har gennem en årrække fokuseret på en
række segmenter, og har derved opbygget særlig indsigt og
ekspertise inden for disse brancher.
Som et vigtigt led i koncernens strategi tilbyder DSV
Solutions, i samarbejde med de to øvrige divisioner, integre-
rede løsninger, som kan give kunderne konkurrencefordele,
blandt andet i form af reducerede kapitalbindinger.
ORGANISATION
DSV Solutions følger koncernens overordnede strategi om
en flad og decentral organisation, og gennem et tæt sam-
Anton Van Beers
direktør
Solutions divisionen
RET COHa345 TRA Hit EOS OSTE Belin
DKK (mio.) DKK (mio.) % DKK (mio.) %
7.500 i - 1.500 300
240
6.000 …—… 1,200
4.500 900
3,000 600
1.500 300
0 ; | old i ; - 0
2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011
C Bruttofortjeneste — Conversion ratio
24 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV SOLUTIONS
BONSIGIESESDE LL
0 - 0.0
2007 2008 2009 2010 2011
73 EBITA — EBITA margin
arbejde på tværs af landegrænser sikrer divisionen den lø-
bende udvikling af konkurrencedygtige logistikløsninger.
FORRETNINGSPROCESSER OG IT
DSV Solutions har udviklet, og er i færd med at implemen-
tere, sit eget integrerede operationelle it-system. Systemet
understøtter divisionens målsætning om at tilbyde effektive
logistikløsninger, hvor kunderne selv kan følge den økono-
miske og driftsmæssige effektivitet på de enkelte ordrer.
Systemet anvendes nu i ni lande.
FINANSIELLE MÅLSÆTNINGER
Divisionen har følgende finansielle målsætninger:
Måal- Realiseret
sætning 2011
EBITA margin 7% 5,6%
Conversion ratio 25% 18,7%
ROIC —før skat 20% 14,4%
Divisionsledelsen vurderer, at man ved en fortsat opti-
mering af forretningsprocesser og omkostningsstruktur
vil kunne realisere målsætningerne for EBITA-margin og
conversion ratio på mellemlangt sigt. Tilpasning af omkost-
ningsstrukturen indebærer blandt andet, at aktiviteterne
MIT OS Ki ØE LES L
HAK NJGNT N
DKK (mio.) %
3.000 - 20
2,400 16
1.800 12
1.200 8
600 4
Or et 0
2007 2008 2009 2010 2011
"I investeret kapital — — ROIC inkl.
inkl. goodwill og goodwill og
kunderelationer kunderelationer
Ubi ZENSIUIZZZEDEL
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV SOLUTIONS 25
i ]
>” deguke
a. 1
Er
Yard
te kvarte
gradvist skal konsolideres i færre men større logistikfacilite-
ter, hvorved en række stordriftsfordele kan opnås.
I overensstemmelse med DSV's asset-light strategi
arbejder divisionen løbende på at reducere den investe-
rede kapital. Dette indebærer blandt andet, at divisionen
bestræber sig på at leje logistikfaciliteter på fleksible vilkår
frem for selv at eje faciliteterne.
Kombineret med en fortsat stigning i indtjeningen for-
venter ledelsen, at divisionen vil kunne realisere en fortsat
stigning i ROIC i de kommende år.
GEOGRAFISK EKSPONERING
Omsætningen i divisionen er fordelt på følgende geografi-
ske områder:
MI Norden — 19%
Sydeuropa — 25%
s ; Øvrige Europa — 56%
ADLET NSB US be PEER
Antal
7.500 mn em ven am me
6.000 - 0 kure
4500 1000 [go E. 2 |
i ! |
É å i
i
! i
10
3.000
1.500
orn sens RR
z
inden kor
Udvikling i 2011
MARKEDSUDVIKLING
I fortsættelse af udviklingen i 2010 steg efterspørgslen
efter logistikløsninger i den første del af 2011. Den positive
markedsudvikling aftog dog i andet halvår af 2011 i takt
med den øgede usikkerhed om den økonomiske situation i
Europa.
Divisionens volumen, målt i antal ordrelinjer, steg i 2011
ca. 3 % i forhold til 2010, mens markedet generelt vurderes
at være steget ca, 2-3 %. Væksten i volumen i fjerde kvar-
tal 2011 var på niveau med tredje kvartal og året.
i RT FECSHAT DS NUDE LE LUGER
4. kvartal 4. kvartal
2011 2011 2011 2011
DSV Marked DSV Marked
Ordrelinjer 3% 2-3% 3% 2-3%
Markedsvækst er baseret på DSV's estimater.
KAPACITET OG PRISER
DSV Solutions oplevede i 2011, at kunderne i høj grad
sendte deres logistikopgaver i udbud. Generelt er der hård
fr 0 URE UER SEES
priskonkurrence på markedet for logistikløsninger, og det er
stadig påvirket af overkapacitet. Overkapaciteten på mar-
kedet er dog blevet mindre omfattende i løbet af 2011.
RESULTATUDVIKLING
RESLATATOPBIÆNELSE — UDDRAG
(DKK mio.) 2010 2011
Nettoomsætning 4.861 5.009
Direkte omkostninger 3.401 3.526
Soutrorurhensske 140
Andre eksterne omkostninger 517 526
Personaleomkostninger 531 521
ERITDA tg
Afskrivninger 109 122
Amortisering kunderelationer 35 36 '
BETA ig
Bruttomargin, % 30,0 29,6
Conversion ratio, % 18,4 18,7
EBITA margin, % 5,5 5,6
Antal ansatte ultimo 5,284 5,414
Investeret kapital i alt, DKK mio. 2.317 1.922
Arbejdskapital, DKK mio. -39 44
ROIC, % 10,8 14,4
Divisionen realiserede i 2011 en omsætning på 5.009 mil-
lioner kroner mod 4,861 millioner kroner i 2010. Den orga-
niske vækst i 2011 udgjorde 2,5 %.
Divisionen har især opnået fremgang inden for segmen-
terne bilindustri samt sundhed og sikkerhed. Der har været
hård priskonkurrence inden for alle divisions segmenter og
geografiske områder, men omfanget af nye kontrakter har
levet op til forventningerne.
Valutakurs- Akkvisitioner, Organisk Organisk
4, kvartal effekt netto vækst vækst 4, kvartal
2010 (DKK mio.) (DKK mio.) (DKK mio.) % 2011
Nettoomsætning 1.222 - 4 45 3,7% 1.271
Bruttofortjeneste 365 - - 7 1,9% 372
EBITA 74 - - -1 -1,4% 73
Året 2010 Året 2011
Nettoomsætning 4.861 22 3 123 2,5% 5,009
Bruttofortjeneste 1.460 -1 18 1,2% 1.483
EBITA 268 2 -1 9 33% —— 278
en eee rn
26 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DSV SOLUTIONS |
LDL ZGNSIOIZIZEDZ I
Fe 2E
Bruttofortjenesten for 2011 udgjorde 1.483 millioner
kroner mod 1.460 millioner kroner i 2010. Den organiske
vækst i 2011 udgjorde 1,2 %.
Bruttomargin udgjorde 29,6 % i 2011 og lå på niveau
med 2010.
Divisionen har også i 2011 haft stor fokus på at forbedre
produktiviteten og optimere anvendte ressourcer, som gør
det muligt at håndtere en øget volumen med uændret ka-
pacitet. EBITA for 2011 udgjorde 278 millioner kroner mod
268 millioner kroner i 2010. Den organiske vækst i 2011
udgjorde 3,3 %.
EBITA-margin udgjorde 5,6 % og lå på niveau med 2010.
Conversion ratio udgjorde 18,7 %i 2011 mod 18,4 % i
2010.
Divisionens EBITA-margin for fjerde kvartal lå lidt over
tredje kvartal, og resultatet for fjerde kvartal, ligesom for
hele 2011, anses for tilfredsstillende.
LNS IEEESDE
Forventninger til 2012
For 2012 forventes der en svag vækst på 1-2 % i akti-
vitetsniveauet på markedet. | den første del af 2012 kan
markedet være stagnerende grundet den aktuelle usikker-
hed omkring den europæiske økonomi samt høje sammen-
ligningstal fra den første del af 2011.
DSV Solutions forventer at kunne vinde markedsandele
i 2012 og forventer samtidig at kunne forbedre produkti-
viteten og kapacitetsudnyttelsen og dermed opnå vækst i
indtjeningen.
