Assets

Type	Time	Amount	Unit

Revenue

Type	Start date	End date	Amount	Unit

XML

See the xml submitted here:

No XML document available for this report.

Separator

The full data:

Som godkendt på selskabets
generalforsamling den 21. marts
2013.

Som dirigent:
Olaf Erigell

i
killed
øn … SERENE
ERHVERVSSTYRELSEN

25 MRS. 2013

 

 

7033QDH "PII 3

"(U3S40S23p3N 'BJoqUDH 'u31510H-61A53]5) puUDpiSÅJpJON .

7098Q0H "FISH 7

”Gulbbuoy) "Hu 'DuDnSaA 5

. Tusiuauuab 3004 »
"PUDIUANDIN) 'uaigJas "Van 0osy Vaupiing +

"USADYT 'PUON3T 'PUDNSI 2

 

 

 

 

391001159-6329540) 60 UD3pOV>) "Yyyl Spi "2102
c z ée Ze [3 (<3 ve 02 9 g es Ge 65 pg Så-2E os 6 65 62 E2 66792  90t 66 88 os Sø 82 (3) 18bbhiqpur ud Bn.gs0109
ét 08 09 09 OS Sp (ap pa På og E EE TE 8 GG-22 09 dø Er 12 85 6, 8T ET ST I2 92 ge (9) "DD "Ja p3X DU JD Jep uD-3pD1-U0
i WLVOSONHBHOd
Nur "HOT Uj "HOT isl1:| 407 Nul UL Ur "HOT 7401/90 Su RT up ul "UL "YUL | KL at "HOT "40379 HUE Nur "HOT "HOT NOT (040]/301) ofpwuauasnyuoy Hæg
å vå ra 86 BE 55-05 re 02 Pr 692 92 £E 62 BE 8e-st Br å Er 62 ST 0-8 8T 87 Es £E Es PS (9%) jepuDspay.sDyy
E I T T se sT z 2 2 I TE z 2 TI Ez I Bø T T ø 2-t at E T I I I (Ju) uohisodspayJDyy

 

 

NOILISOd S3IH0OA

 

 

sStg PSE  2SPT  560'T Zeg  s5299 002 På 289 be 26S I2”  48ET  798'8g 282'T 199 B2E  ÆET 80ST  599T  P00T T8S GET eg 976 T92T  £79T BJapfoqIopaWw
9 z I 2 2 s0p 7 - T t T I E ot s z T T T T ” 2 £ T t 2 I zauabbfug

 

H3IH3ODAHS S3HOA

 

 

 

 
 
 

E'OT Eg 9'E TS Te D'E 8'£ S'p 0'2 D'E 209 0'S 0'T T'S 6560  B'e VE S'09- ET 22 vre e'e GE 6'e Pi oT 9'2 (9%) Jasydsabnky0) "sub 'uonpg
By gu S'g Eg TS se BT ve pp GE Er s's D'E Ze fæ 1-0'9- 0'E- Fe to TØ va- spre  6'0 2 20 eT TE 50 "5 (9%) 1891500 ';gNg 13540403
IS8'E  90ET 8652  S00'E SPS'E  9PI'6 60205 &88'09 276'9T bd P8YOT 800'9T 126'ET 8652 86921 H GETZ 16622 9TTOE 982'S7 OSSE BEJDE +OZE'ER 6G0'SE 926'02 BSY'9E OSS'I> 792'SG BEZ'4E ( (QgS1) 229]SU9 'gdd J266fiqpu: ud 4NE
me [=]
Z'ceæet  0TE E'sT y 706 BESET 2% b'G 0'sg 3 26 Fa Z9T Fer ert EH S'0E so 6'09 og b'E9 TE9 &'9 B'18 2'BE p'S S6 0'G 9'S EH Coru) buunjojeg
+ $ SS SS SPS RB SFS 2 £ PP £ SF PB . 183034HVW SIHOA
$ PS . S FF BEF os FS 2 FS FF Ø S
ø e s S g S < g >
» gg
&

 

 

 

 
 

NØ

en

 

LEDELSENS
BERETNING

6 Brev fra bestyrelsesformanden
7. Koncernchefens redegørelse
11 Spotlight: EURO 2012

12 Vores regioner

18 Spotlight: Asien

20
30
32
35
38
39
46
50
52
54

Vores strategi: Forberedt til fremtiden
CSR i værdikæden

Spotlight: Thirst for Beer
Risikostyring

Spotlight: Bæredygtig emballage
Corporate governance
Vederlagsrapport

Executive Committee
Aktionærforhold

Finansiel redegørelse

sy

pel

LOE

ANSVARSFRASKRIVELSE
Denne årsrapport indeholder
udsagn om fremtiden, her-
under udsagn om Gruppens
salg, omscetning, indtjening,
udgifter, overskudsgrad.
pengestramme, lagerbehold-
ninger, produkter, handlinger,
. planer, strategier, målsæt-
ninger og forventainger til
Gruppens fremtidige driftsre-

sultater, Sådanne eventuelle .

udsagn om fremtiden omfat-
ter - men er ikke begrænset
til - udsugn, der forudsiger,
angiver eller antyder noget
om fremtidige resultater;

ydelser eller præstationer,
og kan indeholde ord som
"tror" ”forudser, "forventer"
”skonner” ”agter”, ”plaritæg-
ger”, "antager", ”vil være”, ”vil
fortsætte”, ”vil resultere 1,
"kunne", ”måtte” og Ugnende
ord med tilsvarende betyd-
ning Udsagn om fremtiden
er forbundet med risici og
usikkerhed, som kan med- .
fore, at Gruppens faktiske
resultater afsøger væsentligt
fra de anforte udsagn. ”
Udsagn om fremtiden er

forudsigelser, som ledelsen
anser for at være rimelige på
tidspunktet for offentiggorel-
sen, og er underlagt en risiko
for, at disse forventninger
elter forudsigelser, eller de
antogelser, der igger ti
grund før dem, kan ændre
sig, Gruppen frasige sig
enhver forpligtelse til at ap-
datere elter justere sådanne
udsagn oin fremtiden, så de
afspejler faktiske resultater,
ændrede forudsætninger eller
ændringer i andre faktorer,

baseret på forgntninger eller som påvirker disse udsagn.

REGNSKAB

59 Koncernregnskab
132 Ledelsespåtegning
133 Revisionspåtegning

135 Bestyrelsen

Vigtige faktorer, der kan
påvirke Gruppens faktiske
resultater, så de afviger
væsentligt fra de anførte
udsagn, er bl.a. - men er ikke
begrænset til - uforudsete
udviklinger i okonomiske og
politiske forhold (herunder
rente- og valutamarkeder), fi-
nansiette og lovgivningsmæs-
sige ændringer, ændringer i
efterspargslen efter Gruppens
produkter, oget branchekon-
solidering, konkurrence fra
indre bryggerier, tilgænge-
lighed af og priser på råvarer

og emballage, energiomkaost-
ninger, produktions- og di-
stributionsrelaterede forhold,
IT-nedbrud, misligholdelse
eller uventet opsigelse af
kontrakter, prisreduktianer
sur folge af markedsdrevne
prisnedsættelser, markedets

modtagelse af nye produkter,

ændringer i forbruger-
præferencer, lancering af
konkurrerende produkter,
fastsættelse af markeds-
værdier i åbningsbatancen
far overtagne virksornheder,
retssager, miljoforhold og

Redaktion Carlsberg Group CommunicationsæLagyout og produktion Kontrapunkt Foto Nana Reimers Oversættelse og korrektur Biretta p Projects
,enne årsrapport er udarbejdet på dansk og engelsk. FE tilfælde af uoverensstemmelse er den danske udgave gældende,

de

 

y

andre uforudsete faktorer
Nye risikofaktorer kan opstå,
og det er ikke ottid muligt
for ledelsen at forudsige

alle disse faktorer eller at
vurdere dere» betydning for
Gruppens virksomhed, elter

i hvar høj grad individuelle
risikofaktorer eller en kombi-
nation heraf kan medfare, at
resultaterne afviger væsent-
ligt fra de anfarte udsagn.
Udsagn om fiemtiden kan
således ikke lægges til grund
for forudsigelser om faktiske
resultater

4 Ledelsens beretning

CARLSBERG-
GRUPPEN

 

Pro rata-olvolumen
M Vesteuropa L7 Østeuropa Asien

VESTEUROPA

 

Carlsberg-gruppen er verdens fjerdestør-
ste brygger. Vores omfattende portefølje
har øl til enhver lejlighed og for enhver mM

smag. Vores flagskib, Carlsberg, er et af
de bedst kendte ølmærker i verden, og
Baltika, Carlsberg, Tuborg og Kronen-
bourg er blandt de største mærker i
Europa. Derudover har vi en lang række
førende ølmærker på lokale markeder.

Vores forretning er primært koncentreret

i Vesteuropa, Østeuropa og Asien, hvor

vi har stærke markedspositioner. Resten

af verden dækkes overvejende gennem

eksport- eller licensaftaler. y

2012 i korte træk

" Vellykket eksekvering af Carlsbergs
EURO 2012-sponsorat i alle regioner.

- Det foryngede Tuborg-mærke
opnåede stærke resultater i Rusland,
Kina og Indien.

+ Carlsberg indgik forpligtende sam-

arbejde med en række globale øl-,
vin- og spiritusproducenter om en fælles
indsats mod skadelig brug af alkohol

mid. kr. i fri pengestrøm

 

4. største globale brygger

mia. kr. i resultat af primær drift

 

Carlsberg er den næststørste brygger i
Vesteuropa. Regionen består hovedsageligt
af modne markeder og er generelt kende-
tegnet ved en veletableret detailstruktur

og en stærk tradition for at drikke øl på de
fleste markeder. Ølforbruget er overvejende
fladt eller svagt faldende. De usikre makro-
økonomiske forhold har dog haft en svagt
negativ effekt på forbruget og har desuden
medført et skift fra on-trade- til off-trade-
forbrug. Vores fokus i regionen er dobbelt:
at øge markedsandelen gennem forbedret
Value Management, overlegen eksekve-
ring på salgssteder og promovering af
internationale og lokale premium-mærker
samt at forenkle vores forretningsmodel,
øge effektiviteten og fjerne omkostninger,
samtidig med at vi leverer kundeservice og
produkter i topklasse.

vækst i markedsandel

mia. kr. i resultat af primær drift

2012 i korte træk
+ Udfordrende forbrugeradfærd og
dårligt vejr i 2. kvartal og i juli førte
til et markedsfald på ca, 3%. -
" Samlet markedsandel steg som følge
af fortsat fokus på den kommercielle
dagsorden. .
- Overskudsgrad påvirket af højere input-
omkostninger, dårligt vejr og landemix. bryggerier i 18 lande

 

 

ie

ØSTEUROPA

 

Carlsberg har en stærk position som nr. 1 på
regionens største marked, Rusland, og me-
get stærke positioner på de andre markeder
i regionen. Det russiske ølmarked var fladt i
2012 efter at have oplevet faldende volumen
i de foregående år efter den makroøkono-
miske tilbagegang i kølvandet på den
finansielle krise og uundgåelige, betydelige
prisstigninger. Værditilvæksten har dog
været sund og vedvarende. Vi forventer, at
det russiske ølmarked igen vil vise positive
gennemsnitlige årlige væksrater. Ukraine er
det næststørste marked, og Carlsberg har en
stærk position som nr. 2. Volumen i regionen
drives af stigende disponible indkomster, en
forbedret forbrugeradfærd samt forbruger-
interesse for varemærker og innovationer.
Detailbranchen er stadig under udvikling og
domineres fortsat af traditionel handel

2012 i korte træk

+ Fladt russisk ølmarked, der var påvirket
af kortvarig forstyrrelse som følge af
lukning af ikke-stationære salgssteder.

"+ Den russiske markedsandel steg sekven-
tielt i 2012 som resultat af implementering
af Gruppens værktøjer, herunder Value
Management og porteføljeoptimering.

» Opkøb af minoritetsandele i Baltika
Breweries afsluttet.

Carlsberg Group — Rapport 2012

markedsandel i Rusland i 2012

mid. kr. i resultat af primær drift

Rusland - Gruppens største marked

5

 

 

Carlsbergs asiatiske forretningsportefølje
omfatter modne markeder som Malaysia,
Hongkong og Singapore samt investeringer
i voksende ølmarkeder som Kinq, Indien og
Vietnam. Der er store muligheder for vækst
på disse markeder som følge af befolk-
ningstitvækst, stigende disponible indkom-
ster, voksende økonomier, der har vist sig
forholdsvis modstandsdygtige over for de
usikre makroøkonomiske forhold, samt et
relativt lavt ølforbrug per capita. Konkurren-
cesituationen varierer fra marked til marked
med deltagelse af både stærke lokale bryg-
gere og store internationale ølproducenter.

I de fleste tilfælde er de internationale bryg-
gerier til stede gennem joint ventures eller
ejerandete i lokale bryggerier.

2012 i korte træk

- Stigende markedsandele på tværs
af regionen.
+ Stærkt momentum bag udviklingen
af internationale premium-mærker.
- M&A- og partnerskabsinitiativer på
centrale vækstmarkeder, herunder øget
ejerandel i Chongqing Jianiang Brewery
i Kina og etableringen af et salgs- &
marketing-joint venture med Singha
Beer i Thailand.

organisk vækst i ølvolumen

mia. kr. i resultat af primær drift

Kina - verdens største ølmarked

 

 

ENS IUIESTENE L

6 Ledelsens beretning

 

BREV FRÅ

BESTYRELSES-
FORMANDEN

 

 

 

 

Flemming
Besenbacher
Formand for bestyrelsen

I 2012 LEVEREDE
CARLSBERG RESULTATER
SVARENDE TIL VORES
FORVENTNINGER, PÅ
TRODS AF AT VORES
VESTEUROPÆISKE
FORRETNING
OPLEVEDE FORTSAT
UDFORDRENDE
FORBRUGERADFÆRD
SAMT DÅRLIGT

VEJR I EN DEL AF
HØJSÆSONEN.

Carlsberg B-aktien steg 37% i 2012. Der
blev udbetalt 5,5 kr. i udbytte pr. aktie i
marts 2012, hvorfor det samlede afkast

for Carlsberg B-aktien blev på 38% i 2012.

| 2012 fyldte Carlsberg-gruppen 165 år.
Jeg er overbevist om, at vores grundlæg-
ger, J.C. Jacobsen, ville være godt tilfreds,
hvis han kunne se de resultater, som det
bryggeri, han startede i København for
så mange år siden, har opnået. Brygger
Jacobsen var en visionær mand, som
var forud for sin tid og en pioner inden
for det, vi i dag kalder corporate social
responsibility (CSR). Hans mål var at
fremstille øl af højeste kvalitet, og han
var en innovatør i særklasse inden for
brygning, videnskab og teknologi. Disse
kerneværdier lever stadig i Carlsberg.

Det er afgørende for Carlsberg, at vi
driver vores virksomhed på en socialt og
etisk ansvarlig måde. Vores vækst skal
være centreret omkring at skabe værdi
på en ansvarlig måde — for aktionærer,
forbrugere, kunder, medarbejdere og de
samfund, vi er en del af. Vi har opnået
betydelige resultater og er blandt de
allerbedste i industrien på miljøområdet.
Hvad angår ansvarligt forbrug, er jeg
stolt af at kunne sige, at vi foruden vores
mange lokale og Gruppe-initiativer i 2012
indgik samarbejde med andre globale øl-,
vin- og spiritusproducenter om at styrke
og udvide indsatsen for at begrænse
skadeligt alkoholforbrug.

I 2011 besluttede bestyrelsen at sætte
mål for sin egen mangfoldighed i forhold
til kompetencer, international erfaring

og køn. 1 2012 blev målene justeret i et
forsøg på at øge andelen af det under-
repræsenterede køn i bestyrelsen. Det
glæder mig derfor, at vi på general-
forsamlingen i marts 2012 fik valgt to
kvinder med solid international erhvervs-
erfaring ind i Carlsbergs bestyrelse.

Gruppens strategi blev revideret og
opdateret i 2012 for at afspejle de seneste
års ændringer i Carlsberg og i verden
omkring os og for at ruste organisationen
til de udfordringer og muligheder, vi står
over for i vores tre regioner. Strategien
viser, hvilken retning vi skal bevæge os i,
og hvordan vi skal prioritere, hvis vi skal
nå vores langsigtede mål for regionerne
og opfylde ambitionen om at blive den
hurtigst voksende internationale bryg-
gerigruppe, For at sikre, at vi leverer på
strategien, har vi defineret et antal stra-
tegiske KPl'er, som er inkorporeret i vores
incitamentsordninger i hele Gruppen. For
at øge gennemsigtigheden og give vores
aktionærer mulighed for at følge vores
fremskridt oplyser vi nogle af de centrale
strategirelaterede KPrT'er i denne rapport.

Carlsberg-gruppen ville ikke være den
stærke og succesrige organisation, den er
idag, uden de mange dygtige og enga-
gerede medarbejdere. Jeg er overbevist
om, at vores gode medarbejdere er et

af Carlsbergs største aktiver. Ikke alene
brænder de virkelig for Carlsberg, de er
også i stand til hele tiden at lære nyt,
tænke selvstændigt, være innovative,
proaktive og omstillingsparate og reagere
på de forandringer, der sker i forretnings-
miljøet og i den globale økonomi. Det gør
hele forskellen.

På vegne af bestyrelsen vil jeg gerne
takke direktionen, Executive Committee
og alle Carlsbergs medarbejdere for deres
engagement, fremragende indsats og
resultater i 2012.

Tera

Flemfning Besenbacher

Cartsberg Group — Rapport 2012 7

KONCERNCHEFENS
REDEGØRELSE

 

 

 

Jørgen
Buhl Rasmussen
Koncernchef

VI OPNÅEDE EN
POSITIV UDVIKLING
I MARKEDSANDELE
PÅ TVÆRS AF
REGIONERNE I 2012
OG FASTHOLDT
FOKUS PÅ VORES
KOMMERCIELLE
AGENDA OG DEN
FORTSATTE INDSATS
FOR AT FORBEDRE
EFFEKTIVITETEN.

Fona Eye Ste re Ft, få re GR urnen pons Ege enes gene. fe
UEGENSINISS TEDE

Carlsberg leverede gode resultater i 2012
på trods af et udfordrende vesteuropæisk
ølmarked. | Rusland viste de kommer-
cielle og ledelsesmæssige ændringer
gode resultater, og i Asien leverede vi
igen imponerende vækst og styrkede
vores markedspositioner.

Finansielle highlights for Gruppen
| 2012 var den generelie markedsudvikling
forskellig i vores tre regioner. Samtet set.
faldt det vesteuropæiske marked ca. 3%
(undtagen Polen, som udviste kraftig
vækst) som følge af vanskelige makro-
økonomiske og forbrugeradfærdsmæs-
sige forhold samt dårligt vejr i sommer-
perioden. Udviklingen på det russiske
ølmarked var flad i 2012. Væksten på de
asiatiske markeder fortsatte.

Gruppens organiske ølvolumen var fladt
(4. kvt.: fladt). Volumenudviklingen i 1. og
4. kvartal var påvirket af lagernedbrin-
gelse i Rusland i 1. kvartal, lageropbyg-
ning i Frankrig i 4. kvartal samt mindre
lageropbygning i Rusland i 4. kvartal
end i 2011. Justeret for dette ville den
organiske vækst i ølvolumen have været
1%. Rapporteret ølvolumen steg 1%.
Akkvisitionseffekten vedrørte Asien.
Gruppens pro rata-volumen for øvrige
drikkevarer var fladt.

Nettoomsætningen steg 6% til 67.201
mio. kr. med 3% organisk vækst (samlet
drikkevarevolumen -1% og pris/mix +4%),
valutaeffekt +2% og nettoeffekt af ak-
kvisitioner +1%. Der var en lille forbedring
inettoomsætningen i 4. kvartal med en
organisk vækst på 5%, påvirket af et
positivt landemix,

Produktionsomkostningerne pr. hl steg
organisk 4% som forventet. Bruttoresulta-
tet pr. hl steg organisk 3% (4. kut.: +8%),
idet det positive pris/ mix og effektivitets-
forbedringer mere end opvejede de øgede

inputomkostninger. Som følge af de
højere inputomkostninger på tværs af
regionerne faldt bruttomarginen 30bp til
49,7% (4. kut.: +130bp til 49,1%).

Driftsomkostningerne steg 4% organisk

(4. kvt.: +2%), stort set på niveau med

den organiske vækst i nettoomsætningen.
Stigningen skyldtes flere faktorer, herunder
højere logistikomkostninger i Østeuropa,
højere trade marketing-investeringer i
Rusland og vækst i Asien.

Som følge heraf var Gruppens resultat af
primær drift fladt, 9.793 mio. kr., med et
organisk fald på 5% (4. kvt.: +14%), og
den rapporterede overskudsgrad faldt til
14,6%. Den positive valutaeffekt skyldtes
især svækkelsen af den danske krone
over for østeuropæiske og asiatiske
valutaer. Akkvisitionseffekten skyldtes
opkøb i Laos og Vietnam i 2011. Justeret
for lageropbygning/tagernedbringelse i
Rusland og Frankrig samt den suspen-
derede produktion i Usbekistan ville det
organiske fald i resultat af primær drift
have været ca. 1-2%.

Rapporteret nettoresultat steg til 5.607
mio. kr. (2011: 5,149 mio. kr.), positivt på-
virket af gevinsten i 2. kvartal fra salget
af Carlsberg-grunden i Valby.

Justeret nettoresultat (justeret for ef-
fekten af særlige poster efter skat) var
5.504 mio. kr. mod 5.203 mio. kr. i 2011,
en stigning på 6%, hvilket var en anelse
højere end vores forventninger for året.

Den gennemsnitlige arbejdskapital i
forhold til nettoomsætningen faldt til
1,0% ultimo 2012 mod 1,9% ultimo 201.

Den frie pengestrøm fra driften var 4.797
mio. kr., en stigning på 13% i forhold til
201. Den frie pengestrøm steg kraftigt
til 5.897 mio. kr. (2011: 3,930 mio. kr.)

 

8 Ledelsens beretning

 

5-ÅRS-OVERSIGT

Mio. kr.

Volumen, brutto (mio. hl)

øl
Øvrige drikkevarer

Pro rata-volumen (mio. hl)

ØL
Øvrige drikkevarer

Resultatopgøretse

Nettoomsætning

Resultat af primær drift før særlige poster
Særlige poster, netto

Finansielle poster, netto

Resultat før skat

Selskabsskat

Koncernresultat

Heraf:

Minoritetsinteresser

Aktionærer i Carlsberg A/S
Aktionærer i Carlsberg A/S, justeret!

Balance

Aktiver i alt

Investeret kapital

Rentebærende gæld, netto

Egenkapital for aktionærer i Carlsberg A/S

Pengestrøm
Pengestrøm fra drift
Pengestrøm fra investeringer
Fri pengestrøm

Investeringer

Køb og salg af langfristede materielle aktiver, netto
Køb og salg af virksomheder, netto

Finansielle nøgletal
Overskudsgrad
Afkast af gennemsnitlig investeret kapital (ROIC)
Egenkapitatandel (soliditetsgrad)
Gæld/egenkapital (finansiel gearing)
Gæld/resultat af primær drift for af- og nedskrivninger
Rentedækning

Aktierelaterede nøgletal?

Resultat pr. aktie (EPS)

Resuitat pr. aktie, justeret! (EPS-A)

Pengestrøm fra drift pr. aktie (CFPS)

Fri pengestrøm pr. aktie (FCFPS)

Udbytte pr. aktie (foreslået)

Udbytte/resultat (pay-out ratio)

Aktiekurs (B-aktier)

Antat aktier (ultimo)

Antat aktier (gennemsnitligt, ekskl. egne aktier)

%
%
%

Kr.
Kr.
Kr.
Kr.
Kr.
%
Kr.
1.000
1.000

2008

126,8
22,3

109,3
19,8

59.944
27.978
-1.641
-3.456
2.881
312
3.193

572
2.621
4.077

142.639
118.643
44.156
54.750

7.812
-57.153
-49.341

-4,669
-51.438

13,3

8,2
38,4
0,74
3,80
2,31

22,1
34,3
65,8

-415,4
35

20
171,3
152.554
118.778

2009

137,0
22,2

116,0
19,8

59,382
9.390
-695
72.990
5.705
-1.538
4.167

565
3.602
4.170

134.515
109.538
35.679
54.829

13.631
-3.082
10.549

-2.342
95

15,8

8,2
40,8
0,60
2,71
3,14

23,6
27,3
89,3
69,1

3,5

15
384,0
152.553
152.550

2010

136,5
22,5

114,2
19,3

60.054
10.249
-249
-2,155
7.845
-1.885
5.960

609
5.351
5.425

144.250
117.119
32.743
64.248

11.020
-5,841
5,179

-2.197
AP?

17,1

8,8
44,5
0,47
2,30
4,76

35,1
35,6
72,1
33,9
5,0

14
558,5
152.539
152.548

2011

139,8
22,2

118,7
19,2

63.561
9.816
-268
-2.018
7.530

- 1.838
5.692

543
5.149
5.203

147.214
118.196
32.460
65.866

8.813
-4.883
3.930

-3.618
7260

15,4

8,4
44,6
0,45
2,39
4,86

33,8
34,1
52,7
25,7

5,5

16
405,0
152.523
152.538

2012

140,9
22,0

120,4
19,1

67.201
9.793
85
-1.772
8.106
-1.861
6.245

638
5.607
5.504

153.965
121.467
32.480
70.261

9,871
-3.974
5,897

-2,264

14,6

8,0
45,6
0,44
2,35
5,53

36,8
36,1
64,6
38,6
6,0

16
554,0
152.555
152.543

 

" justeret for særlige poster før skat. ? Aktierelaterede nøgtetal for 2008 er i overensstemmelse med IAS 33 justeret før bonuselementet i forbindelse med aktieemissionen ijuni
2008, Antal aktier ultimo er ikke justeret. Nøgletal er udarbejdet i overensstemmelse med Den Danske Finansanalytikerforenings "Anbefalinger & Nøgletal 2010".

 

som følge af en forbedret arbejdskapital
og provenuet fra salget af Carlsberg-
grunden i Valby, som mere end opvejede
højere skattebetalinger og lidt øgede
anlægsinvesteringer.

Gruppen investerede væsentlige
ressourcer i strukturelle ændringer,
herunder opkøb af minoritetsinteresser
i Rusland og i Balkanlandene, og var
alligevel i stand til at fastholde den net-
torentebærende gæld på 32,5 mia. kr.,
uændret fra 201.

Gruppen benyttede sig af det attraktive
marked for virksomhedsobligationer og
udstedte tre obligationer i 2012. I juli
udstedte Gruppen en 7-årig 500 mio.
EUR-obtigation med en nominel rente på
2,625%. Hovedstolen på denne obliga-
tion blev i november øget til 750 mio.
EUR, og samtidig blev en 10-årig 750
mio. EUR-obligation med en nominel
rente på 2,625% udstedt.

Bestyrelsen har besluttet at foreslå en
stigning i udbytte for 2012 på 9% til 6,00
kr. pr. aktie (200: 5,50 kr.).

Driftsmæssige highlights

for Gruppen

En væsentlig del af Gruppens strategi

er at understøtte vores internationale
premium-mærker - Carlsberg, Tuborg,
Kronenbourg 1664, Grimbergen og
Somersby - og vores stærke Lokale
power brands samt fortsætte udviklingen,
forbedringen og udbredelsen af vores
salgs- og marketingværktøjer på tværs af
vores markeder og sikre forankring af best
practice på alle relevante markeder.

Vi fortsatte i 2012 den betydelige
understøttelse af repositioneringen af
Carlsberg-mærket, som blev indledt i 2011.
En væsentlig drivkraft bag Carlsberg-
mærkets 8% volumenvækst på premium-
markederne var den vellykkede aktive-
ring af EURO 2012-sponsoratet. Mærket
voksede i alle tre regioner.

Et væsentligt initiativ for Tuborg var
foryngelsen af mærket på udvalgte mar-
keder i begyndelsen af 2012 med en ny
kampagne, der omfattede et nyt slogan,
en ny visuel identitet og ny kommunika-
tion. Mærket voksede 6% for året. Blandt
de større kommercielle initiativer var
lanceringen af Tuborg i Kina i foråret og
tanceringen af den nye 3G-Tuborg-flaske
i Rusland og Indien. Alle tiltag gav meget
gode resultater.

Kronenbourg 1664 øgede sit volumen
både i og uden for Frankrig. Vi fortsatte
lanceringen af mærket på nye markeder
og kunne notere særlig gode resultater

i Rusland, Danmark, Canada og flere
asiatiske markeder. Hvedeøllen Kronen-
bourg Blanc bidrog væsentligt til mærkets
overordnede udvikling.

Vores cidermærke, Somersbu, fordoblede
næsten sit volumen og blev i 2012 det
hurtigst voksende blandt de 10 største
cidermærker i verden (kilde: Canadean).
Den kraftige vækst skyldtes såvel vækst

i kategorien som en betydelig geo-
grafisk udbredelse i Carlsberg-gruppen.
Somersby-porteføljen blev udvidet med
Somersby Double Press, en naturligt
forfriskende, tør premium-cider. Sommersby
blev lanceret på 15 nye markeder i 2012
og sælges nu på 35 markeder verden over.

Grimbergen, vores belgiske abbey ale i
superpremium-kategorien, blev lanceret
på ni nye markeder i Europa og Asien.
Kombineret med introduktionen af en ny
patenteret flaske, nyt logo, et effektivt
marketingaktiveringsprogram og stærke
resultater på det franske marked resulte-
rede dette i solid, tocifret volumenvækst
for Grimbergen-mærket.

Som følge af de gode resultater for både
vores internationale premium-portefølje
og vores lokale power brands steg Grup-
pens markedsandel igen i 2012 i største-
delen af forretningen, bl.a. i Vesteuropa,
hvor markedsandelen steg markant

Carlsberg Group - Rapport 2012 9

(ca. 40bp). I Østeuropa udviklede vores
markedsandel sig positivt i løbet af året
og fortsatte den positive tendens, som er
set siden 4. kvartal 2011. I Asien øgede vi
fortsat vores markedsandel på tværs af
de fleste markeder.

I løbet af året investerede vi i samar-
bejde med United Nations Industrial
Development Organization (UNIDO)

i et initiativ til forbedring af miljøet i
Rusland. Gennem International Centre
for Alcohol Policy (ICAP) forpligtede
vi os til en femårig aftale om at styrke
vores indsats for at reducere skadeligt
forbrug af alkohol, og vi fortsatte med
at nedbringe både vores energi- og
vandforbrug og vores CO,-udledning.

Strukturelle ændringer

I løbet af 2012 tog Carlsberg-gruppen en
række vigtige skridt til yderligere at fokusere
og styrke virksomhedens vækstprofil.

Den 12. april offentliggjorde Grippen op-
rettelsen af et konsortium bestående af
en gruppe danske investorer og Carlsberg-
gruppen med henblik på at udvikle
Carlsberg-grunden i Valby. Den samlede
transaktionsværdi udgjorde ca. 2,5 mia. kr.
Som følge heraf indregnede Gruppen i 2.
kvartal en gevinst på 1,7 mia. kr. i særlige
poster samt et provenu på 1,9 mia. kr.

[1. kvartal øgede Gruppen sin ejerandel i
flere selskaber på Balkan og ejer nu 100%
af datterselskaberne i Serbien, Kroatien
og Bulgarien.

1 2012 påbegyndte og afsluttede
Carlsberg-gruppen opkøbet af de
resterende minoritetsinteresser i Baltika
Breweries. Efter vellykket gennemførelse
af det frivillige indløsningstilbud og
efterfølgende tvangsindløsning meddelte
Carlsberg-gruppen den 29. november,

at transaktionen var afsluttet, og at
Gruppen havde opnået 100% ejerskab af
Baltika Breweries til en samlet købspris
på 4,3 mia. kr.

 

FORVENTNINGER OG RESULTATER 2012

20.02.2012 Realiseret (regnskab for 2011)
20.02.2012 Regnskabsmeddelelse for 2011

15.08.2012 Regnskabsmeddelelse 2. kvartal 2012

18.02.2013 Realiseret (regnskab for 2012)

Resultat af primær drift Carlsbergs andel af

før særlige poster justeret nettoresultat!

9,8 mid. kr. 5,2 mia. kr.

På samme niveau som i 2011 (højere ved den. …… Svagt stigende
gennemsnitlige EUR/RUB-kurs i 2011)

På samme niveau som i 2011 Svagt stigende

9,8 mia. kr. 5,5 miq, kr.

 

! Rapporteret nettoresultat eksklusive særlige poster efter skat.

  

BREDEN h

10 Ledelsens beretning

Den 14. november meddelte Gruppen,

at den havde underskrevet en aftale om
køb af en ejerandel på yderligere ca. 19%
i Chongqing Jianiang Brewery Co. Ltd.,
hvorved Gruppens samlede ejerandel

er knap 50%. Vores partner i dette joint
venture er Chongqing Brewery Co. Ltd.

Supply chain-integrations- og
business standardisation-projektet
2013 bliver året, hvor Carlsberg-gruppen
påbegynder et af de seneste års største
og vigtigste projekter. Udrulningen af
supply chain-integrations- og business
standardisation-projektet i Vesteuropa be-
gynder med vores svenske datterselskab,
som vil "go live” i foråret. Senere følger
Norge og Storbritannien.

Projektet er en vigtig forudsætning for
transformationen af vores vesteuropæiske
driftsmodel, hvor alle indkøbs-, produk-
tions-, plantægnings- og logistikaktivi-
teter på tværs af regionen vil blive styret
centralt understøttet af standardiserede
processer og data og fuld gennem-
sigtighed. Formålet er at forbedre
kompetencer, kundeservice og effektivitet,
øge hastigheden og optimere udnyttelsen
af driftsaktiver. Når projektet er fuldt
implementeret i Vesteuropa, vil det give
betydelige langsigtede fordele, men det
vil også kræve væsentlige ressourcer og
indebære betydelige implementerings-
omkostninger.

For 20B, 2014 og 2015 forventes ekstra-
omkostninger relateret til dette projekt
på henholdsvis ca. 300-400 mio. kr., ca.
400-500 mio. kr. og ca. 500 mio. kr.

Indtjeningsforventninger til 2013
For 2013 forventer Carlsberg-gruppen
en udvikling på ølmarkederne i alle tre
regioner svarende til 2012.

Volumenerne forventes i 2013 at blive
påvirket af lagernedbringelse i Frankrig
og Rusland i 1. kvartal og lageropbygning
i Rusland i 4. kvartal forud for afgifts-
forhøjelsen på 3 RUB i januar 2014.

De rapporterede produktionsomkostnin-
ger forventes at være flade med begræn-
sede variationer de tre regioner imel-
lem. Organisk forventes en lav encifret
procentvis stigning i produktionsomkost-
ningerne.

Gruppen vil fortsat have fokus på den
kommercielle agenda og skabe balance
i volumen- og værdimarkedsandele. For
2013 forventer vi salgs- og marketing-

! Justeret for særlige poster efter skat.

 

CARLSBERG-GRUPPEN

2011 Organisk Akkv., netto

Ændring Ændring

 

Mio. kr. Valuta 2012  Rapporteret
Ølvolumen (raio. hl) 118,7 0% 1% 120,4 1%
Øvrige drikkevarer (mio. ht) 19,2 -2% 2% 19,1 0%
Nettoomsætning 63.561 3% 1% 2% 67.201 6%
Resultat af primær drift 9,816 -5% 2% 3% 9,793 0%
Overskudsgrad (%) 15,4 14,6 -80bp

 

investeringer i forhold til nettoomsætnin-
gen på niveau med 2012,

Omkostninger relateret til udrulningen af
supply chain-integrations- og business
standardisation-projektet i Vesteuropa vil
i 2013 påvirke Gruppens resultat med ca.
300-400 mio. kr.

Den gennemsnitlige samlede rente på
gæld vil falde ca. 50-75bp som følge af
udløbet af en 200 mio. GBP-obligation
i februar 2013 samt obligationsudstedel-
serne i 2012.

Skattesatsen forventes at blive 24-25%.

Anlægsinvesteringer forventes at blive på
niveau med 2012.

Vores indtjeningsforventininger er baseret
på en gennemsnitlig EUR/RUB-kurs på
42 (en ændring på +/- Il i EUR/RUB-
kursen påvirker Gruppens resultat af
primær drift med knap +/- 100 mio. kr.).

Baseret på ovenstående forventer
Gruppen for 2013:
+ Resultat af primær drift før særlige
poster på ca. 10 mia. kr.
+ Midt-encifret procentvis stigning
i justeret nettoresultat!