— ne ne
"DSV ÅRSRAPPORT 2011 - LEDELSESBERETNING DSV SOLUTIONS 27
Aktionærinformation
DSV-aktien var også i 2011 blandt de mest omsatte aktier på NASDAQ OMX Copenhagen. Ved
udgangen af 2011 udgjorde DSV børsværdi 19,6 milliarder kroner inklusiv værdien af egne aktier.
DSV-aktien i 2011
DSV-aktien var også i 2011 blandt de mest omsatte ak-
tier på NASDAQ OMX Copenhagen med en gennemsnitlig
daglig omsætning på 861.000 styk aktier, svarende til 99
millioner kroner dagligt.
Slutkursen for DSV-aktien på NASDAQ OMX Copenha-
gen ultimo 2011 var 103,00 mens kursen ultimo 2010 var
123,30. DSV-aktien er således faldet med 20,30 kroner
eller 16,5 % i 2011. I samme periode faldt OMXC20-
indekset på NASDAQ OMX Copenhagen med 14,8 %.
Ved udgangen af 2011 udgjorde DSV's børsværdi 19,6
milliarder kroner inklusive værdien af egne aktier.
STAMDATA
Aktiekapital pr. 31. december 2011 DKK 190.000.000
Antal aktier pr. 31. december 2011 190.000.000
Stykstørrelse og stemmeret pr. aktie 1
Aktieklasser 1
Begrænsninger i omsættelighed og
stemmerettigheder Ingen
Handelsbørs NASDAQ OMX Copenhagen
Handelssymbol DSV
ISIN-kode DK0060079531
UDVIKLING I AKTJEKURS OG OMSÆTNING 2011
Udbytte
Bestyrelsen foreslår, at udbyttebetalingen for 2011 fast-
sættes sådan, at der udbetales et ordinært udbytte på 1,00
krone pr. aktie. Udbyttet for 2010 udgjorde 0,50 kroner pr.
aktie. Bestyrelsen har vedtaget en udbyttepolitik, hvorefter
DSV løbende øger de årlige udlodninger via aktieudbytte. |
de kommende år er det DSV's målsætning at øge udbytte-
betalingen pr. aktie med 25 procentpoint årligt. Koncernens
prioritering ved anvendelse af frie pengestrømme er nær-
mere omtalt i beretningens afsnit om Strategi og finansielle
målsætninger.
Tilbagekøb af egne aktier
I overensstemmelse med DSV's målsætning for kapital-
strukturen er der i regnskabsåret 2011 opkøbt 21.805.364
styk egne aktier til en samlet anskaffelsessum på 2,5 mil-
liarder kroner.
Formålet med aktietilbagekøbet har været at afdække
incitamentsprogrammer samt at tilpasse kapitalstrukturen
i overensstemmelse med strategien. Tilbagekøbet er sket
i henhold til bemyndigelse afgivet på generalforsamlingen
den 24. marts 2011 samt på den ekstraordinære gene-
ralforsamling den 25. oktober 2011 og er sket efter Safe
Harbour-metoden.
Pr. 31. december 2011 udgør beholdningen af egne ak-
tier 4.355.760 styk, svarende til 2,29 % af aktiekapitalen. |
Daglig omsætning (antat aktier, "000)
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
6
Jan. feb. mar, apr. maj jun.
Bi DSV, daglig omsætning — DSV, aktiekurs — OMX C20 (re-indekseret)
Aktiekurs
140
om 120
SAVNE 409
750 000 SE org or 7 80
60
40
20
o
aug. sep. okt. nov. dec.
28 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING - AKTIONÆRINFORMATION
EVLZSNSICIZSZEDOE I
perioden efter regnskabsårets udløb og indtil årsrapportens
offentliggørelse har DSV tilbagekøbt 914.390 styk egne
aktier til en samlet anskaffelsessum på i alt 102 millioner
kroner.
Kapitalnedsættelse
Efter tilbagekøbet af egne aktier har DSV nedsat selskabets
aktiekapital. Den 28. april 2011 blev aktiekapitalen nedsat
med nominelt 5.150,000 kroner. Kapitalnedsættelsen blev
gennemført i overensstemmelse med beslutning på den
ordinære generalforsamling den 24. marts 2011 ved an-
nullering af 5.150.000 styk egne aktier. Den 22. november
2011 blev aktiekapitalen nedsat yderligere med nominelt
14.000.000 kroner. Denne kapitalnedsættelse blev gen-
nemført i overensstemmelse med beslutning på den eks-
traordinære generalforsamling den 25, oktober 2011 ved
annullering af 14.000.000 styk egne aktier. I regnskabsåret
2011 er aktiekapitalen således nedsat med i alt nominelt
19.150.000 kroner.
Bestyrelsen forventer at stille forslag på selskabets
næstkommende generalforsamling om nedsættelse af sel-
skabets aktiekapital med nominelt 2.000.000 kroner.
Incitamentsprogrammer
DSV's bestyrelse forventer på bestyrelsesmødet den 21.
marts 2012, i henhold til retningslinjerne for incitaments-
aflønning, at bemyndige DSV's direktion til at allokere op til
2 millioner aktieoptioner til ledende medarbejdere. Alloke-
ringen sker til den gennemsnitlige børskurs registreret i en
periode på fem børsdage op til den 31. marts 201 2.
Bemyndigelser
Bestyrelsen har bemyndigelse fra generalforsamlingen til
at udvide selskabets aktiekapital. Den 31. december 2011
udgør bemyndigelsen 81 millioner styk aktier og er gæl-
dende til den 1. maj 2012. Bestyrelsen forventer at stille
forslag på næstkommende generalforsamling om bemyn-
digelse til at udvide aktiekapitalen med op til 37,6 millioner
styk aktier, gældende for de næste 5 år, for derved at sikre
en tilstrækkelig fleksibilitet i forhold til at kunne tilpasse ka-
pitalstrukturen eller til brug for hel eller delvis betaling ved
køb af virksomheder,
Herudover foreligger en bemyndigelse, vedtaget på ge-
neralforsamlingen den 25. oktober 2011, til at erhverve
egne aktier, maksimeret til 19 millioner styk. Den 21. fe-
bruar 2012 udgør den resterende andel af bernyndigelsen
15,2 millioner styk aktier, og den er gældende til den 25.
oktober 2016. I henhold til bemyndigelsen må købsprisen
for egne aktier ikke afvige med mere end 5 % fra den på
købstidspunktet senest noterede børskurs på aktierne. Be-
styrelsen forventer at stille forslag på den næstkommende
generalforsamling om bemyndigelse til at erhverve egne
aktier op til 18,8 millioner styk.
Desuden foreligger en bemyndigelse fra generalforsam-
lingen til at udstede konvertible gældsbreve og warrants
samt bemyndigelse til at foretage den dertilhørende kapi-
talforhøjelse. Bemyndigelsen er gældende frem til den 26.
marts 2015 og omfatter et samlet beløb på op til nominelt
25 millioner kroner.
Ovennævnte bemyndigelser kan udnyttes ad én eller
flere gange. Aktionærerne har ikke fortegningsret ved be-
styrelsens udnyttelse af bemyndigelserne. Bemyndigelserne
er indarbejdet i selskabets vedtægter. Ændringer i vedtæg-
terne sker efter Selskabslovens sædvanlige regler.
Den seneste opdatering af vedtægterne er foretaget den
25. oktober 2011 i forbindelse med bemyndigelsen til at
erhverve egne aktier samt nedsætte aktiekapitalen.
Udsendte selskabsmeddelelser i 2011
DSV A/S udsendte i 2011 i alt 55 selskabsmeddelelser
- fra nummer 371 til nummer 425. De væsentligste med-
delelser udsendt i 2011 er følgende:
24. februar Nr. 376 Årsrapport 2010
24. marts Nr. 381. Referat af ordinær generalforsamling
29. april Nr. 387 Delårsrapport 1. kvartal 2011 og ned-
sættelse af aktiekapital
5, maj Nr. 389 Storaktionærmeddelelse Lone Pine Capital
LLC
16. juni Nr. 396. Kartelsag i Italien
22. juni Nr. 397. Storaktionærmeddelelse ATP
28. juli Nr. 403. Delårsrapport 1. halvår 2011
25. oktober Nr. 415 Referat af ekstraordinær generalforsamling
26. oktober Nr. 416. Delårsrapport 3. kvartal 2011
7. november Nr, 419. Finanskalender 2012
24. november Nr.422 Nedsættelse af aktiekapital
Andre selskabsmeddelelser er i alt væsentlighed vedrørende
aktietilbagekøb. Der henvises til www.dsv.com for en kom-
plet liste over udsendte selskabsmeddelelser i 2011.
Aktionærsammensætning
DSV A/S har pr. 31. december 2011 i alt 169.902.782
navnenoterede aktier, svarende til 89 % af aktiekapitalen.
De 25 største navnenoterede aktionærer ejer 40 % af den
samlede aktiekapital.
AKTIONÆRER - GEOGRAFISK FORDELING
Kategori Andel af aktier i %
Danmark 34
Udland 53
Egne aktier 2
Ikke navnenoterede 11
l alt 100
STORAKTIONÆRER I DSV
Aktionær Andel af aktier
Lone Pine Capital LLC, USA 5,40%
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — AKTIONÆRINFORMATION 29
VELSENSINGEESEDEL
ANALYTIKERLISTE
ABG Sundal Collier Macquarie
Alm. Brand Markets Mainfirst Bank
Barclays Capital Morgan Stanley
Berenberg Bank Nomura International plc
CA Cheuvreux Nordea Markets
Carnegie Bank A/S Nykredit Markets
Danske Markets Equities RBC Markets
Deutsche Bank AG SEB Enskilda Equities
Goldman Sachs Sydbank A/S
Handelsbanken Capital Markets — UBSAG
HSBC West LB
Investor relations-politik
DSV's informationsniveau og dialog med investorer og ana-
lytikere er tilrettelagt med henblik på at sikre, at udviklingen
i selskabets aktiekurs afspejler den underliggende finansielle
udvikling. Som et led i kommunikationen afholdes webcasts
med præsentation af kvartalsmeddelelser og årsrapport,
og DSV's ledelse deltager løbende i investormøder og kon-
ferencer i ind- og udland. Endelig afholdes med mellemrum
kapitalmarkedsdage med en nærmere præsentation af DSV.
Det er DSV's målsætning, at investordelen på www.dsv.
com er et naturligt samlingssted og en komplet informati-
onskilde for nuværende og potentielle investorer. Årsrap-
porter, kvartalsmeddelelser og øvrige selskabsmeddelelser
til NASDAQ OMX Copenhagen for de seneste ferm år findes
således på DSV's hjemmeside. Alle meddelelser sendes di-
rekte til medlemmer af DSV's elektroniske mailing-service.
Tilmelding hertil kan ske på DSV's hjemmeside. Fire gange
årligt udsender DSV desuden koncernbladet Moves.
Spørgsmål og kommentarer om aktionærforhold kan sendes
til investorædsv.com.
DSV's kommunikation med analytikere, investorer og
andre interessenter er underlagt særlige begrænsninger i en
periode på 5 uger forud for offentliggørelse af årsrapporten
og 4 uger forud for kvartalsmeddelelser.
Investor relations-aktiviteter i 2011
I løbet af 2011 har DSV deltaget i ca. 300 individuelle
møder med investorer og andre interessenter og endvidere
deltaget i en række konferencer samt afholdt kapitalmar-
kedsdag. På de afholdte møder og konferencer, som har
fundet sted i Danmark, Sverige, Finland, Tyskland, Schweiz,
Belgien, Holland, Luxembourg, Frankrig, Storbritannien, Ic-
land, Canada og USA, har ca. 1.000 investorer deltaget.
Finanskalender
For regnskabsåret 2012 gælder følgende finanskalender:
FINANSKALENDER
Stilleperiode
Aktivitet Dato opstart
Årsrapport 2011 21. februar 2012 16. januar 2012
21. marts 2012 -
27. april 2012 30. marts 2012
31. juli 2012 29. juni 2012
25. oktober 2012 28. september 2012
Generalforsamling
1. kvartal 2012
1. halvår 2012
3. kvartal 2012
30 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — AKTIONÆRINFORMATION
ELEUZL
Corporate Governance
God selskabsledelse vægter højt for ledelsen i DSV. Koncernstrukturen i DSV understøtter et stærkt
kontrolmiljø og er bygget op omkring en enkel og forretningsmæssig begrundet organisation med en klar
fordeling af ledelseansvar.
Ledelsesstruktur
DSV har en ledelsesstruktur bestående af en bestyrelse
og en direktion med generalforsamlingen som den øver-
ste myndighed. Ansvarsfordelingen mellem bestyrelse og
direktion er overordnet behandlet i forretningsorden for
bestyrelse og direktion. Bestyrelsen overvåger udviklingen i
koncernen og udstikker de overordnede visioner, strategier
og målsætninger, mens direktionen varetager den daglige
ledelse.
Bestyrelsen
BESTYRELSENS SAMMENSÆTNING OG MØDEFREKVENS
Selskabets bestyrelse består af i alt syv medlemmer og
skal ifølge selskabets vedtægter udgøre minimum fem og
maksimum ni medlemmer. Medlemmer af bestyrelsen væl-
ges for et år ad gangen, og udskiftningen sker i henhold til
Selskabslovens almindelige regler. I selskabets vedtægter er
der fastsat en aldersgrænse for medlemmer af bestyrelsen,
således at ethvert medlem skal fratræde på den førstkom-
mende ordinære generalforsamling efter, at medlemmet er
fyldt 70 år.
Bestyrelsen har i regnskabsåret 2011 afholdt 11 møder,
hvoraf det ene har været et strategimøde. Mødernes ind-
hold er til dels fastsat i bestyrelsens årsplan, som skal med-
virke til at sikre, at alle vigtige politikker behandles.
BESTYRELSENS SELVEVALUERING
Bestyrelsen gennemfører årligt en evaluering af den gene-
relle præstation som samlet bestyrelse. Herudover fore-
tages en evaluering af de enkelte bestyrelsesmedlemmers
præstation og kompetencer med henblik på at vurdere, om
den kompetencemæssige sammensætning er tilfredsstillen-
de, samt om der er behov for efteruddannelse. Bestyrelsen
er bevidst sammensat, så den dækker over en bred vifte af
kompetencer, hvilket medvirker til, at bestyrelsen kan løse
sin opgave mest effektivt. Selvevalueringen varetages af
formanden, som kan benytte sig af ekstern bistand i forbin-
delse med selvevalueringsprocessen. Resultatet af selveva-
lueringen drøftes i bestyrelsen og har ikke givet anledning til
yderligere tiltag.
BESTYRELSESMEDLEMMERNES UAFHÆNGIGHED
Fire ud af bestyrelsens syv medlemmer er uafhængige. Kurt
K. Larsen (bestyrelsesformand) har været medlem af direk-
tionen inden for de seneste fem år og anses derfor ikke for
uafhængig i forhold til anbefalingerne. Erik B. Pedersen og
Kaj Christiansen anses ikke for uafhængige, da de begge har
været medlem af bestyrelsen i mere end 12 år.
REVISIONSKOMITE
Bestyrelsen har nedsat en revisionskomite, hvis primære
opgave er at overvåge processerne omkring koncernens
regnskabsaflæggelse, kontrolmiljø, processer omkring kapi-
talberedskab og likviditet samt fastsætte rammerne for den
eksterne revision. Forretningsorden for Revisionskomiteen
er tilgængelig på www.dsv.com under fanen Investor Re-
lations. Komiteen har i 2011 afholdt tre møder. Udvalget
består af de tre bestyrelsesmedlemmer: Thomas Plenborg
(formand), Annette Sadolin og Per Skov. Thomas Plenborg
besidder særlige kvalifikationer inden for regnskabsvæsen
og revision. Alle medlemmer af revisionskomiteen er uaf-
hængige.
"ME ng,
BENSIOIESEEDEL
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — CORPORATE GOVERNANCE 31
|
VEDERLAG TIL BESTYRELSE OG DIREKTION
Der er udarbejdet en vederlagspolitik, som beskriver ret-
ningslinjerne for fastsættelse og godkendelse af vederlag til
medlemmer af bestyrelse og direktion. Vederlagspolitikken
er tilrettelagt sådan, at den til enhver tid afspejler målsæt-
ningen om at kunne tiltrække og fastholde en kompetent
ledelse, Vederlagspolitikken omtales og godkendes på sel-
skabets ordinære generalforsamling og er tilgængelig på
www.dsv.com.
God selskabsledelse
Som dansk børsnoteret selskab skal DSV forholde sig til
”Anbefalinger for god selskabsledelse”, implementeret af
NASDAQ OMX Copenhagen i "Regler for udstedere af ak-
tier". Den seneste version af anbefalingerne (fra august
2011 og gældende for regnskabsår, der påbegyndes den
1. januar 2011 eller senere) indeholder 79 anbefalinger.