Forventninger på længere sigt
[2012 opdaterede vi Gruppens strategi
for at give den et endnu skarpere fokus.
Strategien er centreret omkring vores
mærker, kunder, effektivitet, samfundsan-
svar og medarbejdere. Vores indsats og
resultater i forhold til strategien vil blive
målt ved hjælp af en lang række KP''er,
som indgår i incitamentsordninger i hele
organisationen.

Den opdaterede strategi har påvirket
vores eksterne mål for overskudsgrad på
mellemlangt sigt. Gruppen fastholder
sin tillid til løbende at kunne forbedre
rentabiliteten gennem en kombination
af vækst, innovationer, effektivitets-

forbedringer og strukturelle ændringer. Det
har imidlertid vist sig at være vanskeligt at
bruge målsætningerne for overskudsgrad
som interne og eksterne resultatmål, da
en række faktorer, såvel inden som uden
for vores kontrol, har påvirket og fortsat vil
påvirke overskudsgraderne, herunder om-
kostningerne til supply chain-integrations-
og business standardisation-projektet
samt volatile inputomkostninger, især

i Østeuropa.

Derfor har vi besluttet at erstatte vores
mål for overskudsgrad på mellemlangt
sigt med en klar og enkel målsætning,
der afspejler Gruppens hensigt om at
generere langsigtet værdi. På baggrund af
vores vurdering af vores regionale ølmar-
keder og vores evne til at drive volumen-
og værdivækst i kategorien og fortsat
forbedre effektiviteten er vi overbeviste
om, at Gruppen kan generere vedvarende,
langsigtet vækst i resultat af primær drift
og resultat pr. aktie,

På denne baggrund er vores ambitioner:

- For Vesteuropa at forbedre overskuds-
graden med gennemsnitligt 50bp eller
mere om året i de kommende mindst
fem år.

+ For Gruppen er vores langsigtede ambi-
tion at generere en gennemsnitlig vækst
i justeret underliggende resultat pr. aktie!
på over 10% p.qa.

Tak

Når jeg ser tilbage på 2012, vil jeg gerne
takke alle vores medarbejdere verden over
for deres engagement i Carlsberg og deres
store arbejdsindsats for at levere dette

års resultater,

| MERE END TRE ÅRTIER HAR
CARLSBERG VÆRET EN AF DE STØRSTE
KOMMERCIELLE SPONSORER FOR
PROFESSIONEL FODBOLD, OG CARLSBERG
OG FODBOLD ER NÆRMEST BLEVET
UADSKILLELIGE.

I 2012 var Carlsberg for syvende gang i træk en af hoved-
sponsorerne for EM i fodbold. Begivenheden var en stor succes
for Carlsberg-mærket, idet turneringen overgik alle forventninger
og hævede overliggeren, både hvad angår fanengagement

og salg af øl.

Aktivering af UEFA EURO 2012'"-sponsoratet omfattede 60
markeder rundt om i verden og var den største begivenhed i
Carlsbergs 2012-marketingkalender. Alle tilgængelige marketing-
værktøjer blev taget i brug, fra klassiske reklameplakater til
trykte medier og tv, pokalturné og som noget nyt også en social
medie-kampagne på Facebook.

Fanzoner

Under turneringen var der meget fokus på fanzoner i de større
byer i de to værtslande, Polen og Ukraine. Fanzonerne var
meget populære og stod for en væsentlig del af ølsalget under
turneringen. Barerne var udsmykket og personalet oplært i at
levere en mindeværdig oplevelse ved alle 31 kampe. Med vel-
smagende mad, live transmission af, kampene på storskærm og
Carlsberg-øt i hanerne var fanzonerne fyldt til bristepunktet med
over 6,6 mio, fans i att.

AA dl

 

Carlsberg havde i sin CSR-indsats stort fokus på disse fanzoner, hvor
der blev opsat specialfremstillede affaldsspande for at fremme gen-
brug, og hvor over 375.000 fans gav løfte om at drikke ansvarligt.

Fan Challenge

Carlsberg fik med succes engageret fans gennem "Carlsberg's
Fan Challenge”-kampagne med Facebook som omdrejnings-
punkt og understøttet af tv- og udendørs reklamer, emballage-
design og information på salgssteder. En gratis Carlsberg EURO
2012-app til iPhone, iPad, Android og Samsung internet-tv fik 3
mio. brugere. App'en havde de seneste EURO 2012-nyheder og
højdepunker, en barvejviser, spil og meget mere. Brugerne havde
også mulighed for at vinde billetter til EURO 2012 og stemme på
"Man of the Match" undervejs i turneringen.

Carlsbergs eksklusive varemærke siden 2000, Man of the
Match-prisen, var en vigtig del af indsatsen for at komme i
kontakt med fodboldfans, Prisen blev givet til den bedste spiller
i hver af de 31 kampe og var et stærkt pr-værktøj, som gav
markederne mulighed for at vælge enten en fan eller en kunde
til at overrække prisen.

Global eksponering

Fodbold-EM nåede ud til millioner af fans langt uden for værts-
landene Polen og Ukraine. 2012-turneringen var endnu mere
populær end tidligere turneringer, og tv-seertallene satte rekord
ien række lande. Carlsbergs bandereklamer var meget synlige
på tv, og uddelingen af Carlsberg-parykker gav fans en sjov
mulighed for at vise deres holds farver og deres lidenskab for
fodbold. Der blev uddelt 300.000 parykker i de to værtslande
og på en række lokale markeder.

 

HØJDEPUNKTER FRA CARLSBERGS EURO 2012-KAMPAGNE

20% >6,6 mio.

højere ølsalg på gæster i fanzonerne

stadioner end i 2008 i finalen

Der neesen et ri drengen go mesgtosn enige. fo
BESS, NUDE RUE, lå

>] Mio.

krus øl solgt i halvlegen

3 mio.

brugere af Carlsbergs
EURO 2012-app

20 tons

plastickrus i de polske
fanzøner sendt til genbrug

 

l2 Ledelsens beretning

VORES

 

 

REGIONER -

 

VESTEUROPA

 

 

Ændring Ændring
Mio. kr. 2011 Organisk Akkv., netto Valuta 2012  Rapporteret
Ølvolumen (mio. hl) 49,7 1% 0% 50,3 1%
Øvrige drikkevarer (mio. ht) 15,1 4% 0% 14,5 4%
Nettoomsætning 36.879 1% 0% 1% 372.727 2%
Resuttat af primær drift 5.419 -6% 0% 1% 5.121 75%
Overskudsgrad (%) 14,7 13,6 -110bp
Ølvolumen, pro rata Nettoomsætning Resultat af primær drift Overskudsgrad
(mio. hi) (mia. kr.) (mia. kr.) (%)

 

 

 

 

DET VESTEUROPÆISKE
ØLMARKED VAR
VANSKELIGT I 2012 SOM
FØLGE AF VANSKELIG
FORBRUGERADFÆRD OG
DÅRLIGT SOMMERVEJR PÅ
NOGLE MARKEDER.

Samlet set faldt det vesteuropæiske
marked ca. 3%, eksklusive Polen, hvor
markedet fortsatte med at vokse.

Den positive tendens fra 2010 og 2011

i den vesteuropæiske markedsandel
fortsatte i 2012, og vi øgede markeds-
andelen i regionen med ca. 40bp. Især
Finland, Sverige, Norge, Polen, Portugal,
Storbritannien, Grækenland og Serbien
bidrog positivt. Resultaterne skyldtes en
fokuseret kommerciel agenda, herunder
forankring og videreudvikling af vores
Value Management-værktøjer, fokus på
vores internationale premium-mærker og
lokale power brands samt vores forbed-
rede porteføljeoptimeringsværktøj.

En meget vigtig kommerciel begivenhed
for Carlsberg-mærket i 2012 var EURO
2012-sponsoratet, som blev aktiveret

på alle markeder i regionen. Betydelige
ressourcer var allokeret til den vellykkede
eksekvering af begivenheden, som var en
væsentlig drivkraft bag volumenvæksten
på 6% for Carlsberg-mærket på dets
premium-markeder i regionen.

Innovation har fortsat høj prioritet, for at
vi kan realisere vores ambition om at øge
omsætningsvæksten. I 1. halvår lancerede
Gruppen en række nye produkter, herun-
der varianter af lokale power brands samt
Garage Hard Lemonade i Finland og Dan-
mark. Herudover fortsatte vi udrulningen

og understøttelsen af vores internationale
premium-mærker i hele regionen.

Som følge af den stærke vækst i
markedsandel i Vesteuropa og lager-
opbygning i Frankrig forud for afgifts-
forhøjelsen i januar 2013 steg ølvolumen
organisk 1% (4. kvt.: +1%). Øvrige drikke-
varer faldt organisk 4% (4. kvt.: -3%).
De samlede volumener, inklusive øvrige
drikkevarer, var flade.

Organisk steg nettoomsætningen 1% (4.
kvt.: +3%). Rapporteret nettoomsætning
steg 2% til 37.727 mio. kr. Den positive
valutaeffekt skyldtes markeder som
Storbritannien, Norge og Sverige.

Pris/mix var +1% primært som følge af
fokuseret eksekvering af vores kommer-
cielle agenda, herunder lave encifrede
prisstigninger på tværs af markederne i
regionen. Noget af forbedringen blev ud-
lignet af et negativt landemix som følge
af, at vores polske forretning fortsatte
med at vokse hurtigere end resten af
regionen, samt det fortsat negative mix i
salgskanaler, hvor off-trade stadig tager
andel fra on-trade,

Bruttomarginen faldt svagt som følge
af den negative effekt af højere input-
omkostninger.

Resultat af primær drift faldt organisk
6%, og overskudsgraden faldt 110bp til
13,6%. Det skyldtes især lavere brutto-
margin som følge af højere inputom-
kostninger, et negativt landemix og
dårligt sommervejr. Trods lageropbyg-
ningen i Frankrig faldt overskudsgraden
i 4. kvartal påvirket af højere inputom-
kostninger, lavere volumener (ekskl.
Frankrig) og vanskelig sammenligning
med de historisk gode resultater i Vest-
europa i 4. kvartal 2011.

LEG HSIGILESEDE L

Norden og Polen

Drevet af vores lokale power brands og
Somersby forbedrede vi markedsandelen
med over 100bp i Sverige med særlig
gode resultater i off-trade.

Vores finske forretning øgede sin volu-
men og vandt betydelig markedsandel
på et marked, som faldt ca. 5%. De gode
resultater skyldtes forbedret kategori-
styring og detailhandlens forbedrede
balance mellem kampagner for hen-
holdsvis mærker og private label inden
for off-trade.

I Norge øgede vi markedsandelen som
følge af stærk kommerciel eksekvering. I
december offentliggjorde vi vores plan om
at gå over til 100% genbrugsengangsem-
ballage til vand og læskedrikke. Restruk-
tureringen vil centralisere den lokale
produktion af læskedrikke og medføre en
reduktion i arbejdsstyrken på 240 medar-
bejdere frem til 2015.

Det danske marked faldt ca. 7% i 2012,
bl.a. som følge af dårligt sommervejr

og en afgiftsforhøjelse i januar 2012.
Eftersom vi var prisførende en stor del
af året, faldt vores markedsandel i de
første ni måneder, men steg igen kraftigt
i 4. kvartal.

Vores polske forretning leverede flotte
resultater i 2012. Mens markedet voksede
ca. 5%, steg vores volumen næsten 15%,
og markedsandelen blev øget til 17,5%
(+90bp). Vores værdimarkedsandel steg

lidt mere. De gode resultater skyldtes vores
lokale mærker Harnas, Kasztelan og Oko-
cim samt Carlsberg-mærket, som nød godt
af den vellykkede eksekvering af EURO
2012-sponsoratet. Desuden blev væksten
fremmet af vores position inden for den
hurtigt voksende supermarkedskanal

Carlsberg Group — Rapport 2012 13

På trods

af udfordrende
forbrugeradfærd og

dårligt vejr i højsæsonen

steg vores volumener

i Vesteuropa som følge af
stærk kommerciel eksekvering,
som resulterede i større
markedsandele, samt
lageropbygning i Frankrig.

 

Frankrig, Storbritannien og Schweiz
Vores volumen i Storbritannien faldt 3%

i et marked, der faldt 5%. Den positive
effekt af Diamantjubilæet og EURO 2012
blev mere end udlignet af det dårlige
sommervejr. Vores markedsandel steg dog
30bp til 15,3% som følge af særlig gode
resultater i on-trade, som drog fordel af
vores udvidede portefølje, mens markeds-
andelen i off-trade faldt en anelse.

| 4. kvartal blev vores franske forretning
påvirket af meddelelsen om en afgifts-
forhøjelse på 160% med effekt fra 1.
januar 2013, som medførte lageropbyg-
ning blandt grossister og detailhandlere.
Vores franske volumen ("shipments”) steg
således ca. 1% i et fladt marked, Den 1.
januar 2013 øgede vi priserne far at kom-
pensere for de højere afgifter. Tendensen
i Frankrig i retning af øget premiumi-
sering fortsætter, idet forbrugerne i
stigende grad køber premium- i stedet for
mainstream-produkter. Denne udvikling
påvirkede vores markedsandel i negativ
retning, idet væksten i markedsandelene

i superpremium- og premium-segmentet
for Carlsberg, Grimbergen og 1664 ikke
var tilstrækkelig til at opveje volumenfal-
det i mainstream- og økonomisegmentet.

Det schweiziske ølmarked steg svagt i
2012. Der var et marginalt fald i vores
markedsandel som følge af en øget andel
af importerede mærker understøttet af en
stærk CHF.

 

lå Ledetsens beretning

 

ØSTEUROPA

 

 

 

 

  

 

 

 

Ændring Ændring
Mio. kr. 2011 Organisk Akkv., netto Valuta 2012  BRapporteret
Ølvolumen (mio. hl) 47,7 -6% 0% 44,7 -6%
Øvrige drikkevarer (mio. hl) 1,9 -7% 0% 1,8 -7%
Nettoomsætning 19.719 1% 0% 2% 20.236 3%
Resultat af primær drift 4.286 -3% 0% 3% 4.302 0%
Overskudsgrad (%) 217 21,3 -4Obp
i Ølvolumen, pro rata Nettoomsætning Resultat af primær drift Overskudsgrad
. 7 (mio. ht) (mia. kr.) (mia. kr.) (%)
Al su
Bose 48 21 5 30
g2 19 4 26.
36 17 3 22
30 15 2 18
24 13 1 ln me
18 1 0 10
FS
SAMLET SET VAR 11. halvår var ølkategorien på vores to Resultat af primær drift faldt organisk

DE ØSTEUROPÆISKE
ØLMARKEDER FLADE FOR
ÅRET, DOG MED NOGLE
UDSVING KVARTALERNE
IMELLEM.

største markeder i regionen, Rusland og
Ukraine, positivt påvirket af indkomststig-
ninger forud for valgene og lav inflation,
hvilket bidrog til vækst i markedsvolumen.
1 2. halvår var ølkategorien negativt på-
virket af manglende indkomststigninger,
højere inflation samt forværret makro-
økonomi i Ukraine. Herudover var der en
midlertidig forstyrrelse på det russiske
ølmarked som følge af lukning af ikke-
stationære udsalgssteder begyndende fra
medio året forud for de restriktioner, der
trådte i kraft 1. januar 20B.

Vores østeuropæiske ølvolumen faldt orga-
nisk 6% til 44,7 mio. hl (4. kut.: -3%). Faldet
skyldtes lagernedbringelsen i Rusland i 1.
kvartal og mindre lageropbygning i 4. kvar-
tal i forhold til 2011 samt Usbekistan, hvor
produktionen var suspenderet hele året på
grund af manglende råvarer som følge af
stigende problemer med valutaveksling.

Organisk steg nettoomsætningen i
regionen 1% (4. kvt.: +2%). Rapporteret
nettoomsætning steg 3% til 20.236 mio.
kr. som følge af en gunstig valutakurs-
udvikling, især for RUB. Vi opnåede et
positivt pris/mix for øl på 7% (4. kvt.: 4%)
som følge af positiv prisfastsættelse på de
fleste af vores østeuropæiske markeder
samt et positivt mix.

3% til 4.302 mio. kr. med en overskuds-
grad på 21,3%. I 4. kvartal steg resultat af
primær drift organisk 40% til 1.174 mio. kr.
Udsvingene i resultat af primær drift og
overskudsgrad kvartalerne imellem og i
forhold til 2011 skyldtes især tidsforskyd-
ninger af prisforhøjelser, højere inputom-
kostninger, den driftsmæssige gearingsef-
fekt af den russiske lagernedbringelse i 1.
kvartal, højere logistikomkostninger samt
tidsforskydninger af salgs- og marketing-
investeringer, som i 2012 hovedsagelig lå i
1. halvår. Herudover var resultat af primær
drift påvirket af den fortsatte suspension
af produktionen i Usbekistan. Nettoef-
fekten på resultat af primær drift af de
russiske lagerbevægelser og Usbekistan
var ca. -400 mio. kr. i forhold til 2011.

Rusland

Det russiske marked var fladt for året, og
vores salg fra distributørleddet ("off-take”)
steg 2%. Vores russiske volumenmarkeds-
andel var flad i forhold til 2011 (38,2%)
med en tilsvarende udvikling i værdimar-
kedsandel (kilde: Nielsen Retail Audit,
Urban & Rural Russia). Vores russiske øl-
volumen ("shipments”) faldt 4%, bl.a. som
følge af lagernedbringelsen i I. kvartal (år
over år-effekt ca. 1,3 mio. hl) og en ca. 0,5
mio. hl mindre lageropbygning i 4. kvartal
i forhold til 2011.

JER JER ring DIE

Markedet faldt ca. 2-3% i 4. kvartal, idet
det midlertidigt var påvirket af lukningen
af ikke-stationære salgssteder. Vores rus-
siske ølvolumen ("shipments”) var fladt

i 4. kvartal, mens salget fra distributør-
leddet ("off-take”) steg 4%. I 4. kvartal
var vores volumenmarkedsandel 38,3%,
en stigning på 11Obp i forhold til samme
kvartal 2011, og med en tilsvarende udvik-
ling i værdimarkedsandel.

Der har været en positiv trend i vores
markedsandel siden ultimo 2011, hoved-
sagelig som følge af de kommercielle
og organisatoriske ændringer, som blev
implementeret i den russiske forretning i
løbet af 2011 og i begyndelsen af 2012.

Vi har fortsat skarpt fokus på vores
mærker i Rusland. | superpremium-kate-
gorien leverede det største internationale
premium-mærke i Rusland, Tuborg, solid
vækst som følge af foryngelsen af mærket
i begyndelsen af 2012 med indførelsen

af 3G-flasken. Kronenbourg 1664 var det
hurtigst voksende mærke i vores portefølje.
I mainstream-segmentet opnåede Zatecky
Gus-mærket særdeles gode resultater. Bal-

tika-mærket opnåede også gode resultater,

dog tabte Baltika 7 i premium-segmentet
noget af sin markedsandel som følge af
den forstyrrelse, der ledsagede lukningen
af de ikke-stationære salgssteder.

 

Prisforhøjelserne for 2012 blev gennem-
ført i november 201] og i marts, maj og
august 2012 for at opveje afgiftsforhøjel-
sen og stigningerne i inputomkostninger.
En yderligere prisforhøjelse blev gennem-
ført i oktober 2012 for at opveje noget

af afgiftsforhøjelsen pr. I. januar 2013 på
3 RUB. Samlet var de gennemsnitlige
forbrugerprisstigninger for året ca. 10%.
Derudover fortsatte de russiske forbrugere
med at købe dyrere produkter, og derfor
var vores russiske pris/mix +5%.

Ukraine

Det ukrainske ølmarked faldt en anelse i
2012. I 2. halvår forværredes markedsdy-
namikken som følge af afmatningen i den
ukrainske økonomi, som førte til markeds-
fald, og til at forbrugerne købte billigere
produkter,

Vores ukrainske forretning fortsatte

den positive trend og øgede sin mar-
kedsandel med 20bp til 29,3%. For
sjette år i træk øgede vi i 2012 vores
markedsandel i Ukraine. Hoveddrivkraf-
ten bag den øgede markedsandel i 2012
var Lvivske- og Baltika-mærkernes gode
resultater samt den vellykkede aktive-
ring af EURO 2012-sponsoratet, som
understøttede både de lokale mærker
og Carlsberg-mærket.

Carlsberg Group — Rapport 2012 15

markedsandel

Kress etat

USER res al polere ln

den positive effekt

af de mange, især
solgsmæssige, tiltag og
ledelsesmæssige ændringer,
der blev gennemført i løbet af
20N og i begyndelsen af 2012,
begyndte at vise sig.

 

 

16 Ledelsens beretning

 

 

 

 

 

 

Ændring Ændring
Mio. kr. 2011 Organisk Akkv., netto Valuta 2012  Rapporteret
.— Ølvolumen (mio, hl) 21,3 9% 10% 25,4 19%
; Øvrige drikkevarer (mio. hl) 2,1 17% 14% 2,8 31%
Nettoomsætning 6.838 19% 10% 4% 9.114 33%
Resultat af primær drift 1.286 12% 15% 4% 1.685 31%
Overskudsgrad (%) 18,8 185 -30bp
Ølvolumen, pro rata Nettoomsætning Resultat af primær drift Qverskudsgrad
(mio. hl) (mia, kr.) (mia. kr.) (%)
26 20 20
23 2,6 1
nine

18

12 um

16

15

 

 

DE FLESTE AF VORES
ASIATISKE MARKEDER
UDVISTE KRAFTIG VÆKST
ÅRET IGENNEM. KINA VAR
PÅVIRKET AF DÅRLIGT
VEJR I SLUTNINGEN AF
ÅRET OG EN MINDRE
SVÆKKELSE AF DEN
GENERELLE VÆKST,

Resultaterne for regionen var igen sær-
deles gode med kraftig vækst i volumen,
omsætning og resultat, og regionen
forbliver en væsentlig vækstmotor for
Carlsberg-gruppen. Vi vil fortsat investere
i regionen, både organisk gennem kapa-
citetsudvidelser for at imødekomme den
stigende efterspørgsel og gennem opkøb
med en målrettet M&A-tilgang.

Ølvolumen steg organisk 9% (4. kvut.:
+4%). Inklusive akkvisitioner steg ølvolu-
men 19% til 25,4 mio. hl svarende til 21%
af Gruppens volumen. Indien, Cambodja,
Vietnam, Laos, Nepal og Malaysia viste
særlig kraftig volumenvækst.

Den positive akkvisitionseffekt var et
resultat af den øgede ejerandel i Hue
Brewery (Vietnam) og Lao Brewery
(Laos) i 20, i South Asian Breweries
(Indien) i både 2011 og 2012 samt i joint
venture-selskabet Chongqing Jianiang
Brewery Co. Ltd. i Kina i 2012. Øvrige
drikkevarer steg markant med 31% (17%
organisk) som følge af stærke resultater i
Laos og Cambodja.

Lanceringen af vores internationale
mærker på tværs af Asien er en vigtig
drivkraft for forretningen, da det vil
styrke vores lokale porteføljer. To vigtige
kommercielle tiltag i Asien i 2012 var

aktiveringen af EURO 2012 og foryngel-
sen af Tuborg-mærket. EURO 2012 blev
effektivt udnyttet på tværs af regionen og
gav gode muligheder for brandbuilding
og promovering af Carlsberg-mærket,
som steg over 7%, især drevet af Kina
og Indien. Den vellykkede lancering af
Tuborg i Kina og indførelsen af den nye
3G-flaske i Indien resulterede i kraftig
volumenvækst på over 60% i regionen,
som i 2012 udgjorde ca. 13% af Gruppens
samlede Tuborg-volumen. Somersby
blev lanceret på udvalgte markeder med
positiv forbrugerrespons.

Den asiatiske region leverede igen
meget stærke finansielle resultater.
Nettoomsætningen steg organisk 19%
(4. kvt.: 21%), og rapporteret nettoom-
sætning (inkl. valuta og opkøb) steg
33% (4. kvt.: 20%).

Organisk vækst i resultat af primær drift
var 12% (4. kvt.: 18%), mens rapporte-
ret vækst var 31% til 1.685 mio. kr. Den
asiatiske forretning udgør nu 17% af
Gruppens resultat af primær drift (9% i
2010). Overskudsgraden faldt en anelse
som følge af væsentlige investeringer i
kapacitetsudvidelse og kompetenceop-
bygning samt et negativt landemix.

 

Kina

Vores kinesiske markedsandel steg svagt
som følge af særdeles gode resultater for
vores internationale premium-mærker

og den udvidede distribution af både
Carlsberg- og Tuborg-mærket. Især
Carlsberg-mærket steg kraftigt understøt-
tet af gode resultater for Light og Chill
Derudover fortsatte vi vores kompetence-
opbygningsprogram inden for salg. Vores
samtede kinesiske volumen steg organisk
4% (7% inkl akkvisitioner), og rapporteret
ølvolumen oversteg 14 mio. hl.

Pris/mix var ca. 10% som følge af prisstig-
ninger, kraftig vækst i vores internationale
premium-mærker og premiumiserings-
tiltag for lokale power brands. Rentabi-
liteten i Kina var påvirket af væsentlige
marketinginvesteringer relateret til lance-
ringen af Tuborg.

SLIUOISSTEN BEE

RES

 

Indokina

Vores forretning i Indokina viste fortsat
kraftig vækst med 18% organisk ølvo-
lumenstigning. Rapporteret volumen,
inklusive akkvisitionerne i Vietnam og
Laos, steg mere end 50%. Alle lande -
Vietnam, Laos, Cambodja og Thailand
- leverede kraftig vækst, især som følge
af stærke resultater for de lokale power
brands Angkor, Beerlao og Huda Beer.

I løbet af året indgik vi en aftale om
etablering af et salgs- og marketing-
joint venture med Singha Corporation
i Thailand.

Indien

I Indien voksede vores volumen organisk
ca. 45%, og for første gang oversteg
volumen I mio. hl. Den kraftige volu-
menvækst var drevet af Tuborg- og
Carlsberg-mærkerne — især det forynge-
de Tuborg-mærke, som blev det største
internationale premium-mærke i landet.

 

Carlsberg Group - Rapport 20l2 te

Vores forretning

t Asien fortsatte

de senere års
væksttendens med
stigende volumen og
vækst i nettodmsætning og
resultat af primær drift.
Udruiningen af vores portefølje
af internationale premium-
mærker i Asien bidrog
positivt til resultaterne.

 

Vores markedsandel i Indien var over 7%
(+100bp). I 4. kvartal udvidede Gruppen
sin position i Indien gennem opkøbet af
et bryggeri i Dharuhera (Haryana) og
begyndte opførelse af et bryggeri i Patna
(Bihar) med en kapacitet på 0,5 mio. hl
Disse er Gruppens henholdsvis sjette og
syvende bryggeri i Indien. De øvrige fem
ligger i Paonta Sahib, Alwar, Aurangabad,
Kolkata og Hyderabad.

Malaysia/Singapore

Vores forretning i Malaysia/Singapore
fastholdt sit fokus på premiumisering og
opnåede igen gode resultater. En række
kommercielle initiativer blev påbegyndt

i årets løb, herunder aktiviteter relateret
til de internationale varemærker Kronen-
bourg 1664, Kronenbourg Blanc og
Somersby. Vi styrkede vores markeds-
andel i premium-ølkategorien væsentligt,
og Somersby blev det mest solgte cider-
mærke i Singapore.

KS Tosler. p

NA

ASIEN

VORES EKSPONERING PÅ DE ASIATISKE
VÆKSTMARKEDER GIVER ET BETYDELIGT
POTENTIALE FOR VÆKST OG FORVENTES
AT BIDRAGE VÆSENTLIGT TIL GRUPPENS
FREMTIDIGE VÆKST.

Carlsberg er en af de førende bryggerigrupper i Asien. Vi har en
god balance mellem forretningsaktiviteter på modne markeder
som Hongkong, Malaysia og Singapore og på mindre udviklede
vækstmarkeder som Kina, Indokina (Vietnam, Cambodja og
Laos) og Indien, hvor der er mere solide vækstmuligheder.

I de sidste fem år er vores forretning i regionen mere end tredob-
let med en gennemsnitlig årlig vækst (CAGR) i volumen på 22%,
i omsætning på 27% og i resultat af primær drift på 35%. I dag
står Asien for ca. 20% af Gruppens volumen og 15% af Gruppens
resultat af primær drift.

Voksende ølmarkeder

Med sine hastigt voksende markeder er Asien en tiltrækkende
region for enhver multinational FMCG-virksomhed. Mange af
regionens markeder er kendetegnet ved store, unge og voksende
befolkninger, migration fra land til by, stigende disponible indkom-
ster og relativt lavt ølforbrug per capita, da øl i gennemsnit kun

 

udgør ca. en fjerdedel af det samlede forbrug af ren alkohol,
mens drikkevarer med en høj alkoholprocent står for ca. 70%.

Ifølge Canadean! anslås volumenvæksten på det globale ølmar-
ked i 2012-2017 at være ca. 230 mio. hl (+12%). Heraf forventes
Asien at vokse med ca. 140 mio, hl. Det største enkeltbidrag til
den forventede globale vækst kommer fra Kina, der forventes at
andrage omkring 45% af væksten,

Eftersom 60% af volumenvæksten på det globale ølmarked i de
næste fem år forventes at komme fra Asien, vil denne regions
forventede andel af den samlede globate ølvolumen i 2017 være
tæt på 40%.

Carlsbergs asiatiske vækstmarkeder

Carlsberg har et godt udgangspunkt for at få vores andel af
den fremtidige vækst som følge af vores eksponering på vigtige
vækstmarkeder i regionen.

Regionen er forskelligartet, og hvert marked har sine strategiske
og driftsmæssige udfordringer. Markederne varierer, for så vidt
angår konkurrencesituation samt forbrugerholdninger og -præ-
ferencer, men der er også en række lighedspunkter såsom frag-
menterede distributions- og detailhandelsstrukturer, store lokale
discount- og mainstream-segmenter og stigende ølforbrug som
følge af befolkningstilvækst og en støt voksende middelklasse,
der bidrager til øget premiumisering af markederne.

Vores Asien-strategi er koncentreret om at opbygge solide, skaler-
bare positioner på vigtige vækstmarkeder og løbende forbedre

 

TUBORG

Carlsberg Tuborg er Kronenbourg
er et vel- et vigtigt 1664 Blanc
etableret og mærke er hvedeøls-
anerkendt i vores versionen
ølmærke indiske og af super-
i Asien, nepalesiske premium-
ølportefølje. mærket 1664.
Bepositioneringen 12012 gav Gruppen Hvedeol er et for-
af mærket i 2011 blev mærket en forungelse holdsvis nyt segment
godt modtaget af med et nyt slogan, i Asien, men de klare
de asiatiske for- en ny visuel identitet citrusnoter og den let
brugere, og i 2012 og ny kommunika- sødlige, forfriskende
voksede mærket tion, som alle blev smag har allerede
med 12% i Kina, positivt modtaget af gjort 1664 Blanc til
53% i Indokina og forbrugerne. I april en succes. I 2012 blev
33% i Indien. 1 Kina blev Tuborg lanceret i kampagnen "Unmask
omfatter mærket Kina, og resultaterne the Taste of French
også Carlsberg Chill er meget lovende og Summer” rullet ud på
og Carlsberg Light, overstiger betydeligt en række asiatiske
og Carlsberg-mærket forventningerne ved markeder, herunder
er næststørst i lanceringen. Asien Kina og Malaysia,
det internationale stod for 13% af Grup- hvilket understottede
premium-segment. pens samlede Tuborg- den kraftige vækst
volumen i 2012. i årets løb.

 

Dali er et
førende
ølmærke i
den kinesiske
provins
Yunnan.

Carlsberg købte

Dali Beer Group

i 2003. Dali er et
godt eksempet på et
lokalt power brand,
hvor initiativer til

at premiumisere
mærket som f.eks.
opgradering af mær-
ket og lancering af
premium-varianter
har været vellykkede.
I juni 2012 under-
skrev Carlsberg og
Yunnan-provinsen
en strategisk aftale,
der bl.a. omfatter
planer for udvidelse
af kapaciteten.

Carlsberg Group - Rapport 2012 19

e)
hun

Huda er

det markeds-
ledende øl-
mærke

idet centrale
Vietnam.

Det brygges af Hue
Brewery, som er
100% ejet af Carls-
berg. Hue Brewery
har en markedsandel
på 70% i det cen-
trale Vietnam, og de
to førende mærker
er Huda og Festival.
Foruden ejerskabet
af Hue Brewery har
Carlsberg ejerandele
i tre bryggerier i det
nordlige Vietnam.
Det gør Gruppen til
den førende aktør
idet centrale og
nordlige Vietnam.

Angkor

er den mest
populære

øl på vækst-
markedet
Cambodja.

Den brygges af
Carlsbergs joint
venture, Cambrew.
Foruden Angkor
Lager omfatter
Cambrew-porte-
føljen mærker som
Angkor Extra Stout,
Bayon, Klang

og Black Panther.
Cambrew er
markedsleder

i Cambodja med
en markedsandel
på 64%.

 

 

vores kommercielle eksekvering og ekspertise, udvikle og opgra-
dere vores stærke tokate og internationale varemærkeporteføljer,
investere i og udvikle medarbejdernes kompetencer og færdig-
heder samt optimere vores forretningsprocesser og -strukturer.

Øget tilstedeværelse

Carlsbergs ekspansion og vækst i Asien er resultatet af organisk
vækst kombineret med udvalgte værdiskabende M&A-initiativer.
Gruppens M&A-agenda har fokus på vækstmarkeder, og Asien
er derfor et vigtigt område.

I de seneste år har vi yderligere udvidet vores tilstedeværelse ved
at øge vores ejerandele i bryggerier på tværs af regionen samt
ved at bygge nye bryggerier, øge kapaciteten på eksisterende
bryggerier og indgå nye joint ventures og partnerskaber.

I Kina underskrev vi i 2012 en strategisk aftale med lokalfor-
valtningen i Yunnan-provinsen om at udbygge kapaciteten på
Kunming-bryggeriet og opføre et nyt bryggeri i provinsen. Vi
øgede også vores ejerandel i Chongqing Jianiang Brewery-joint
venturet til 49,6%. I Vietnam øgede vi i 2011 vores ejerandel

i Hue Brewery til 100%, mens vi i Cambodja udvidede vores
kapacitet betydeligt i både 2011 og 2012. I Indien har vi, siden vi
påbegyndte produktion på vores første nyetablerede bryggeri i
2007, udvidet vores tilstedeværelse til flere delstater, og for nylig
begyndte vi opførelsen af vores syvende bryggeri i landet.

1 Globat leverandør af markedsanalyse og datastyring.

  

Nun: SE ki

Opbygning af stærke mærkevareporteføljer

Carlsbergs asiatiske ølporteføljer omfatter typisk stærke lokale
power brands kombineret med udvalgte internationale premium-
mærker. Ved at udnytte best practice, processer og metoder i
Gruppen identificerer vi aktuelle og fremtidige indtjeningsmulig-
heder og udvikler landeporteføljerne, s& de er målrettet mulig-
heder og nye platforme for vækst.

Vores vigtigste power brands i Asien omfatter bl.a. Dali, Xixia,
Wusu og Shancheng i Kina, Hanoi Beer og Huda i Vietnam,
Beerlao i Laos og Angkor i Cambodja. Disse suppleres med
den internationale premium-portefølje bestående af Carlsberg,
Tuborg, Kronenbourg 1664, Grimbergen og Somersby cider.

20 Ledelsens beretning

 

FORBEREDT
TIL FREMTIDEN

 

 

 

 

OTTE

HE IGLNE
EUS

 

THIRST FOR GREAT

Great people.
Great brands.
Great moments.

Founded on the motto, Semper Ardens
- Always Burning - we never settle, but
always thirst for the better.

We are stronger together because we
share best practices, ideas, and successes.
We brand as many, but stand as one.

With the courage to dare, to try, to take
risks, we constantly raise the bar. We
don't stop at brewing great beer. We brew
a greater future — for our consumers and
customers, our communities, and our
people.

This passion will continue to burn and
forever keep us thirsty.

 

VORES STRATEGI BLEV Vores langsigtede ambition er uændret:

at være den hurtigst voksende globale
OPDATERET OG JUSTERET bryggerivirksomhed. Arbejdet for at nå

| 2012, SÅ VI ER BE DRE I dette ambitiøse mål vil skabe værdivækst
STAND TIL AT HÅNDTERE i vores forretning til gavn for aktionærer

og alle andre interessenter. Vores lang-

DE UDFORDRINGER OG sigtede ambition har været uændret siden
MULIGHEDER, VI STÅR 2008, men i 2012 opdaterede vi Gruppens
OVER FOR. OG MÅLE strategi for at give den et skarpere fokus

og gøre den mere handlingsorienteret.