Anbefalingerne er baseret på et ”Følg eller forklar” princip,
hvilket gør det legitimt for et selskab enten at følge anbe-
falingerne eller forklare, hvorfor de ikke følges. Af de 79
anbefalinger følger DSV fuldt ud 76 anbefalinger, mens tre
anbefalinger ikke følges. For en detaljeret beskrivelse af
DSV's holdning til anbefalingerne henvises til DSV's hjem-
meside www.dsv.com under Investor Relations og punktet
Corporate Governance. Anbefalingernes fulde ordlyd er
tilgængelig på www.corporategovernance.dk.
ANBEFALINGER SOM DSV HAR VALGT IKKE AT FØLGE
DSV har valgt ikke at følge anbefalingerne om nominerings-
udvalg og vederlagsudvalg samt dele af anbefalingen om
mangfoldighed i koncernens ledelsesniveauer.
NOMINERINGSUDVALG OG VEDERLAGSUDVALG
Bestyrelsen overvejer relevansen af nomineringsudvalg
og vederlagsudvalg, og har indtil videre ikke fundet det
hensigtsmæssigt at nedsætte sådanne udvalg. Bestyrelsen
vurderer, at de opgaver, som det anbefales, at et nomine-
ringsudvalg og et vederlagsudvalg skal varetage, udøves
effektivt af formandskabet for bestyrelsen, som efterføl-
gende afrapporterer til den samlede bestyrelse.
MANGFOLDIGHED I KONCERNENS LEDELSESNIVEAUER
Bestyrelsen drøfter løbende koncernens aktiviteter, blandt
andet for at sikre, at ledelsen fungerer optimalt på alle
ledelsesniveauer i koncernen. Overvejelse om mangfoldig-
hed indgår i disse drøftelser, men bestyrelsen ser ikke en
entydig sammenhæng mellem kvoter for mangfoldighed og
optimal ledelse af koncernen. Bestyrelsen har derfor indtil
videre ikke fundet det hensigtsmæssigt at fastsætte kon-
krete mål for mangfoldighed i koncernens ledelsesniveauer.
Interne kontroller og risikostyring i forbin-
delse med regnskabsaflæggelsen
Bestyrelsen og direktionen har det overordnede ansvar for
risikostyring og interne kontroller i forbindelse med regn-
skabsaflæggelsen. DSV's interne kontroller og risikosty-
ringssystemer vedrørende regnskabsaflæggelsesprocessen
er tilrettelagt med henblik på at sikre, at intern og ekstern
regnskabsrapportering er retvisende og aflagt uden væ-
sentlig fejlinformation eller uregelmæssigheder.
De væsentligste elementer i koncernens risikostyring og in-
terne kontroller i forbindelse med regnskabsaflæggelsen er
sammenfattet nedenfor,
KONTROLMILJØ
Kontrolmiljøet i DSV er baseret på klare retningslinjer, enkle
organisationsstrukturer, en klar ansvarsfordeling samt et
kontinuerligt arbejde rettet mod at forbedre kontrolmiljøet
under hensyntagen til væsentlighed og risiko. Denne kultur
drives helt fra den øverste ledelse, og det er bestyrelsen og
direktionens vurdering, at et stærkt kontrolmiljø, understøt-
tet af en klar ”Tone-at-the-Top”, er afgørende for en god
risikostyring og en effektiv intern kontrol. Hele koncern-
strukturen i DSV støtter op omkring dette, og er således
oparbejdet omkring en enkel og forretningsmæssig begrun-
det koncernstruktur med en klar fordeling af ledelsesansvar.
Koncerndirektionen er repræsenteret i bestyrelsen for alle
væsentlige datterselskaber, hvor der anvendes standardi-
serede tegningsregler. Dette er ligeledes medvirkende til at
styrke kontrolmiljøet igennem hele selskabsstrukturen.
Bestyrelsen og direktionen fastlægger og godkender
mindst en gang årligt overordnede politikker, procedurer og
kontroller på væsentlige områder, herunder retningslinjer
for god forretningsetik (Code of Conduct), politikker for
social ansvarlighed (Corporate Social Responsibility) samt
forretningsorden for bestyrelse og direktion. Herudover er
der vedtaget politikker og udarbejdet manualer på væsent-
lige områder inden for regnskabsaflæggelsen, blandt andet
regnskabs- og rapporteringsmanual, finanspolitik, kredit-
politik, autorisationspolitik, effektiv funktionsadskillelse og
it-strategi.
Koncernen har en central controlling-funktion og en cen-
tral compliance-funktion, som sikrer, at der følges op på de
etablerede politikker og manualer. For yderligere at styrke
det underliggende kontrolmiljø har DSV etableret en revisi-
onskomite, som har et tilsynsførende ansvar, der primært er
rettet mod sikring af velfungerende processer og procedu-
rer for regnskabsaflæggelse, risikostyring, interne kontroller
m.v. inden for det finansielle område. Revisionskomiteen
rapporterer til den samlede bestyrelse.
En af revisionskomiteens årlige opgaver er at vurdere be-
hovet for en intern revision og i den forbindelse udarbejde
en indstilling til bestyrelsen om, hvorvidt en intern revision
bør etableres. Bestyrelsen har indtil videre vurderet, at de
eksisterende kontrol- og risikostyringssystemer er tilstræk-
kelige, og har derfor valgt ikke at etablere en intern revision.
RISIKOVURDERING
Bestyrelsen og direktionen vurderer løbende væsentlige
risici og interne kontroller i forbindelse med koncernens
regnskabsaflæggelse. Dette indebærer blandt andet, at
bestyrelsen minimum en gang årligt vurderer risici samt fi-
nansielle og ledelsesmæssige kontroller vedrørende koncer-
nens finansielle rapportering. Denne gennemgang omfatter
blandt andet en vurdering af, hvorvidt organisationsstruk-
turen og bemandingen stadig er optimal.
De væsentligste og mest risikofyldte regnskabsposter
bliver årligt identificeret og vurderet, og det sikres, at der er
etableret sammenhæng mellem de identificerede risici og
lp,
dk
32 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — CORPORATE GOVERNANCE
PLESNSIUIEZZEOZL
interne procedurer og kontroller. De mest risikofyldte regn-
skabsposter er nærmere omtalt i note 1 til koncernregn-
skabet. Andre væsentlige risikoområder med relevans for
regnskabsaflæggelsen omfatter autorisationer, kontraktind-
gåelse, it-organisation og it-sikkerhed samt risici forbundet
med funktionsadskillelse m.v.
Gennem løbende dialog mellem bestyrelsen, revisionsko-
miteen og direktionen sikres rettidig fokus på identificerede
risici, herunder risici i forbindelse med regnskabsaflæggel-
sen,
KONTROLAKTIVITETER
Kontrolaktiviteterne tager udgangspunkt i risikovurde-
ringen. Målet med kontrolaktiviteterne er at sikre, at de
fastsatte politikker, manualer, procedurer m.v. overholdes,
og at fejl og mangler forebygges, opdages og rettes. I den
forbindelse er det samtidig en prioritet, at årsager til fejl og
mangler identificeres og elimineres. Baseret på risikovur-
deringen er der fastsat et minimumskrav til kontroller, som
alle DSV-selskaber skal overholde. Aktiviteterne omfatter
blandt andet en procedure for autorisation, godkendelse,
afstemning, analyse af resultat og likviditet samt effektiv
funktionsadskillelse. Kontrollerne omfatter såvel manuelle
som automatiserede kontroller.
Koncernledelsen såvel som ledelsen i de lokale dattersel-
skaber har stor fokus på finansielle nøgletal og opfølgning.
Den månedlige regnskabsrapportering er underlagt faste
interne kontrolprocedurer, f.eks. central lukning af rappor-
teringssystemer samt central gennemgang og analyse af
indkomne rapporteringer fra datterselskaberne. Gennem-
gang af indkomne rapporteringer baseres på vurdering af
væsentlighed og risiko for hvert enkelt datterselskab.
INFORMATION OG RAPPORTERING
DSV har etableret informations- og koncernrapporterings-
systemer, som løbende sikrer, at den finansielle rapportering
er i overensstemmelse med lovgivningen, samt at koncer-
nens øvrige interne kontrolprocedurer efterleves. Ledelsens
holdninger til risikostyring indskærpes løbende gennem flere
kanaler, blandt andet via nyhedsbreve, finanskonferencer
med deltagelse af økonomiansvarlige fra datterselskaberne
og løbende dialog med ledelsen i de enkelte lande.