VORES FREMSKRIDT PÅ Derved kan vi håndtere de udfordringer
UDVALGTE OMRÅDER og muligheder, vi møder i en omverden,
i der har undergået fundamentale for-
andringer i de seneste år.

Omdrejningspunktet for vores strategi
er en stærk portefølje af mærker, der
appellerer til kunder på tværs af vores
markeder, en kundeorienteret tilgang til
at drive virksomhed, et konstant fokus
på effektivitet, en forpligtelse til social
ansvarlighed og sidst, men ikke mindst,
vores evne til at fastholde og tiltrække

dygtige medarbejdere. Dette illustreres
ved et hjul med fem sammenhængende
områder, der udstikker kursen for Grup-
pen. En række KPF'er guider os i vores
daglige arbejde og sætter os i stand til
hele tiden at måle og evaluere vores
fremskridt.

Fire "spilleregler” definerer grundvilkårene
for strategien og tydeliggør, hvilke kate-
gorier og geografiske områder Carlsberg-
gruppen skal satse på:

1. Øl er vores kerneprodukt.

2. Vi skal være en betydelig spiller på de
markeder, hvor vi vælger at konkurrere.

3. Vi skal have den rette balance mellem
vores aktiviteter på vækstmarkeder og
modne markeder. |

4. Vi vil selektivt forfølge markedsmulig-
heder til støtte for vores ølforretning.

«

 

Carlsberg Group - Rapport 2012 2l

 

VORES STRATEGI ER INDDELT | FEM
STRATEGISKE OMRÅDER.

KPI'er Måling af vores resultater i Læs mere
Vi måler regelmæssigt og løbende vores arbejds- — på side 22
indsats og resultater i forhold til vores ambition og
strategi ved hjælp af en lang række finansielle og
ikke-finansielle KPr'er.

 

 

Jørgen Buhl Rasmussen

3)

 

Koncernchef
, a Consumers, Brands & Innovation Læs mere
Vi skal altid se og vurdere vores mærker og på side 24
innovationer fra en forbrugersynsvinkel. Vi ønsker
at udvikle nye produkter og brande dem bedst Vores Stand og

muligt for at gøre dem attraktive for forbrugerne.

sloganet "Thirst for

 

 

 

K Customers Læs mere Great — people, brands,
Vi ønsker at vinde sammen med vores kunder. på side 25 7 |
Det kræver, at vi arbejder strategisk sammen moments Uu dtry kker,
med kunderne og hete tiden har klart fokus på
eksekvering på salgsstederne. hvad Carlsberg er
Ov
og ønsker at stå for.
NM People Læs mere
Vi skal have dygtige medarbejdere, der har ansvar på side 26 Det u nderstøtter vores
og er engagerede, så de kan leve op til kravene KU [tur vores væ rd ler
i en resultatorienteret virksomhedskultur. Vi stiller ? i i |
høje krav og investerer i vores medarbejdere for at og vores identitet.
kunne tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste.
Effectiveness & Efficiency Læs mere
J Vi skal fortsat sætte effektivitet højt på på side 27

dagsordenen. Vi skal udnytte vores ressourcer
optimalt, samtidig med at vi gør det rigtige
og fokuserer på de opgaver og aktiviteter, som
vil gavne Gruppen mest.

 

Society & Reputation Læs mere
Vi er klar over, at alle beslutninger og handlinger — på side 28
påvirker vores omdømme hos interessenter og - '
ide samfund, vi er en del af. Vi integrerer CSR i hele

værdikæden og styrer og måler vores omdømme,

så vi kan fastholde vores forretningsmæssige råde-

rum og vokse på alle markeder.

 

  

22 Ledelsens beretning

MÅLING AF VORES RESULTATER

VI BENYTTER EN LANG RÆKKE KPr'er TIL AT MÅLE VORES SUCCES I

FORHOLD TIL VORES AMBITION OG STRATEGISKE MÅLSÆTNINGER. FOR
AT ALIGNE GRUPPENS INDSATS OG OPNÅ VORES KPfr'er ER DE INTEGRERET
I INCITAMENTSORDNINGER I HELE ORGANISATIONEN.

UDVALGTE FINANSIELLE OG IKKE-FINANSIELLE KPr'er PRÆSENTERES HER.

 

FINANSIELLE KPrer

Resultat af primær drift
(mia. kr.)

1

9

Pi ou - BR
5

3 ….…- - -
1

SS w&Y
Yo dy
F ss

Resultat af primær drift er et mål

for vores evne til at optimere driften
gennem toplinjevækst og fortsat
fokus på at reducere omkostningerne
ved at arbejde mere effektivt,

Fri pengestrøm
(mia. kr.)

10

MH Fri pengestrom,
drift

8
MIDI Fri pengestrem

6 so

IT
o dd

En stærk fri pengestrøm giver
os mulighed for at skabe værdi
til vores aktionærer og betale
af på vores gæld, så vi kan
reinvestere i virksomheden og

Afkast af investeret kapital (ROIC)
(%)

10

 

Sw dn
DE Sd y
FF

For at kunne skabe bæredygtig
værdi til vores aktionærer skat
afkastet af alle investeringer
maksimeres, ROIC-analyser

af alle investeringer i hele værdi«

Justeret EPS
(kr.)

38
36
34
32
30

28

i

PES

Justeret resultat pr. aktie er
reguleret for effekten af særlige
poster efter skat. Dette er en
central indikator, da den er udtryk
for det underliggende resultat

 

indgå i værdiskabende M&A- kæden skal sikre det rette pr. aktie før vores cktionærer.
aktiviteter på vækstmarkeder. beslutningsgrundlag.
2
IKKE-FINANSIELLE KPF'er
Engagements- Deltagelse
score
Vesteuropa 2012 2012 2012
+40b 8% 83 83%
p o o
Rusland! 2011 2011 2011
1 TY won (i ] (0/4
- p tj (303 (Ad 10

Volumen-
markedsandel

Hvis vi skal være en betydelig spiller
på de markeder, hvor vi vælger at
konkurrere, er det nødvendigt at øge
vores markedsandel, men det skal
altid være en afvejning af volumen-
og værdimarkedsandel

" Sekventief vækst i markedsandel i 2012.

Carlsberg-mærkets volumen-
vækst på premium-markeder

Carlsberg-mærket er vores flagskib,
og på de fleste markeder rundt om
i verden er det et premium-mærke.
Mærket har stadig et uudnyttet
kommercielt potentiale, ikke mindst
på premium-markederne.

Medarbejderengagement
og -deltagelse (My Voice)

Ny Voice er et værktøj til måling
af medarbejdernes engagement,

deres holdninger til arbejdet, arbejds-
pladsen og Cartsberg-gruppen samt
til løbende at skabe forbedringer og
øge Carlsberg-gruppens præstation.

 

«

Carlsberg Group - Rapport 2012 23

Jørgen Buhl
Basmussen
Koncernchef

Vores drift og de mål, vi sætter os,
er styret af, at vi fortsat skal levere
bæredygtig værdivækst til vores

aktionærer og andre interessenter.

 

UDVALGTE CSR-MÅL

    

Energi COz Vand Arbejdsulykker med fravær
(kwh/ht) (kg CO2/hl)' (hYhU) (pr. 1.000 medarbejdere)
33 —— wo. 3,5 KEE 17 En
31 … 9 0 3,4 . Fee 15 mu meme es
29 - 8 0 - 3,3 . un 13 po un
2? . on ? 3,2 nm -
25 - 6 3,1 9
23 en 5 - 30 0 7 . —…
&

s s s
Carlsberg-gruppen reducerer Reduktion af CO,-udtedningen Fremstilling af mere øl med brug Et mål, der bruges til at moni-
energiforbruget gennem er et af de primære måt for, hvor af mindre vand har høj prioritet torere sikkerheden på Carlsbergs
energteffektivitetsprojekter langt vi er nået med hensyn tilat på Carlsbergs bryggerier rundt bryggerier. God sikkerhed er en
og procesoptimering på de opfylde vores ambitiøse mål for at om i verden. forudsætning for, at vores med-
enkelte bryggerier. mindske Gruppens miljøpåvirkning. arbejdere har en bæredygtig

og sund arbejdsplads,

12010 og 2011 revideret pga. ændringer i metode. 2 I 2012 købte Carlsberg vedvarende energi med Guarantees of Origin-certifikater
for at kompensere for COz-udledning. 3 Målsætning revideret i 2012 fra 7,5 til 7,l kg CO2/hl.

 

.,=) Se også www.carlsberggroup.com/CSR .

 
  
   

i

 

2å Ledelsens beretning

Fa

CONSUMERS, BRANDS

& INNOVATION

 

I Carlsberg tænker vi altid forbrugerne

ind i samme kontekst som varemærker og
innovationer. Forbrugere, mærker og inno-
vation kræver hver især et særligt fokus,
men hvis vores resultater skal være i top, er
det nødvendigt at have en klar sammen-
hæng imellem dem og sikre hurtig og
smidig udveksling af best practice og gode
kommercielle ideer mellem markederne.

Dette strategiske område har tre prioriteter.

Gøre Carlsberg til et ikon
Carlsberg-mærket blev globalt reposi-
tioneret i 2011. Mærket er vores flagskib
og kronjuvelen i vores portefølje, og det
har et uudnyttet kommercielt potentiale.
For at udnytte dette potentiale vil vi øge
tilgængeligheden af mærket og udvikle
og eksekvere forbruger- og kunderele-
vante programmer, der skal fremme og
udvikle mærket.

En vindende portefølje af inter-
nationale og lokale power brands
Foruden Carlsberg-mærket har vi en lang
række fantastiske lokale og internationale
ølmærker. Vi skal sørge for, at vores porte-

UDVALGTE AKTIVITETER
OG UDVIKLING I 2012

I 2012 var fodbold-EM en markant
Carlsberg-begivenhed, som genere-
rede meget positive resultater. Læs
mere om vores UEFA EURO 20127M.
sponsorat på side 11, I november og
december 2012 bidrog en global jule-
kampagne med unikke designelemen-
ter til yderligere at gøre Carlsberg-
mærket til et ikon.

Gruppens internationale franske
superpremium-ølmærke, Kronenbourg
1664, fortsatte sin ekspansion i 2012
og fås nu på 65 markeder rundt om
iverden. Hvedeøllen 1664 Blanc blev

følje er i overensstemmelse med de lokale
kunders behov og præferencer hvad angår
internationale og lokale premium-mærker.
Hvert marked skal derfor have en attrak-
tiv portefølje, der opfylder forbrugernes
behov, giver os en vinderposition inden for
alle salgskanaler og sikrer os en voksende
andel af indtjeningspools. Til dette formål
har vi udviklet en række værktøjer, der
skal gøre det lettere for de enkelte marke-
der at fastsætte den optimale positione-
ring og sammensætning af porteføljen.

Forbrugerrelevant innovation
Innovation er vigtig for at fremme ølkate-
gorien og fortsat gøre den attraktiv for
forbrugere og kunder. Vores mål er at
finde frem til de rigtige innovationer, som
vil vække forbrugernes interesse og skabe
fremtidig top- og bundlinjevækst, ved

at udnytte vores store viden om trends
blandt og tilbagemeldinger fra forbrugere
og kunder, En kombination af Gruppe-
og lokale innovationer inden for øl og
beslægtede drikkevarer er afgørende, hvis
vi skal tiltrække og fastholde forbrugerne.
Generelt skal innovationer være skaler-
bare og anvendelige på tværs af Gruppen.

lanceret på en række markeder,
og flere vil følge.

Radler er et velkendt ølmix-koncept,
som Carlsberg har lanceret på en
række markeder som en variant af det
lokale power brand. | 2012 blev Pan
Radler lanceret i en 0,5-liter-PET-flaske
i Kroatien for at imødekomme et behov
for en praktisk "on-the-go”-flaske. Som
en helt ny kategori lancerede vi i 2012
Garage Hard Lemonade, der er udviklet
af Carlsberg rmed udgangspunkt i en
veletableret læskedrikkategori med

en omsætning på I mia. dollar i USA.
Garage blev lanceret i Finland og
Danmark og er blevet positivt mod-
taget af forbrugerne.

 

 

Khalil Younes
SVP Group Sales,
Marketing & Innovation

 

3)

| sidste ende er det
vores innovationer,
vores måde at styre
vores mærker på
og vores dialog
med forbrugerne,
der adskiller os fra
konkurrenterne og
sætter os i stand
til at vinde på de
markeder, hvor vi
driver forretning.

 

EL

N

CUSTOMERS

 

Carlsberg erkender den stigende vigtighed
af overlegen eksekvering på salgsstedet.
Hvis ølkategorien skal vokse i både volu-
men og værdi, er vi nødt til at arbejde tæt
sammen med vores kunder, ikke mindst

i en tid med stigende markedsførings-
restriktioner på mange af vores markeder.

Dette strategiske område har fire prioriteter.

At fremme vækst inden

for kategorien

Vi har en ambition om at øge øls andel af
det samlede drikkevaremarked og skabe
lønsom vækst for kategorien. Det kan kun
lade sig gøre, hvis vi forstår, hvad der dri-
ver kunderne og forbrugerne, hvis vi er de
bedste til Category Management og hvis
vi arbejder tæt sammen med kunderne,

En vindende route-to-market

På de fleste af vores markeder distribue-
res vores produkter af distributører eller
grossister. En vindende route-to-market
er afgørende for at øge markedsandelen.
Det handler om at arbejde tæt sammen
med distributører og grossister og sikre, at
de leverer og præsenterer vores produkter
med samme omhu og præcision, som vi

forventer af vores egne salgsmedarbejdere.

UDVALGTE AKTIVITETER
OG UDVIKLING I 2012

Med udgangspunkt i variabler som
ølforbrug, arbejdsløshedsstatistik,
skatteændringer, lokal lovgivning
m.m. har Carlsberg udviklet et værk-
tøj til at identificere mulige indtje-
ningsmuligheder i de kommende år.
Værktøjet bruges i forbindelse med
fordeling af ressourcer som markeds-
investeringer, salgsstyrke, fadøls-
anlæg og køleskabe.

En vindende route-to-market handler
også om at forstå, hvad der påvirker
indtjeningen i salgskanaler og geografiske
områder, og integrere denne viden i vores
planlægning og route-to-market.

At vinde hos kunderne

For at kunne opbygge stærke partner-
skaber med og relationer til vores kunder
skal vi levere premium-service og have en
krystalklar forståelse for deres behov. Selv
om alle kunder er vigtige for os, ønsker

vi først og fremmest at støtte og investere
i vindende kunder ud fra princippet
"invester i resultater”.

Overlegen eksekvering

på salgsstederne

Overlegen eksekvering på salgsstederne
bliver vigtigere og vigtigere for ølindustrien.
Carlsberg ønsker at udvikle de bedste
standarder på området, herunder channel
marketing-kvalifikationer og -eksekvering,
kommerciel kompetenceudvikling og
tilgængelighed på hylderne. For at sikre
de bedste præstationer i hele Gruppen

vil vi eksekvere og måle alle steder, hvor
vi opererer.

Value Management er et Gruppe-
program, der skal bidrage til at øge
markedsandele og nettoomsæt-
ning pr. hl ved at optimere inden for
områder som prispunkter, produkt-
mix og kampagner. Vores Value
Management-værktøj udvikles og
implementeres løbende på grundlag
af detaljeret markedsindsigt, analyse
af alle kommercielle parametre og
erfaringer fra andre markeder.

 

RESTERNE

 

Carlsberg Group - Rapport 2012 25

 

 

Isaac Sheps
SVP Østeuropa

Kunderne har meget
stor indflydelse på
tilgængeligheden

af vores produkter,
og hvordan de
præsenteres i butik-
kerne. Vi forsøger at
arbejde tæt sammen
med vores kunder,
fordi flere og flere
købsbeslutninger
tages på salgsstedet.

26 Ledelsens beretning

mn

PEOPLE

 

Vores medarbejdere er afgørende for, at
Carlsberg kan forandre sig og vokse. Hvis
vi skal nå vores mål fremover, skal vores
mange dygtige medarbejdere have enga-
gement, drivkraft og ambitioner samt de
nødvendige værktøjer for at kunne udvikle
sig personligt og fagligt.

Dette strategiske område har tre prioriteter.

Resultatorienteret virksomhedskultur
Vi stiller høje krav og hæver hele tiden
overliggeren for vores medarbejdere. Vi
ønsker at fremme en resultatorienteret
virksomhedskultur ved at skabe et

miljø, hvor alle motiveres til at yde deres
bedste, er engagerede og har et ansvar.
En resultatorienteret virksomhedskuttur
er også kendetegnet ved regelmæssige
tilbagemeldinger til medarbejderne fra
deres overordnede og en tydelig sam-
menhæng mellem præstation, belønning
og anerkendelse.

UDVALGTE AKTIVITETER
OG UDVIKLING I 2012

Gruppens årlige medarbejderunder-
søgelse, My Voice, måler medarbej-
dernes engagement og tilfredshed,
vurderer Carlsberg-gruppens tilstand
og danner udgangspunkt for en dialog
om det at arbejde i Carlsberg-gruppen.
Vi sætter høje mål for engagementet
og måler os selv i forhold til andre
virksomheder inden for hurtigt omsæt-
telige forbrugsvarer (FMCG), da vi
ønsker at være blandt de bedste på
verdensplan.

For at kunne udvikle, fastholde og
tiltrække de dygtigste medarbejdere
har vi gennemført en række initiati-
ver lokalt og på Gruppe-niveau. De

Udvikle, fastholde og tiltrække

de bedste medarbejdere

Hos Carlsberg investerer vi i, at vores
medarbejdere sætter standarden for
branchen. Vi ønsker, at Carlsberg-
gruppen skal være en meget attraktiv
arbejdsgiver og en arbejdsplads for
resultatorienterede medarbejdere. Derfor
skal vi udvikle og implementere effektive
udviklingsstrategier og planer for den
enkelte medarbejder. Disse omfatter bl.a.
mobilitet, lederevner og -uddannelse
samt konkurrencedygtige lønpakker.

Frihed under ansvar

og engagement

Hvis resultatorienterede medarbejdere
skal trives, skal arbejdsmiljøet være
præget af frihed under ansvar og enga-
gement. Medarbejdere, der har ansvar
og er engagerede, er parate til at yde en
ekstra indsats, hæve niveauet og bidrage
med deres ypperste. Det vil i sidste ende
hjælpe Gruppen med løbende at forbedre
sine forretningsresultater.

omfatter bla. et globalt jobsite, hvor
medarbejdere kan finde karrieremulig-
heder inden for Gruppen, et "øst-vest-
øst”-projekt, der skal fremme kulturel
integration og udveksling af de bedste
medarbejdere og praksis mellem Vest-
og Østeuropa samt give mulighed for
korttidsudstationering, som skal føre
til udvikling og videndeling på tværs
af markeder.

I 2012 blev der etableret et globalt
mobilitetsteam, der skal fremme
global mobilitet inden for Carlsberg.
Teamet har ansvaret for effektivt og
proaktivt at styre ind- og udstatione-
ringer ud fra klare og gennemsigtige
retningslinjer og regler.

 

 

Claudia
Schlossberger
SVP Group Human Resources

For at nå vores

mål om at blive
den hurtigst
voksende globale
bryggerivirksomhed
skal vi have
resultatorienterede
medarbejdere, som
er passionerede og
ønsker at vinde,

og som har evnerne
til det. Vores
medarbejdere

er nøglen til
Carlsbergs succes.

 

 

J

EFFECTIVENESS
& EFFICIENCY

 

En afgørende konkurrenceparameter i øl-
industrien er at kunne fremstille produkter
af ensartet, høj kvalitet til den rigtige pris.
Derfor arbejder vi med værdiskabende ak-
tiviteter, som sikrer, at vi får mest muligt
ud af vores ressourcer. Det er dybest set,
hvad effektivitet handler om. I de sidste

10 år har vi gjort store fremskridt, men
overliggeren er sat højt, og vi har stadig
meget at gøre.

Dette strategiske område har tre prioriteter.

En effektiv forbruger- og
kundefokuseret organisation

Vi sætter altid kunderne og forbrugerne

i centrum. Derfor skal vores organisation
støtte dem på den bedste og mest ef-
fektive måde, Vi vil reducere omkostnin-
ger, som ikke tilfører kunderne værdi, ved
hjælp af vores nyetablerede centraliserede
supply chain-selskab, indkøbskompeten-
cer og -værktøjer, som er i verdensklasse,
og shared service-centre.

UDVALGTE AKTIVITETER
OG UDVIKLING I 2012

Løbende nedbringelse af omkost-
ningsbasen ved at arbejde mere
effektivt har i mange år været på
dagsordenen i Carlsberg og er en
integreret del af vores måde at drive
virksomhed på.

I de seneste år er der taget nye
skridt til at omdanne Gruppen til en
vinder inden for hurtigt omsættelige
forbrugsvarer (FMCG).

Et vigtigt led i denne proces var etab-
leringen af det integrerede Carlsberg
Supply Company (CSC). CSC omfat-
ter Gruppens indkøbs-, produktions»,
logistik- og planlægningsfunktioner

Maksimalt afkast af investeringer
Alle investeringer i hele værdikæden skal
skabe værdi for Gruppen og vores aktio-
nærer. Vi er selektive, når vi investerer, og vi
investerer forholdsvis mere i de aktiviteter,
der har størst betydning for Gruppen. For

at sikre det maksimale afkast af vores
investeringer gennemfører vi grundige
afkastanalyser, når vi prioriterer allokeringen
af ressource- og anlægsinvesteringer, vi an-
vender afkastberegningsmodeller i forhold til
markedsføringsinvesteringer, og vi arbejder

kontinuerligt på at reducere arbejdskapitalen.

Vores særlige tilgang

Vi har en klar opfattelse af, hvordan vi
bedst driver vores virksomhed. Vi er imid-
tertid altid åbne for nye ideer til, hvordan
vi kan forbedre os. For at få fuldt udbytte
af, at vi er en stor organisation, udveksler
vi best practice på tværs af virksomheden,
ligesom vi også kigger udad for at se,
om vi kan lære noget af andre. Vi skal
udnytte vores muligheder bedst muligt,
og derfor er vores princip "udvikl én gang
- anvend overalt”.

og har ansvaret for produktions»

og logistiknetværket i Vesteuropa
samt supply chain-standarderne for
hele Gruppen. | 2012 blev der gen-
nemført en række ledelsesinitiativer
og -ændringer i forbindelse med
etableringen af selskabet.

En afgørende forudsætning for

at opnå det fulde udbytte af CSC
er udrulningen af vores business
standardisation-projekt der har til
formål at standardisere arbejds-
processer på tværs af markeder
ved brug af en fælles IT-platform.

Implementeringen af supply chain-
integrations- og business standar-
disation-projektet i Vesteuropa vil
begynde i Sverige i foråret 2013.

 

der ye py
mt rd ens LÅ

 

Carlsberg Group - Rapport 2012 27

 

Peter Ernsting
SVP Group Supply Chain

 

17

Smartere ideer

og tiltag er nøglen

til succes. Vi skal
optimere vores måde
at arbejde på, hvis

vi skal maksimere
afkastet af vores
investeringer, samtidig

 

med at vi skaber

fordele for vores
kunder og forbrugere.

 

 

28 Ledelsens beretning

eg

SOCIETY &
REPUTATION

 

Hvis vi skal opretholde og udvikle et godt
omdømme som en ansvarlig bryggerivirk-
somhed og sikre langsigtet værdivækst

i vores virksomhed, er det vigtigt, at vi
forbedrer ølkategoriens omdømme og
fortsætter med at integrere corporate social
responsibility (CSR) i hele værdikæden.

Dette strategiske område har tre prioriteter.

En ansvarlig global brygger

På mange markeder står ølindustrien i
stigende grad over for lovindgreb. Vores
omdømme som brygger er afgørende

for vores forretningsmæssige råderum og
vores vækst, og det indgår i vores over-
vejelser, hver gang vi træffer beslutninger.
Derfor anerkender vi også betydningen af
aktivt at opbygge en stærk platform for
Carlsberg-gruppens corporate brand og

UDVALGTE AKTIVITETER
OG UDVIKLING I 2012

Vi fortsatte vores indsats for at ud-
danne og skabe opmærksomhed

om ansvarligt alkoholforbrug med
initiativer rettet mod både kunder og
forbrugere. Blandt andet blev serve-
ringspersonale uddannet i at imødegå
drikkeri hos mindreårige, umådehol-
dent drikkeri samt skadeligt forbrug af
alkoholiske drikke. Derudover udarbej-
dede vi retningslinjer for ansvarligt
alkoholforbrug og gennemførte i den
sammenhæng et pilotprojekt blandt
forbrugerne under EURO 2012, hvor
375.000 forbrugere på stadioner og

i fanzoner lovede at drikke ansvarligt
og bar "Drink Responsibly”-armbånd.
Forbrugere, som så kampene på
stadion eller via tv eller andre me-
dier rundt om i verden, fik også vist
budskabet "drink responsibly” som
bandereklame under kampene.

samtidig sikre, at vores medarbejdere er
godt rustet til at håndtere eventuelle kriser
og udfordringer på en imødekommende,
ansvarlig måde.

Forbedring af øls image

Vi har en passion for øl og ønsker at
skabe vækst i kategorien. På mange
modne markeder er ølforbruget imidlertid
stagnerende eller faldende. For at imøde-
gå den tendens er det vigtigt at forbedre
øls image og kendskabet til øl - ikke blot
for Carlsberg-gruppen, men for indu-
strien som helhed. Vi går sammen med
nøgleinteressenter om at puste nyt liv i
ølkategorien, bl.a. ved at arbejde sammen
med andre bryggerier om at opbygge øls
omdømme og ved at uddanne medarbej-
dere til at fungere som ølambassadører,
Læs mere om vores initiativer på side 33.

Carlsberg-gruppen og Baltika
Breweries indgik et partnerskab

med FN's organisation for industriel
udvikling (UNIDO) med henblik på at
investere I mia, rubler i miljøprojekter i
Busland. Disse projekter kan potentielt
reducere Carlsberg-gruppens samlede
miljøbelastning betragteligt, samtidig
med at der opnås reelle forbedringer
af miljøet i Rusland.

I 20 udviklede vi et værktøj til livs-
cyklusanalyse for at måle og sætte
standarder for miljøbelastningen fra
forskellige emballagetyper og -forma-
ter gennem hele produktets levetid.

I 2012 blev dette værktøj forbedret,

så miljøbelastningens økonomiske
konsekvenser for samfundet også ind-
regnes. Værktøjet anvendes nu af alle
Gruppens virksomheder, som dermed
kan foretage en umiddelbar vurdering
af den forretnings- og miljømæssige
effekt af emballagebeslutninger.

 

 

Anne-Marie Skov
SVP Group Communications
& CSR

3)

Vi integrerer CSR

i hele værdikæden,
og vi handler

på en socialt og
miljømæssigt
ansvarlig måde i de
samfund, vi er en del
af. Vi forstår, at vores
virksomheds succes
afhænger af, hvad vi
gør, hvad vi siger, og
hvordan vi opfører
os I forhold til vores
interessenter.

 

LN

 

Integration af CSR

i hele værdikæden

Hvis vi skal bevare vores forretningsmæs-
sige råderum, forebygge risici, skabe for-
retningsmuligheder og øge effektiviteten,
er det nødvendigt at integrere CSR i vores
forretningsfunktioner. I hele Carlsberg-
gruppen træffer vi beslutninger, som har
en positiv indvirkning på vores forretning
og de omgivende samfund, ligesom vi
ønsker at drive virksomhed på en socialt
og miljømæssigt ansvarlig måde,

I 2012 videreudviklede vi vores CSR-stra-
tegi og -prioriteter, og vi vil på baggrund
heraf øge indsatsen vedrørende bære-
dygtig emballage (se side 38) og fremme
ansvarligt alkoholforbrug. Desuden vil

vi fortsætte vores indsats for at reducere
forbruget af vand og energi, så vi — ifølge
de senest tilgængelige data — fastholder
vores position som verdens mest effektive
globale brygger på disse områder.

Fremme af ansvarligt alkoholforbrug
Mens det store flertal af forbrugerne
nyder øl i moderate mængder som led

i en sund livsstil, erkender vi, at der er et
mindretal, som har skadelige drikkevaner
med uønskede sundheds- og samfunds-
mæssige konsekvenser. Som ansvarlig
bryggerivirksomhed ønsker vi at bekæmpe
skadeligt forbrug af øl og fremme ansvar-
lige drikkevaner.

Bæredygtig emballage

Emballage udgør både en risiko og en
mulighed for Carlsberg. Emballage står for

- Se også www.carlsberggroup.com/csr

ca. 45% af Gruppens samlede CO,-udled-
ning og har dermed et stort potentiale i
forhold til at reducere vores miljøbelastning.
Skærpet fokus på at nedbringe miljøbelast-
ningen fra emballage forventes at medføre
en række fordele både for Carlsberg og for
de samfund, vi er en del af.

Embatlage påvirker næsten alle led i
værdikæden — fra indkøb til aktiviteter på
salgsstedet. I 2012 udviklede vi en ny stra-
tegi for bæredygtig emballage. Der blev
fastsat et udgangspunkt for vægten og
CO-udledningen af primær emballage,
ligesom reduktionsmulighederne blev vur-
deret. I 2013 vil vi gennemføre en række
projekter og initiativer, der skal mindske
miljøbelastningen fra vores emballage.
Læs mere om vores indsats for bære-
dygtig emballage på side 38.

Reduktion af miljøbelastningen
Carlsberg er stolt af at være den mest
effektive globale brygger, hvad angår
energi, CO, og vand, ifølge de senest
tilgængelige data.

Vi nåede vores ambitiøse 2013-mål for
reduktion af CO,-udledning pr. hl i pro-
duktionen allerede i 2012 og har derfor
sat et nyt mål for 2013. Reduktionen
opnås gennem en målrettet indsats i vores
produktionsenheder samt kompensation
for udledning gennem køb af vedvarende
energi med Guarantees of Origin-certifika-
ter i Vesteuropa.

Carlsberg Graup - Rapport 2012 29

Vi er stolte af,

at millioner af

forbrugere nyder vores
produkter, Når øl nydes
ansvarligt, er det en sund
drikkevare, som forbindes
med venskab og festlige
lejligheder og er med

til at øge livsglæden.

Vandforbrug er fortsat et vigtigt område
for Carlsberg. Nedbringelse af vandfor-
bruget på og omkring vores bryggerier

er særlig vigtigt i de dele af verden, hvor
vandressourcerne er sparsomme. Vores
fremskridt i forhold til energi, CO, og vand
kan ses på side 23.

CSR-rapportering

Vi udsender en årlig CSR-rapport, som
dækker otte områder: miljø, arbejdsmiljø,
engagement i samfundet, arbejdstager-
og menneskerettigheder, ansvarligt ind-
køb, forretningsetik, ansvarligt forbrug og
marketingkommunikation. CSB-rapporten
er vores Communication on Progress i
henhold til FN's Global Compact, og den
opfylder således vores juridiske forplig-
telse til at rapportere om vores samfunds-
ansvar i henhold til 8 99a i årsregnskabs-
loven. Ligesom i de foregående år har
KPMG Climate Change & Sustainability-
team foretaget uafhængig dssurance af et
udvalgt sæt af indikatorer, som anvendes
ved måling af miljø- og arbejdsmiljøresut-
tater, Fremskridt i forhold til vores mål for
energi, CO., vand og arbejdsulykker med
fravær fremgår af side 23. Den fuldstæn-
dige CSR-rapport for 2012, inklusive
assurance-erklæringen fra KPMG og GRI
G3-tabellen, er tilgængelig online på
www.carlsberggroup.com/csr/reports.

 

&

30 Ledelsens beretning

CSR I VÆRDIKÆDEN

 

FORSKNING OG UDVIKLING

Vores store ekspertise inden for forsk-
ning giver betydelige muligheder for
løbende at forbedre Gruppens miljø-
påvirkning gennem udvikling af nye
løsninger, anvendelse af alternative
råvarer samt nye processer og pro-
dukter. Vores produktion er afhængig
af byg, som er en nichekornsort, der
udgør mindre end 2% af den samlede
globale kornproduktion. Derfor har
Carlsberg en særlig interesse i at
støtte og udvikle denne del af vores
supply chain.

Eksempler på aktiviteter i 2012

- Fortsat udvikling af null-LOX-byg
og afledte bygsorter med forbed-
ret smag og længere holdbarhed,
så fødevarespild mindskes. Denne
forskning indebærer også potentielle
energibesparelser i forbindelse med
fremstilling og opbevaring af øl.

-» Arbejde med landmænd i Rusland,
Polen og Kina for at hjælpe dem
med at forbedre kvaliteten og øge
udbyttet af deres bygproduktion.

Fremadrettet

Vi vil fortsætte med at udvikle og
udbrede null-LOX og tilsvarende
malttyper. Forskningen i nye råvarer,
der er resistente over for skiftende
vejrforhold, vil fortsætte.

=D) Se også www.carlsberggroup.com/csr

 

INDKØB

Vi samarbejder med leverandører

for at sikre, at vores CSR-standarder
overholdes, og at sociale og miljømæs-
sige påvirkninger af varer og tjeneste-
ydelser indkøbt af Carlsberg-gruppen
begrænses. Formålet med vores
Responsible Sourcing-program er at
øge kendskabet til CSR i supply chain
og overvåge overholdelse af Gruppens
Adfærdskodeks for leverandører og
licenstagere (Carlsberg Group Supplier
and Licensee Code of Conduct).

Eksempler på aktiviteter i 2012
+ Stigning i Carlsbergs indkøb i Vest-
europa af køleskabe, der anvender
et HFC-frit kølemiddel, fra 39%
i 2011 til 72% i 2012.

+ Påbegyndelse af et Responsible
Sourcing-pilotprojekt, der omfatter 15
leverandører, og et nyt samarbejde
med to eksterne revisionsselskaber
om løbende support i projektet.

+ Indførelse af grænser for nye
firmabilers CO,-udledning, hvilket
blev overholdt i forbindelse med
alle Gruppens udbud i 2012.

Fremadrettet

Vi vil arbejde tættere sammen med
vores leverandører for at identificere
innovationer, der kan reducere vores
miljøbelastning, og vi vil fortsætte
med at lade Gruppens Adfærdskodeks
for leverandører og licenstagere indgå
i vores kontrakter.

 

BRYGNING OG TAPNING

Energi- og vandbesparelser, der
samtidig reducerer omkostningerne
på vores bryggerier, samt opnåelse af
et sikkert arbejdsmiljø er vigtige CSR-
målsætninger for Carlsberg. Vores
energi- og vandeffektivitet i produk-
tionen er ifølge de senest tilgængelige
data den højeste blandt alle globale
bryggere, og vi gør gode fremskridt

i forhold til vores sikkerhedsmål.

Eksempler på aktiviteter i 2012

" Yderligere indsats for at reducere
energiforbruget og CO--udledningen.

" Yderligere indsats for at mindske
ulykkesfrekvensen i produktionen
og antallet af arbejdsulykker med
fravær. Der var ingen arbejdsulykker
med dødelig udgang blandt
Carlsbergs medarbejdere i 2012.

+ Lancering af et storstilet program
for bæredygtig emballage.

Fremadrettet

Vi vil fortsat have fokus på renere
energi på vores bryggerier i Asien og
på at nå vores mål for reduktion af
CO.-udledning og sikkerhedsrelaterede
hændelser i produktionen. Vi vil udar-
bejde nye mål for energi- og vandfor-
brug og CO-udledning i de kommende
år. Desuden vil vi implementere vores
program for bæredygtig emballage og
øge samarbejdet med leverandørerne
på dette område.

 

 

 

 

 

 

 

 

LOGISTIK

Vi opnår ressource- og omkostnings-
besparelser ved at optimere inden

for logistik, herunder mere effektiv
distribution, introduktion af alternative
transportformer og forbedring af lager-
bygninger. Vi samarbejder også med
vores leverandører om at forbedre de
materialer og det udstyr, som anvendes
i vores logistikoperationer.

Eksempler på aktiviteter i 2012

+ Uddannelse af chauffører på seks
markeder.

+ Implementering af chaufføradfærds-
værktøj på to markeder.

+ Introduktion af miljøhensyn ved
køb af lastbiler.

Fremadrettet

Vi vil fortsætte indsatsen for at opti-
mere vores logistiknetværk yderligere.
Som led i den integrerede supply
chain-organisation for Vesteuropa vil
vi udvikle nye processer og initiativer
med henblik på at optimere logistik-
funktioner, bl.a. ved at udrulle et
globalt ruteptanlægningsværktøj.
Desuden vil vi udarbejde og imple-
mentere miljøretningslinjer for vores
lagerbygninger.

 

MARKEDSFØRING OG
KOMMUNIKATION

Vi bestræber os på at markedsføre
vores ølmærker på en måde, der
afspejler vores filosofi om et moderat
ølforbrug baseret på nydelse. Vores
globale marketingkommunikationspoli-
tik gælder i alle markeder og skal sikre,
at alle varemærke- og marketingmate-
rialer følger samme standarder,

Vi sikrer, at alle Carlsberg-medarbejdere
og eksterne partnere, som er med til
at udvikle kommunikationsmateriale,
modtager vores retningslinjer.

Eksempler på aktiviteter i 2012

+ Inkorporering af information om
ansvarligt alkoholforbrug i UEFA
EURO 2012'M-aktiviteter og -reklamer.

+ Fortsat udrulning af vores e-learning-
værktøj for marketingkommunikation.

-» Øget indsats for at overvåge indlæg
på sociale medier.

Fremadrettet

Vi vil følge op i tilfælde af manglende
overholdelse. Vi vil sikre, at uddan-
nelsesmaterialer opdateres, så de
kontinuerligt er relevante i forhold til
ændringer i omverdenen. Vi vil sikre,
at alle relevante medarbejdere bliver
uddannet i vores marketingkommuni-
kationspolitik hvert andet år.

Carlsberg Group - Rapport 2012 31

 

FORBRUGERE OG KUNDER

Vi udvikler lokale initiativer og indgår
partnerskaber med relevante interes-
senter med henblik på at fremme
ansvarligt forbrug og adressere for-
hold vedrørende alkoholmisbrug. Vi
samarbejder med vores kunder om at
forbedre effekten af vores CSR-indsats
og reducere vores miljøbelastning,

og vi støtter de lokalsamfund, hvor vi
driver forretning, gennem en bred vifte
af aktiviteter.

Eksempler på aktiviteter i 2012

+ Global forpligtelse til en fælles
indsats mod skadeligt forbrug
af alkohol underskrevet af 13 øl-,
vin- og spiritusvirksomheder.

+ Samarbejde med detailsektoren om
at reducere emballageaffald og i
stigende grad genbruge glasflasker.

Fremadrettet

Vi vil fortsat indarbejde information
om ansvarligt alkoholforbrug i vores
kommunikation og igangsætte tiltag
i forhold til den globale indsats for at
reducere skadeligt forbrug af alkohol.
Vi vil øge samarbejdet med kunderne
og opfordre forbrugerne til genbrug
gennem vores program for bære-
dygtig emballage.

 

SLEVENSTUIISZEOEL

 

2 Forær ge
fmen DTT RER |
” == Myue gid ele
sa NES i Rs
BEDER ad FEER
z.

UI

NERE re

 

 

THIRST
FOR BEER

 

 

 

Carlsberg Group - Rapport 2012

33

 

EN SUND UDVIKLING AF ØLKATEGORIEN FORUDSÆTTER, AT ØLS IMAGE
PLEJES OG PASSES. MED DET STRATEGISKE INITIATIV "THIRST FOR BEER”
TRÆKKER CARLSBERG PÅ HELE GRUPPENS ERFARINGER OG VIDEN FOR

AT HØJNE ØLS OMDØMME.

Øl er en af verdens mest populære drikkevarer, kun overgået
af vand og te. ØL har eksisteret i årtusinder, og selv efter alle
disse år er øl genstand for stor interesse og dyrkes med entu-
siasme rundt om i verden. Alligevel er øllets image på mange
modne markeder udfordret af bl.a. kulturelle skift, nye skatter
og afgifter, helbredsmæssige bekymringer, samfundsmæssige
holdninger og markedsføringsregler, som påvirker forbrugernes
adfærd og forbrug.

Som en reaktion på dette og i tæt samarbejde med andre globale
bryggere og bryggeriforeninger arbejder Carlsberg på at fremme
øls ry og rygte, så der igen kan komme vækst i kategorien, og
bryggerne kan bevare deres forretningsmæssige handlefrihed,
Samarbejdet omfatter bl.a. initiativer, som skal udvikle og styre
selvregulering samt øge kendskabet til øl og til bryggernes bidrag
til de samfund, hvor de har aktiviteter.

Men Carlsberg har også igangsat sit eget initiativ, "Thirst for
Beer”, med det formål at styrke øls image og omdømme. Thirst
for Beer fokuserer på emner, som påvirker alle — fra forbrugere
til politikere.

Ved at fokusere på den bredere ølkategori og ikke kun på
udvalgte Carlsberg-mærker er formålet med Thirst for Beer at
nå ud til så mange mennesker som muligt. Ideen er aktivt at
udbrede fakta, aflive myter og profilere øl som en forfriskende,
lavatkoholisk drik brygget på naturlige råvarer.

Grobund for forandringer

Vi forventer ikke, at holdningen til øl ændrer sig fra den ene

dag til den anden, men vi kan skabe grobund for forandringer.
Carlsberg forsøger at skabe en global ølbevægelse, som favner
bredt — medier, politikere, eksperter, medarbejdere og deres
familie og venner. For at opnå dette samarbejder Carlsberg med
en lang række interessenter på alle niveauer og tager konkrete
skridt baseret på best practice rundt om i verden.

Forandringer starter med vores egne medarbejdere, og derfor

rekrutterer, uddanner og udvikler vi ølambassadører inden for -
Carlsberg, der skal udbrede fakta og fortælle om øls kvaliteter.

rr 3, (gem atngt
SD SN

 

Fremskridt måles

For at kunne måle udviklingen i opfattelsen af øl blandt
interessenterne samt effekten af Thirst for Beer-initiativet vil
Carlsberg årligt evaluere holdningen til øl. Evalueringen vil
omfatte kunder, forbrugere, interessenter og politikere, så vi
kan afdække, hvor der er plads til forbedringer, og hvor vores
anstrengelser har båret frugt.

GLOBAL INDSATS FOR AT REDUCERE
SKADELIGT ALKOHOLFORBRUG

Ud over Thirst for Beer-projektet og samarbejdet med
bryggere og bryggeriforeninger arbejder Carlsberg også
i en bredere sammenhæng for at fremme et ansvarligt
forbrug af øl som en unik og forfriskende drik, som skal
nydes i moderate mængder, | oktober 2012 annoncerede
Carlsberg-gruppen således, at den i samarbejde med 12
globale øl-, vin- og spiritusproducenter har forpligtet sig
til en fælles handlingsplan inden for fem områder med
henblik på at reducere det skadelige forbrug af alkohol:

» Nedsætte alkoholforbruget blandt mindreårige.

+ Styrke og udvide markedsføringskodeks.

+ Sikre forbrugeroplysninger og ansvarlig
produktinnovation.

+ Begrænse spirituskørsel.

+ Opnå støtte fra detailhandlen til at nedsætte
skadeligt alkoholforbrug.

For at understrege vores engagement inden for disse
fem områder vil samarbejdspartnerne fra 2013 rapportere
om deres fremskridt.

 

34 Ledelsens beretning

I slutningen af august fejrede

Carlsbergs franske bryggeri, Brasseries
Kronenbourg, og Pression Live
10-års-jubitæum far festivalen Rock

en Seine i Paris med over 100.000
deltagere. Pression Live-scenen

(en ud af fire scener) havde unge, i
lovende kunstnere på programmet, AA
og Brasseries Kronenbourg

solgte sine premium-mærker

Ene got as

Sne fejgalgele se

 

 

RISIKOSTYRING

 

Carlsberg Group — Rapport 2012 35

 

LLEBENSITIZET

| CARLSBERG

BETRAGTER VI EFFEKTIV
RISIKOSTYRING SOM EN
INTEGRERET DEL AF
VORES DRIFTSMÆSSIGE
AKTIVITETER, DA DET
REDUCERER USIKKERHED,
BIDRAGER TIL AT OPFYLDE
GRUPPENS STRATEGISKE
MÅLSÆTNING OG
MULIGGØR VÆRDI-
SKABELSE FOR ALLE
INTERESSENTER.

Gruppens omfattende tilgang til risiko-
styring omfatter identifikation, vurdering,
prioritering og økonomisk styring af risici,
som kan forhindre Gruppen i at opnå sin
strategiske målsætning. Risikostyringspo-
litikken fastlægger kravene til Gruppens
risikostyringsproces.

Risikostyringsstruktur
Carlsbergs risikostyringsstruktur er en
systematisk proces til risikoidentifikation,

ssanalyse og -vurdering, hvilket giver et

udførligt overblik over de strategiske risici
og sætter Gruppen i stand til at reducere
og overvåge de væsentligste risici.

Vores risikostyringsstruktur er en "top-
down”-proces, der dækker alle større
enheder i Gruppen på tværs af regioner,
markeder og funktioner. Den er placeret
på det strategiske niveau med henblik
på at sikre, at de risici, som er forbun-
det med gennemførelsen af Gruppens
strategi — både på kort og langt sigt -
identificeres, og at der tages de rele-
vante forholdsregler.

  

Risikostyring og ledelsesstruktur
Bestyrelsen har det endelige ansvar for
risikostyringen. Bestyrelsen har udpeget
Revisionsudvalget til at handle på vegne af
bestyrelsen. Revisionsudvalget overvåger
den samlede strategiske risikoeksponering
og de enkelte risikofaktorer, som er forbun-
det med Gruppens aktiviteter. Overvåg-
ningen finder primært sted i forbindelse
med udarbejdelsen af kvartalsmeddelelser.
Revisionsudvalget vedtager retningslinjer
for de centrale risikoområder, følger udvik-
lingen og sikrer tilstedeværelse af planer
for styringen af de enkelte risikofaktorer,
herunder kommercielle og finansielle risici.

Executive Committee (ExCom) har
ansvaret for at gennemgå de samlede
risikoforhold i forbindelse med Gruppens
aktiviteter. Strategiske risici vurderes i
forhold til et todimensionalt "heat map”-
vurderingssystem, som estimerer risikoens
betydning for nettoomsætningen eller
varemærke/image samt sandsynligheden
for, at risikoen opstår. ExCom opdaterer på
baggrund af denne vurdering det eksiste-
rende heat map, så det afspejler ændringer
i opfattelsen af forretningsrisici. Derefter
identificeres en række højrisikofaktorer for
det kommende år. Desuden identificeres
risici i relation til Gruppens strategi for de
næste tre år, og der træffes beslutning om
relevante forholdsregter.

ExCom identificerer i overensstemmelse
med risikostyringspolitikken de personer,
der har ansvaret for at mindske kortsigtede
og langsigtede risici via en række risikobe-
grænsende aktiviteter.

Lokale enheder og Gruppe-funktioner har
ansvaret for at identificere, vurdere, kva-
lificere, registrere og rapportere, hvordan
strategiske risici styres lokalt. Risikovurde-
ringen på lokalt niveau følger de samme

principper som på Gruppe-niveau og er

baseret på det heat map-vurderings-

system, som er beskrevet ovenfor. Den
lokale risikovurdering foretages regelmæs-
sigt. Herefter udpeges Lokale risikoejere,
som har ansvaret for at mindske risiciene
gennem en række risikobegrænsende
aktiviteter.

DEN LØBENDE RISIKOSTYRING

     
  

OVERVÅGNING IDENTIFIKATION

SL Cer
STYRING

BEGISTRERING VURDERING

N ør KO

LÆGNING

Risikokategorier omfattet af
Carlsbergs risikostyring:

Strategiske risici såsom markeds-
udvikling, konkurrence, interessenter
og politik,

Operationelle risici såsom teknologi,
medarbejdere, processer, infra-
struktur og information.

Compliance-risici såsom corporate
social responsibility, juridiske forhold
samt skatter og afgifter.

Finansielle risici såsom vaåluta-,
rente-, kredit- og likviditetsrisici
(beskrevet i noterne i koncern-
regnskabet).

 

36 Ledelsens beretning

Der er etableret en formel procedure til lø-
bende identifikation, vurdering og rapporte-
ring i årets løb om eventuelle nye risici eller
risici under udvikling, som menes at være af
væsentlig betydning for virksomheden.

Gruppens interne revision har ansvaret for
at fremme og følge op på risikobegræn-
sende aktiviteter/handlingsplaner for de
væsentligste risici I Carlsberg-gruppen.

Finansielle risici, herunder valuta-, rente-,
kredit- og likviditetsrisici, er beskrevet i
noterne i koncernregnskabet.

Risikovurdering for 2013

ExCom afholdt i oktober 2012 den årlige
risikostyringsworkshop, hvor tilstræk-
keligheden af det eksisterende heat map
blev vurderet. På baggrund heraf blev de
hidtidige højrisikofaktorer revideret, og der
blev fastlagt et nyt sæt højrisikofaktorer for
2013-2017. Der blev desuden gennemført
lokale risikostyringsworkshops og heat
map-vurderinger i 3. kvartal af 2012.

Der var en betydelig korrelation mellem de
identificerede højrisikofaktorer på Gruppe-
niveau og på lokalt niveau, hvilket indikerer,
at strategien og de dermed forbundne risici
på lokalt og regionalt niveau er afstemt
med Gruppens overordnede strategi.

Blandt de identificerede risikofaktorer blev
forandringsagendaen som følge af supply
chain-integrationen, lovmæssige begræns-
ninger i Østeuropa og det stigende kam-
pagnepres fra detailkunder alle klassificeret
som højrisikofaktorer for 2013. Disse tre
risici beskrives nærmere på modsatte side.
Blandt de øvrige identificerede strategiske
højrisikofaktorer var vigende ølmarkeder og
øls image i Europa, afgiftsstigninger, stram-
mere regulering samt manglende vækst i
omsætningen. Gruppen følger udviklingen
nøje og igangsætter risikobegrænsende
aktiviteter for at mindske sandsynligheden
for og den potentielle effekt af strategiske
højrisikofaktorer.

HØJRISIKOFAKTORER FOR 2012

DER BLEV IDENTIFICERET TRE HØJRISIKOFAKTORER
FOR 2012. DERES INDVIRKNING PÅ GRUPPEN
OG DE PROAKTIVE FORANSTALTNINGER, DER BLEV

TRUFFET, VAR:

Makroøkonomisk tilbagegang
De usikre globale forhold og en øko-
nomisk tilbagegang, som ville påvirke
forbrugertilliden, blev anset for en
højrisikofaktor ultimo 2011.

Der blev iværksat en række risikobe-
grænsende aktiviteter for at mindske
effekten af en økonomisk tilbagegang.
Blandt andet blev Gruppens regio-
nale struktur revideret, så de nord- og
vesteuropæiske enheder blev slået
sammen til én region for at opnå en
mere fokuseret ressourceallokering,
udvikling og ibrugtagning af diverse
værktøjer for at maksimere afkastet
af investeringer samt fremrykning af
driftskapitalinitiativer og løbende tiltag
for at reducere omkostningerne.

Disse risikobegrænsende tiltag har
sammen med andre Gruppe-projekter
såsom supply chain-integrationen og
fokus på investeringsmuligheder på
vækstmarkeder uden for Europa med-
ført, at "makroøkonomisk tilbagegang”

- ikke længere regnes for en højrisikofak-

tor for Carlsberg-gruppen.

Forbrugertilliden i Rusland

og russisk afhængighed

Rusland er Gruppens største marked
og står for ca. 30% af ølvolumen og
40% af resultat af primær drift. Alle
andre markeder udgør mindre end
10% af resultat af primær drift. Grup-
pens indtjening er derfor i særlig grad
eksponeret over for resultaterne i den
russiske forretning.

Afhængigheden af Rusland og forbru-
gertilliden i Rusland blev anset for en
højrisikofaktor for 2012. For at imødegå
denne risiko blev der foretaget en
række ændringer i løbet af 2011 og i be-
gyndelsen af 2012, herunder implemen-

tering af en række Gruppe-værktøjer,
skærpet fokus på public affairs, struktu-
relle ændringer og udnævnelse af en ny
adm. direktør samt andre udskiftninger
iledelsen, navnlig i salgsorganisatio-
nen. Desuden var planlægningen for
2012 baseret på detaljerede analyser og
modeller af den forventede udvikling i
forbrugertilliden, inflation og andre ma-
kroøkonomiske indikatorer, prissætning,
lovændringer mv. for at gøre det muligt
at reagere hurtigt, hvis antagelserne
ikke holdt.

De mange ændringer i den russiske
forretning har givet tilfredsstillende
resultater, og selv om afhængigheden
af Rusland fortsat er stor — og dermed
en strategisk risiko — anses den ikke for
en egentlig højrisikofaktor for 2013.

Prisstigninger

Manglende mulighed for at hæve pri-
serne blev identificeret som en højrisi-
kofaktor for 2012, da mange af vores
inputomkostninger steg, og vi derfor var
nødt til at hæve salgspriserne tilsvarende.

Risikobegrænsende tiltag omfattede
bl.a. avancerede Value Management-
værktøjer for at øge nettoomsætningen
pr. hl. Value Management omfatter pris,
investeringer høs kunderne, kampag-
ner, Value Engineering og produktmix,
Der blev iværksat systemer, så ExCom
regelmæssigt kunne overvåge nettoom-
sætningen pr. ht og afvigelser I forhold
til budgetter og estimater. Desuden
investerede Gruppen i Key Account-
kompetenceudvikling.

De tiltag og handlinger, som blev sat i
værk for at mindske risikoen for ikke at
kunne hæve priserne, betragtes som til-
strækkelige, og denne risiko anses ikke
for at være en højrisikofaktor for 2013.

HØJRISIKOFAKTORER FOR 2013

CARLSBERG-GRUPPENS EXECUTIVE COMMITTEE HAR

IDENTIFICERET TRE HØJRISIKOFAKTORER FOR GRUPPEN

Carlsberg Group — Rapport 2012

I 2013. DE FINANSIELLE RISICI ER BESKREVET I NOTERNE I

KONCERNREGNSKABET.

Forandringsagendaen som følge
af supply chain-integrationen
Beskrivelse

I slutningen af 2011 blev det besluttet
at integrere og centralisere Carlsbergs
supply chain-organisation og samle
indkøb, planlægning, produktion og
logistik under én ledelse, Integrationen
er afhængig af udrulningen af business
standardisation-projektet. Som følge af
projektets omfang og afhængigheden
af, at initiativerne forløber uden proble-
mer, anses forandringsagendaen som
følge af supply chain-integrationen som
en højrisikofaktor for 2013.

Mulig effekt

Den integrerede supply chain vil betyde
markante forandringer for Carlsbergs
driftsorganisation. Der er høje forvent-
ninger til den integrerede supply chain,
som markant vil ændre Gruppens grund-
læggende måde at arbejde på. Hvis vi
ikke har succes med at gennemføre en
gnidningsfri og effektiv overgang, kan de
forventede betydelige gevinster i form af
finansielle og driftsmæssige forbedringer
blive sat over styr.

Risikobegrænsning

For at undgå lokale bekymringer,
modstand og hindringer i forbindelse
med gennemførelsen af supply chain-
integrations- og business standar-
disation-projektet kommunikerer og
interagerer vi løbende med markederne
og de kommercielle team for at øge
opmærksomheden og afklare eventu-
elle spørgsmål. Forandringsprocessen
er et fast punkt på dagsordenen hos
den øverste supply chain-ledelse. Der
er etableret et meget tæt samarbejde
mellem business standardisation-impte-
menteringsteam og supply chain for at
sikre, at de installerede systemer under-
støtter den integrerede supply chain,

TAI askese ester
ip AO NT

åg

   

Lovmæssige begrænsninger

i Østeuropa

Beskrivelse

Østeuropa står for ca. 35% af Gruppens
ølvolumen og 45% af Gruppens resul-
tat af primær drift. | de seneste år har
især Rusland gennemført ny lovgivning,
der påvirker industrien, bl.a. i form af
begrænsninger på ølsalg og -reklamer
samt krav til produktindhold.

Mulig effekt

Ændring af love og regler i Rusland
og resten af Østeuropa kan have en
negativ effekt på ølforbruget eller
begrænse vores kommercielle og
operationelle fleksibilitet. Dette kan få
en væsentlig betydning for Gruppens
finansielle resultat.

Risikobegrænsning

Den øverste ledelse i Carlsberg samt

i vores russiske og andre østeuropæi-
ske virksomheder vil i tæt samarbejde
med Carlsbergs hovedkontor fortsat
have skarpt og systematisk fokus på
forholdet til myndighederne. Carlsberg
har derudover proaktivt engageret sig
i en række koordinerede initiativer med
andre store bryggere i Rusland for at
opnå en bedre industrirepræsentation
over for den russiske regering og andre
vigtige interessenter.

Kampagnepres

fra detailkunder

Beskrivelse

Den globale økonomi er fortsat udford-
rende, og forbrugertilliden er presset,
navnlig i Vesteuropa. Derfor er stigende
pres fra kunder for flere Carlsberg-finan-
sierede kampagner blevet klassificeret
som en højrisikofaktor for 2013.

Mulig effekt

Stigende kampagnepres fra vores
detailkunder kan have en negativ effekt
på nettosalgspriserne. Lavere nettoom-
sætning pr. hl vil påvirke marginerne.
Modsat kan det have en negativ effekt
på markedsandelen, hvis vi ikke efter-
kommer kundernes ønsker,

Risikobegrænsning

I de seneste år har Carlsberg-gruppen
implementeret en avanceret Value
Management-værktøjskasse med
henblik på at styrke vores position hos
kunderne og øge nettosalgsværdien
pr. hl i tæt samarbejde med kunderne.
Desuden er vi i færd med at udvikle
og implementere værktøjer til at måle
afkastet af marketinginvesteringer
(ROM). Tilsammen vil disse værktøjer
gøre det muligt at foretage detaljerede
analyser af og få forståelse for løn-
somheden af forskellige kampagne-
aktiviteter og -mekanismer og konkur-
renters tiltag for derved at kunne
fastlægge den bedste respons med
henblik på at sikre den mest rentable
løsning i forhold til salgskanal, kategori
og varemærke.

37

Ved EURO 2012 opfordrede

Carlsberg fodboldfans til genbrug

for at reducere mængden af affald, der
ikke blev bortskaffet og efterbehandlet
på forsvarlig vis. Læs mere på
Wwww.carlsberggroup.com/CSR/ourstories.

 

EMBALLAGEN ER EN VIGTIG DEL AF ET ØLMÆRKES IDENTITET OG
DERMED ET MEGET VIGTIGT ELEMENT I MARKETINGMIXET.

Forbrugerundersøgelser viser, at embatltagen kan have en positiv
indvirkning på forbrugernes købsadfærd. Omvendt kan emballage
også være med til at give et varemærke et dårligt ry, hvis den
ligger og flyder på gaderne eller i naturen.

Ud over den kommercielle betydning er emballage den største
kilde til Carlsberg-gruppens CO.-udtedning, idet emballage
udgør ca. 45% af Gruppens samlede CO,-udledning gennem
hele værdikæden.

Derfor iværksatte Gruppen i 2012 et omfattende program med
det formål at mindske miljøbelastningen fra emballage, samtidig
med at design i verdensklasse og forbrugerappel fastholdes.

En helhedsplan

Planen for bæredygtig emballage er en helhedsplan, som hviler
på fire principper:

SUSTAINABLE

PACKAGING

 

Nm E EH

Reducere vægten Øge graden af Opfordre Gentænke embaltage

eller skifte til en genanvendelse med — forbrugerne og affald, f.eks ved

mindre mitjøbelas- primært fokus på til at returnere at genanvende

tende emballage. glasflasker. emballage samt emballagematerialer
øge mængden af andre produkter.

genbrugsmateriater
i ny emballage.

For at måle vores fremskridt i forhold til disse fire principper vil
en række aktiviteter blive igangsat i 2013, herunder et vægt-
reduktionsinitiativ, kommunikation med forbrugere om genbrug
samt udvikling af et katalog med ideer til bæredygtig emballage,
som skal hjælpe alle markeder med at reducere miljøbelastnin-
gen. Som led i vores "rethink”-process indleder vi desuden et
Cradle-to-Cradle? (Vugge-til-Vugge?) projekt med fokus på

at skabe positive effekter.

Mange gevinster

Programmet for bæredygtig emballage forventes at medføre en
række driftsmæssige og kommercielle fordele. Ud over miljøgevin-
sterne forventes brugen af mere bæredygtig emballage at føre til
omkostningsbesparelser samt styrke Gruppens forhold til nøgle-
kunder, hvoraf flere selv arbejder med bæredygtig emballage.

Programmet gør det også lettere for os at leve op til fremtidige
lovkrav vedrørende emballage og affald og mindsker dermed en
risiko. Endelig kan programmet være med til at højne Gruppens
omdømme hos miljøbevidste forbrugere.

INDDRAGELSE AF KUNDER
OG FORBRUGERE I POLEN

I de sidste tre år har Carlsberg gennemført et bæredygtig
emballage-projekt i Polen i samarbejde med tre store
supermarkedskunder. Ved at oplyse forbrugerne har "ECO-
ACTION”-projektet øget indsamlingen af flasker og dåser,
forbedret affaldssortering og -genbrug og promoveret
brugen af returflasker.

I treårsperioden har projektet indsamlet 242 tons em-
ballageaffald. Desuden er Carlsbergs forhold til både
forbrugere og kunder blevet styrket. Carlsberg Polska har
således modtaget et diplom fra Tesco som anerkendelse
af Carlsbergs støtte til deres CSR-aktiviteter.

 

 

CORPOF

 

ATE

GOVERNANCE

Carlsberg Group - Rapport 2012 39

 

CARLSBERGS BESTYRELSE
OG DIREKTION SØGER
TIL STADIGHED AT
SIKRE, AT GRUPPENS
LEDELSESSTRUKTUR
OG KONTROLSYSTEMER
ER HENSIGTSMÆSSIGE
OG FUNGERER
TILFREDSSTILLENDE.
EN RÆKKE INTERNE
PROCEDURER ER
UDVIKLET OG VEDLIGE-
HOLDES LØBENDE MED
HENBLIK PÅ AT SIKRE
EN AKTIV, SIKKER OG
LØNSOM STYRING AF
VIRKSOMHEDEN.

 

Gruppens corporate governance bygger
bl.a. på selskabsloven, årsregnskabsloven,
IFRS, værdipapirhandelsloven, NASDAQ
OMX København A/S" regler for aktie-
udstedere og selskabets vedtægter.

Anbefalinger for

god selskabsledelse

Anbefalingerne fra Komitéen for god
Selskabsledelse udgør en del af NASDAQ
OMX København A/S" regler for aktieud-
stedere. Disse anbefalinger findes online!,
Som i andre europæiske lande skal sel-
skaberne enten efterleve anbefalingerne
eller forklare afvigelser herfra.

Med henblik på at optimere sin arbejds-
form anvender bestyrelsen anbefalingerne
aktivt på relevante områder. Efter at have
gennemført ændringer i bestyrelsens
sammensætning på generalforsamlingen
i marts 2012 efterlever Carlsberg nu alle
anbefalingerne. Halvdelen af de general-
forsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer
er nu uafhængige og har en international
erhvervsbaggrund, mens den anden
halvdel har nær tilknytning til selskabets
hovedaktionær, Carlsbergfondet, idet de
udgør Fondets direktion og repræsenterer
Fondets interesser.

Carlsbergs lovpligtige redegørelse for virk-
somhedstledelse indeholder en komplet
liste over anbefalingerne fra Komitéen

for god Selskabsledelse og Carlsbergs
bemærkninger til hver enkelt anbefaling.
Redegørelsen kan ses på www.carlsberg
group.com/Company/Governance/Pages/
DKrecommendations.aspx.

Aktionærer og kapitalstruktur
Carlsberg søger at sikre information til
og mulighed for dialog med selskabets
aktionærer via løbende offentliggørelse
af nyheder, regnskabsmeddelelser og

årsrapporter samt på selskabets general-
forsamlinger. Selskabets hjernmeside
opdateres løbende med offentliggjort
information. Desuden arrangeres der
jævnligt telekonferencer, koriferencer og
møder med investorer.

Bestyrelsen vurderer regelmæssigt, om
selskabets kapitalstruktur er i overens-
stemmelse med Gruppens og aktionærer-
nes interesser. Det overordnede mål er

at sikre en kapitalstruktur, som under-
støtter langsigtet, lønsom vækst og
værdiskabelse. Selskabets vedtægter
indeholder ingen begrænsninger for ejer-
skab eller stemmeret.

Carlsbergs aktiekapital er opdelt i to
klasser. Aktierne har samme pålydende
værdi (20 kr.). En A-aktie har 20 stemmer,
mens en B-aktie har to stemmer og ret
til forlods udbytte. Begge aktieklasser er
noteret på NASDAQ OMX København.
Bestyrelsen vurderer, at opdelingen i

A- og B-aktier, sammen med Carlsberg-
fondets stilling som majoritetsaktionær,
har været og fortsat vil være fordelagtig
for alle selskabets aktionærer, idet struk-
turen understøtter en langsigtet udvikling
af virksomheden.

Generalforsamtingen
Generalforsamlingen er selskabets
øverste myndighed. Bestyrelsen lægger
vægt på, at aktionærerne får en detaljeret
orientering om og et fyldestgørende
grundlag for de beslutninger, der tages
på generalforsamlingen.

Indkaldelse til generalforsamling sker
mindst tre uger før generalforsamlingen
og sendes til alle aktionærer, som har
oplyst en e-mailadresse. | 2012 sendte
selskabet også indkaldelse til aktionærer,
som havde anmodet om at få tilsendt

! www.corporategovernance.dk/file/289219/anbefalinger. god. selskabstedelsel60820U.pdf

 

40 Ledelsens beretning

indkaldelser pr. brev. Det vil også ske i
2013, men selskabet forventer at stoppe
denne service efter generalforsamlingen

i 2013, som vedtægterne allerede giver
mulighed for. Alle aktionærer, som ejer
aktier én uge før generalforsamlingen, er
berettiget til at deltage i og stemme på
generalforsamtingen, forudsat at de har
rekvireret et adgangskort senest tre dage
før generalforsamlingen. Alle aktionærer
har endvidere ret til senest seks uger før
generalforsamlingen at fremsætte forslag
til behandling på generalforsamlingen. Alle
aktionærer, som er berettiget til at deltage
i generalforsamlingen, kan give fuldmagt
til bestyrelsen eller andre, der deltager i
generalforsamlingen, for hvert enkelt punkt
på dagsordenen eller stemme pr. brev som
beskrevet i indkaldelsen.

Referat fra generalforsamtingen offentlig-
gøres på selskabets hjemmeside senest to
uger efter generalforsamlingen.

Generalforsamlingen har bemyndiget
bestyrelsen til at lade selskabet erhverve
egne aktier op til en samlet pålydende
værdi på 10% af selskabets aktiekapital

i tiden indtil 24. marts 2015 til den kurs,
der er noteret på NASDAQ OMX Køben-
havn på erhvervelsestidspunktet med en
afvigelse på op til 10%.

Bestemmelser om
vedtægtsændring

Til vedtagelse af forslag om vedtægts-
ændringer eller selskabets opløsning, som
ikke fremsættes eller tiltrædes af bestyrel-
sen, kræves, at mindst en tredjedel af

det mulige antal stemmer for hele aktie-
kapitalen er repræsenteret på den pågæl-
dende generalforsamling, og at forslaget
tiltrædes af tre fjerdedele såvel af det
samlede antal afgivne stemmer som af
den på generalforsamlingen repræsente-
rede stemmeberettigede aktiekapital.
Såfremt forslaget fremsættes eller tiltræ-
des af bestyrelsen, kræves til vedtagelse
af dette en kvalificeret majoritet på to
tredjedele såvel af det samlede antal
afgivne stemmer som af den på general-
forsamlingen repræsenterede stemme-
berettigede aktiekapital.

Er den fornødne del af aktiekapitalen ikke
repræsenteret på generalforsamlingen,
men er det fremsatte forslag i øvrigt
vedtaget, kan forslaget endeligt vedtages
på en af bestyrelsen inden 14 dage efter
afholdelsen af den første generalforsam-
ling indkaldt ekstraordinær generalfor-
samling uden hensyn til størrelsen af det
antal stemmer, der er repræsenteret-på
den ekstraordinære generalforsamling.

Til.gyldig vedtagelse på denne anden
generalforsamling kræves, hvis forslaget
ikke er tiltrådt af bestyrelsen, at tre fjerde-
dele såvel af det samlede antal afgivne
stemmer som af den på generalforsam-

lingen repræsenterede stemmeberettigede

aktiekapital stemmer derfor.

Interessenterne og selskabet
Carlsberg søger at udvikle og vedlige-
holde gode relationer til sine interessen-
ter, idet sådanne relationer vurderes at
have væsentlig betydning for selskabets
udvikling.

Selskabet har derfor formuleret politik-
ker for en række nøgleområder som
kommunikation, personaleforhold, miljø-
forhold, forretningsetik, markedsførings-
kommunikation samt ansvarlighed over
for kunder og samfundet som helhed.
Det er en del af bestyrelsens arbejde at
sikre efterlevelse og jævnlig tilpasning
af politikkerne i overensstemmelse med
udviklingen i og uden for selskabet.
Kommunikationspolitikken og relaterede
procedurer skal sikre, at oplysninger af
betydning for investorer, medarbejdere
og myndigheder mMifl. tilgår disse og
offentliggøres i overensstemmelse med
gældende regler og myndighedskrav.

Kommunikationen med investorer og
aktieanalytikere varetages primært af
selskabets direktion og afdelingen for
Investor Relations. Dialogen omfatter
et bredt program af aktiviteter og finder
sted under hensyntagen til reglerne fra
NASDAQ OMX København A/S. Alle
selskabsmeddelelser offentliggøres sam-
tidig på engelsk og indtil videre dansk
og sendes straks efter offentliggørelsen
direkte til aktionærer og andre, der har
ønsket det.

Investorpræsentationer gøres normalt
tilgængelige på selskabets hjemmeside,
samtidig med at de afholdes.

Bestyrelsens sammensætning
Generalforsamlingen vælger bestyrel-
sen, som aktuelt består af 10 general-
forsamlingsvalgte medlemmer og fire
medlemmer valgt af Carlsbergs med-
arbejdere i henhold til selskabslovens
bestemmelser herom. Bestyrelsen har
således j alt 14 medlemmer.

De medarbejdervalgte bestyrelsesmed-
lemmer har samme rettigheder og pligter
som de generalforsamlingsvalgte besty-
relsesmedlemmer, men vælges for en
periode på fire år. Det seneste valg blandt
medarbejderne fandt sted i 2010.

 

Jørn P. Jensen
Viceadm. direktør og CFO

Vi mener, at

en aktiv og ærlig
dialog med alle
Carlsberg-gruppens
interessenter er
vigtig for at sikre
en positiv udvikling
af Carlsberg.

UZE SENEST

Fem af de generalforsamlingsvalgte
medlemmer har tilknytning til Carlsberg-
fondet, selskabets hovedaktionær, og
har en akademisk baggrund, mens

fem medlemmer har en international
erhvervsmæssig baggrund. Denne sam-
mensætning sikrer en hensigtsmæssig
mangfoldighed og bredde i medlem-
mernes tilgang til opgaverne. Besty-
relsen vurderer, at sammensætningen
er medvirkende til at sikre grundige og
velovervejede beslutninger.

henhold til vedtægterne vælges bestyrel-
sesmedlemmerne individuelt for en periode
på ét år. Genvalg kan finde sted. Medlem-
merne skal fratræde ved den første general-
forsamling, efter at de er fyldt 70 år.

Bestyrelsen vurderer hvert år, hvilke
kompetencer der skal være repræsen-
teret i bestyrelsen, på baggrund af en
anbefaling fra Nomineringsudvalget.
En kompetencebeskrivelse kan ses på
carlsberggroup.com. Nomineringsud-
valget og bestyrelsen tager hensyn til
dette ved indstilling af nye kandidater.
En beskrivelse af bestyrelsens sam-
mensætning og de enkelte medlem-
mers særlige kompetencer i relation til
arbejdet i bestyrelsen findes på side 135
og på Carlsbergs hjemmeside. Ingen af
bestyrelsesmedlemmerne er eller har
været medtiem af direktionen i nogen af
Gruppens selskaber,

Ved indstilling til valg på generalforsam-
lingen sender bestyrelsen (på grundlag
af et forslag fra Nomineringsudvalget)
forinden en beskrivelse af de enkelte
kandidaters baggrund, relevante kompe-
tencer samt eventuelle andre ledelses-
hverv eller krævende tillidsposter, og
bestyrelsen begrunder indstillingen i
forhold til de kriterier, som bestyrelsen
har fastlagt for sin indstilling.

Mangfoldighed

I november 2011 besluttede bestyrelsen
at fastlægge selskabets målsætninger for
mangfoldighed blandt de generalforsam-
lingsvalgte bestyrelsesmedlemmer med
hensyn til køn og internationat erfaring.
Målsætningerne blev justeret en anelse
i2012. Bestyrelsen mener, at dens med-
lemmer skal vælges ud fra deres samlede
kompetencer. Bestyrelsen anerkender
også fordelene ved en bredt sammensat
bestyrelse hvad angår erfaring, stil, kultur,
international erfaring og køn.