Rapporteringsinstrukser (regnskabsmanual og bud-
get- og månedsafslutningsprocedurer m.v.) opdateres, når
det findes nødvendigt og minimum en gang årligt. Der er
fastsat detaljerede procedurer og kontroller til sikring af, at
rapporteringen til NASDAQ OMX Copenhagen sker rettidigt
i henhold til gældende regler. De vedtagne politikker og
manualer er tilgængelige på DSV's intranet, og eventuelle
ændringer kommunikeres månedligt i nyhedsbreve til rele-
vante modtagere.
DSV's ledelse lægger vægt på, at der inden for rammerne
af gældende børslovgivning er et åbent kommunikations-
og informationsflow i virksomheden, der på bedst mulig vis
sikrer, at den enkelte kender sit ansvar og dermed også er i
stand at udføre sine opgaver effektivt og pålideligt.
OVERVÅGNING
Overvågning af koncernens interne kontroller og risikosty-
ring i forbindelse med regnskabsaflæggelsen gennemføres
på flere niveauer. Blandt andet via udførlige konsoliderede
regnskabsdata for hele koncernen, som rapporteres til
DSV's ledelse hver måned, gennem regelmæssige control-
lerbesøg i datterselskaberne samt i forbindelse med revisi-
onskomiteens arbejde. Endvidere modtager ledelsen ugent
lige likviditetsrapporteringer fra datterselskaberne.
Ved sin ugentlige rapportering, og på bestyrelsesmø-
der, orienterer direktionen bestyrelsen om status på de
væsentligste risikofaktorer. Relevant adfærdsregulering i
forbindelse med risikorapportering og risikostyring drøftes
på ugentlige møder mellem direktion og bestyrelsesfor-
manden. Disse drøftelser omfatter blandt andet risici ved-
rørende regnskabsaflæggelsen.
Revisionskomiteens forretningsorden indeholder en be-
skrivelse af komiteens funktion og ansvar i relation til opga-
ven med overvågning af regnskabsaflæggelsesprocessen.
Overvågningen udføres dels på baggrund af regelmæssig
rapportering fra koncernøkonomiafdelingen, dels ved en
årlig opdatering af status på nøglekontroller for finansiel
rapportering, og dels ved en gennemgang af væsentlige
regnskabsmæssige skøn og praksis. Endeligt gennemgås
rapporteringer fra den eksterne revision.
Bestyrelsen overvåger, at direktionen reagerer effektivt
på eventuelle svagheder eller mangler, som konstateres via
interne kontrolsysterner eller via den eksterne revision, og
at aftalte tiltag til forbedring af risikostyringen og interne
kontroller i tilknytning til regnskabsaflæggelsesprocessen
implementeres som planlagt.
Bestyrelsen har besluttet at etablere en global whist-
leblower-ordning og ordningen er under implementering.
Hensigten med ordningen er at give medarbejdere mulighed
for fortrolige indrapporteringer af væsentlige forseelser el-
ler mistanke herom og derved medvirke til yderligere over-
vågning af efterlevelsen af koncernens politikker.
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — CORPORATE GOVERNANCE 33
Risikostyring
IDSV anses aktiv risikostyring for et helt centralt element i arbejdet med at begrænse risici og
minimere potentielle negative konsekvenser for indtjeningen. Aktiv risikostyring indgår derfor som
en væsentlig del af ledelsens arbejde.
Risikostyring i DSV
Bestyrelsen har det overordnede ansvar for koncernens
risikostyring, mens den overvejende del af arbejdet med at
overvåge efterlevelsen af koncernens politikker for risiko-
styring er delegeret til koncernens revisionskomite. Revi-
sionskomiteen foretager en grundig gennemgang af kon-
cernens risikofaktorer, og baseret på denne gennemgang
udarbejdes en indstilling til bestyrelsen. Bestyrelsen følger
op på koncernens væsentligste forretningsmæssige og
finansielle risici og fastlægger de overordnede rammer for
DSV's risikostyring, herunder politikker for finansiering og
finansiel afdækning. Endelig er det direktionen, der har det
daglige ansvar for at identificere og forholde sig til væsent-
lige risici og derigennem udvikle koncernens risikostyring.
Risikostyring i DSV er en løbende proces, hvor risici
identificeres, og den mulige påvirkning af koncernens ind-
tjening vurderes. Hvis identificerede risici accepteres ud fra
en kommerciel vurdering søges det at afdække disse risici
enten via interne forretningsprocedurer eller forsikrings-
afdækning. I forbindelse med risikoafdækningen foretages
en nøje fordeling af det organisatoriske ansvar for imple-
mentering og for den løbende opfølgning. For at sikre en
optimal håndtering af alle væsentlige risici er der udarbejdet
procedurer og guidelines, der skal sikre, at de påførte risici
overvåges og afdækkes.
Relevant rapportering opsamles i centrale koncern-
funktioner og rapporteres derefter videre til direktionen.
Direktionen afrapporterer ugentligt til den samlede besty-
relse om forhold af relevans for risikostyringen samt om
forholdsregler, der er iværksat for at imødegå risici. Besty-
relsen og direktionen drøfter således løbende udviklingen i
koncernens væsentligste risikofaktorer.
I forbindelse med den seneste gennemgang af risikobil-
ledet for DSV vurderer ledelsen, at de identificerede risici i
al væsentlighed er uændrede i forhold til sidste år.
Generel økonomisk og politisk udvikling
DSV-koncernen er som global aktør på transport- og logi-
stikmarkedet afhængig af den generelle udvikling i verdens-
økonomien. En nedgang i den økonomiske aktivitet har en
direkte indvirkning på behovet for transport og logistikydel-
ser. Derfor er det vigtigt, at DSV har en fleksibel omkost-
ningsstruktur, hvilket er tanken bag asset-light forretnings-
modellen. Den sikrer en operationel fleksibilitet og muliggør
løbende tilpasning af koncernens kapacitet til den aktuelle
efterspørgselssituation. Ved større udsving kan DSV derved
tilpasse såvel direkte produktionsomkostninger som faste
omkostninger. Tilpasning af de direkte omkostninger sker
hurtigere end tilpasningen af faste omkostninger.
DSV's ledelse følger den økonomiske udvikling og iværk-
sætter nødvendige initiativer til at imødekomme eventuelle
fremtidige økonomiske udfordringer.
Politisk ustabilitet kan påvirke den økonomiske aktivitet
i de berørte lande, ligesom oliepriser, adgang til fragtruter
m.v. kan blive berørt. Disse forhold vil kunne få en negativ
indvirkning på DSV's finansielle resultater.
DSV's aktiviteter er spredt globalt, hvilket giver et godt
udgangspunkt for at udligne eventuelle negative effekter
fra den økonomiske og politiske udvikling i forskellige ver-
densdele.
Konsolidering i transportsektoren
Der pågår en løbende konsolidering af transportsektoren.
Konsolideringen drives af globaliseringen og den deraf
følgende stigning i samhandel på tværs af landegrænser.
Konsolideringen kan føre til, at DSV's relative konkurren-
ceposition kan blive svækket og udgør derfor en risiko.
Konsolideringen giver dog også muligheder for at udvikle
koncernens aktiviteter.
DSV deltager aktivt i konsolideringen af transportsekto-
ren og har derigennem skabt stordriftsfordele og styrket sin
konkurrenceposition. DSV overvåger fortsat konsoliderings-
processen og vil i overensstemmelse med den beskrevne
strategi forsat deltage aktivt i konsolideringen af transport-
sektoren.
Virksomhedsopkøb sker baseret på en business case med
tilhørende due diligence, undersøgelser.
34 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — RISIKOSTYRING
BULZGUSIDIZZZEDZ!
Udsving i fragtrater og oliepriser
Udsving i transportvolumen samt i den tilgængelige kapa-
citet på transportmarkedet påvirker løbende de fragtrater,
som DSV afregner over for underleverandører, Derfor
overvåges udviklingen i fragtraterne nøje, og risikoen af-
dækkes ved tiltag, som sikrer, at ændringer i transportpri-
serne hurtigt afspejles i prisniveauet over for DSV's kunder.
Udsving i oliepriser har væsentlig indflydelse på den sam-
lede pris for transportydelser. DSV afdækker denne risiko
ved at indgå aftale med kunderne om særskilt fakturering af
variable brændstoftillæg.
Skader på gods
DSV kan ifalde erstatningsansvar, såfremt der sker skade på
gods under transport. Dette ansvar kan medføre betydelige
erstatningsbeløb og dermed påvirke DSV's resultat nega-
tivt, Risikoen afdækkes blandt andet ved en klar definition
af risikobilledet i forhold til underleverandører, hvor risici i
videst muligt omfang overføres til disse, ligesom der i af-
taler med kunder fastsættes et maksimumbeløb for DSV's
eventuelle erstatningsansvar. Øvrige betydelige risici af-
dækkes via koncernens forsikringspolitik.