På den baggrund har bestyrelsen
fastlagt følgende målsætninger for køn
og international erfaring:

von ment ge te

Re stnera DULDER li ib

+ Bestyrelsens målsætning er at øge
andelen af det underrepræsenterede
køn i bestyrelsen, så den når op på
mindst 40% af de generalforsamlings-
valgte bestyrelsesmedlemmer.

For tiden er kvinder underrepræsenteret
i forhold til mænd, både i Carlsbergs
bestyrelse og i de øverste ledelsesfunk-
tioner i virksomheden. Derfor har sel-
skabet også en generel målsætning om
at øge antallet af kvinder i den øverste
ledelse, og direktionen er i færd med

at gennemføre en politik og specifikke
handlingsplaner på dette område.

50% eller flere af de generalforsam-
lingsvalgte bestyrelsesmedlemmer bør
have betydelig international erfaring
fra ledelsen i og af større virksomheder
eller institutioner.

Målet for bestyrelsesmedlemmernes
internationale erfaring opfyldes allerede,
idet mindst seks af de 10 generalforsam-
lingsvalgte bestyrelsesmedlemmer må
anses for at have betydelig international
erfaring fra ledelsen i og af større virk-
somheder eller institutioner.

For tiden er to af de generalforsamlings-
valgte bestyrelsesmedlemmer kvinder,
Dermed er målet om mangfoldighed
med hensyn til køn endnu ikke nået,
men bestyrelsen indstiller endnu en
kvinde til valg på generalforsamlingen i
marts 2013. To medlemmer af Executive
Committee er kvinder. Carlsberg har
taget skridt til at undersøge, hvordan
virksomheden kan tiltrække kompetente
kvinder til relevante lederstillinger. Des-
uden er dette et fokusområde i forbin-
delse med identifikation af efterfølgere
til nøgleposter. Carlsberg har også givet
generelle instruktioner til de headhun-
terfirmaer, som Gruppen anvender, om
at sikre præsentation af kvalificerede
kvindelige kandidater til lederstillinger

i Carlsberg, og bestyrelsen og Nomine-
ringsudvalget gør det samme, når de
søger efter potentielle nye kandidater
til bestyrelsen.

Bestyrelsens arbejde

Bestyrelsen i moderselskabet Carlsberg
A/S og bestyrelserne i Gruppens andre
selskaber påser, at direktionerne overhol-
der de af bestyrelserne fastsatte målsæt-
ninger, strategier og forretningsgange.
Orientering fra direktionen i de respektive
selskaber sker systematisk såvel ved
møder som gennem skriftlig og mundtlig
rapportering. Denne rapportering omfat-
ter bl.a. markedsudvikling, forretningens
udvikling samt selskabets lønsomhed og
økonomiske stilling.

Carlsberg Group - Rapport 2012 ål

| 2012 holdt bestyrelsen for Carlsberg A/S
syv møder og et todages strategiseminar
kombineret med et besøg i Polen. Alle
bestyrelsesmedlemmer var til stede

ved tre af møderne samt på strategise-
minaret. Ved de øvrige møder var alie
bestyrelsesmedlemmer undtagen ét til
stede. I henhold til forretningsordenen
mødes bestyrelsen mindst seks gange
om året samt til et årligt strategimøde,
hvor selskabets strategi og overordnede
organisation drøftes. | perioden meliem
de ordinære bestyrelsesmøder modta-
ger bestyrelsen skriftlig orientering om
selskabets drift og finansielle stilling.
Om nødvendigt indkaldes der til ekstra-
ordinære møder. Bestyrelsen træffer
beslutninger om større investeringer og
frasalg, kapitalgrundlagets størrelse og
sammensætning, langsigtede forplig-
telser, væsentlige politikker, kontrol- og
revisionsforhold, risikostyring samt
betydende driftsforhold.

Bestyrelsens forretningsorden fastlægger
procedurer for direktionens rapportering til
bestyrelsen og for disse parters kommu-
nikation i øvrigt. Forretningsordenen gen-
nemgås og vurderes årligt af bestyrelsen
og tilpasses efter behov.

Bestyrelsens formand og næstformand
udgør formandskabet, der sammen med
direktionen tilrettelægger bestyrelsens
møder. Formandskabet afholdt seks
møder i 2012, hvor både formanden og
næstformanden var til stede. Formandens
og - i dennes fravær - næstformandens
specifikke opgaver er fastlagt i forret-
ningsordenen.

Bestyrelsens formand forestår årligt en
struktureret evaluering af bestyrelsens
arbejde, resultater og sammensætning
gennem en struktureret dialog med hvert
enkelt bestyrelsesmedlem. Evalueringen
gennemføres i henhold til en skriftlig
procedure, som bestyrelsen har fastlagt
på grundlag af en anbefaling fra Nomine-
ringsudvalget, og ud fra et spørgeskema
med en række punkter, som medlem-
merne af bestyrelsen skal overveje som
ted i evalueringen. Evalueringen omfatter
også samarbejdet mellem bestyrelsen og
direktionen samt direktionens arbejde,
resultater og sammensætning. Endelig
omfatter processen et møde uden delta-
gelse af formanden eller direktionen, hvor

.… formandens indsats drøftes; Ved evalu-

eringsprocessen i 2012 udtrykte bestyrel-

sens medlemmer generelt stor tilfredshed
med bestyrelsens struktur og funktion og
især med den detaljerede mødeplanlæg-

ning, mængden og kvaliteten af møde-

ae Ledelsens beretning

ss sa eh NSEeS
vores forretning i Ukraine bedre
resultater end markedet generelt
og forbedrede sin markedsandel
til en stærk andenplads med 29%.
De største drivkræfter bag dette
(VEG GES g
mærkerne Lvivske og Baltika
samt de vellykkede aktiviteter
isry har late]

FddI FAE ejetsel fejre

materialet, direktionens præsentation af
emner og de efterfølgende åbne drøftel-
ser på bestyrelsesmøderne. Bestyrelsen
udtrykte ligeledes tilfredshed med, at der
i bestyrelsens drøftelser lægges vægt på
risikovurdering, strategi og kurs. Evalue-
ringsprocessen førte til udarbejdelsen af
et kort katalog med ideer til mindre æn-
dringer i bestyrelsens måde at arbejde på.
Ideerne vil blive overvejet og gennemført
af bestyrelsen, hvor det er relevant. Nogle
af dem er inkorporeret i bestyrelsens
mødeplan for 2033.

Bestyrelsen vurderer jævnligt og mindst
én gang om året, om der er anledning til
at ajourføre eller styrke medlemmernes
kompetencer i forhold til opgaverne. I
2012 var denne vurdering baseret på
input fra Nomineringsudvalget samt
bestyrelsens evalueringsproces. Carlsberg
tilbyder alle nye bestyrelsesmedlemmer
et grundigt introduktionsprogram og
afholder relevante kurser for alle besty-
relsesmedlemmer.

Bestyrelsesudvalg

Revisionsudvalget

I 2012 bestod Revisionsudvalget af tre
bestyrelsesmedlemmer. Jess Søder-

berg (formand) og Richard Burrows var
medlemmer af udvalget hele året. Povl
Krogsgaard-Larsen var medlem, indtil
han udtrådte af bestyrelsen i marts 2012,
hvorefter Flemming Besenbacher blev
medlem af udvalget.

Revisionsudvalget vælges for ét år ad
gangen. For 2013 er Jess Søderberg,
Richard Burrows, Donna Cordner og
Flemming Besenbacher blevet valgt til
udvalget. Jess Søderberg, Richard Bur-
rows og Donna Corner er alle uafhæn-
gige af selskabet og besidder alle rele-
vant finansiel ekspertise.

Revisionsudvalget arbejder i henhold

til sit kommissorium og en detaljeret
mødeplan, som begge gennemgås årligt
og godkendes af bestyrelsen før det nye
regnskabsår. Bestyrelsen godkendte det

 

aktuelle kommissorium og Revisions-
udvalgets mødeplan for 2012 på sit møde
i december 2011. Kommissoriet kan findes
på selskabets hjemmeside.

I 2012 holdt Revisionsudvalget fem møder.
Alle medlemmer deltog i tre af møderne,
men ét medlem var fraværende ved to af
møderne. I overensstemmelse med kom-
missoriet og mødeplanen udførte Revisions-
udvalget primært følgende funktioner:

a) Overvågede den finansielle rappor-
teringsproces. Fremlæggelserne for
Revisionsudvalget og Revisionsudval-
gets drøftelser havde særligt fokus på
ledelsesmæssige vurderinger, skøn
og ændringer i regnskabspraksis og
-procedurer samt tydeligheden af of-
fentliggjort information. Desuden var
"der fokus på overholdelse af regnskabs-
standarder og fondsbørskrav og andre
lovkrav relateret til finansiel rapporte-
ring. Revisionsudvalget drøftede også
antagelserne bag selskabets forvent-

 

ninger til årets resultat forud for alle of-
fentliggørelser af regnskabsmeddelelser.

b) Overvågede effektiviteten af interne
kontrol- og risikostyringssystemer.
Arbejdet omfattede regelmæssige
opdateringer fra Group Finance om
Carlsbergs finansielle kontrol-frame-
work. Revisionsudvalget gennemgik
selskabets relevante politikker på
Gruppe-niveau i forhold til intern
kontrol- og risikostyringssystemer og
den finansielle rapporteringsproces og
modtog rapporter og præsentationer
fra Group Finance om effektiviteten
af systemerne og omfanget af samt
planer og status for kontroller i årets
løb. Revisionsudvalget gennemgik også
kvartalsvise rapporter fra Intern revision
om risikostyring, herunder risikosty-
ringsprocessen i Carlsberg og status
på de risici, der var identificeret i det
strategiske "risk map” og "heat map”.

c) Overvågede den interne revisionsfunk-
tion. Arbejdet omfattede gennemgang
og godkendelse af interne revisions-
planer, gennemgang af Intern revision-
funktionen og dens kompetencer samt
en evaluering af Intern revisions uaf-
hængighed. Revisionsudvalget fik fore-
lagt flere af de redskaber, som Intern
revision anvender i sit arbejde samt en
benchmarkrapport, der sammenlignede
Carlsbergs interne revisionsfunktion
med andre interne revisionsfunktioner
rundt om i verden.

d) Overvågede den eksterne revision af
den finansielle rapportering og den
eksterne revisions uafhængighed. Ar-
bejdet omfattede drøftelser vedrørende
plantægning og omfang af revisioner,
aftalegrundlag, revisionshonorarer
samt en gennemgang på hvert møde
af de eksterne revisorers arbejde og
konklusioner.

I overensstemmelse med kommissoriet
blev fire af Revisionsudvalgets møder af-
holdt før godkendelse og offentliggørelse
af den eksterne finansielle rapportering.

Ligeledes i overensstemmelse med kom-
missoriet er alle referater og alt materiale
stillet til rådighed for bestyrelsen, interne
og eksterne revisorer samt direktionen.
Revisionsudvalgets formand har endvi-
dere ved hvert bestyrelsesmøde rapporte- .
ret om resultater og konklusioner fra det
foregående møde i Revisionsudvalget.

Ved hvert møde gennemgår Revisionsud-
valget relevante emner med de eksterne

renee eger Eem gr egen
ERSSNSTUIEELEEDE L

Met

revisorer og chefen for Intern revision,

og Revisionsudvalget inviterer andre
relevante funktionschefer fra Carlsbergs
organisation, afhængigt af hvilke emner
der drøftes på mødet. Lederen af Group
Finance og Group Accounting inviteres
som regel til at deltage i Revisionsud-
valgets møder. I 2012 holdt Revisions-
udvalget regelmæssige møder med de
eksterne revisorer, Intern revision og andre
relevante funktionschefer uden deltagelse
af selskabets direktion.

Nomineringsudvalget

I 2012 bestod Nomineringsudvalget af tre
bestyrelsesmedtemmer. Jess Søderberg

og Kees van der Graaf var medlemmer af
udvalget hele året. Povl Krogsgaard-Larsen
var formand for udvalget, indtil han ud-
trådte af bestyrelsen i marts 2012, hvorefter
Flemming Besenbacher blev medlem af
og formand for udvalget. Jess Søderberg
og Kees van der Graaf er uafhængige af
selskabet som defineret i anbefalingerne.
Udvalget holdt to møder i 2012 med delta-
gelse af alle medlemmer på begge møder.
For 2013 er Jess Søderberg, Kees van der
Graaf og Flemming Besenbacher blevet
valgt til udvalget.

Nomineringsudvalget arbejder i henhold
til sit kommissorium, som årligt gen-
nemgås og godkendes af bestyrelsen.
Kommissoriet kan findes på selskabets
hjemmeside. I 2012 omfattede udvalgets
arbejde bl.a. anbefalinger til bestyrelsen
vedrørende beskrivelse af de kompetencer,
der kræves i bestyrelsen, herunder anbe-
falede justeringer af selskabets målsæt-
ninger for mangfoldighed på relevante
ledelsesniveauer. Udvalget har defineret
det forventede tidsforbrug for medlemmer
af bestyrelsen og direktionen og er kom-
met med anbefalinger til bestyrelsen, hvad
angår dens sammensætning, præstatio-
ner og afvejning af kompetencer, viden

og erfaring blandt medlemmerne samt
eventuel efteruddannelse og opdatering
af kompetencer. Endelig rådgiver Nomi-
neringsudvalget bestyrelsen og kommer
med forslag til kandidater til bestyrelsen
og direktionen, hvor det er relevant. | be-
gyndelsen af 2012 interviewede udvalget
en række potentielle nye kandidater til
bestyrelsen, og på Nomineringsudvalgets
anbefaling indstillede bestyrelsen tre kan-
didater til valg til bestyrelsen på general-
forsamlingen i marts 2012.

Vederlagsudvalget

… Vederlagsudvalget er beskrevet som en del

af vederlagsrapporteringen på side A6ff.

Carlsberg Group - Rapport 2012 43

Direktionen

Bestyrelsen ansætter den administrerende
direktør og andre direktionsmedlemmer,
der indgår i den samlede direktion. Under
ledelse af den administrerende direktør
har direktionen ansvaret for tilrettelæg-
gelse og gennemførelse af planer for
selskabets strategi. Direktionen består af
to personer: adm. direktør Jørgen Buhl
Rasmussen og CFO og viceadm. direktør
Jørn P. Jensen.

Direktionens medlemmer er ikke med-
lemmer af bestyrelsen, men deltager i
bestyrelsesmøderne.

Desuden har selskabet en bredere
Executive Committee, som består af otte
personer ud over de to medlemmer af
direktionen. Sammensætningen af Execu-
tive Committee kan ses på side 50.

Revision

Til varetagelse af aktionærernes og of-
fentlighedens interesser vælges på den
årlige ordinære generalforsamling en
uafhængig revision efter bestyrelsens
indstilling og på grundlag af et forslag fra
Revisionsudvalget. Forud herfor foretager
bestyrelsen en kritisk vurdering af revisors
kompetence, uafhængighed mv.

Revisionen rapporterer om væsentlige
forhold vedrørende regnskabsaflæg-
gelsen og væsentlige mangler i de
interne kontroller til bestyrelsen via
Revisionsudvalget og aflægger rapport
til bestyrelsen gennem den skriftlige
revisionsprotokol, som udarbejdes
mindst to gange årligt. Revisor deltager
i alle møder i Revisionsudvalget og som
minimum i det bestyrelsesmøde, hvor
årsrapporten drøftes og godkendes.

Intern kontrol og risikostyring
relateret til den finansielle
rapporteringsproces

Overordnet kontrolmiljø

Bestyrelsen og direktionen er overordnet
ansvarlige for Gruppens kontrolmiljø.
Revisionsudvalget, som er nedsat af
bestyrelsen, er ansvarligt for løbende at
overvåge de interne kontrol- og risiko-
styringssystemer, der er relateret til den
finansielle rapporteringsproces.

Selskabet har en række politikker og
procedurer for de vigtigste amråder for
den finansielle rapportering, herunder
finansmanualen, controllermanualen og
underskriftscirkulæret, samt politikker for
risikostyring, treasury, datasikkerhed og
forretningsetik. Disse politikker og proce-
durer gælder for alle dattervirksomheder,

 

Gå Ledelsens beretning

og der stilles tilsvarende krav til joint
venture-partnere.

Systemerne til intern kontrol og risiko-
styring er udformet med det formål at
begrænse snarere end eliminere de risici,
som identificeres i den finansielle rap-
porteringsproces. De interne kontroller,
der er relateret til den finansielle rap-
porteringsproces, skal begrænse, påvise
og korrigere væsentlig fejlinformation

i koncernregnskabet.

Overvågning af risici og interne kontrol-
ler vedrørende den finansielle rapporte-
ringsproces er forankret i rapporteringen
af modenhedsnivedauet for kontrolmil-
jøet ved brug af Carlsbergs finansielle
kontrol-framework.

Risikovurdering
Risikovurderingsprocessen i forbindelse
med risici vedrørende den finansielle
rapportering vurderes årligt og godkendes
af Revisionsudvalget.

Risikoen i forbindelse med hver enkelt
regnskabsproces og -post i koncernregn-
skabet vurderes på baggrund af kvantita-
tive og kvalitative faktorer. De tilknyttede
finansielle rapporteringsrisici identificeres
på baggrund af en evaluering af på-
virkningen, hvis risiciene indtræffer, og
sandsynligheden for, at de indtræffer.

De identificerede områder inddeles i
poster med høj, mellem eller lav risiko.
Højrisikoområder er poster, som indehol-
der væsentlige regnskabsmæssige skøn,
herunder goodwill og særlige poster, samt
salgs- og indkøbsprocessen. Carlsbergs
rapportering i henhold til det finansielle
kontrol-framework dækker relevante Grup-
pe-selskaber og -funktioner i et omfang,
så højrisikoposter som minimum er 80%
dækket, mens mellemrisikoposter er 60%
dækket. Lav-risikoposter dækkes ikke.

Kontroller

Gruppen har implementeret en forma-
liseret finansiel rapporteringsproces for
strategiprocessen, budgetpracessen,
kvartalsestimater og månedlig rap-
portering af opnåede resultater. Der
gennemføres controlling af de regn-
skabsinformationer, der rapporteres fra
samtlige selskaber i Gruppen. Controlling
foretages både af controllere med regio-
nal tilknytning og indgående kendskab
til de enkelte selskaber/funktioner og af
regnskabsspecialister. Endvidere har alle
væsentlige selskaber i Gruppen ansat
controllere med dyb kommerciel og/eller
regnskabsmæssig indsigt.

På baggrund af risikovurderingen har
Gruppen fastsat minimumkrav for
udførelse og dokumentation af elek-
troniske og manuelle kontroller, der

skal begrænse identificerede væsentlige
finansielle rapporteringsrisici. Carlsbergs
finansielle kontrol-framework omfatter
132 kontroller af 23 regnskabsproces-
ser og -områder. De relevante selskaber
og funktioner i Gruppen skal sikre, at
Carlsbergs finansielle kontrol-framework
implementeres i deres virksomhed, og at
de enkelte kontroller er udformet, så de
dækker de specifikke risici, der er defi-
neret på forhånd. Den lokale ledelse er
ansvarlig for at sikre, at de interne kon-
troller gennemføres og dokumenteres, og
rapporterer hvert kvartal efterlevelsen til
Gruppens finansorganisation.

Alle enheder i Gruppen er afhængige

af IT-systemer. Eventuelle svagheder i
systemkontrollerne eller IT-miljøet er
dækket af manuelle kontroller for at
mindske eventuelle væsentlige risici i
forbindelse med den finansielle rapporte-
ring. Dette omfatter også gennemførelse
af erstatningskontroller i forbindelse

med implementeringen af supply chain-
integrations- og business standardisation-
projektet, efterhånden som flere personer
får adgang til systemerne. Sverige vil som
det første land implementere projektet i
foråret 2013.

Information og kommunikation
Gruppen har etableret informations-

og kommunikationssystermer, som sikrer
efterlevelse af regnskabsreglerne og
reglerne om intern kontrol, herunder
finansmanualen, controllermanualen og
interne kontrolkrav.

Herudover har Gruppen indført en forma-
liseret rapporteringsproces for månedlig
og kvartalsvis rapportering af budgetter
og estimater fra alle lande og funktioner.

Overvågning

Revisionsudvalgets overvågning omfat-
ter både det interne kontrolmiljø og for-
retningsrisici. Overvågning af det interne
kontrolmiljø er omfattet af Carlsbergs
finansielle kontrol-framework. Forret-
ningsrisici vurderes og gennemgås på
flere niveauer i Gruppen, bl.a. regelmæs-
sig gennemgang af kontroldokumenta-
tion, controllerbesøg og revisioner udført
af den interne revision. Desuden drøftes
og overvåges forretningsrisici på møder
mellem Executive Committee, den
regionale ledelse og den lokale ledelse,
hvor de mulige finansielle effekter

også identificeres.

Revisionsudvalgets kommissorium
indeholder en beskrivelse af udvalgets
funktioner og ansvar i relation til dets su-
pervision og overvågning af systemerne
til intern kontrol og risikostyring i forbin-
delse med den finansielle rapportering.
Overvågningen udføres på baggrund af
en periodisk rapportering fra finansorga-
nisationen samt den interne og eksterne
revision.

Intern revision (Group Internal Audit)
Intern revision sikrer en objektiv, uafhæn-
gig vurdering af tilstrækkeligheden, effek-
tiviteten og kvaliteten af Gruppens interne
kontroller. Lederen af Intern revision refere-
rer til formanden for Revisionsudvalget
Revisionsudvalget skal godkende udnæv-
nelse og eventuelt afskedigelse af lederen
af Intern revision. Intern revision arbejder

i henhold til et charter og kommissorium,
som godkendes af Revisionsudvalget.

Intern revision foretager årligt en vurdering
af forretningsrisici. På baggrund heraf
samt ved input fra bestyrelse, Revisions-
udvalg, direktion og relevante ledende
medarbejdere fastlægges en revisionsplan
for året, Planen gennemgås og godken-
des af Revisionsudvalget og bestyrelsen.
Intern revision har ansvar for planlægning,
udførelse og rapportering af den udførte
revision. Rapporteringen indeholder ob-
servationer og konklusioner samt forslag
til forbedringer af de interne kontroller på
hvert revideret område.

Ved udførelse af en revision vurderer
intern revision, om den enhed eller funk-
tion, der revideres, har en veletableret
regnskabspraksis, skriftlige politikker og
procedurer på atle væsentlige forret-
ningsområder samt tilstrækkelige interne
kontrolprocedurer. Herunder vurderes
det, om kontroller omkring de væsentlige
IT-systemer er tilfredsstillende, og om de
følger IT-politikken.

Carlsberg-gruppen har et whistleblower-
system, som giver medarbejderne
mulighed for at indberette forhold om
mulig kriminel adfærd eller overtrædelse
af Carlsberg-gruppens politikker og
retningslinjer.

Whistleblowersystemet består af en
hjemmeside og en telefonisk hotline dre-
vet af en uafhængig tredjepart for at sikre
det-højeste sikkerheds- og fortroligheds-
niveau. indberetninger via whistleblower-
systemet håndteres af en lille gruppe
medarbejdere i Intern revision, som har
ansvaret for at vurdere, om der er tale
om overtrædelse. Intern revision rappor-

   

 

Carlsberg har den stærkeste
varemærkeportefølje i Rusland
med en førende position i alle
prissegmenter. Baltika-mærket
er langt det største nationale
varemærke i Rusland med en
markedsandel på over 13%.
hutrelre Selene la elg tss fe]
havde Baltika en markeds-
andel på 38,2% i Rusland
(OPA

terer regelmæssigt —- og mindst én gang
i kvartalet — til Revisionsudvalget om
forhold, der er indberettet via whistleblo-
wersystemet, og eventuelle forholdsreg-
ler, der er truffet som følge heraf. | 2012
blev der foretaget 26 indberetninger via
systemet. Siden lanceringen af whistle-
blowersystemet i april 2010 har nogle

Kernen

kl
nv
re

indberetninger og den efterfølgende un-
dersøgelse ført til forskellige disciplinære
sanktioner mod en eller flere medarbej-
dere, herunder afskedigelse som følge af
overtrædelse af Gruppens politikker og i
nogle tilfælde af straffeloven. De fleste af
disse forhold har vedrørt enkeltstående

"tilfælde af svig begået af individuelle

Carlsberg Group - Rapport 2012 45

 

medarbejdere i Gruppen. Episoderne har
ikke haft nogen væsentlig betydning for
Gruppens eller det pågældende selskabs
finansielle resultater.

46 Ledelsens beretning

VEDERLAGSRAPPORT

VI ØNSKER, AT DER SKAL VÆRE INTERESSESAMMENFALD MELLEM
CARLSBERGS DIREKTION OG AKTIONÆRER, OG VI MENER, AT DETTE
SIKRES GENNEM AFLØNNINGEN.

Aktiviteter i indeværende år

og udvikling i vores tilgang til
aflønning

Carlsbergs Vederlagsudvalg blev nedsat

i slutningen af 2010. En af dets priorite-
ter i 2012 var at foretage en fuldstændig
gennemgang af vederlagspolitikken og
-strukturen for direktionen. Vores primære
mål var at sikre, at selskabets direktører

anskuer langsigtet præstation og værdi ud
fra samme perspektiv som vores aktionæ-

rer, og at deres aflønning sikrer sammen-
fald mellem disse interesser.

Efter gennemgangen konkluderede
Vederlagsudvalget, at:

Hvad angår den samtede aflønning,
sikrer den nuværende struktur en god
balance mellem incitamenter til at
præstere og interessesammenfald
med aktionærerne.

Det nye langsigtede præstationselement
bør være tildeling af performance-aktier,
som vil supplere det nuværende aktieop-
tionsprogram. Optjening af performance-
aktier vil være betinget af opfyldelse af
de præstationskrav, som udvalget har
fastlagt inden tildelingstidspunktet.

For yderligere at sikre sammenfald og
som en integreret del af den nye lang-
sigtede incitamentsstruktur vil udvalget
indføre retningslinjer for aktiebeholdnin-
ger, således at direktionen skal beholde
de aktier, der optjenes under det lang-
sigtede incitamentsprogram.

Den nuværende vederlagspolitik for direk-
tionen og retningslinjerne for incitaments-
programmer blev vedtaget af aktionæ-
rerne i marts 2011. Der gives allerede
mulighed for at anvende performance-
aktier ide overordnede retningslinjer,

nye politik øges den maksimale samlede
værdi af tildelinger under det aktiebase-
rede langsigtede incitamentsprogram til
en direktør inden for et givet regnskabsår
fra 100% af den faste årsløn til 200% af
den faste årsløn. Selv om udvalget ikke
har planer om at foretage maksimumtil-
delinger i nær fremtid, ønsker det at have
denne fleksibilitet, hvis det vurderer, at en
større tildeling er passende.

Vederlagsudvalget og bestyrelsen mener,
at disse ændringer vil medføre en bety-
delig styrkelse af interessesammenfaldet
mellem direktionen og såvel aktionærerne
som Gruppens resultater.

Vederlagspolitik

De væsentligste elementer i direktionens
vederlagspakke opsummeres i tabellen
nedenfor og forklares nærmere i de

 

- Der er dog mulighed for at skabe hvorfor disse forbliver uændrede. For at efterfølgende afsnit.
endnu bedre incitamenter og sammen- gøre det lettere at foretage tildelinger
fald ved at indføre et nyt element i de under det nye langsigtede incitamentspro-
eksisterende langsigtede incitaments- gram vil selskabet bede om aktionærernes
programmer. godkendelse af en ændring i den nuvæ-
rende vederlagspolitik. I henhold til den
VEDERLAGSPOLITIK
Vederlags- Præstatioøns- Præstations-
komponent — Formål Tildelingsniveau krav periode
Fast løn Tiltrække og fastholde resultat- — Tager højde for markeds-niveauet for Ingen præstationskrav som sådan, men N/A
orienterede personer ved at af- tilsvarende positioner i sammenlignelige den enkeltes præstation tages i betragt-
spejle positionens markedsværdi internationale selskaber samt direktørens ning ved gennemgang af lønniveauer.
og direktørens kompetencer og — evner og erfaring.
erfaring. Belønne den daglige
indsats. Fastlægge et niveau,
der forhindrer uforholdsmæssig
afhængighed af den variable
lønkomponent.
Andre ydelser Tilbyde konkurrencedygtige Frynsegoder og andre normale ydelser N/A N/A
ydelser for at lette rekruttering — svarende til markedspraksis.
og fastholdelse.
Pension Direktørerne er selv ansvarlige — N/A N/A N/A
for deres pensionsordning.
Årlig bonus- — Fremme og belønne opnåelse af Maksimal bonus er 100% af fast løn. Resultat af primær drift, fri pengestrøm, lår
ordning kortsigtede forretningsmål. Bonustildeling ved opfyldelse af mål er 60% nettoresultat, vækst i markedsandel.
. af fast løn.
Langsigtet Fremme og belønne opnåelse == Aktuelt maksimum for langsigtede tildelinger For aktieoptioner det indbyggede mål for Optioner kan
incitaments- — af langsigtede forretningsmål — er100% af fast løn baseret på dagsværdi af kursstigning. udnyttes mel-
program Maksimere sammenfald med tildelingen på tildelingstidspunktet. tem den 3. og
aktionærværdi. For tildelte performance-aktier fra 2013: den 8. årsdag
På generalforsamlingen 20313 vil bestyrelsen søge > Det relative samlede afkast til aktionærer. før tildeling.
at opnå aktionærernes godkendelse af, at den (TSR) (40% af tildelingen). Præstations-
maksimale tildeling øges fra 100% af den faste » Vækst i justeret EPS (30% af tildelingen). periode for
tøn til 200% af den faste løn. Maksimumtildeling + Organisk vækst i markedsandel (20% performance-
forventes ikke foretaget i nær fremtid. af tildelingen). aktier er 3 år.

+ CSR-mål (10% af tildelingen).

 

heat

 

VORES TILGANG TIL AFLØNNING

Vederlag i Carlsberg er sammensat med henblik på, at vi kan rekruttere
og fastholde personer med den ekspertise og de evner, der kræves for at
drive en voksende international virksomhed, og gøre det på en måde, som
fremmer vores forretningsmæssige succes og belønner direktionen, når
aktionærerne belønnes.

Den faste lønkomponent fastsættes ud fra den enkeltes erfaring og bidrag
og i forhold til niveauet andre steder. Selv om vi ikke forsøger at holde os
strengt til markedsbenchmarks, holder vi øje med og tager højde for løn-
niveauer og incitamentsprogrammer på de primære markeder, hvor vi re-
krutterer: andre europæiske bryggerier og spiritusproducenter, den globale
forbrugsvaresektor samt selskaber på tværs af industrisektorer i Norden.

Mange af vores investorer — herunder også vores hovedaktionær - er
langsigtede aktionærer. Vi ønsker, at direktionen skal have samme pers-
pektiv som dem, og mener, at aflønningen skal sikre interessesammenfald.
De seneste ændringer i vores vederlagsstruktur har haft til formål at styrke
dette sammenfald ved at lægge mere vægt på den langsigtede aktiebasere-
de aflønning og ved at kræve, at tildelte aktier beholdes i længere tid.

Selskabets fuldstændige vederlagspolitik for bestyrelsen og direktionen
og de retningslinjer for incitamentsprogrammer, der blev vedtaget på
selskabets generalforsamling den 24. marts 2011, kan findes på selskabets
hjemmeside.

 

VÆSENTLIGSTE AKTIVITETER I 2012
12012 holdt Vederlagsudvålget fem møder, og de væsentligste aktiviteter var:

” Stillingtagen tit opfyldelse af præstationskrav for det årlige bonusprogram
og godkendelse af niveauer for udbetaling.
- Fastsættelse af niveauet for langsigtede tildelinger for 2012.
”» Stillingtagen til aktionærernes tilbagemeldinger fra generalforsamlingen 2012.
”» Gennemgang af den overordnede vederlagsfilosofi og -politik.
+ Gennemgang af niveauer for fast løn, bonusmål og tildelinger for 208.
+ Vurdering af bestyrelsens vederlag.
+ Gennemgang af udvalgets kommissorium og dets egen effektivitet.

 

MÅL FOR 2013

" Sikre, at ledende medarbejdere fortsat får en passende løn og er motiveret til
at præstere i henhold til vores strategi.

» Sikre ensartethed for alle i den øverste ledelse i forhold til den nye foreslåede tilgang
til aflønning.

" Overvåge virkningerne og resultaterne af den reviderede tilgang til og struktur
for aflønning.

 

Fil SIDIE TSZEN >d

 

Carlsberg Group - Rapport 2012 47

 

UDVALGETS ANSVARSOMRÅDER

Carlsbergs Vederlagsudvalg blev nedsat af
bestyrelsen ultimo 2010.

Udvalget er ansvarligt for vederlagspolitik-

ken (inklusive overordnede retningslinjer for
incitamentsprogrammer) for alle medlemmer
af bestyrelsen og direktionen og for at anbefale
forslag til ændringer af vederlagspolitikken samt
indhente bestyrelsens godkendelse af sådanne
ændringer før anmodning om vedtagelse på
generalforsamlingen. Udvalget er ansvarligt for
at udarbejde forslag til bestyrelsen vedrørende
den faktiske struktur for og indholdet i veder-
lagspakker (inden for rammerne af den af
aktionærerne vedtagne politik) til medlemmer
af bestyrelsen og direktionen.

Udvalget overvåger og rådgiver bestyrelsen om
enhver større ændring i politikken for aflønning
af ledende medarbejdere i Gruppen, herunder
Executive Committee. Udvalgets kommissorium,
som fasttægger reglerne for dets arbejde, er god-
kendt af bestyrelsen og kan findes på selskabets
hjemmeside.

 

UDVALGSMEDLEMMER

Medlemmer

Richard Burrows (formand)

Jess Søderberg

Flemming Besenbacher (tiltrådt marts 2012)
Kees van der Grgaf

Povl Krogsgaard-Larsen (fratrådt)

Elisabeth Fleuriot (tiltrådt 1. januar 2013)

Richard Burrows, Jess Søderberg, Kees van der
Graaf og Etisabeth Fleuriot er uafhængige af
selskabet som defineret i anbefalingerne fra
Komitéen for god Selskabsledelse.

 

DELTAGELSE I UDVALGSMØDER
OG RÅDGIVERE

Den adm. direktør, viceadm. direktør, Senior Vice
President HR og Vice President Compensation &
Benefits inviteres til at deltage i udvalgsmøderne,
når det er passende, men er ikke til stede, når
deres egen aflønning drøftes direkte.

[2012 afholdt Vedertagsudvalget fem møder. Alle
medlemmer deltog i tre møder, og i to møder var
et medlem fraværende.

New Bridge Street, et Aon Hewitt-selskab, er ud-
valgets eksterne rådgiver, Aon Hewitt bistår ikke
Gruppen med andre tjenesteydelser, og udvalget
finder det godtgjort, at rådgiverne er uafhængige.

 

48 Ledelsens beretning

Fast løn

Udvalget gennemgår årligt den faste
løn under hensyntagen til en række
relevante faktorer, herunder den enkeltes
præstation, position og ansvarsom-
råder. Udvalget tager også højde for
lønniveauet for tilsvarende positioner
hos sammenlignelige selskaber inden
for drikkevarer og hurtigt omsættelige
forbrugsvarer samt i selskaber på tværs
af industrisektorer i Norden.

Udvalget har gennemgået direktionens
faste løn, som ikke har været reguleret
siden 2008. Udvalget og bestyrelsen har
besluttet at øge direktionens faste løn
med 4,5% med virkning fra 20B.

Årlig bonus

Den årlige bonus er struktureret med
henblik på at give direktionen et incita-
ment til at opfylde Gruppens kortsigtede
strategiske mål.

For 2013 vil den maksimalt opnåelige
bonus fortsat udgøre 100% af den faste løn
med udbetaling af 60% af den faste løn
for præcis opnåelse af målene. Et perfor-
mance-scorecard anvendes til at vurdere
målopfyldelse. Fastsættelse af den ende-
lige bonus sker i henhold til udvalgets og
bestyrelsens vurdering, hvor der også tages
højde for selskabets generelle resultater.
De elementer, der indgår i scorecardet for
2013-bonussen, vises nedenfor, De samme
elementer lå til grund for 2012-bonussen.

 

ÅRLIG BONUS

Resul-

tat af Fri Vækst i
Element i primær penge-  Netto- markeds-

årlig bonus drift strøm resultat andel
Vægtning af 40% 30% 15% 15%
præstations-

element

 

Langsigtede incitamentsprogrammer
Nuværende struktur

De langsigtede incitamentsprogrammer
for direktionen består aktuelt af aktie-
optioner, der kan udnyttes efter tre

år, såfremt direktøren ikke er fratrådt.
Den maksimale tildeling inden for et
givet regnskabsår er 100% af den faste
årsløn (beregnet i overensstemmelse

med International Financial Reporting
Standards (IFRS) på tildelingstidspunktet).
Alle langsigtede tildelinger foretages efter
Vederlagsudvalgets skøn.

Foreslået ny struktur

Efter gennemgangen af Carlsbergs
vederlagspolitik og vederlagsstruktur for
direktionen foreslår udvalget, at der i 2013
indføres et nyt element i de langsigtede
incitamentsprogrammer, som vil muliggøre
tildeling af performance-aktier.

Optjening af performance-aktier vil være
betinget af opfyldelse af de præstations-
krav, som udvalget har fastlagt inden
tildelingstidspunktet, og som måles over en
treårig periode. Tildelingen af performance-
aktier og de tilknyttede præstations-

krav vil yderligere øge og sikre overens-
stemmelse mellem direktionens vederlag
og Gruppens langsigtede strategi og værdi
for aktionærerne.

Udvalget foreslår, at de performance-aktier,
der tildeles i 2013, skal være betinget af, at
nedenstående præstationskrav opfyldes.

For at de tildelte aktier (eller nogle af
dem) kan optjenes, skal udvalget finde det
godtgjort, at virksomhedens underliggende
resultater er på et tilfredsstillende niveau.

Tildelingsniveauer og balance mellem
aktieoptioner og performance-aktier
Hvert år fastsætter udvalget det samlede
niveau for langsigtede tildelinger til de
enkelte direktører, samt hvor stor en del
heraf der skal være i form af henholdsvis
performance-aktier og aktieoptioner.

Udvalget foreslår at ændre den nu-
værende vederlagspolitik, så den
maksimale værdi af alle langsigtede
tildelinger inden for et givet regnskabsår
kan udgøre 200% af den faste årsløn.
Aktionærerne vil blive bedt om at ved-
tage denne ændring på generalforsam-
lingen i 2013. Udvalget har ingen planer
om at foretage maksimumtildelinger i
nær fremtid, men ønsker at have denne
fleksibilitet, hvis det på et tidspunkt i
fremtiden vurderer, at højere tildelinger
er passende. Udvalget mener dog, at en
vis stigning i niveauet ud over de aktuelle
100% formentlig vil være passende for
2013. Detaljer om de faktiske niveauer
for 2013 vil fremgå af Carlsbergs rapport
og regnskab for 2013.

 

PRÆSTATIONSKRAV

Element Vægtning
Relativt samlet afkast til
aktionærerne (TSR)

TSR er udtryk for det samlede
afkast til investorerne.

40%

Carlsbergs TSR-resultat måles i
forhold til en referencegruppe på
18 selskaber!.

Justeret EPS-vækst

Justerede EPS-vækstmåt måler
Gruppens underliggende finan-
sielle succes.

30%

Organisk vækst i markedsandel 20%
Vækst i markedsandel understot-

ter Carlsbergs strategiske mål om

at være den hurtigst voksende

globale bryggerivirksomhed.

Corporate social responsibility 10%
Carlsberg har tænge sat høje

standarder for virksomhedens

sociale resultater.

Præstationskrav og -periode

+ Måles over 3 år fra tildelingstidspunktet.

- 25% af TSR-elementet tildeles, hvis Carlsbergs
TSR-resultat ligger på medianen for gruppen
af sammenlignelige selskaber".

- 100% tildeles for et resultat i den ovre kvartil

+ Lige linje-tildeling ved resultater mellem
medianen og den øvre kvartil

+" Måles over 3 regnskabsår.

" 25% af justeret EPS-element tildeles ved
en vækst på 6% p.a.

- 100% tildeltes ved en vækst på 11% p.a.

" Lige linje-tildeling ved resultater mellem 6%
p.a. og 11% p.a.

- Måles over 3 regnskabsår.
+ Flertallet af Gruppens markeder, som vægtes
efter volumen, indgår i opgørelsen.

+ Måling af CSR (miljø, forbrugere, medarbejdere,
lokalsamfund og andre interessenter) for vores
største markeder.

 

] TSR-referencegruppe: Anheuser-Busch Inbev, Asahi Group Holdings, Beam, Britvic, Brown-Forman 'B', Coca-Cola, Davide
Campari-Milano, Diageo, Dr Pepper Snapple, Heineken, Kirin Holdings, Molson Coors Brewing 'B', Monster Beverage,
PepsiCo, Pernod Ricard, Rémy Cointreau, SAB Miller, Sapporo Holdings.

Tilbagebetaling af

variable lønkomponenter

! tilfælde af alvorlig misligholdelse eller i
tilfælde af, at den årlige bonus eller lang-
sigtede tildelinger er sket med udgangs-
punkt i regnskaber, der viser sig at være
behæftet med alvorlige fejl, kan Selskabet
kræve hel eller delvis tilbagebetating af for
meget udbetalt bonus eller tilbagekalde
uudnyttede langsigtede tildelinger fra
direktionen.

Aflønning af bestyrelsen

Medlemmerne af bestyrelsen for Carlsberg
A/S modtager vederlag for deres arbejde
for selskabet.

Vederlaget gennemgås, men forhøjes
ikke nødvendigvis, årligt under hensynta-
gen til markedspraksis i en international
referencegruppe samt behovet for at
tiltrække og fastholde højt kvalificerede

 

bestyrelsesmedlemmer.
AFLØNNING AF BESTYRELSEN
Tillæg
Grund- (i % af
vederlag grund-

(tkr) … vederlag)

Alte bestyrelsesmedlemmer — 400
Formand for bestyrelsen
Næstformand

for bestyrelsen

Formand for 75%
Revisionsudvalget
Formand før
Vederlagsudvalget
Formand for
Nomineringsudvalget
Medlem af bestyrelses-
udvalg (pr. udvalg)

100%
50%

50%

38%

 

Medlemmer af bestyrelsen deltager ikke

i selskabets aktieoptionsprogrammer,
pensionsordninger eller andre ordninger.
Der er ikke indgået aftaler om fratrædelses-
godtgørelse, og ingen sådanne udbetalinger
fandt sted i 2012.

Retningslinjer for aktiebeholdning
For at styrke interessesammenfaldet
mellem direktion og aktionærer har
Vederlagsudvalget indført retningslinjer for
direktionens aktiebeholdning. For fremtiden
vil direktionen blive påkrævet at beholde
aktier, som optjenes under de langsigtede
incitamentsprogrammer (med forbehold
af afhændelse, der er nødvendig for at
opfylde skatteforpligtelser og andre dermed
forbundne forpligtelser). Den adm. direktør
forventes at opbygge en aktiebeholdning

- svarende til 150% af den faste årsløn og

 

PLESBRSIUIES SELE L

Carlsberg Group - Rapport 2012 49

den viceadm. direktør/CFO en beholdning
svarende til 120% af den faste årsløn.

Tildelte aktieoptioner og aktiebeholdning.
Direktionens beholdning af aktieoptioner
og aktier primo regnskabsåret og æn-
dringer i året frem til 31. december 2012
vises i note 12 i koncernregnskabet.

Direktionens ansættelseskontrakter
Direktionens ansættelseskontrakter
indeholder vilkår, der betragtes som
gængse for direktionsmedlemmer

i børsnoterede danske selskaber.

Aflønning af bestyrelsen

Vederlag til bestyrelsesmedlemmer i
regnskabsåret 2012 er angivet i note 12 i
koncernregnskabet. Vederlagspolitikken
og de faktiske vederlag til bestyrelsen i
2012 er godkendt på generalforsamlingen.

 

RETNINGSLINJER FOR AKTIEBEHOLDNING

Uudnyttede
Ret- optioner og —
nings- Faktisk — performance- Bestyrelsesmedlemmernes beholdning af
linjer for behøld- — aktieri%af — Carlsberg A/S-aktier primo regnskabsåret
neg” ng i fest årsløn ter og ændringer frem til 31. december 2012
oldnini & pr. fradrag for skat ; ; ;
1% al 3Lde«. og tilknyttede vises I note 12 i koncernregnskabet.
fast løn 2012 omkostninger)
Jørgen Buhl — 150% 45% 371%
Rasmussen
Jørn P, 120% 22% 484%
Jensen

 

Vores aflønning i 2012

I dette afsnit beskrives, hvordan Carls-
bergs vederlagspolitik blev udmøntet i
regnskabsåret 2012. Navnlig redegøres
der for de forskellige lønelementer, som
bestyrelsen og direktionen har modtaget,
og hvordan disse beløb er beregnet.

Aflønning af direktionen

Den faktisk betalte faste løn udgjorde
12012 10,5 mio. kr. til Jørgen Buhl Ras-
mussen og 9,1 mio. kr. til Jørn P. Jensen
(begge uændret siden 2008).

Årlig bonus

For regnskabsåret 2012 blev bonusmålene
nået, og derfor udbetales 60% af den
maksimale bonus, svarende til 60% af den
faste årsløn, for præstationen i 2012.

Den faktisk udbetalte bonus udgør
henholdsvis 6,3 mio. kr. og 5,5 mio. kr. for
Jørgen Buhl Rasmussen og Jørn P, Jensen.

Langsigtede incitamentsprogrammer
Tildelt i2012. | regnskabsåret 2012 fik

den adm. direktør og CFO'en hver tildelt
aktieoptioner, der på tildelingstidspunktet
havde en dagsværdi svarende til 100% af
den faste len. Optionerne kan udnyttes efter
tre år, såfremt direktøren ikke er fratrådt.

Udnuttelsesret i 2012, 1 februar 2012

fik den adm. direktør og CFO'en hver
mulighed for at udnytte optioner på over
30.000 aktier, som de fik tildelt i 2009.

 

50 Ledelsens beretning

EXECUTIVE
COMMITTEE

 

EXECUTIVE COMMITTEE SKAL FREMME GRUPPENS STRATEGISKE

UDVIKLING OG SIKRE AFSTEMNING AF OG KLARE MÅLSÆTNINGER
PÅ TVÆRS AF GRUPPEN.

 

Jørgen Buhl Rasmussen
Koncernchef siden 2007, Indtrådt i
direktionen for Carlsberg A/S i 2006.

Formand, næstformand for eller
medlem af bestyrelsen i selskaber i
Carlsberg-gruppen. Medlem af besty-
relsen i Novozymes A/S. Forud for sin
ansættelse i Carlsberg havde Jørgen
Buht Rasmussen ledende stillinger i
Vesteuropa, Centrat- og Østeuropa,
Mellemøsten, Afrika og Asien ien
række globale virksomheder inden
for hurtigt omsættelige forbrugsvarer,
herunder Gillette Group, Duracell,
Mars og Unilever.

Jørn P. Jensen
Viceadm, direktør siden 2007 og CFO
siden 2004, Indtrådt i direktionen for
Carlsberg A/S i 2000.

Formand, næstformand for elter
medlem af bestyrelsen i selskaber

i Carlsberg-gruppen. Medlem af
bestyrelsen i Danske Bank A/S og
DONG Energy A/S og af Komitéen
for god Selskabsledelse. Forud for sin
ansættelse i Carlsberg havde Jørn P.
Jensen ledende stittinger i bl.a. Nilfisk
Advance A/S og Foss Electric A/S.

Jørn Tolstrup Rohde
Senior Vice President, Vesteuropa
siden 2012 (Nordeuropa siden 2009).

Jørn Tolstrup Rohde kom til Carls-
berg i 2004 for at starte implemen-
teringen af ComEx-projektet og blev
senere samme år udnævnt til adm.
direktør for Carlsberg Danmark.

Fra 2007 til 2009 var Jørn Tolstrup
Rohde adm. direktør for 3 Groups
A/S. Jørn Tolstrup Rohde har også
haft ledende stillinger i bl.a. Orkla
Group og Sara Lee.

Isaac Sheps
Senior Vice President, Østeuropa
siden 2011.

Adm. direktør for Baltika Breweries
siden 2011. Dr. Isaac Sheps har været
ansat i Carlsberg siden 2004, hvor
han blev udnævnt til bestyrelses-
formand i Bulgarien, Serbien og
Kroatien. Han har været adm.
direktør for Carlsberg i Serbien,
Sydøsteuropa og Storbritannien.
Forud for sin ansættelse i Carlsberg
havde Isaac Sheps ledende stillinger
i bryggeri-, elektronik- og elektro-
optikindustrien. Isaac Sheps har en
ph.d. i økonomi og er ekspertmed-
tem af ISO's tekniske komite TC 176,
der har ansvaret for udarbejdelse

af ISO 9000-standarderne. Isaac
Sheps har base i Skt. Petersborg.

Roy Bagattini
Senior Vice President, Asien
siden 2009.

Roy Bagattini kom til Carlsberg fra
SABMilter, hvor han var regional adm.
direktør for Østeuropa. Før det havde
Roy Bagattini haft ledende stillinger

i Sydafrika og USA samt poster som
adm. direktør for SABMiller i Indien,
Kina og Italien. Roy Bagattini har
base i Hongkong.

 

. Claudia Schlossberger
Senior Vice President, Group HR
siden 2012.

Claudia Schlossberger blev ansat i
Carlsberg i 2012. Claudia Schtossber-
ger var tidligere Chief HR Officer hos
Metro Group og Metro Cash & Carry.
Forud for det havde hun forskellige
ledende HR-stillinger inden for Metro
Group. Claudia Schtossberger har
også arbejdet for Daimler-Benz, hvor
hun havde stillinger inden for HR
samt marketing og salg, og hun har
arbejdet i Rusland og Indien.

   

men |
Av i

 

Khalil Younes
Senior Vice President, Group Sales,
Marketing & Innovation siden 2009.

Forud for sin ansættelse i Carlsberg
var Khalil Younes i 15 år ansat i The
Coca-Cola Company, senest med titel
af Vice President of Globat Juice Mar-
keting. Før det havde Khalil Younes
en række poster som global brand-
ansvarlig, landedirektør og regional
marketingchef rundt om i verden.
Khalil Younes startede sin karriere hos
Procter & Gamble i Frankrig,

 

Peter Ernsting
Senior Vice President, Group Supply
Chain siden 2011.

Medtem af bestyrelsen i Accell Group
N.V, Holland. Peter Ermsting kom i
201 til Carlsberg fra Unilever, hvor
han var formand for Unilever Supply
Chain Company AG med ansvar for
den samlede end-to-end supply chain
i Unilever i Europa, Forud for det
styrede Peter Ernsting Unilevers sup-
ply chain i Asien og Rusland. Peter
Ernsting har base i Schweiz.

 

Carlsberg Group — Rapport 2012 51

Anne-Marie Skov
Senior Vice President, Group
Communications & CSR siden 2004.

Ansvarlig for Carlsberg-gruppens
kommunikationsaktiviteter, herunder
investor relations og medierelationer,
samt CSB-enheden. Medlem af
bestyrelsen i BSR, WWF Danmark og
Tuborgfondet. Forud for sin ansættel-
se i Carlsberg arbejdede Anne-Marie
Skov i Novo Gruppen, senest som VP
og medtem af Executive Manage-
ment i Novozymes A/S,

 

Bengt Erlandsson "
Senior Vice President, Group
Procurement siden 201.

Bengt Erlandsson blev ansat i
Carlsberg i 2007 som leder af Group
Procurement. Forud for sin ansæt-
telse i Carlsberg arbejdede Bengt
Erlandsson 28 år for IKEA, primært

i indkøbsfunktionen, Hans sidste
stilling var som leder af IKEA Indirect
Material & Services. Bengt Erlands-
son har base i Schweiz,

52 Ledelsens beretning

AKTIONÆF

 

FORHOLD

 

CARLSBERG TILSTRÆBER
AT SKABE DE BEDSTE
FORUDSÆTNINGER FOR
EN EFFEKTIV OG RIMELIG
KURSDANNELSE VED AT
GIVE AFBALANCEREDE OG
ÅBNE INFORMATIONER
TIL AKTIEMARKEDET.

Carlsbergs aktier er noteret på NASDAQ
OMX København i to klasser: Carlsberg
A og Carlsberg B. Hver A-aktie har 20
stemmer. Hver B-aktie har to stem-

mer og forlods ret til udbytte. Carlsberg
B-aktien indgår i Nordic Large Cap- og
OMXC20- aktieindeksene på NASDAQ
OMX. NASDAQ OMX Nordic har ud over
aktieindeksene oprettet sektorindeks i

 

FINANSKALENDER 2013

21. marts Ordinær generalforsamling

Regnskabsmeddelelser

?.moj
Regnskabsmeddelelse - 1. kvartal

21. august
Regnskabsmeddelelse - 2. kvartal

13. november
Regnskabsmeddetelse — 3. kvartal

 

AKTIONÆRER (FREE FLOAT)

Ult. Utt. Ult.

% 2012 2011 2010
DK 2l 2e 22
USA 28 29 30
UK 22 20 18
Andre 29 29 30

 

henhold til Global Industry Classification
Standard, hvor Carlsberg A- og B-aktien
indgår i indeksene Food & Beverage og
Consumer Goods.

Som et supplement til Cartsbergs note-
ring på NASDAQ OMX København har
Carlsberg etableret et sponseret niveau

1 ADR-program hos Bank of New York
Melton. ADR'erne (American Depository
Receipts) handles over-the-counter i USA
under symbolet CABGY.

Derudover handles Carlsbergs aktier

også på andre børser, herunder BATS
Chi-X. t 2012 foregik 73% af handlen

med Carlsberg B-aktien på NASDAQ
OMX København.

I 2012 steg Carlsberg B-aktien 37% og
sluttede året i kurs 554. Markedsværdien
af selskabets aktier var 85,4 mia. kr. ved
udgangen af 2012, mod 62,2 mia. kr.
ultimo 2011.

Generalforsamling og udbytte
Selskabets ordinære generalforsamling
afholdes torsdag den 21. marts 2013 i Tap
1, Ny Carlsberg Vej 91, København. Moder-
selskabets resultat for 2012 udgjorde 507
mio. kr. Bestyrelsen indstiller til general-
forsamlingen, at der betales udbytte på
6,0 kr. pr. aktie, hvortil der vil medgå 915
mio. kr., som vil fragå overført resultat.

Aktionærer

Pr. 31. december 2012 var selskabets
største aktionær Carlsbergfondet, som
ejede 30% af aktiekapitalen og 75%
af stemmerne. Derudover har også
OppenheimerFunds, Inc. i henhold til

8 29 i værdipapirhandelsloven meddelt
Carlsberg, at selskabet ejer mere end
5% af aktiekapitalen.

Carlsberg havde ved udgangen af 2012
næsten 57.000 navnenoterede aktionærer,

som tilsammen repræsenterede en nomi-
nel kapital på 2.847 mio. kr., svarende til
93% af. aktiekapitalen,

Ledelsens beholdning

af Carlsberg-aktier

Hvert bestyrelsesmedlems beholdning
af aktier og hvert direktionsmedlems
beholdning af aktier og aktieoptioner
fremgår af note 12 i koncernregnskabet.

Medlemmerne af bestyrelsen og direk-
tionen er omfattet af Carlsbergs register
over personer med intern viden, og deres
eventuelle aktiehandler er underlagt ind-
beretningspligt. Medlemmernes og disses
nærtstående personer har kun mulighed
for at handle Carlsberg-aktier i en periode
på fire uger efter offentliggørelse af regn-
skabsmeddetelser.

Investor relations

Carlsberg har som mål at give investorer
og aktieanalytikere bedst mulig indsigt
ide forhold, der vurderes at være rele-
vante for at sikre en effektiv og rimelig
kursdannelse på Carlsberg-aktien. Det
sker gennem kvalitet, konsistens og kon-
tinuitet i de informationer, som Carlsberg
giver til markedet.

Som led i IR-aktiviteterne føres en aktiv
dialog med aktie- og kreditanalytikere
og med eksisterende og potentielle
aktionærer - både danske og udenland-
ske institutionelle investorer samt private
investorer. Kontakten til analytikere og
investorer varetages i det daglige af sel-
skabets Investor Relations-afdeling. Som
led i de løbende IR-aktiviteter afholdt
Carlsberg i 2012 investor- og analytiker-
møder i en række større byer i Europa,
Nordamerika og Asien.

Carlsbergs hjemmeside for investorer
indeholder både aktuel og historisk
information om selskabet og dets aktier

og obligationer, herunder selskabsmed-
delelser, kursinformation, investorpræsen-
tationer, webcast og udskrifter af disse,
finansiel kalender samt regnskabsmed-
delelser, historiske finansielle data og
årsrapporter. Via en gratis service kan
abonnenter modtage en e-mail, når
Carlsberg udsender nye oplysninger.
Desuden lancerede vi i 2012 en iPad-app
med de seneste nyheder, regnskabs- og
årsrapporter, finansielle præsentationer
og magasiner.

Ved udgangen af 2012 fulgte 38 børsmæg-
lere Carlsberg, heraf var 10 lokaliseret i
Danmark. En oversigt over børsmæglere,
der følger Carlsberg, deres anbefatinger og
konsensusestimater findes på Carlsbergs
hjemmeside for investorer.

Carlsbergs kommunikation med investorer,
analytikere og pressen er underlagt særlige
begrænsninger i en periode på fire uger
forud for offentliggørelsen af regnskabs-
meddelelser og årsrapporter.

Navnenotering og aktiebog

Aktier kan noteres på navn ved hen-
vendelse til det pengeinstitut, hvor
aktierne ligger i depot. Navnenoterede
aktionærer har mulighed for automa-
tisk at modtage regnskabsmeddelelser,
årsrapporter og andre aktionærrettede
publikationer. De navnenoterede aktio-
nærer modtager invitation til Carlsbergs
generatlforsamling.

Carlsbergs aktiebog administreres af
VP Securities A/S, Weidekampsgade 14,
2300 København S.

Kontakt Investor Relations

VP Peter Kondrup +45 3327 1221
Director Iben Steiness +45 3327 1232
investor(ÆDcarlsberg.com

Carlsberg Group — Rapport 2012 53

 

AKTIEKURS 2012
(Kr. pr. aktie, Carlsberg B)

550
500 -

450 -

 

 

400
350 2 2 2
SS SS SS SR SS 8 & & $ 5 dg
SF RSS RRS ER Kg ff é
$ » S
SELSKABSMEDDELELSER

20.02.2012  Begnskabsmeddelelse pr. 31. december 2011

27.02.2012 Carlsbergs bestyrelse foreslår styrket og bredere sammensat bestyrelse
28.02.2012 Indkaldelse til ordinær generalforsamling

28.02.2012 Årsrapport 2011

06.03.2012 Uddybning vedrørende Carlsbergs hensigtserklæring om snarest mulig
afnotering af Baltika

22,03.2012 Carlsberg A/S - Generalforsamling — Referat

04.04.2012.  Afnotering of Baltika Breweries

12.04.2012  Konsortium skal udvikle Carlsbergs gamle bryggerigrund i Valby
09.05.2012  Regnskabsmeddelelse pr. 31. marts 2012

15.05.2012. Frivilligt indtøsningstilbud til minoritetsaktionærer
i Baltika Breweries indsendt til de russiske myndigheder

31.05.2012. Frivilligt indløsningstilbud til minoritetsaktionærerne i Baltika Breweries
26.06.2012 Carlsberg udsteder 7 -årig EUR-obligation

17.07.2012 Den russiske børs godkender afnotering af Baltika Breweries
15.08.2012  Regnskabsmeddeletse pr. 30. juni 2012

21.08.2012 Ejerandet i Baltika Breweries forøget til 96,77%

17.09.2012  Tvangsindtløsning af udestående aktier i Baltika Breweries påbegyndt
07.11.2012  Regnskabsmeddelelse pr. 30. september 2012

08.11.2012  Succesfuld placering af to obligationer

14.11.2012  Carisberg-gruppen øger sin ejerandel i kinesisk joint venture
29.11.2012 Fuldt ejerskab af Baltika Breweries

 

AKTIEINFORMATION
Aktieklasse A B l alt
Antal aktier 33.699,252 118.857.554 152.556.886
Carlsbergfondet 32.667.796 13.596,176 46.253.972
Stemmer pr. aktie 20 2
Pålydende værdi 20 kr. 20 kr.
ISIN DK001018167-6 DK001018175-9
Bloomberg CARLA DC CARLB DC
Reuters CARCa.CO CARCb.CO
Aktiekurs ultimo 580,0 kr. 554,0 kr
Foreslået udbytte pr. aktie 6,0 kr. 6,0 kr.

 

 
 

RES TUSDESLEDEE

54 Ledelsens beretning

FINANSIEL
REDEGØRELSE

 

 

Resultatopgørelse

Gruppen genererede en samlet nettoom-
sætning på 67.201 mio. kr., en stigning på
6% sammenlignet med 201. Bruttoresulta-
tet udgjorde 33.370 mio. kr., 5% mere end i
20Il. Bruttomarginen faldt 30bp til 49,7%.

Salgs- og distributionsomkostninger steg
1.162 mio. kr. til 19.645 mio. kr. Stigningen
skyldtes flere forhold, herunder højere
logistikomkostninger i Østeuropa og
øgede trade marketing-investeringer i
Rusland. Administrationsomkostninger
udgjorde 4.185 mio. kr. (3.903 mio. kr.

i 2011) og andre driftsindtægter, netto,
var 145 mio. kr. (249 mio. kr. i 2011).
Gruppens andel af resultat efter skat i
associerede virksomheder var 108 mio.
kr. (180 mio. kr. i 2011).

Udviklingen i resultat af primær drift
er yderligere uddybet i koncernchefens
redegørelse på side 7-10.

Særlige poster, netto, før skat udgjorde
85 mio. kr. mod -268 mio. kr. i 2011.
Særlige poster var især påvirket af salget
af Carlsberg-grunden i Valby (1,7 mia. kr.),
nedskrivning af Vena-bryggeriet, produk-

tions- og salgsudstyr i Rustand (-589 mio.

kr.), nedskrivning og restrukturering af
vores forretning i Usbekistan (-290 mio.
kr.), restrukturering i Norge (-262 mio. kr.)
og restrukturering af Nordic Getrånke-
joint venturet i Tyskland (-118 mio. kr.).
Generelt indeholder særlige poster
omkostninger til restrukturering på tværs
af Gruppen.

Finansielle omkostninger, netto, faldt til
-1.772 mio. kr. mod -2.018 mio. kr. i 2011.
Nettorenteomkostninger udgjorde -1.560
mio. kr. (20H: 1.744 mio. kr.) som følge
af lavere gennemsnitlige låneomkost-
ninger, som skyldtes lavere kortfristede
rentesatser og udløbet af en 250 mio.
GBP-obligation i december 2011. Øvrige

finansielle poster, netto, faldt til -212 mio.
kr. (201: -274 mio. kr.), især som følge af
valutakurs- og dagsværdireguleringer.

Skat udgjorde -1.861 mio. kr. mod -1.838
mio. kr. i 2011. Den rapporterede skatte-

sats var 23% mod 24% i 2011, bl.a. som

følge af ikke-beskattede gevinster under
særlige poster.

Minoritetsinteresser udgjorde -638 mio.
kr., en stigning på -95 mio. kr. i forhold

til 2011 (-543 mio. kr.), hvilket skyldtes
forøgelsen af ejerandelen i Lao Brewery

i 2011, hvorefter selskabet er fuldt kon-
solideret (51% ejerandel) i forhold til den
tidligere pro rata-konsolidering. Dette
mere end udlignede de lavere minoritets-
interesser fra Baltika Breweries som følge
af indløsningen af minoritetsaktionærerne
i løbet af året.

Carlsbergs andel af nettoresultatet var
5.607 mio. kr. mod 5.149 mio. kr. i 2011.
Justeret nettoresultat (justeret for effek-
ten efter skat af særlige poster) var 5.504
mio. kr. (2011: 5.203 mio. kr.), svarende til
en stigning på 6%.

Balance

Pr. 31. december 2012 udgjorde Carlsbergs
samlede aktiver 154,0 mia. kr. mod 147,7
mia. kr. pr. 31. december 2011.

Aktiver

Immaterielle aktiver steg til 91,2 mia.

kr. mod 89,0 mid. kr. pr. 31. december
2011. Stigningen skyldtes valutaeffekt fra
Rusland.

Materielle aktiver steg til 32,0 mia. kr.
mod 31,8 mid. kr. pr. 31. december 2011,
hovedsagelig som følge af investeringer
på niveau med afskrivninger, valutakurs-
forskelle på 0,7 mia. kr. og en nedskriv-
ning på -0,9 mia. kr., primært relateret til
aktiviteter i Rusland og Norge.

Finansielle aktiver steg til 9,6 mia.

kr. mod 8,0 mid. kr. pr. 31. december
201. Stigningen skyldtes hovedsagelig
investeringer i ejerandelen på 48,58% i
Chongqing Jianiang Brewery Co. Ltd. i
Kina og ejerandelen på 25% i det kon-
sortium, som skal udvikle den tidligere
bryggerigrund i Valby.

Kortfristede aktiver steg til 21,1 mia. kr.
mod 18,2 mia. kr. pr. 31. december 2011.
Stigningen var hovedsagelig relateret til
likvide beholdninger.

Passiver

Egenkapitalen steg til 73,7 mia. kr. mod
71,6 mia. kr, pr. 31. december 2011, hvoraf
70,3 mia. kr. kunne henføres til aktionærer
i Carlsberg A/S og 3,4 mia. kr. til minoritets-
interesser.

Stigningen i egenkapitalen på 2,0 mia.

kr. skyldtes hovedsagelig resultatet for
perioden (6,2 mia. kr.) og valutakursregu-
leringer (1,9 mia. kr.). Betaling af udbytte
til aktionærerne udgjorde -1,1 mia. kr.,
aktuarmæssige tab -0,7 mia. kr. og opkøb
af minoritetsinteresser -4,6 mia. kr., som
primært var relateret til opkøb af mi-
noritetsinteresser i Baltika Breweries.

Forpligtelser steg til 80,3 mia. kr. mod 76,1
mia. kr. pr. 31. december 2011. Både kort-
og langfristede forpligtelser steg.

Langfristede forpligtelser steg til 52,8 mia.
kr. (49,5 mia. kr. pr. 31. december 201),
hvilket hovedsagelig skyldtes større lån

til finansiering af øgede finansielle inves-
teringer i associerede virksomheder og
minoritetsinteresser.

Kortfristede forpligtelser steg til 27,5 mia.
kr. (25,7 mia. kr. pr. 31. december 2011),
hvilket skyldtes en obligation på 1,9

mia. kr., som forfalder i februar 2013 og
dermed er blevet en kortfristet forplig-

Carlsberg Group - Rapport 2012 55 '

 

SEGMENTOPLYSNINGER PR. KVARTAL

1. kvt. 2. kvt. 3, kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt.
Mio. kr. 2011 2011 2011 2011 2012 2012 2012 2012
Nettoomsætning
Vesteuropa 7,311 10.824 10.029 8.715 7.524 10.667 10,361 9.175
Østeuropa 3.569 6.188 5,578 4.384 3.050 6.515 6.029 a4.ba2
Asien 1.610 1.688 1.805 1.735 2.261 2.379 2.389 2.085
Ikke fordelt 38 40 28 19 39 På 31 30
Drikkevarer i alt 12.528 18.740 19,440 14.853 12.874 19.585 18,810 15.932
Andre aktiviteter - - - - - - - -
1 alt 12.528 18.740 17.440 14.853 12.874 19.585 18.810 15.932
Resultat af primær drift for særlige
Vesteuropa 433 2.031 1.789 1.166 477 1.799 1.807 1.038
Østeuropa 490 1.677 1.315 804 19 1.509 1.600 1.174
Asien 300 314 389 283 433 431 502 319
Ikke fordelt -246 -302 -180 -386 -332 -238 -”286 -343
Drikkevarer i alt 977 3.720 3.313 1.867 597 3.501 3.623 2.188
Andre aktiviteter 26 -25 -29 -33 -23 -30 -27 -36
I alt . 1.003 3,695 3.284 1.834 574 3,471 3.596 2.152
Særlige poster, netto -81 -104 991 -1.074 -48 1.445 -å -1.306
Finansielle poster, netto -569 -615 -34å 490 -467 -41l -få2 -452
Resultat før skat 353 2.976 3.931 270 59 4.505 3.148 394
Selskabsskat -92 -740 -734 -272 -15 -974 -fB7 -85
Koncernresultat 261 2.236 3.197 -2 gå 3.531 2.361 309
Heraf:
Minoritetsinteresser 88 181 191 83 120 176 225 117
Aktionærer i Carlsberg A/S 173 2.055 3.006 -85 -76 3.355 2.136 192

 

 

 

telse, samt en stigning i leverandørgæld
på 0,8 mia. kr. som følge af vores
konstante fokus på at nedbringe den
gennemsnitlige arbejdskapital.

Pengestrøm

Resultat af primær drift før af- og ned-
skrivninger udgjorde 13.812 mio. kr. (2011:
13.600 mio. kr.).

Ændringen i arbejdskapital udgjorde 852
mio. kr. (201: -571 mio. kr.). Den gennem-
snitlige arbejdskapital i forhold til netto-
omsætning var 1,0% ultimo 2012 mod
1,9% ultimo 2011.

Betalte nettorenter mv. udgjorde -1.996
mio. kr. (201i: -2.070 mio. kr.).

Pengestrøm fra driften udgjorde 9.871
mio. kr. mod 8.813 mio. kr. i 2011. Stignin-
gen på 12% skyldtes hovedsagelig den
forbedrede arbejdskapital.

Pengestrøm fra investeringer udgjorde
-3.974 mio. kr. mod -4.883 mio. kr. i 2011,

 
 
 

ver

FEDE KR
SR E

positivt påvirket med 1,9 mia. kr. i provenu
fra salget af Carlsberg-grunden i Valby.
De samtede driftsinvesteringer på -5,1
mia. kr. udgjorde en stigning i forhold til
2011 (-4,6 mia. kr.) og omfattede hoved-
sagelig salgsinvesteringer og kapacitets-
udvidelser i Asien. De samlede finansielle
investeringer på -791 mio. kr. (2011: -311
mio. kr.) vedrørte primært opkøb af
associerede virksomheder, herunder
etableringen af joint venture-selskabet
Chongqing Jianiang Brewery Co. Ltd.

og efterfølgende opkøb af en yderligere
ejerandel på 18,58%.

Den frie pengestrøm var 5.897 mio. kr.
mod 3.930 mio. kr. i 2011.

Finansiering

Pr. 31. december 2012 udgjorde den
rentebærende gæld 40,1 mia. kr. og

den nettorentebærende gæld 32,5 mia.
kr. Forskellen på 7,6 mia. kr. var andre
rentebærende aktiver, herunder 5,8 mia.
kr. i likvide beholdninger. Den nettorente-
bærende gæld var påvirket af 4,9 mia. kr.

til opkøb af minoritetsinteresser, herunder
især den forøgede ejerandel i Baltika
Breweries.

Af den rentebærende gæld var 92% (36,7
mia. kr.) langfristet, dvs. med forfald efter
mere end et år. Den nettorentebærende
gæld bestod primært af faciliteter i EUR,
hvoraf ca. 86% var fastforrentet (den
fastforrentede periode overstiger et år).

Gruppen udstedte tre obligationer i 2012.
I juli udstedte Gruppen en 7-årig 500

mio. EUR-obligation med en nominel
rente på 2,625%. Hovedstolen på denne
udstedelse blev i november øget med 750
mio. EUR, og samtidig blev der udstedt
en 10-årig 750 mio. EUR-obligation med
en nominel rente på 2,625%.

=D Aktuelle og historiske finansiette data kan downloades
fra www.carlsberggroup.com/investor/| Financials

 

mme MM
= …

SOMERSBY
(APPLE

 

 

 

Da

FELDSCHEOSSCHIN DB

CARDINAL
LAGER g

 

 

Vi har en meget attraktiv forretning w

på vækstmarkederne i Indokina med ATKUS
en førerposition i Laos og Cambodja É jidK i
og en solid andenplads i Vietnam. gel
Vores vækst i markedsandel på alle h

tre markeder i 2012 var drevet af

vores stærke lokale power brands.