Samarbejdspartnere og agenter
DSV er afhængig af gode relationer til koncernens samar-
bejdspartnere og agenter. DSV's Air & Sea-division arbejder
med samarbejdspartnere og agenter i de lande, hvor divisi-
onen ikke har egne operationer, og ændringer i samarbejdet
kan påvirke koncernens internationale aktiviteter. | takt med
at DSV's internationale netværk er blevet styrket, er denne
risiko dog blevet mindre og er primært gældende for DSV's
aktiviteter i Mellemøsten, Afrika og Sydamerika. Samarbej-
det med disse partnere bygger typisk på længerevarende
relationer.
Medarbejderforhold
DSV er en servicevirksomhed og er derfor afhængig af at
kunne tiltrække og fastholde kvalificerede og engagerede
medarbejdere. Koncernen arbejder løbende med medar-
bejderforhold og skaber derved en attraktiv arbejdsplads,
der gør det muligt for DSV, også i fremtiden, at rekruttere
og fastholde de nødvendige medarbejdere. Koncernens
ledende medarbejdere tilbydes incitamentsordninger som
en del af deres aflønning, og disse tiltag har tilsammen
medført, at DSV historisk set har haft en lav omsætning af
medarbejdere.
it-anvendelse
Effektive og pålidelige it-systemer er en væsentlig forud-
sætning for at kunne afvikle koncernens daglige produktion.
Den driftsmæssige it-afhængighed forøges løbende, og
DSV er sårbar over for it-forstyrrelser. it-driftsforstyrrelser
kan dermed have en væsentlig indflydelse på koncernens
driftsafvikling med deraf følgende negative konsekvenser
for koncernens finansielle resultater. DSV arbejder derfor lø-
bende på at forbedre it-produktionsmiljøet og har f.eks. op-
stillet en række driftsmæssige minimumskrav til koncernens
anvendte applikationer. Disse minimumskrav fastlægges
efter, hvor væsentlige applikationerne er for den løbende
produktionsafvikling og fungerer som et effektivt bolværk
for koncernens it-drift, Endelig arbejder DSV målrettet på
yderligere centralisering af sine væsentlige it-systemer.
Denne centralisering muliggør en kontinuerlig optimering af
it-udnyttelsen og forbedring af it-sikkerheden.
Evnen til at integrere, udvikle og implementere nye it-
systemer er også afgørende for den fortsatte optimering
af forretningsprocesser. Der sker en løbende udvikling og
evaluering af implementeringen af nye forretningsprocesser,
herunder hvordan koncernen bedst sikrer, at nye processer
og systemer understøtter de forretningsmæssige behov.
Ledelsen vurderer, at udvikling af it-systemer, herunder
udvikling af effektive elektroniske arbejdsgange og ”work-
flows”, er af vital betydning for DSV's fremtidige konkur-
renceevne.
Compliance
DSV oplever en øget regulering fra myndigheder og organi-
sationer inden for en lang række områder. Overtrædelse af
anbefalinger og reguleringer er ofte behæftet med væsent-
lige bødekrav og udgør en mulig risiko for koncernens sam-
lede resultat. DSV gør sit yderste for at imødegå disse risici
gennem opfølgning på efterlevelsen af interne retningslinjer
og procedurer og ved løbende kommunikation med koncer-
nens medarbejdere.
Risikoen ved øget regulering forøges ved, at globale
regler tolkes forskelligt afhængig af regionale kulturer. Som
nærmere omtalt i afsnittet om DSV's arbejde med Corpo-
rate Social Responsibility arbejder koncernen løbende med
at sikre en fælles forståelse og efterlevelse af disse globale
regler.
I de seneste år har forskellige konkurrencemyndigheder
foretaget inspektion af internationale transportvirksom-
heder. Som en global transport- og logistikkoncern kan
DSV også blive berørt heraf i større eller mindre omfang
og på forskellige geografiske områder. DSV har derfor stor
fokus på dette område og har formuleret koncernpolitikker
for god forretningsetik, som også omfatter politikker for
imødegåelse af risici for brud på konkurrenceretten. DSV-
ledelsen følger regelmæssigt op på, om disse politikker ef-
terleves, og vigtigheden af en streng overholdelse af disse
regler kommunikeres hyppigt internt i koncernen.
Som følge af koncernens globale tilstedeværelse foreta-
ger DSV transporter til alle verdensregioner. Dette medfø-
rer en øget risiko for overtrædelse af eventuelle embargoer
pålagt af eksempelvis FN, EU eller USA. DSV arbejder
målrettet mod at begrænse risikoen for at overtræde disse
embargoer ved løbende kommunikation af retningslinjer,
gennem medarbejderuddannelse, ved integrering af effek-
tive screeningsværktøjer i koncernens produktionssystemer
samt ved opfølgning på efterlevelse af interne procedurer.
Finansielle risici
DSV er eksponeret overfor rente-, valuta-, kredit-, finan-
sierings- og likviditetsrisici. Disse forhold er nærmere om-
talt i note 29 j årsrapporten.
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — RISIKOSTYRING 35
DELSSKSIVISESEDE LL
Corporate Social
Responsibility
Et væsentligt element i DSV's strategi er implementering af CSR i alle de aktiviteter, hvor DSV
har en bestemmende indflydelse. Herved sikres, at koncernen også fremover kan imødekomme de
strategiske udfordringer i markedet på en økonomisk og samfundsmæssig forsvarlig måde.
DSV er tilsluttet FN's Global Compact initiativ, og det føl-
gende afsnit er et uddrag af fremskridtsrapporten sendt til
Global Compact den 21. februar 2012. Rapporten inde-
holder en beskrivelse af de væsentligste indsatsområder,
handlinger og resultater af DSV-koncernens arbejde med
samfundsansvar i 2011.
Fremskridtsrapporten erstatter den lovpligtige redegø-
relse for samfundsansvar i henhold til undtagelsesbestem-
melsen i Årsregnskabslovens 899a, og kan læses i sin fulde
længde på DSV's hjemmeside på adressen: www.dsv.com/
csr.
Forankring af CSR i ledelsen
Bestyrelsens arbejde består dels af en række ad hoc-op-
gaver og dels af en række faste punkter fastlagt i bestyrel-
sens årshjul. CSR indgår som et fast punkt på dette årshjul,
herunder opdatering af koncernens forretningsetiske regler,
whistleblower-ordning mv. Bestyrelsens beslutninger im-
plementeres efterfølgende af direktionen. Gennem denne
forankring i ledelsen sikres det fornødne fokus på CSR, lige-
som DSV sender et klart signal til hele organisationen om,
at CSR har stor betydning for koncernen.
DSV's retningslinjer og politikker
Et væsentligt element i DSV's strategi er implementering
af CSR i alle de aktiviteter, hvor DSV har en bestemmende
indflydelse. Herved sikres, at koncernen også fremover kan
imødekomme de strategiske udfordringer i markedet på en
økonomisk og samfundsmæssig forsvarlig måde.
DSV har i 2011 arbejdet videre med at formalisere og
strukturere fundamentet for CSR-arbejdet i hele koncernen.
Der er i løbet af året igangsat forskellige aktiviteter, som har
haft fokus på den videre proces med at implementere og
praktisere CSR-politikker i koncernens selskaber. Implemen-
teringen er fulgt op med processer for den interne kontrol,
som skal sikre en validering af internt rapporterede CSR-
data og følge selskabernes arbejde med implementering af
politikker og målsætninger i praksis.
For at påvirke den del af værdikæden, hvor DSV har min-
dre mulighed for at gøre sin indflydelse direkte gældende,
har ledelsen i 2011 besluttet, at koncernens forretningseti-
ske krav til leverandører samles i ét kodeks for forretningse-
tik til leverandører. I begyndelsen af 2012 skal dette imple-
menteres internt i koncernens selskaber, hvorefter kodekset
skal kommunikeres eksternt. Med dette tiltag ønsker DSV
at sikre, at politikkerne omkring forretningsetik er i fokus og
overholdes, også af vores nærmeste samarbejdspartnere.
DSV sætter mål for CSR arbejdet
For at understøtte en videre fremdrift og signalere be-
tydningen af CSR i DSV har ledelsen i 2011 vedtaget en
række målsætninger, som bygger på den vedtagne strategi
og politik. Målsætningerne er bygget op omkring de tre
væsentligste CSR-områder, der ligger tættest på DSV's
kerneforretning og er interessante for koncernens interne
og eksterne interessenter. For hver målsætning har ledelsen
desuden fastsat en række aktiviteter for at sikre, at der ar-
bejdes hen imod, at vedtagne målsætninger opnås.
Miljø og klima
DSV er en speditionsvirksomhed med speciale i transport
og logistik. Forretningsstrategien er asset-light, hvilket
betyder, at DSV kun i begrænset omfang selv ejer fysiske
transportmidler. Derfor stammer hovedparten af DSV's
miljøbelastning fra de transportaktiviteter, som udføres af
leverandører, hvorfor en minimering af miljøbelastningen
primært kan ske gennem dialog og krav til disse.
DSV's indflydelse på minimering af miljøbelastningen kan
primært opnås gennem optimering af godsmængden mel-
lem forskellige destinationer og dermed en generel optimal
udnyttelse af den tilgængelige kapacitet. Desuden kan det
ved vejtransporter ske gennem en optimeret ruteplanlæg-
ning ved indsamling og distribution af gods.
Forretningsetik og antikorruption
DSV's politik og målsætninger inden for dette område er
rettet imod at sikre, at alle medarbejdere arbejder ud fra de
samme fælles forretningsetiske værdier og retningslinjer.
Det er vigtigt for DSV at fastholde et højt forretningsetisk
niveau i relation til kunder, aktionærer, leverandører, øvrige
samarbejdspartnere og offentlige myndigheder. Ledelsen
har derfor sat et mål om, at antallet af overtrædelser af
Enke
36 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
CVSIDIZZZEUZI
DSV-koncernens kodeks for forretningsetik skal være nul,
og der er igangsat forskellige aktiviteter for at følge op på
denne målsætning.
For at sikre, at alle eventuelle overtrædelser af kodeks
kommer frem i lyset, har ledelsen besluttet at etablere en
whistleblower-ordning, der muliggør, at alle medarbejdere
kan rapportere situationer, hændelser eller omstændig-
heder, der forekommer forkerte eller direkte overtræder
DSV's politikker og retningslinjer. Ordningen kan etableres,
så snart de nødvendige tilladelser fra offentlige myndighe-
der er på plads, hvilket forventes at ske I løbet af 2012.
Medarbejdere og arbejdsmiljø
DSV-koncernens politik og målsætninger inden for området
menneske- og arbejdstagerrettigheder skal sikre, at alle
selskaber opfylder og overholder internationalt anerkendte
retningslinjer samtidig med, at nationale bestemmelser om
eksempelvis arbejdstagerrettigheder opfyldes. DSV anser
sine medarbejdere som et vigtigt aktiv, og sikring af deres
trivsel samt støtte til deres handlinger og indsats er afgø-
rende for DSV's succes og fremtid.
DSV har i 2011 iværksat et initiativ, der skal forebygge
arbejdsulykker. Ledelsen har desuden sat et mål om, at ar-
bejdsulykkefrekvensen skal falde med 25 % inden udgangen
af 2012 i forhold til 2010, samt at det antal fraværsdage,
som kan relateres til en arbejdsulykke, skal opgøres og rap-
porteres særskilt af selskaberne i DSV-koncernen.
Resultatet for 2011 er et lille fald i den samlede arbejds-
ulykkefrekvens. Dette mindre fald dækker over en glædelig
10-procents reduktion af arbejdsulykkefrekvensen blandt
timelønnede medarbejdere og en status quo blandt funk-
tionærer i DSV. Der skal dermed ydes en stor indsats i løbet
af 2012 for at nå målsætningen for området om en samlet
25-procents reduktion i forhold til 2010. Direktionen vil
derfor fortsat have stor fokus på at styrke indsatsen for at
mindske antallet af arbejdsulykker i DSV-koncernen.
Forventninger til fremtiden
Det er vigtigt for DSV fortsat at kunne drage strategiske
fordele af CSR-arbejdet, og derfor fortsætter arbejdet med
implementeringen af de forretningsetiske regler, både in-
ternt og blandt leverandører, i 2012. Desuden vil der blive
arbejdet videre med forskellige aktiviteter i selskaberne
for at nå ledelsens målsætninger for CSR-arbejdet i DSV-
koncernen.
Som tidligere nævnt har DSV indført interne processer,
som skal validere internt rapporterede CSR-data og følge
selskabernes arbejde med implementering af politikker, ret-
ningslinjer og målsætninger. Herved sikres, at der følges op
på forskellige risikobegrænsende aktiviteter for de væsent-
ligste risici i DSV-koncernen, samt at CSR-arbejdet generelt
fremmes i selskaberne. Dette arbejde forventes fortsat i
2012 med øget indsats.
FN's Global Compact
MENNESKERETTIGHEDER
PRINQP 7
Virksomheden bør støtte og respektere beskyttelsen
af internationalt proklamerede menneskerettigheder
inden for virksomhedens indflydelsesområde.
PRINCIP 2
Virksomheden skal sikre, at den ikke medvirker til
krænkelser af menneskerettighederne.
ARBEJDSTAGERRETTIGHEDER
PRINGIP 3
Virksomheden bør opretholde frihed til organisering
og anerkende arbejdstagers ret til kollektive forhand-
linger.
PRINCIP 4
Virksomheden bør støtte udryddelse af alle former
for tvangsarbejde.
PRINCIP 5
Virksomheden bør støtte en effektiv afskaffelse af
børnearbejde.
PRINCIP 6
Virksomheden bør eliminere diskrimination i arbejds-
og ansættelsesforhold.
MILJØ
PRINCIP 7
Virksomheden bør støtte en forsigtighedstilgang til
miljømæssige udfordringer.
PRINCIP 8
Virksomheden bør tage initiativ til at fremme større
miljømæssig ansvarlighed.
PRINCIP 9
Virksomheden bør tilskynde til udvikling og spredning
af miljøvenlige teknologier.
ANTI-KORRUPTION
PRINCIP 10
Virksomheden bør modarbejde alle former for kor-
ruption, inklusiv økonomisk udnyttelse og bestikkelse.
WE SUPPORT
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 37
BLEE TESEEL
Bestyrelse og direktion
Stående fra venstre: Erik B, Pedersen, Kurt K. Larsen, Annette Sadolin, Jens Bjørn Andersen, Jens H. Lund, Thomas Plenborg, Kaj Christiansen.
Siddende fra venstre: Birgit W. Nørgaard, Per Skov.
Direktion
Jens Bjørn Andersen Jens H. Lund
ADMINISTRERENDE DIREKTØR FINANSDIREKTØR
Født: 22. marts 1966 Født: 8. november 1969
Medlem af direktionen: 2008 Medlem af direktionen: 2002
38 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — BESTYRELSE OG DIREKTION
BELLE
Bestyrelse
Kurt K. Larsen
FORMAND FOR BESTYRELSEN
Født: 17. september 1945
Medlem af direktionen: 1991-2008
Medlem af bestyrelsen første gang: 2008
Genvalg: 2012
BESTYRELSESPOSTER
(formand) Saxo Bank A/S
(medlem) Polaris ill Invest Fonden
Ove Wrist & Co. A/S
SÆRLIGE KOMPETENCER
+ Generel ledelseserfaring
- Administrerende direktør for DSV A/S
2005-2008
+ Koncerndirektør for DSV A/S 1991-2005
Erik B. Pedersen
NÆSTFORMAND FOR BESTYRELSEN
Født: 13. juni 1948
Medlem af bestyrelsen første gang: 1989
Genvalg: 2012
SÆRLIGE KOMPETENCER
+ Generel ledelseserfaring
» Industrispecifik produktionserfaring
- Selvstændig vognmand siden 1976
Thomas Plenborg
BESTYRELSESMEDLEM
Født: 23. januar 1967
Formand for revisionskomiteen
Medlern af bestyrelsen første gang: 2011
Genvalg: 2012
BESTYRELSESPOSTER
(formand) Rosemunde ApS
(medlem) COWI A/S
SAXO Bank A/S, formand
for revisionsudvalg
SÆRLIGE KOMPETENCER
- Professor i regnskab og revision ved Copen-
hagen Business School
» Ledelseserfaring fra bestyrelses- og tillidsposter
- Erfaring med strategisk og finansiel planlægning
- Cand. merc., Ph.d., Copenhagen Business
School
Kaj Christiansen
BESTYRELSESMEDLEM
Født: 20. februar 1944
Medlem af bestyrelsen første gang: 1995
Genvalg: 2012
SÆRLIGE KOMPETENCER
» Generel ledelseserfaring
» Industrispecifik produktionserfaring
- Selvstændig vognmand 1978-2001
Annette Sadolin
BESTYRELSESMEDLEM
Født: 4. januar 1947
Medlem af revisionskomiteen
Medlem af bestyrelsen første gang: 2009
Genvalg: 2012
BESTYRELSESPOSTER
(formand) Østre Gasværk teater
(næstformand) DSB A/S
Dansk Standard
(medlem) Topdanmark A/S
Skodsborg Kurhotel og Spa A/S
Lindab International AB, Sverige
Ratos AB, Sverige
SÆRLIGE KOMPETENCER
- Generel global ledelseserfaring fra bl. a. Ge-
neral Electric (GE) og reassurancebranchen
- Køb og salg af internationale virksomheder
- Tidligere medlem af direktionen i GE Fran-
kona Minchen
» Tidligere CEO, Employers Reinsurance
International
Ny Carlsberg Glyptotek. » Cand. jur.