 

 

&

 

 

CARLSBEF

 

GRUPPEN

 

Carlsberg Group - Rapport 2012

59

 

REGNSKAB

60 Resultatopgørelse

61 Totalindkomstopgørelse
62 Balance

64 Egenkapitalopgørelse
66 Pengestrømsopgørelse

67 Noter

NOTER

67 Note l
?l1 Note2
73 Note3
73 Note 4
73 Note5
73 Note 6
74 Note 7
75 Note 8
76 Note 9
77 Note 10
7? Note 11
78 Note 12

80 Note 13
83 Note 14
85 Note 15
S 88 Note 16
90 Note 17
91 Note 18
91 Note 19
92 Note 20

57 92 Note2l

  

f43

re seninsnd

sneen

sst lg

Væsentlige regnskabsmæssige skøn og vurderinger
Segmentoplysninger
Produktionsomkostninger

Salgs- og distributionsomkostninger
Honorar til generalforsamlingsvalgt revisor
Andre driftsindtægter og driftsomkostninger
Særlige poster

Finanstelle indtægter og omkostninger
Selskabsskat

Minoritetsinteresser

Resultat pr. aktie

Løn- og personaleomkostninger samt
aflønning af bestyrelse og direktion
Aktiebaseret vederlæggelse

immaterielle aktiver

Nedskrivningstest

Materielle aktiver

Associerede virksomheder

Værdipapirer

Tilgodehavender

Varebeholdninger -

Likvide beholdninger

  

TIZS2En

rn
sø ALA

93

94

95

98
101
102
102
103
104
106
107
107
108
108
117
119
119
120
g20

120,

121
130

Note 22
Note 23
Note 24
Note 25
Note 26
Note 27
Note 28
Note 29
Note 30
Note 31
Note 32
Note 33
Note 34
Note 35
Note 36
Note 37
Note 38
Note 39
Note 40
Note 41
Note 42
Note 43

RA

Aktiver bestemt for salg og forpligtelser vedrørende disse
Aktiekapital

Lån

Pensioner og lignende forpligtelser
Udskudte skatteaktiver og udskudt skat
Hensatte forpligtelser

Anden gæld mv.

Pengestrømme

Køb og salg af virksomheder

Køb og salg af minoritetsinteresser
Opgørelse af investeret kapital

Opgørelse af rentebærende gæld, netto
Kaopitalandele i pro rata-konsoliderede virksomheder
Finansielle risici

Finansielle instrumenter

Nærtstående parter

Eventualforpligtelser og andre forpligtelser
Operationelle leasingforpligtelser
Begivenheder efter balancedagen
Moderselskabet,

Anvendt regnskabspraksis

Gruppens selskaber

Å.

/

 

 

60 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Resultatopgørelse

E
Mio. kr. Note 2012 2011
Omsætning 93.100 86.555
Øl- og læskedrikafgifter m.m. -25.899 -22.994
Nettoomsætning 67.201 63.561
Produktionsomkostninger 3 "33.831 -31.788
Bruttoresultat 33.370 31.773
Salgs- og distributionsomkostninger 4 - 19.645 -18.483
Administrationsomkostninger 5 -4.185 -3.903
Andre driftsindtægter 6 589 671
Andre driftsomkostninger 6 444 -422
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder 17 108 180
Resultat af primær drift før særlige poster 9.793 9.816
Særlige poster, netto 7 85 -268
Finansielle indtægter 8 200 630
Finansielle omkostninger 8 -2.672 -2.648
Resultat før skat 8.106 7.530
Setskabsskat 9 -1.861 -1.838
Koncernresultat 6.245 5,692
Heraf:
Minoritetsinteresser 10 638 543
Aktionærer i Carlsberg A/S 5.607 5.149
Kr.
Resultat pr. aktie 11
Resultat pr. aktie 36,8 33,8
Resultat pr. aktie, udvandet 36,7 33,7

Totalindkomstopgørelse

Carlsberg Group - Rapport 2012 61

 

 

 

 

 

Mio. kr. Note 2012 2011
Årets resultat 6.245 5.692
Anden totalindkomst:

Valutakursregulering af udenlandske enheder 8 1,904 -1.839
Værdiregulering af sikringsinstrumenter 8, 35, 36 111 -12
Pensionsforpligtelser 25 -741 -1.093
Andel af anden totalindkomst i associerede virksomheder 17 4 3
Effekt af hyperinflation 8 75 175
Andet -2 -26
Selskabsskat 9 88 314
Anden totalindkomst 1.439 -2.478
Totalindkomst i alt 7.684 3.214
Heraf:

Minoritetsinteresser 582 639
Aktionærer i Carlsberg A/S 7.102 2,575

Valutakursreguleringer opstår ved omregning af regnskaber for udenlandske
enheder med en anden funktionel valuta end Gruppens præsentationsvaluta,
valutakursreguteringer vedrørende aktiver og forpligtelser, der udgør en del
af Gruppens nettoinvestering i en udenlandsk enhed, samt valutakursregu-
leringer vedrørende sikringstransaktioner relateret til Gruppens nettoinveste-
ring i en udenlandsk enhed.

 

Værdiregulering af sikringsinstrumenter omfatter ændring i dagsværdien
af sikringstransaktioner, der opfylder kriterierne for sikring af fremtidige
pengestrømme, og hvor den sikrede transaktion endnu ikke er realiseret,
samt sikringstransaktioner relateret til Gruppens nettoinvestering i en
udenlandsk enhed.

 

 

62 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

Balance

AKTIVER

Mio. kr. Note 31. dec. 2012 31. dec. 2011
Langfristede aktiver:

immaterielle aktiver 14, 15 91.216 89.041
Materielle aktiver 15, 16 31.991 31.848
Kapitalandele i associerede virksomheder 17 6.241 5.051
Værdipapirer 18 133 134
Tilgodehavender 19 2.075 1.650
Udskudte skatteaktiver 26 1.170 1.199
Pensionsaktiver 25 4 5
Langfristede aktiver i alt 132.830 128.928
Kortfristede aktiver:

Varebeholdninger 20 4.541 4.350
Tilgodehavender fra kunder 19 7.828 7.855
Tilgodehavende skat 60 129
Andre tilgodehavender 19 2.045 1.846
Periodeafgrænsningsposter 853 867
Værdipapirer . 18 21 24
Likvide beholdninger el 5.760 3.145
Kortfristede aktiver i alt 21.108 18.216
Aktiver bestemt far salg 22 et? 570
Aktiver i alt 153.965 147.714

 

Carlsberg Group - Rapport 2012 63

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PASSIVER

Mio. kr, Note 31. dec. 2012 31. dec. 2011
Egenkapital:

Aktiekapital 23 3.051 3.051
Reserver -6.476 -8.740
Overført resultat 73.686 71.555
Egenkapital, aktionærer i Carlsberg A/S 70,261 65.866
Minoritetsinteresser 3.389 5.763
Egenkapital i alt 73.650 71.629
Langfristede forpligtelser:

Lån 24 36.706 34.364
Pensioner og lignende forpligtelser 25 3,961 3.263
Udskudt skat 26 9.682 9.652
Hensatte forpligtelser 27 1.230 1.001
Anden gæld 28 1.201 1.262
Langfristede forpligtelser i alt 52.780 49.542
Kortfristede forpligtelser:

Lån På 3.352 1.875
Leverandørgæld 11.862 11.021
Tilbagebetalingsforpligtelse vedrørende emballage 1.381 1.291
Hensatte forpligtelser 27 619 511
Selskabsskat 537 Be?
Anden gæld mv. 28 9.766 10.490
Kortfristede forpligtelser i alt 27.517 25.915
Forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg 22 18 828
Forpligtelser i alt 80.315 76.085
Passiver i alt 153.965 147.714

 

SIOE SEDDEL

 

6å Carlsberg-gruppen

Egenkapitalopgørelse

 

 

 

 

 

 

 

 

2012
Aktionærer i Carlsberg A/S
Reserve Værdipapirer Egenkapitat, Egen-
Aktie- Valuta- for sikrings- — disponible Reserver Overført aktionæreri — Minoritets- kapital
Mio, kr. kapital omregning transaktioner for salg ialt resultat  Cartsberg A/S interesser ialt
Egenkapital pr, 1. januar 2012 3.051  -7.728 -1.159 147 -8.740 71.555 65.866 5.763. 71.629
Årets resultat - - - - - 5.607 5.607 638 6.245
Anden totalindkomst:
Valutakursregulering af udenlandske
enheder - 1.952 - - 1.952 - 1.952 -48 1.904
Værdiregulering af sikringsinstrumenter - -216 327 - 111 - 111 - 111
Pensionsforpligtelser - ” - - - -729 -729 -12 -?4l
Andel af anden totalindkomst
i associerede virksomheder - - - - - 4 4 - å
Effekt af hyperinflation - 71 - - 71 - 71 75
Andet - - - - - 2 -2 -2
Selskabsskat - 56 På - 130 -42 88 - 88
Anden totalindkomst - 1.863 401 - 2.264 -769 1.495 -56 1.439
Totalindkomst i alt - 1.863 401 - 2.264 4.838. 7.102 582 7.684
Køb/salg af egne aktier - - - - - 12 12 - 12
Udnyttelse af aktieoptioner - - - - - -37 -37 - -37
Aktiebaseret vederlæggelse - - - - - 54 54 - 54
Betalt udbytte til aktionærer - - - - - -839 -839 -282  -1,l2i
Køb af minoritetsinteresser - - - - - -1.897 -1.897 -2.674 -4.571
Egenkapitalbevægeltser i alt - 1.863 401 - 2.264 2.131 4.395 "2374 2.021
Egenkapital pr. 31. december 2012 3.051 -5,865 -758 147 -6.476 73.686 70.261 3,389 73.650

 

SØD KS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Group — Rapport 2012 65
2011
Aktionærer i Carlsberg A/S
Reserve Værdipapirer Egenkapital, Egen-
Aktie- Valuta- for sikrings- — disponible Reserver Overført aktionæreri — Minoritets- kapital
Mio. kr. kapital omregning transaktioner for salg ialt resultat Carlsberg A/S interesser ialt
Egenkapital pr. 1. januar 2011 3.051 -6.049 -1.154 147 -7.056 68.253 64.248 5,381 69.629
Årets resultat - - - - -… 5,169 5.149 543 5.692
Anden totalindkonst:
Valutakursregulering af udenlandske -1.839
enheder -… -1.941 - -… -1,941 - -1.941 102
Værdiregulering af sikringsinstrumenter - -20 - -12 - -12 - -12
Pensionsforpligtelser - - - - - 1.079 -1.079 =14  -1.093
Andel af anden totalindkomst
i associerede virksomheder - - - - - 3 3 - 3
Effekt af hyperinflation ” 166 - - 166 - 166 9 175
Andet - - - - - -25 -25 -1 -26
Selskabsskat - 116 -13 - 103 211 314 - 314
Anden totalindkomst -… -1.679 -5 -… -1.684 -890 -2,574 98  -2.478
Totalindkonst i alt -… »1.679 -5 -=… =-1.684 4.259 2.575 639 3.214
Køb/salg af egne aktier - - - - - -3 -3 - -3
Udnyttelse af aktieoptioner - - - - - -46 -46 - -46
Aktiebaseret vederlæggelse - - - - - -1 -1 - -1
Tilbagekøb af aktier - - - - - - - -417 -417
Betalt udbytte til aktionærer - - - - - -763 -763 -l121 -884
Køb af minoritetsinteresser - - - - - -176 -176 -1,353  -1,529
Effekt af hyperinflation - - - - - 32 32 2 34
Køb af virksomheder - - - - - - - 1.632 1.632
Egenkapitalbevægeltser i alt -… 1.679 -5 -… =-1.684 3.302 1.618 382 2.000
Egenkapital pr. 31. december 2011 3051  -7.728 -1.159 147 -8.740 71.555 65.866 5.763 71.629

 

Det foreslåede udbytte på 6,00 kr. pr. aktie, i alt 915 mio. kr. (2011: 5,50 kr. pr.
aktie, i alt 839 mio. kr.), er inkluderet i overført resultat pr. 31. december 2012.
Udbytte vedrørende 2011, der er betalt i 2012, udgør 839 mio. kr. (udbetalt i
2011 vedrørende 2010: 763 mio. kr.), svarende til 5,50 kr. pr. aktie (200: 5,00 kr.
pr. aktie). Udbytte betalt til aktionærer i Carlsberg A/S har ingen effekt på den
skattepligtige indkomst i Carlsberg A/S.

FS

 

 

Valutaomregning omfatter de akkumulerede valutakursreguleringer, der opstår
ved omregning af regnskaber for udentandske enheder med en anden funktio-
nel valuta end Gruppens præsentationsvaluta, valutakursreguteringer vedrø-
rende aktiver og forpligtelser, der udgør en del af Gruppens nettoinvestering i
en udenlandsk enhed, samt valutakursreguleringer vedrørende sikringstransak-
tioner relateret til Gruppens nettoinvestering i en udenlandsk enhed.

 

66 Carlsberg-gruppen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pengestrømsopgørelse

Mio. kr. Note 2012 2011
Resultat af primær drift før særlige poster 9.793 9816
Regutering for afskrivninger 3.991 3.780
Regulering for nedskrivninger! 28 4
Resultat af primær drift før af- og nedskrivninger 13.812 13.600
Regulering for andre ikke-kontante poster 29 334 315
Ændring i driftskapital 29 852 -571
Ændring i anden driftskapital 29 -523 -4e2l
Betalte restruktureringsomkostninger -324 -448
Indbetalinger af renter mv. 354 218
Udbetalinger af renter mv. -2.350 -2.288
Betalt selskabsskat -2.284 -1.592
Pengestrom, drift 9.871 8.813
Køb af materielle og immaterielle aktiver -5.067 -4.329
Salg af materielle og immaterielle aktiver 440 276
Ændring i udlån til restaurationsbranchen 29 -G47 -518
Operationelle investeringer i alt -5.074 -4571
Fri pengestrøm, drift 4.797 å.2å2
Køb og salg af virksomheder, netto 30 -27 -260
Køb af associerede virksomheder -825 -75
Salg af associerede virksomheder 3 15
Køb af finansielle aktiver -39 -9
Salg af finansielle aktiver 25 ?
Ændring i finansielle tilgodehavender 29 -28 -47
Modtagne udbutter 100 58
Finansielle investeringer i alt -791 -311
Andre investeringer i materielle aktiver -6 -36
Salg af andre materielle aktiver 1.897 35
Andre aktiviteter i alt? 1.891 -1
Pengestrøm, investeringer -3.974 -4.883
Fri pengestrøm 5.897 3.930
Aktionærer i Carlsberg A/S 29 -864 -812
Minoritetsinteresser 29 -5,198 -1.876
Fremmedfinansiering 29 2.473 -1.003
Pengestrom, findnsiering -3.589 -3.691
Årets pengestrøm 2.308 239
Likvider pr. 1. januar? 2.835 2.601
Valutakursregulering af likvider -84 -5
Likvider pr. 31. december? el 5.059 2.835

 

! Nedskrivning ekskl nedskrivninger indregnet under særlige poster.

2 Andre aktiviteter omfatter grunde, ejendomme og ejendomme under
opførelse, som er udskilt fra drikkevareaktiviteterne.

3 Likvide beholdninger fratrukket udnyttede kassekreditter.

Noter

Carlsberg Group - Rapport 2012 67

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER

 

Ved udarbejdelsen af Carlsberg-gruppens koncernregnskab foretager
ledelsen en række regnskabsmæssige skøn og opstiller forudsætninger, der
danner grundlag for præsentation, indregning og måling af Gruppens aktiver
og forpligtelser. De væsentligste regnskabsmæssige skøn og vurderinger er
foretaget i forbindelse med den regnskabsmæssige behandling af:

» Virksomhedssammenslutninger

+ Nedskrivningstest

+ Brugstider og scrapværdi for immaterielle aktiver
med definerbar brugstid og materielle aktiver

+ Restruktureringer

» Udskudte skatteaktiver

+ Tilgodehavender

+ Pensionsforpligtelser og lignende forpligtelser

» Hensatte forpligtelser og eventualposter

Gruppens regnskabspraksis er detaljeret beskrevet i note 42 til koncern-
regnskabet,

Skønsmæssig usikkerhed
Opgørelsen af den regnskabsmæssige værdi af visse aktiver og forpligtelser
kræver vurderinger, skøn og forudsætninger om fremtidige begivenheder.

De anvendte vurderinger, skøn og forudsætninger er baseret på histori-
ske erfaringer og andre faktorer, som ledelsen vurderer forsvarlige efter
omstændighederne, men som i sagens natur er usikre og uforudsigelige.
Forudsætningerne kan være ufuldstændige eller unøjagtige, og uventede
begivenheder eller omstændigheder kan opstå.

Den langsomme genopretning af de fleste europæiske økonomier fortsætter
med at udfordre forbruget. Forbruget har i nogle markeder, herunder Dan-
mark, Frankrig og Rusland, været væsentligt påvirket af afgiftsstigninger i
de senere år og vil også være det i 2013. Konsekvenserne for forretningsud-
viklingen og de regnskabsmæssige resultater for 2012 er beskrevet i ledelses-
beretningen, hovedsagelig under præsentationen af de enkelte segmenter.

Forbedringen af de økonomiske og finansielle markeder er taget i betragtning
ved udøvelsen af skøn i forbindelse med udarbejdelse af koncernregnskabet
for 2012, dog under hensyntagen til, at estimerede og skønnede faktorer,
herunder diskonteringsrenter og forventninger til udviklingen i fremtiden, ikke
er påvirket af engangseffekter, der ikke forventes at eksistere på langt sigt.

Den regnskabsmæssige værdi af aktiver, herunder bryggerier, varemærker
og goodwill, skal ses i sammenhæng med det langsigtede perspektiv i
investeringen.

Gruppen er endvidere underlagt risici og usikkerheder, som kan føre til, at
de faktiske resultater afviger fra de skønnede både positivt og negativt.
Særlige risici for Gruppen er omtalt i ledelsesberetningens relevante afsnit
herom samt i noterne,

Forudsætninger om fremtiden og andre skønsmæssige usikkerheder på
balancedagen er beskrevet i noterne, hvis der er betydelig risiko for, at æn-
dringer kan føre til en væsentlig regutering af den regnskabsmæssige værdi
af aktiver eller forpligtelser inden for det næste regnskabsår.

Virksomhedssammenslutninger

Købesumsallokering. Ved overtagelse af virksomheder skal den overtagne
virksomheds aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser indregnes i
henhold til overtagelsesmetoden. De væsentligste aktiver vil sædvanligvis
være goodwill, varemærker, anlægsaktiver, tilgodehavender og varebehold-
ninger. For en væsentlig del af de aktiver og forpligtelser, der overtages,
findes der ingen effektive markeder, som kan anvendes til at fastsætte
dagsværdien. Dette er især gældende for overtagne immaterielle aktiver.
Ledelsen foretager derfor skøn i forbindelse med opgørelse af dagsværdien
far de overtagne aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser. Afhængigt
af postens art kan opgørelsen af dagsværdi være behæftet med usikkerhed
og muligvis blive genstand for efterfølgende regulering.

Den ikke-allokerede købesum (positivt beløb) indregnes i balancen som
goodwill, som fordeles på Gruppens pengestrømsfrembringende enheder. I den
forbindelse foretager ledelsen et skøn over de overtagne pengestrømsfrembrin-

gende enheder, de pengestrømsfrembringende enheder, der allerede eksiste-
rede i Gruppen, og den deraf følgende goodwillallokering. Goodwill allokeres
på baggrund af forventede fremtidige pengestrømme for hver enkelt aktivitet.

For hver virksomhedssammenslutning vurderer ledelsen, hvorvidt der skal
indregnes goodwill tilknyttet minoritetsinteresser. Ved indregning måles
goodwill til dagsværdien af minoritetsinteressernes ejerandet fratrukket
deres andel af dagsværdien af overtagne aktiver, forpligtelser og eventu-
alforpligtelser, Dagsværdien af minoritetsinteressernes ejerandel baseres
på nutidsværdien af den overtagne virksomheds forventede fremtidige pen-
gestrømme, kostprisen for nyligt erhvervede kapitalandele i den overtagne
virksomhed eksklusive den præmie, der er betalt for at opnå bestemmende
indflydelse, samt andre relevante dagsværdimodeltter.

Ved en trinvis overtagelse opnås bestemmende indflydelse aver en virk-
somhed, hvor Carlsberg-gruppen i forvejen havde en ejerandel Carisberg-
gruppen opnåede i 2011 bestemmende indflydelse over Lao Brewery, Laos,
og Hue Brewery, Vietnam, gennem trinvise overtagelser, Allokering af
kostprisen for disse transaktioner er afsluttet i 2012.

Ledelsen foretager skøn over den samlede dagsværdi af den ejede kapi-
talandel, umiddelbart efter at en trinvis overtagelse er gennemført, Den
samlede dagsværdi udgør kostprisen for den samlede kapitalandel i virk-
somheden. Tidligere erhvervede kapitalandele omvurderes til dagsværdien
på overtagelsestidspunktet, og værdireguleringer indregnes I resultatop-
gørelsen under særlige poster. Dagsværdien af tidligere erhvervede kapi-
talandele måles til den samlede dagsværdi fratrukket dagsværdien af det
vederlag, der betales for de kapitalandele, som overtages ved den trinvise
overtagelse, og dagsværdien af minoritetsinteressernes ejerandel.

Den samlede dagsværdi baseres på forskellige værdiansættelsesmeto-
der, herunder nutidsværdien af den overtagne virksomheds forventede
fremtidige pengestrømme, kostprisen for nyligt erhvervede kapitalandele
i den overtagne virksomhed, inklusive den præmie, der er betalt for at
opnå bestemmende indflydelse, samt andre relevante dagsværdimodeller,
eksempelvis multipler,

Nutidsværdien af skønnede fremtidige pengestrømme (nytteværdi) baseres
på budgetter og forretningsplaner for en treårig periode, fremskrivninger
for efterfølgende år og ledelsens forventninger til udviklingen, efter at

der er opnået bestemmende indflydelse over den overtagne virksomhed.
Væsentlige parametre er omsætningsudvikling, overskudsgrad, fremtidige
investeringer i anlæg samt vækstforventninger for efterfølgende år. Bud-
getter og forretningsplaner for den treårige periode er baseret på konkrete
forretningsmæssige tiltag. Fremskrivninger for efterfølgende år er baseret
på generelle forventninger og risici. Da risici forbundet med pengestrømme
ikke indarbejdes i de forventede pengestrømme for nyligt overtagne virk-
somheder, diskonteres disse pengestrømme ved anvendelse af en vægtet
gennemsnitlig kapitalomkostning, jf. yderligere nedenfor.

Ledelsen forventer, at den i koncernregnskabet indregnede købspris er det
bedste skøn over den samlede dagsværdi i virksomhederne og af den sam-
lede dagsværdi af minoritetsinteressernes andel og dermed af allokeringen
af goodwill til Gruppen og til minoritetsinteresserne.

Varemærker. Ved virksomhedssammenslutninger foretages en vurdering

af værdien af de overtagne varemærker samt den forventede brugstid for
disse, Vurderingerne foretages på baggrund af mærkernes markedsposition,
den forventede langsigtede udvikling på de relevante markeder somt deres
profitabilitet. Den skønnede værdi af overtagne varemærker inkluderer alle
fremtidige pengestrømme knyttet til varemærkerne, herunder værdien af de
til varemærkerne knyttede kunderelationer mv. I de fleste overtagne virk-
somheder er der en nøje sammenhæng mellem varemærker og afsætning.
Salget er afhængigt af forbrugernes efterspørgsel efter øl ag andre drikkeva-
rer, mens der ikke er separat værdi i kunderne (butikker, barer mv.), da deres |.
valg af produkter er afhængigt af forbrugernes efterspørgsel. i

Når værdien af et veletableret varemærke ventes opretholdt på ubestemt
tid på de pågældende markeder, samtidig med at disse markeder ventes

at være profitable over en længere periode, fastsættes brugstiden for
varemærket til ikke-definerbar. Det er ledelsens vurdering, at risikoen for, at
den nuværende markedssituation på de pågældende markeder vil reducere

fm jen jr re er
ey

 
 

 

 

68 Carlsberg-gruppen

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER - FORTSAT

 

brugstiden af varemærkerne, ofte er minimal, primært som følge af deres
respektive markedsandele på de enkelte markeder samt den nuværende
og planlagte markedsføringsindsats, som medvirker til, at værdien af vare-
mærkerne opretholdes og udbygges.

For hvert varemærke eller varemærkegruppe baseres værdiansættelsen på
"Relief from royalty”-metoden, hvorved værdien beregnes på baggrund af en
forventet fremtidig pengestrøm fra varemærkerne, hvor de væsentlige forud-
sætninger er forventet brugstid, royaltysats og vækstrater samt en teoretisk
beregnet skatteeffekt. Den anvendte diskonteringsrente er efter skat og afspej-
ler den risikofrie rente med tillæg for risici knyttet til det enkelte varemærke.

Skønnene over forventede brugstider for hvert varemærke er baseret på
varemærkernes relative styrke på markedet lokalt, regionalt og internationalt.
Denne vurdering har endvidere betydning for skønnet over forventet fremtidig
royaltysats, som varemærket vil kunne indbringe i en rogaltyaftale indgået på
markedsvilkår med tredjemand på hvert af de respektive markeder.

Kundeaftaler og kundeporteføljer. Ved virksomhedssammenslutninger
foretages vurdering af værdien af de overtagne kundeaftaler og kunde-
porteføljer. Vurderingerne foretages på baggrund af det lokale marked

og samhandelsforholdene., Endvidere vurderes sammenhængen mellem
varemærker og kunder, således at der ikke indregnes både varemærker og
kundeaftaler baseret på samme underliggende pengestrøm. Normalt er
der nøje sammenhæng mellem varemærke og afsætning, og sædvanligvis
vil der derfor ikke blive indregnet særskilt værdi af kundeporteføljer, idet
disse er nært knyttet til den opgjorte værdi af de overtagne varemærker.

Dagsværdi af materielle aktiver. Dagsværdien for grunde og bygninger og
for tekniske samt andre anlæg overtaget ved virksomhedssammenslutninger
baseres så vidt muligt på dagsværdien for et tilsvarende aktiv i tilsvarende
stand, der kan købes og sælges i det åbne marked.

Dagsværdien før materielle aktiver, hvor der ikke er pålidelig markedsdo-
kumentation for dagsværdien (særligt bryggerier og produktionsudstyr),
er fastsat på baggrund af en beregnet værdi for den afskrevne genan-
skaffelsespris. Fastsættelsen er baseret på genanskaffelsesværdien for et
tilsvarende aktiv med samme funktionalitet og kapacitet. Den opgjorte
genanskaffelsesværdi for det enkelte aktiv er herefter reduceret for at
afspejle funktionel og fysisk slitage.

De forventede synergier og brugerspecifikke hensigter med anvendelse af
de enkelte aktiver indgår ikke i vurderingen af dagsværdien.

Nedskrivningstest

Goodwill. Ved den årlige nedskrivningstest af goodwill foretages skøn over,
hvorledes de dele af virksomheden (pengestrømsfrembringende enheder),
hvortil goodwill er allokeret, vil være i stand til at generere tilstrækkelige po-
sitive nettopengestrømme i fremtiden til at understøtte værdien af goodwill
samt øvrige nettoaktiver i den pågældende virksomhed.

Pengestrømsfrembringende enheder fastlægges på baggrund af koncern-
struktur, indbyrdes pengestrømme mellem enheder og de enkelte enheders
integration i regioner eller subregioner. Strukturen og fastlæggelsen af
pengestrømsfrembringende enheder vurderes årligt.

Skønnet over de fremtidige frie nettopengestrømme (nytteværdi) baseres
på budgetter og forretningsplaner for de kommende tre år og fremskriv-
ninger for efterfølgende år. Væsentlige parametre er omsætningsudvikling,
overskudsgrad, fremtidige geninvesteringer i anlæg samt vækstforventnin-
ger for årene efter de kommende tre år. Budgetter og forretningsplaner
for de kommende tre år er baseret på konkrete forretningsmæssige tiltag.
Fremskrivningerne for efterfølgende år er baseret på generelle forventnin-
ger og risici.

I de anvendte pengestrømme er effekten af de fremtidige risici knyttet
hertil indarbejdet, Sådanne risici er derfor ikke indregnet i de anvendte
diskonteringsrenter. I budgetprocessen og gennem de daglige forretninger
identificeres potentielle positive og negative ændringer i pengestrømmene
for de enkelte pengestrømsfrembringende enheder. Disse indgår i test

af flere scenarier over de fremtidige mulige pengestrømme. Scenarierne

afspejler eksempelvis forskellige forudsætninger om markeds- og salgspris-
udvikling samt udvikling i råvarepriser, I budgetter og forretningsplaner er
ikke indregnet effekt af fremtidige restruktureringer og ikke-kontraherede
kapacitetsudvidelser.

De anvendte diskonteringsrenter til beregning af genindvindingsværdien er før
skat og afspejler den risikofrie lånerente i de enkelte geografiske segmenter.

Varemærker. Ledelsen foretager årligt nedskrivningstest af varemærker
med ikke-definerbar brugstid og vurderer herunder, om den nuværende
markedssituation på de pågældende markeder har reduceret værdien af
varemærker med ikke-definerbar brugstid. Ledelsen vurderer ligeledes, om
brugstiden på varemærker er påvirket, I givet fald nedskrives varemærker-
ne, eller afskrivningerne tilpasses til den ændrede brugstid for det enkelte
varemærke, Nedskrivningstest af varemærker foretages med udgangspunkt
i samme metode som ved fastsættelse af dagsværdi på overtagelsesdagen
for virksomhedssammenslutninger.

For varemærker foretages skøn over den fremtidige indtjening fra varemærket
efter samme metode, som anvendes ved værdiansættelse af varemærket ved
virksomhedssammenslutninger, jf. ovenfor. Nedskrivningsbehov på varemnær-
ker med ikke-definerbar brugstid testes på baggrund af Gruppens samlede
royaltyindtægter for hvert varemærke.

Nedskrivningstest af varemærker medførte nedskrivninger på H mio. kr. i
2012 (20ll: 450 mio. kr.) vedrørende ét varemærke som følge af vanskelige
markedsforhold og dårlige resultater.

Brugstiden for varemærker vurderes årligt med særligt fokus på varemærker,
hvor der er foretaget nedskrivninger.

Diskonteringsrenten er en vægtet gennemsnitlig kapitalomkostning (WACC)
efter skat opgjort for hvert land baseret, på forventning om udviklingen for
hvert varemærke på langt sigt.

Før en beskrivelse af nedskrivningstest for immaterielle aktiver henvises
til note 15.

Materielle aktiver. Ledelsen foretager nedskrivningstest af materielle akti-
ver, når der foreligger indikationer på værdiforringelse, og vurderer herunder
årligt den fremtidige anvendelse af aktiverne, eksempelvis i forbindelse med
ændringer I produktionsstrukturen, restruktureringer og lukning af bryggerier.
Nedskrivningstesten baseres på budgetterede og skønnede pengestrømme
fra den pengestrømsfrembringende enhed, Den enkelte nedskrivningstest
foretages på basis af det laveste niveau af pengestrømsfrembringende enhe-
der, der påvirkes af ændringer, der indikerer værdiforringelse. Den anvendte
diskonteringsrente er før skat og afspejler den risikofrie rente med et risiko-
tillæg knyttet til det enkelte aktiv.

For en beskrivelse af nedskrivningstest for materielle aktiver henvises til note 15,

Associerede virksomheder. Ledetsen foretager nedskrivningstest af
kapitalandele i associerede virksomheder, når der foreligger indikationer

på værdiforringelse, eksempelvis ved tabsgivende aktiviteter eller betyde-
lige ændringer i markedet. Nedskrivningstesten baseres på budgetterede
og skønnede pengestrømme fra den associerede virksomhed og tilknyttede
aktiver, der udgør en integreret pengestrømsfrembringende enhed. Den
anvendte diskonteringsrente er før skat og afspejler den risikofrie rente
med et risikotillæg knyttet til det enkelte aktiv.

Anvendte diskonteringsrenter og vækstrater for 2012. Den risikofrie rente
anvendt ved nedskrivningstestene pr. 31. december 2012 er baseret på ob-
serverbare markedsdata, Hvor den risikofrie lange rente ikke er observerbar
eller anvendelig som følge af særlige landespecifikke forhold eller makro-
økonomiske ændringer, anvendes en observerbar rente fra andre markeder
og/eller forventningstal fra større internationale kreditinstitutter.

Tillæg til den risikofrie rente (spread) er fastsat til eller lidt lavere end det
aktuelle markedsnivegu, hvilket er sammenligneligt med markedsniveauet.
Den samtede rente inklusive spread afspejler dermed den lange rente, der
anvendes for Gruppens investeringer på de forskellige markeder.

 

Carlsberg Group - Rapport 2012 69

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER - FORTSAT

Vækstrater anvendt ved fremskrivning og diskonteringsrenter er sammen-
holdt før hvert enkelt land, således at der er tilstræbt en rimelig sammen-
hæng heri (realrente).

Brugstider og scrapværdier for immaterielle aktiver

med definerbar brugstid og materielle aktiver

immaterielle aktiver med definerbar brugstid og materielle aktiver måles

til kostpris med fradrag af akkumulerede af- og nedskrivninger. Afskrivning
foretages lineært over aktivernes forventede brugstid under hensyntagen

til aktivets scrapværdi. Den forventede brugstid og scrapværdi fastsættes
med udgangspunkt i historiske erfaringer og forventninger til den fremtidige
anvendelse af aktiverne. Aktivets forventede fremtidige anvendelsesmulig-
heder vurderes som minimum i forbindelse med ændringer i produktions-
struktur, restruktureringer og lukning af bryggerier, De forventede fremtidige
anvendelsesmuligheder og scrapværdier kan vise sig at være urealiserbare,
hvilket vil kunne medføre fremtidige behov for revurdering af brugstider og
scrapværdier samt behov for nedskrivninger eller tab ved salg af langfri-
stede aktiver, De anvendte afskrivningsperioder fremgår af den anvendte
regnskabspraksis i note 42, og værdien af langfristede aktiver fremgår af
note 14 og 16.

For driftsmidler i barer, restauranter og lign. ("on-trade") foretages opfølg-
ning på aktivernes tilstedeværelse og fortsatte benyttelse med henblik på
at vurdere behov for eventuelle nedskrivninger.

Restruktureringer

I forbindelse med restruktureringer foretager ledelsen en revurdering af brugs-
tider og scropværdier for de anlægsaktiver, som anvendes i den enhed, som
restruktureringen vedrører. Der skønnes også over omfanget og størrelsen af
tabsgivende kontrakter, ligesom der skønnes over de medarbejderforpligtelser
og andre forpligtelser, som opstår i forbindelse med restruktureringen.

Udskudte skatteaktiver

Gruppen indregner udskudte skatteaktiver, herunder skatteværdien af
fremførselsberettigede skattemæssige underskud, såfremt ledelsen vurderer,
at skatteaktiverne kan udnuttes inden for en overskuelig fremtid gennem en
fremtidig positiv skattepligtig indkomst. Vurdering foretages årligt og baseres
på budgetter og forretningsplaner for de kommende år, herunder planlagte
forretningsmæssige tiltag.

Tilgodehavender
Tilgodehavender måtes til amortiseret kostpris fratrukket tab ved værdi-
forringelse.

Der foretages nedskrivninger til tab på baggrund af manglende betalings-
evne, Såfremt betalingsevnen i fremtiden forværres, kan yderligere ned-
skrivninger blive nødvendige. Ledelsen foretager analyser på baggrund af
kundernes forventede betalingsevne, historiske oplysninger om betalings-
mønstre og dubiøse tilgodehavender samt kundekoncentrationer, kundernes
kreditværdighed, herunder effekten af den generelle økonomiske afmatning
både generelt for Gruppens markeder og for den enkelte kunde, og modtagne
sikkerheder samt økonomiske konjunkturer i Gruppens afsætningskanaler.

For lån til restaurationsbranchen foretager de enkelte Gruppe-virksomheder
styring og kontrol af såvel disse lån som de almindelige varekreditter efter
Gruppens retningslinjer,

Ophør med indregning af grupper af tilgodehavender, eksempelvis ved en virk-
somhedssammenslutning elter andre strukturerede transaktioner, er baseret på
ledelsens vurdering af kontraktlige og andre forhold vedrørende transaktionen.

Det skønnes, at de foretagne nedskrivninger er tilstrækkelige til dækning af
tab. Den økonomiske usikkerhed, der knytter sig til nedskrivning til imøde-
gåelse af tab på dubiøse tilgodehavender, anses sædvanligvis for at være
begrænset. Som følge af den internationale finansielle situation er risikoen
for tab på dubiøse tilgodehavender forøget, hvilket er taget i betragtning ved
vurdering af nedskrivninger på balancedagen samt i den daglige styring og
kontrol af almindelige varekreditter og udlån til restaurationsbranchen.

Pensionsforpligtelser og lignende forpligtelser .

Ved opgørelsen af værdien af Gruppens ydelsesbaserede pensionsordninger
ligger der en række væsentlige aktuarmæssige forudsætninger til grund for
opgørelsen, herunder diskonteringsrenter, forventet afkast på ordningernes

NG NUDE ng,
mel

ef urne Car ca see
STN]

  

 

 

aktiver, dødelighed samt forventet stigningstakt i løn og pension. Spænd
og vægtet gennemsnit for forudsætningerne fremgår af note 25.