Blue Square Reinsurance NV
Birgit W. Nørgaard
BESTYRELSESMEDLEM BESTYRELSESPOSTER Abeo A/S
Født: 9. juli 1958 (formand) Investeringsforeningen Stock- GEO
Medlem af bestyrelsen første gang: 2010 Rate Invest DTU
Genvalg: 2012 Interessentforum for EUDP
Energinet.dk Dansk Vækstkapital
(næstformand) NNE Pharmaplan A/S
Fornyelsesfonden SÆRLIGE KOMPETENCER
Statens IT Projektråd
(medlem) Xilco A/S
Xilco Holding A/S
+ Generel Jedelseserfaring fra Grontmij NV
(COO), Grontmij | Carl Bro A/S
(adm. direktør), Danisco og McKinsey
Sonion A/S .
Advisory Board for Dong - Køb og salg af virksomheder
: - Økonomisk ledelse
Energy Power New Bio
" - Cand. merc. og MBA, Insead
Solutions
Per Skov
BESTYRELSESMEDLEM BESTYRELSESPOSTER SÆRLIGE KOMPETENCER
Født: 28. september 1941 (formand) Utility Development A/S - Generel ledelseserfaring i A.P. Møller-Mærsk,
Medlem af revisionskomiteen NX Holding A/S Lauritz Knudsen, FDB, ordførende direktør
Medlem af bestyrelsen første gang: 2000
Genvalg: Ikke på genvalg
Antech Invest A/S
(medlem) Dagrofa A/S
Kemp & Lauritzen A/S
1989-1998 samt bestyrelsesarbejde i
danske og internationale virksomheder
. Økonomisk ledelse
FOLZENSIOIZSZZE0EL
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — BESTYRELSE OG DIREKTION 39
Ledelsespåtegning
Bestyrelse og direktion har dags dato behandlet og god-
kendt årsrapporten for 2011 for DSV A/S.
Årsrapporten er aflagt i overensstemmelse med Interna-
tional Financial Reporting Standards som godkendt af EU og
danske oplysningskrav for børsnoterede selskaber.
Det er vores opfattelse, at koncernregnskabet og års-
regnskabet giver et retvisende billede af koncernens og
selskabets aktiver, passiver og finansielle stilling pr. 31.
december 2011 samt af resultatet af koncernens og sel-
skabets aktiviteter og pengestrømme for regnskabsåret 1.
januar — 31. december 2011.
Brøndbyj den 21. februar 201 2
Ledelsesberetningen indeholder efter vores opfattelse en
retvisende redegørelse for udviklingen i koncernens og
selskabets aktiviteter og økonomiske forhold, årets resul-
tater og for selskabets finansielle stilling og den finansielle
stilling som helhed for de virksomheder, der er omfattet af
koncernregnskabet, samt en beskrivelse af de væsentligste
risici og usikkerhedsfaktorer, som koncernen og selskabet
står over for.
Årsrapporten indstilles til generalforsamlingens godken-
delse.
jørn gt. Lund
Admidirektør Finånsdirektør
Kurt K. Larsen Erik B. Pedersen
Formand Næstformand
hv
«rv
Per Skov Annette Sadolin " Birgit w. lørgantd/
GÅ
Thomas Plenborg
40 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — LEDELSESPÅTEGNING
ln Ey
NSIUISELEDS IL
Den uafhængige
revisors erklæringer
Til aktionærerne i DSV A/S
PÅTEGNING PÅ KONCERNREGNSKABET OG ÅRSREGNSKABET
Vi har revideret koncernregnskabet og årsregnskabet for
DSV A/S for regnskabsåret 1. januar — 31. december 2011.
Koncernregnskabet og årsregnskabet omfatter resultatop-
gørelse, totalindkomstopgørelse, balance, egenkapitalop-
gørelse, pengestrømsopgørelse og noter, herunder anvendt
regnskabspraksis for såvel koncernen som selskabet. Kon-
cernregnskabet og årsregnskabet udarbejdes efter Interna-
tional Financial Reporting Standards som godkendt af EU og
danske oplysningskrav for børsnoterede selskaber.
LEDELSENS ANSVAR FOR KONCERNREGNSKABET
OG ARSREGNSKABET
Ledelsen har ansvaret for udarbejdelsen af et koncern-
regnskab og et årsregnskab, der giver et retvisende billede
i overensstemmelse med International Financial Reporting
Standards som godkendt af EU og danske oplysningskrav
for børsnoterede selskaber. Ledelsen har endvidere ansvaret
for den interne kontrol, som ledelsen anser nødvendig for at
udarbejde et koncernregnskab og et årsregnskab uden væ-
sentlig fejlinformation, uanset om denne skyldes besvigelser
eller fejl.
REVISORS ANSVAR
Vores ansvar er at udtrykke en konklusion om koncernregn-
skabet og årsregnskabet på grundlag af vores revision. Vi
har udført revisionen i overensstemmelse med internatio-
nale standarder om revision og yderligere krav ifølge dansk
revisorlovgivning. Dette kræver, at vi overholder etiske krav
samt planlægger og udfører revisionen for at opnå høj grad
af sikkerhed for, om koncernregnskabet og årsregnskabet er
uden væsentlig fejlinformation.
En revision omfatter udførelse af revisionshandlinger for
at opnå revisionsbevis for beløb og oplysninger i koncern-
regnskabet og i årsregnskabet. De valgte revisionshandlin-
ger afhænger af revisors vurdering, herunder vurderingen
af risici for væsentlig fejlinformation i koncernregnskabet og
i årsregnskabet, uanset om denne skyldes besvigelser eller
fejl. Ved risikovurderingen overvejer revisor intern kontrol,
der er relevant for virksomhedens udarbejdelse af et kon-
cernregnskab og et årsregnskab, der giver et retvisende
billede. Formålet hermed er at udforme revisionshandlinger,
der er passende efter omstændighederne, men ikke at ud-
trykke en konklusion om effektiviteten af virksomhedens
interne kontrol. En revision omfatter endvidere vurdering af,
om ledelsens valg af regnskabspraksis er passende, om le-
delsens regnskabsmæssige skøn er rimelige samt den sam-
lede præsentation af koncernregnskabet og årsregnskabet.
Det er vores opfattelse, at det opnåede revisionsbevis er
tilstrækkeligt og egnet som grundlag for vores konklusion.
Revisionen har ikke givet anledning til forbehold.
KONKLUSION
Det er vores opfattelse, at koncernregnskabet og årsregn-
skabet giver et retvisende billede af koncernens og selska-
bets aktiver, passiver og finansielle stilling pr. 31. december
2011 samt af resultatet af koncernens og selskabets akti-
viteter og pengestrømme for regnskabsåret 1. januar — 31.
december 2011 i overensstemmelse med International Fi-
nancial Reporting Standards som godkendt af EU og danske
oplysningskrav for børsnoterede selskaber.
UDTALELSE OM LEDELSESBERETNINGEN
Vi har i henhold til årsregnskabsloven gennemlæst ledel-
sesberetningen. Vi har ikke foretaget yderligere handlinger i
tillæg til den udførte revision af koncernregnskabet og års-
regnskabet. Det er på denne baggrund vores opfattelse, at
oplysningerne i ledelsesberetningen er i overensstemmelse
med koncernregnskabet og årsregnskabet.
København, den 21. februar 201 2
Gerda Retbøll-Bauer
statsaut. revisor
DSV ÅRSRAPPORT 2011 — LEDELSESBERETNING — DEN UAFHÆNGIGE REVISORS ERKLÆRINGER 41
en Eee
42 DSV ÅRSRAPPORT 2011 — KONCERNREGNSKAB
LE LSENESTIOIESECGDE |