Værdien af Gruppens ydelsesbaserede pensionsordninger baseres på vurde-
ringer fra eksterne aktuarer,

Hensatte forpligtelser og eventualposter

Ledelsen vurderer løbende hensatte forpligtelser, eventualaktiver og
eventualforpligtelser samt det sandsynlige udfald af verserende og mulige
retssager mv, Udfaldet heraf afhænger af fremtidige begivenheder, som af
natur er usikre. Ved vurderingen af det sandsynlige udfald af væsentlige
retssager, skatteforhold mv. inddrager ledelsen eksterne juridiske rådgivere
samt udfald fra gældende retspraksis. Ved større restruktureringsprojekter
foretager ledelsen skøn over, hvornår omkostningerne tidsmæssigt ventes at
blive realiseret, hvilket har indflydelse på klassifikationen som enten kortfri-
stet eller langfristet forpligtelse. Hensættelse til tabsgivende kontrakter er
baseret på de med leverandøren aftalte betingelser og forventet opfyldelse
af kontrakten baseret på det nuværende skøn over volumener og forbrug af
råvarer. Oplyste garantiforpligtelser er baseret på substansen i de indgåede
aftaler, herunder de stillede garantier for kunder i restaurationsbranchen,
Hensatte forpligtelser er omtalt i note 27 og eventualforpligtelser i note 38.

Vurderinger som led i anvendelse

af anvendt regnskabspraksis

Som led i anvendelsen af Gruppens regnskabspraksis foretager ledelsen
vurderinger, som kan have væsentlig indvirkning på de i koncernregnskabet
indregnede beløb. Sådanne vurderinger er foretaget i forbindelse med den
regnskabsmæssige behandling af:

+ Virksomhedssammenslutninger

» Finansielle instrumenter

+ Omsætning

+ Ejendomsprojekter

+ Udtån til restaurationsbranchen

+ Særlige poster

+ Varebeholdninger

+ Tilbagebetatlingsforpligtelse vedrørende emballage
+ Leasing og serviceaftaler

Virksomhedssammenslutninger

Ved virksomhedssommenslutninger, indgåelse af nye samarbejdsaftaler og
ændringer i aktionæraftaler foretages vurdering med henblik på klassifika-
tion af den overtagne virksomhed som dattervirksomhed, joint venture eller
associeret virksomhed. Vurderingen foretages på baggrund af de indgåede
aftaler om overtagelse af ejer- eller stemmeandel i virksomheden samt på
baggrund af indgåede aktionæraftaler og lign., der regulerer den faktiske
indflydelse på virksomheden.

Klassifikationen er væsentlig, idet indregningen af pro rata-konsoliderede
joint ventures har en anden effekt på regnskabet end fuld konsolidering af
dattervirksomheder eller indregning af associerede virksomheder til indre
værdi. Pr. 1. januar 2014 afskaffes muligheden for at bruge pro rata-konso-
lidering under IFRS, hvilket derfor vil påvirke koncernregnskabet, Effekten
vurderes dog ikke at blive væsentlig. Af note 34 fremgår hovedtat for de pro
rata-konsoliderede virksomheder,

Finansielle instrumenter

Ved indgåelse af finansielle instrumenter vurderer ledelsen, om instrumentet
opfylder betingelserne for og er en effektiv sikring af indregnede aktiver og
forpligtelser, forventede fremtidige pengestrømme eller finansielle investerin-
ger. For indregnede finansielle instrumenter foretages effektivitetstest mindst
en gang i kvartalet, og en eventuel ineffektivitet indregnes i resultatopgørelsen.

Indregning af omsætning

Omsætning ved salg af færdigvarer og handelsvarer indregnes, når risiko-
overgangen til køber finder sted. Nettoomsætningen måles eksklusive ydede
rabatter, moms samt afgifter (herunder øl- og læskedrikafgifter).

Ledelsen vurderer de lokale krav til opkrævning af afgifter med henblik
på klassifikation som afgift relateret til salget, hvilket fradrages i omsæt-
ningen, eller som andel af produktionsomkostningerne, Kunderabatter
indregnes i samme periode som det salg, rabatten er forbundet med.
Kunderabatter fragår i omsætningen.

 

70 Carlsberg-gruppen

NOTE 1 VÆSENTLIGE REGNSKABSMÆSSIGE SKØN OG VURDERINGER — FORTSAT

Kunderabatter baseret på akkumulerede solgte mængder over en periode
beregnes på baggrund af det forventede samlede salg baseret på erfaringer
fra tidligere, det til dato gennemførte salg samt andre aktuelle oplysninger
om samhandelen med den pågældende kunde. Beregningerne foretages af
ledelsen i samarbejde med de salgsansvarlige.

indregning af ejendomsprojekter

Ledelsen vurderer ved kontraktindgåelse, hvorvidt de enkelte ejendomspro-
jekter indeholder en tilstrækkelig høj grad af individuel tilpasning til at kunne
indregnes efter produktionsmetoden. Alle projekter blev i 2012 og 2011 be-
handlet efter salgsmetoden, hvor avance ved salg af ejendommen indregnes
ved overdragelse til køber. Salgsværdien ved salg af ejendomsprojekter med
fradrag af produktionsomkostninger indregnes under andre driftsindtægter.

Efter salget af Carlisberg-grunden i Valby foretages denne vurdering sam-
men med ledelsen af det konsortium, der har ejerskab af grunden, hvor
Gruppen har et ejerskab på 25%.

Udlån til restaurationsbranchen

Gruppen foretager i visse situationer og på visse markeder udlån til kunder

i restaurationsbranchen, Aftalerne er typisk komplekse og omfatter flere
elementer i samarbejdet. Ledelsen vurderer for hver af aftalerne indregning
og klassifikation af indtægter og omkostninger i den pågældende aftale,
herunder fordelingen af indtægter fra lånet mellem nettoomsætning, rabat-
ter samt andre driftsindtægter. Ledelsen vurderer herudover, om udviklingen
i forskellige forhold af betydning for restaurationsbranchen medfører behov
for at foretage nedskrivning på udtån til restaurationsbranchen for et marked
under ét. Sådanne forhold omfatter ligeledes ændringer i den lokale lovgiv-
ning, der generelt set kan have negativ påvirkning på branchens indtjening,
men hvor effekten ikke kan allokeres til enkeltstående udlån.

Særlige poster

Anvendelsen af særlige poster omfatter ledelsesmæssige skøn for at sikre
afgrænsning til resultatopgørelsens andre poster, jf. anvendt regnskabsprak-
sis, Særlige poster omfatter indtægter og omkostninger, der ikke direkte kan
henføres til Gruppens sædvanlige driftsaktiviteter, men er relateret til grund-
læggende struktur og procesmæssige omlægninger af Gruppen samt even-
tuelle afhændelsesgevinster og -tab i tilknytning hertil. Ledelsen foretager
en nøje vurdering af sådanne omlægninger med henblik på at sikre korrekt
sondring mellem Gruppens driftsaktiviteter og restruktureringer af Gruppen,
der gennemføres for at forbedre indtjeningsmulighederne i fremtiden.

I særlige poster indgår tillige andre væsentlige beløb af engangskarakter,
eksempelvis nedskrivning af goodwill og varemærker, gevinster og tab ved
frasalg af aktiviteter, værdiregulering af kapitalandele, der besiddes umid-
delbart før en trinvis overtagelse, samt afholdte transaktionsomkostninger
ved en virksomhedssammenslutning.

Varebeholdninger

Kostpris for fremstillede færdigvarer samt varer under fremstilling omfatter
kostpris for råvarer, hjælpematerialer, direkte løn og indirekte produktionsom-
kostninger, Indirekte produktionsomkostninger indeholder indirekte materialer
og løn samt vedligeholdelse af og afskrivning på de i produktionsprocessen
benyttede maskiner, produktionsbygninger og udstyr samt omkostninger til
produktionsadministration og -ledelse. Selskaber i Gruppen, der anvender
standardkostpriser til målingen, gennemgår og ændrer om nødvendigt denne
pris minimum en gang årligt. Endvidere ændres standardkostprisen, såfremt
den afviger mere end 5% fra den faktiske kostpris på den enkelte vare.

De indirekte produktionsomkostninger opgøres på baggrund af relevante
forudsætninger for kapacitetsudnyttelse, produktionstid og andre relevante
faktorer for den enkelte vare.

Nettorealisationsværdien for varebeholdninger opgøres som salgssum med
fradrag af færdiggørelsesomkostninger og omkostninger, der afholdes for
at effektuere salget, og fastsættes under hensyntagen til omsættelighed,
ukurans og udvikling i forventet salgspris. Opgørelse af nettorealisations-
værdi er hovedsagelig retevant for pakkematerialer, emballage og reser-
vedele. ØL og læskedrikke opgøres normalt ikke til nettorealisationsværdi,
idet den begrænsede holdbarhed betyder, at langsomt omsættelige varer
i stedet må kasseres. De enkelte forretningsenheder har som følge af

den generelle økonomiske afmatning øget fokus på varebeholdningernes
omsætningshastighed og resterende levetid ved opgørelsen af nettoreali-
sationsværdi og restværdi.

Tilbagebetalingsforpligtelse vedrørende emballage

I visse lande har de lokale enheder en retlig eller faktisk forpligtelse til at
tilbagekøbe emballage. Ved fakturering af kunder tillægges et gebyr for
emballage, og der indregnes en tilbagebetalingsforpligtelse. Tilbagebetaling
foretages, når flasker returneres. Tilbagebetalingsforpligtelsen skønnes på
baggrund af årets bevægelser i indregnede forpligtelser og historiske oplys-
ninger om andelen af flasker, der returneres eller går tabt i markedet.

Leasing og serviceaftaler

Gruppen har indgået en række leasing- og serviceaftaler. Ved indgåelse

af aftalerne foretager ledelsen vurdering af substansen i den leverance, der
modtages, med henblik på klassifikation af aftalen som leasingaftale etter
serviceaftale. Ved vurderingen lægges særlig vægt på, om opfyldelse af af-
talen afhænger af brugen af specifikke aktiver. Oplysningerne om Gruppens
leasingaftaler og væsentlige serviceaftaler fremgår af note 38 og 39.

For leasingaftaler vurderes, hvorvidt der er tale om finansielle eller operatio-
nelte aftaler. Gruppen har hovedsagelig indgået aftaler for standardiserede
aktiver med kort løbetid i forhold til aktivernes brugstid, hvorfor aftalerne
klassificeres som operationelle,

 

NOTE 2 SEGMENTOPLYSNINGER

Carlsberg Group - Rapport 2012 vi

 

Gruppens aktiviteter segmenteres i geografiske regioner på basis af Grup-
pens rapporteringsstruktur for 2012.

I Gruppens segmenterede rapporteringsstruktur udgør Executive Commit-
tee den øverste operationelle ledelse (Chief Operating Decision Maker).
Executive Committee styrer segmenter og træffer forretningsmæssige
beslutninger på grundlag af rapportering fra de geografiske segmenter.
Styring og forretningsmæssige beslutninger for de enkelte segmenter træf-
fes på baggrund af segmentets resultat af primær drift før særlige poster.
Beslutninger om koncerninterne salg af varemærker og aktiviteter samt
finansierings- og skattemæssige beslutninger træffes ud fra oplysninger
for Gruppen som helhed og opdeles derfor ikke i segmenter. Segmentet
"Ikke fordelt” består primært af funktioner i hovedkontoret og omfatter
management fees, rogaltybetalinger, centrale markedsføringsaktiviteter,
sponsorater, tilgodehavender mv. samt elimineringer. Nettoomsætning
mellem segmenter er baseret på markedspriser,

Aktiviteter, der ikke kan henføres under drikkevaredktiviteter, styres og præsen-
teres særskilt. Segmenteringen afspejler den struktur, som anvendes ved intern
styring af og opfølgning på Gruppens strategiske og finansielle målsætninger,

Segmentets resultat af primær drift før særlige poster omfatter nettoom-
sætning, driftsomkostninger og resultatandete fra associerede virksomhe-
der i det omfang, de kan henføres direkte hertil. Indtægter og omkostnin-
ger knyttet til koncerninterne funktioner er ikke fordelt og indgår sammen
med elimineringer og andre aktiviteter ikke i sagmenternes resultat af
primær drift før særlige poster.

Langfristede segmentaktiver omfatter immaterielle og materielle aktiver, som
anvendes direkte i segmentets drift. Kortfristede segmentaktiver fordeles på
segmenterne i det omfang, de kan henføres direkte hertil, og indeholder varebe-
holdninger, tilgodehavender fra salg, andre tilgodehavender og periodeafgræns-
ningsposter. Allokeret goodwill og varemærker pr. segment fremgår af note 15.

 

 

 

 

 

 

 

 

2012
Drikkevarer Carlsberg-
Mio. kr. Vesteuropa — Østeuropa Asien — ikke fordelt ialt Andet gruppen i alt
Resultatopgørelse:
Nettoomsætning 37.672 20.222 9.114 193 67,201 - 67.201
Intern omsætning 55 lå - -69 - - -
Nettoomsætning i alt 37.727 20.236 9.114 124 67.201 - 67.201
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder 4 4 104 - 112 rå 108
Resultat af primær drift før særlige poster 5.121 4.302 1.685 -1.199 9.909 -116 9.793
Særlige poster, netto -1812 1.897 85
Finansielte poster, netto -1.735 -37 -1.772
Resultat før skat 6.362 Lfgå 8.106
Selskabsskat -1.529 -332 -1.861
Koncernresultat 4.833 1.4l2 6.245
Overskudsgrad 13,6% 21,3% 18,5% 14,7% 14,6%

 

ikke fordelt nettoomsætning, 124 mio. kr., omfatter nettoomsætning fra
andre virksomheder og aktiviteter for 7.641 mio. kr. og eliminering af salg
mellem disse virksomheder og segmenterne for 7,517 mio. kr.

Ikke fordelt resultat af primær drift før særlige poster, -1.199 mio. kr., om-
fatter andre virksomheder og aktiviteter for -1.217 mio. kr. og elimineringer
for 18 mio. kr.

 

Mio. kr.

Andre segmentposter:

Aktiver i alt 52.061 77.698 21.818 -9,629 141.948 12.017 153.965
Aktiver bestemt for salg 27 - - - 27 - 27
Investeret kapital, jf. note 32 28.002 67.194 17.075 -3.175 109.096 12.371 121.467
Køb af materielle og immaterielle aktiver 2,114 1.233 1.339 374 5.060 13 5,073
Afskrivninger 1.835 1.582 508 55 3,980 11 3.991
Nedskrivninger 316 679 - - 995 - 995

 

Ikke fordelte aktiver i alt, -9.629 mio. kr., omfatter enheder, der ikke er for-
retningssegmenter, og elimineringer af investeringer i dattervirksomheder,
tilgodehavender, lån mv.

TT

 

 

      

Sy in i is

72 Carlsberg-gruppen

NOTE 2 SEGMENTOPLYSNINGER - FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2011
Drikkevarer Carlsberg-
Mio. kr. Vesteuropa Østeuropa Asien — Ikke fordelt ialt Andet gruppen i alt
Resultatopgørelse:
Nettoomsætning 36.840 19.702 6.838 181 63.561 - 63,561
Intern omsætning 39 17 - -56 - - -
Nettoomsætning i alt 36.879 19.719 6.838 125 63,561 - 63.561
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder å2 5 127 - 174 6 180
Resultat af primær drift før særlige poster 5,419 4.286 1.286 -1.114 9.877 -61 9.816
Særlige poster, netto 605 -873 -268
Finansielle poster, netto -1.908 -110 -2.018
Resultat før skat 8.574 -1.044 7.530
Selskabsskat -2,156 318 -1.838
Koncernresultat 6.418 -726 5.692
Overskudsgrad 14,7% 21,7% 18,8% 15,5% 15,4%

 

ikke fordelt nettoomsætning, 125 mio. kr., omfatter nettoomsætning fra
andre virksomheder og aktiviteter for 6.433 mio. kr. og eliminering af salg
mellem disse virksomheder og segmenterne for 6.308 mio. kr.

Ikke fordelt resultat af primær drift før særlige poster, -1.114 mio. kr., omfat-
ter andre virksomheder og aktiviteter for -1.169 mio. kr. og elimineringer for
55 mio. kr.

Særlige poster var i 2011 påvirket af koncerninternt salg mellem et selskab
inden for drikkevareaktiviteter og et selskab inden for andre aktiviteter.
Transaktionen er elimineret for Gruppen.

 

 

 

 

 

Mio, kr.
Andre segmentposter:
Aktiver i alt 52,113 76.703 20.388 -13.009 136.195 11.519 147,714
Aktiver bestemt for salg 235 - - - 235 335 570
Investeret kapitat, jf. note 32 27.754 65.285 15.631 -2.678 105.992 12.204 118.196
Køb af materielle og immaterielle aktiver 1.946 1,153 889 332 4.320 45 4.365
Afskrivninger 1.884 1.467 356 55 3,762 18 3.780
Nedskrivninger 379 750 - 250 1.379 - 1.379
Ikke fordelte aktiver i alt, -13.009 mio. kr., omfatter enheder, der ikke er for-
retningssegmenter, og elimineringer af investeringer i dattervirksomheder,
tilgodehavender, lån mv.

Nettoomsætning Langfristede aktiver
Geografisk fordeling af nettoomsætning
og langfristede aktiver 2012 2011 2012 2011
Danmark (Carlsberg A/S' hovedsæde) 4.572 4.722 2.053 2.086
Rusland 16.520 16.070 62,397 60.945
Øvrige lande 46.109 42.769 66.622 64.194
Ialt 67.201 63.561 131.072 127.225

 

Den geografiske fordeling er baseret på de geografiske salgssteder og om-
fatter lande, der hver udgør mere end 10% af Gruppens nettoomsætning,
samt det land, hvor Carlsberg-gruppen har hovedsæde.

Langfristede aktiver omfatter ikke finansielle instrumenter, udskudte
skatteaktiver og pensionsaktiver.

Oplysning om større kunder. Carlsberg-gruppen har ingen enkeltkunder,
som udgør mere end 10% af Gruppens nettoomsætning.

Carlsberg Group - Rappårt 2012 73

NOTE 3. PRODUKTIONSOMKOSTNINGER

 

 

 

Mio, kr. 2012 2011
Materialeomkostninger 19.566 18.699
Direkte lønomkostninger 1.375 1.270
Maskinomkostninger 902 839
Af- og nedskrivninger 2,815 2.671
Indirekte produktionsomkostninger 3.682 3.432
Indkøbte færdigvarer og andre omkostninger 5.491 4.877
l alt 33.831 31.788
Heraf løn- og personaleomkostninger, jf. note 12 2.830 2.652

 

NOTE 4 SALGS- OG DISTRIBUTIONSOMKOSTNINGER

 

 

Mio. kr. 2012 2011
Marketingomkostninger 7.009 6.554
Salgsomkostninger 5.277 4.937
Distributionsomkostninger 7,359 6.992
lalt 19,645 18.483
Heraf løn- og personaleomkostninger, jf. note 12 5.068 5.872

 

NOTE 5 HONORAR TIL GENERALFORSAMLINGSVALGT REVISOR

 

Mio. kr, 2012 2011
KPMG:

Lovpligtig revision 25 er
Andre erklæringsopgaver med sikkerhed - -
Skattemæssig rådgivning 3 å
Andre ydelser 14 3
Erklæringsopgaver omfatter afgivelse af diverse erklæringer til tredjepart, Andre ydelser omfatter bl.a. honorar for rådgivning og ydelser i forbindelse
herunder honorar for afgivelse af påtegninger i forbindelse med udstedelse med køb og salg af virksomheder, herunder regnskabsmæssig rådgivning

af obligationer, Skattemæssig rådgivning omfatter hovedsagelig rådgivning i og skatterådgivning samt due diligence.

forbindelse med restruktureringer i Gruppen og generel skatterådgivning.

NOTE 6 ANDRE DRIFTSINDTÆGTER OG DRIFTSOMKOSTNINGER

 

 

 

 

Mio. kr. 2012 2011
Andre driftsindtægter:

Avance ved salg af ejendomme og aktiver klassificeret, som bestemt for salg under andre aktiviteter - 68
Avance ved salg af materielle og immaterielle aktiver inden for drikkevareaktiviteter 157 123
Rente og amortisering af udlån til restaurationsbranchen 91 102
Lejeindtægter af ejendomme 71 79
Tilskud til forsknings- og udviklingsomkostninger 15 15
Indtægter vedrørende tilskud 38 ; 47
Andet 217 237
l alt 589 671
Andre driftsomkostninger:

Tab ved salg af materielle og immaterielle aktiver inden for drikkevareaktiviteter -45 -56
Tab og nedskrivninger på udtån til restaurationsbranchen -55 -1
Ejendomsomkostninger . -93 -137
Omkostninger vedrørende forskningscentre ' -147 -162
Andet -104 -66
I alt i ” Gå -G22
Heraf løn- og personaleomkostninger, jf. note 12 -b4 -83

 

Tilskud til forsknings- og udviklingsaktiviteter omfatter tilskud fra Carlsberg-
fondet til driften af, Carlsberg Laboratorium for 15 mio. kr. (2011: 15 mio. kr.).

NE

 

 

tå Carlsberg-gruppen

NOTE 7? SÆRLIGE POSTER

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio, kr. 20le 2011
Særlige poster, indtægter:
Gevinster ved salg af virksomheder og regulering af tidligere års gevinster 107 64
Gevinster ved salg af Carlsberg-grunden i Valby 1.719 -
Værdiregutlering ved trinvis overtagelse af virksomheder ” 1.300
Andre restruktureringsindtægter mv., andre virksomheder - 40
Indtægter i alt 1.826 1.404
Særlige poster, omkostninger:
Nedskrivning af varemærker - 7450
Nedskrivning og restrukturering af Carlsberg Usbekistan -290 -300
Nedskrivning af Nordic Getrånke GmbH, Tyskland -118 -260
Nedskrivning af business standardisation- projektet - -250
Nedskrivning af Vena Brewery, produktions- og salgsudstyr i forbindelse med restrukturering, Baltika Breweries, Rusland -589 -
Nedskrivning af andre langfristede aktiver -93 -31
Restrukturering af Carlsberg Sverige (2011: Nedskrivning af tangfristede

aktiver i forbindelse med ændring af produktionsstruktur) -76 -47
Restrukturering af Ringnes AS, Norge -262 -
Fratrædelsesgodtgørelser og nedskrivning af langfristede aktiver

i forbindelse med restrukturering af Carlsberg Deutschland -37 -94
Nedskrivning og restrukturering vedrørende optimering af emballagestandarder i Vesteuropa - -36
Fratrædelsesgodtgørelser vedrørende restrukturering af centrale hovedsædefunktioner -10 -76
Restrukturering, Leeds Brewery, Carlsberg UK -å -57
Fratrædelsesgodtgørelser vedrørende restrukturering af salgsstyrke, logistik og administration, Carlsberg UK - -16
Fratrædelsesgodtgørelser og nedskrivning af langfristede aktiver i forbindelse

med ny administrationsstruktur i Brasseries Kronenbourg, Frankrig -76 -32
Fratrædelsesgodigørelser mv., Carlsberg Italia -16 -10
Fratrædelsesgodtgørelser mv. vedrørende Operational Excellence-programmer -86 -57
Tab vedrørende afhændelse af Sorex, Frankrig - -86
Hensættelse til tabsgivende maltkontrakter, herunder tilbageførsel af uudnyttede hensættelser i tidligere år - 150
Omkostninger vedrørende køb af Hue Brewery Ltd., Vietnam - -l4
Øvrige restruktureringsomkostninger mv., andre virksomheder -84 -6
Omkostninger i alt -1.741 -1.672
Særlige poster, netto 85 -268
Havde særlige poster været indregnet i resultat af primær drift
før særlige poster, ville de have indgået i følgende regnskabsposter:
Produktionsomkostninger -1.366 -858
Salgs- og distributionsomkostninger -83 -5
Administrationsomkostninger -67 -372
Andre driftsindtægter 1.719 1.404
Andre driftsomkostninger - -86
Andel af resultat efter skat i associerede virksomheder -118 -260

85 7177

Nedskrivning af goodwill - -91
Særlige poster, netto 85 -268

 

Særlige poster omfatter væsentlige indtægter og omkostninger, der har en
særlig karakter i forhold til Gruppens indtjeningsskabende driftsaktiviteter så-
som omkostninger til omfattende strukturering af processer og grundlæggende
strukturmæssige tilpasninger samt eventuelle afhændelsesgevinster og -tab i
tilknytning hertil, og som over tid har væsentlig betydning. I særlige poster ind-
går tillige andre væsentlige betøb af engangskarakter, eksempelvis nedskrivning
af goodwill og varemærker samt gevinster og tab ved frasalg af aktiviteter.

Særlige poster omfatter tillige gevinst ved revurdering af kapitalandele i
associerede virksomheder forud for en trinvis overtagelse af virksomheden.

Særlige poster, indtægter, udgør 1.826 mio. kr. (201: 1.404 mio, kr.) og
vedrører gevinster ved salg af Carlsberg-grunden i Valby samt regulering af
tidligere års gevinster og tab ved salg af virksomheder.

Særlige poster, omkostninger, udgør -1.741 mio. kr. (201: -1.672 mio, kr.).

Nedskrivning og restrukturering af Carlsberg Usbekistan, 290 mio. kr., Nordic
Getrånke GmbH, Tyskland, 118 mio. kr., og Vena Brewery, produktions- og
salgsudstyr, Rusland, 589 mio. kr., omfatter langfristede aktiver i virksom-
hederne og følger af vanskelige markedsbetingelser, dårlige resultater samt
forventning om lav indtjening.

 

 

 

 

 

 

Carlsberg Group - Rapport 2012 75
NOTE 8 FINANSIELLE INDTÆGTER OG OMKOSTNINGER
Finansielle poster indregnet i resultatopgørelsen
Mio. kr. 2012 2011
Finansielle indtægter:
Renter 345 191
Udbytter fra værdipapirer å 10
Dagsværdireguteringer af finansielle instrumenter, netto, jf. note 36 189 -
Valutakursgevinst, netto - 54
Realiserede avancer ved salg af associerede virksomheder og værdipapirer 16 ”
Kalkuleret forventet afkast på aktiver i ydelsesbaserede pensfonsordninger 323 327
Øvrige finansielle indtægter 23 48
Lalt 900 630
Renter vedrører renter af likvide beholdninger målt til amortiseret kostpris.
Finansielle omkostninger:
Renter -1.905 - 1.935
Dagsværdireguleringer af finansielle instrumenter, netto, jf. note 36 - -72
Vatutakurstab, netto -172 -
Realiserede tab ved salg af værdipapirer -22 -1
Nedskrivning af finansielle aktiver -3 -6
Kalkuleret rente på forpligtelser i ydelsesbaserede pensionsordninger -381 -376
Effekt af hyperinflation -9 -59
Øvrige finansielle omkostninger -180 -199
1 alt -2.672 -2.648
Finansielle poster, netto, indregnet i resultatopgorelsen 1.772 -2.018

 

 

Renter omfatter primært renter på lån målt til amortiseret kostpris. Renter, tab og nedskrivning på udlån til restaurationsbranchen, der måles
til amortiseret kostpris, indtægts- eller omkostningsføres under andre drifts-

indtægter og -omkostninger (jf. note 6), da sådanne lån anses for at være

ig

en forudbetalt rabat til kunden.

Finansielle poster indregnet i anden totalindkomst

 

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2012 2011
Valutakursregulering af udenlandske virksomheder:

Valutakursregulering af udenlandske virksomheder 1.904 -1.837
Resultatførse! af akkumulerede valutakursforskelle vedrørende trinvist overtagne/solgte udenlandske virksomheder - -2
Effekt af hyperinftation ?5 175
I alt 1.979 -1.664
Værdiregulering af sikringsinstrumenter:

Dagsværdiregulering af effektiv del af instrumenter til sikring af dagsværdi, netto -295 -496
Dagsværdiregulering overført til resultatopgørelsen vedrørende sikring af pengestrømme, netto 622 504
Dagsværdiregulering vedrørende sikring af nettoinvesteringer, netto -216 -20
I alt 111 -12
Finansielle poster, netto, indregnet i anden totalindkomst 2.090 -1.676
Finansielle poster, netto, indregnet i totalindkomstopgørelsen 318 -3.69G4

 

Af dagsværdiregulering overført til resultatopgørelsen vedrørende sikring af
pengestrømme indgår 266 mio. kr. (2011: 99 mio. kr.) i produktionsomkost-
ninger og 356 mio. kr. (201: 405 mio. kr.) i finansielle poster.

ESS TDRS

 

76 Carlsberg-gruppen

NOTE 9 SELSKABSSKAT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2012 2011
Total- Anden Total- Anden
indkomst — totalind- — Resultat indkomst — totalind- — Resultat
Mio. kr. ialt komst — opgørelse i alt komst — opgørelse
Årets skat er sammensat således:
Aktuel skat for året 1.742 -189 1.553 1.917 -9 1.908
Ændring i udskudt skat i årets løb 149 194 343 -318 204 -114
Ændring i udskudt skat som følge af ændring af skatteprocent 27 - 27? -15 - -15
Regulering af skat for tidligere år -145 83 -62 -60 119 59
balt 1.973 88 1.861 1,524 314 1.838
2012 2011
% Mio. kr. %… Mio, kr.
Afstemning af årets effektive skatteprocent:
Nominel vægtet skattesats for Carlsberg-gruppen 21,4% 1.737 22,3% 1.678
Ændring i skatteprocent 0,3% 27 -0,2% -15
Regulering af skat for tidligere år -0,8% -62 0,7% 59
Ikke aktiverede skatteaktiver, nettobevægelse -1,0% -84 3,5% 264
Ikke skattepligtige indtægter -0,3% -26 -1,5% -115
Ikke fradragsberettigede omkostninger 2,8% 226 2,6% 194
Skatteincitamenter mv. -1,3% -109 -1,6% -119
Særlige poster -1,1% -90 -2,1% -160
Udbytteskat 3,3% 269 1,1% 86
Andet og skat, associerede virksomheder -0,3% -27 -0,4% -34
Årets effektive skatteprocent 23,0% 1.861 2å, dk 1.838
Den nominelle vægtede skattesats for Carlsberg-gruppen beregnes som de
lokate skattesatser, der finder anvendelse på Gruppens enheder, i forhold til
den del af Gruppens resultat før skat, der kan henføres til de enkelte enheder.
Skat af anden totalindkomst:
2012 2011
Skatteindtægt/ Skatteindtægt/
Nio. kr. Førskat — -omkostning — Efter skat Førskat — -omkostning Efter skat
Valutakursreguleringer 1.904 - 1.904 -1.839 - -1.839
Sikringsinstrumenter 111 133 FA -»12 103 91
Pensionsforpligtelser -?4l 131 -610 - 1.093 208 -885
Andel af anden totalindkomst i associerede virksomheder 4 - å 3 - 3
Effekt af hyperinflation 75 - 75 175 - 175
Andet »2 -176 -178 -26 3 -23
l alt 1.351 88 1.439 -2.792 314 -2.478
Det skattemæssige fradrag vedrørende værdiregulering af sikringsinstrumenter,
der er indregnet i anden totalindkomst, er begrænset som følge af et renteloft.
Derfor er der udsving i skat af sådanne værdireguteringer fra år til år.
Nio. kr. 2012 2011
Ændring i udskudt skat indregnet i resultatopgørelsen kan specificeres således:
Skattemæssige underskud 364 192
Ændring i udskudt skat som følge af ændring af skatteprocent 27 -15
Immaterielle og materielle aktiver mv. -2l -306
Udskudt skat indregnet i resultatopgørelsen 370 -129

 

Regulering af skat for tidligere år på i alt 83 mio. kr. (201: 119 mio. kr.) er
indregnet i skatteindtægten/-omkostningen for sikringsinstrumenter.

 

NOTE 10 MINORITETSINTERESSER

Carlsberg Group — Rapport 2012 ??

 

Mio. kr. . 2012 2011
Minoritetsinteressers andel af årets resultat vedrører:

Baltika Breweries 158 294
Carlsberg Malaysia-gruppen 169 146
Asien, andre 291 90
Andre regioner 20 13
I alt 638 | 543

 

Minoritetsinteressernes andel af Baltika Breweries er reduceret i forhold
til 2011 som følge af Carlsberg-gruppens overtagelse af den fulde ejer-
andel af virksomheden i efteråret 2012,

NOTE II RESULTAT PR. AKTIE

Forøgelsen i Asien relaterer sig primært til Lao Brewery Co. Ltd., der er
fuldt konsolideret fra efteråret 20W.

 

Kr.

 

 

 

2012 2011
Resultat pr. aktie (EPS) a 20 kr. 36,8 33,8
Udvandet resultat pr. aktie (EPS-D) a 20 kr. 36,7 33,7
1.000 stk.
Gennemsnitligt antal aktier 152.557 152.557
Gennemsnitligt antal egne aktier -14 -19
Gennemsnitligt antal aktier i omløb 152.543 152.538
Udestående aktieoptioners gennemsnitlige udvandingseffekt 326 299
Udvandet gennemsnitligt antal aktier i omløb 152.869 152.837

 

Ved beregningen af udvandet resultat pr. aktie er udeholdt 353.744 aktie-
optioner (200: 222.244) i beregningen, der ikke har nogen udvandende
effekt, idet summen af udnuyttelseskursen for optionerne og dagsværdien

af optionerne på tildelingstidspunktet var højere end den gennemsnitlige
aktiekurs for B-aktier i Carlsberg i løbet af året. Disse aktieoptioner kan
få en udvandende effekt på et senere tidspunkt.

 

Nio, kr.

Koncernresultat 6.245 5.692
Minoritetsinteresser -638 -543
Heraf aktionærer i Carlsberg A/S 5.607 5,149

 

 

78 Carlsberg-gruppen

NOTE 12 LØN- OG PERSONALEOMKOSTNINGER SAMT AFLØNNING AF BESTYRELSE OG DIREKTION

 

 

 

 

Mio, kr. 2012 2011
Lønninger og vederlag 7.998 8.942
Fratrædelsesgodtgørelser 351 192
Omkostninger til social sikring 1.241 1.220
Pensionsomkostninger - bidragsbaseret 197 196
Pensionsomkostninger — ydelsesbaseret 123 73
Aktiebaseret vederlæggelse 54 -]
Andre personalegoder 304 218
I alt 10.258 10.840
Samlede løn- og personaleomkostninger fordeles således på resultatposter:

Produktionsomkostninger 2.830 2.652
Salgs- og distributionsomkostninger 5.068 5,872
Administrationsomkostninger 1.998 2.053
Andre driftsomkostninger 64 83
Særlige poster (restruktureringer) 298 180
b alt 10.258 10.840

 

Der har i regnskabsåret i gennemsnit været beskæftiget 41.708 (2011: 42.670)

fuldtidsmedarbejdere i Gruppen.

Jørgen Buht Rasmussen

Jørn P, Jensen

Ledende medarbejdere

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mio. kr, 20li 2010 2012 2011 2010 2012 2011
Aftønning af direktion og
andre ledende medarbejdere:
Fast løn 10,5 10,5 9,1 9,1 9,1 50,5 52,1
Kontant bonus - 6,3 55 - 55 21,3 22,1
Ikke-monetære ydelser 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 5,5 3,4
Aktiebaseret vederlæggelse 4,0 35 5,4 4,0 35 11,2 4,2
Il alt 14,8 20,6 20,3 13,3 18,3 88,5 81,8
Aktieoptioner tildelt direktionen:

Antal Mio. kr.

Til
31. dec. udnyttelse

Tildelingsår Udnuttelsesår  1.jan. 2012 Tildelt  Udnyttet 2012 31. dec. Dagsværdi
Jørgen Buhl Rasmussen:
2007 2010-2015 12.388 - - 12.388 12.388 1
2008 2011-2016 44,776 - - 44.776 44.776 6
2009 2012-2017 30.000 - - 30.000 30.000 11
2010 2013-2018 15.000 - - 15.000 - 3
2011 2014-2019 30.000 - - 30.000 - 4
2012 2015-2020 69.500 - 69.500 - 14
I alt 132.164 69.500 - 201.664 87.164 39
Jørn P. Jensen:
2004 2007-2012 13.008 -… -13.008 - - -
2005 2008-2013 12.388 - - 12.388 12.388 (2
2008 2009-2014 12,388 - - 12.388 12.388 3
2007 2010-2015 12.388 - - 12.388 12.388 1
2008 2011-2016 44.776 - - 44.776 44.776 6
2009 2012-2017 30.000 - - 30.000 30.000 11
2010 2013-2018 15.000 - - 15.000 - 3
2011 2014-2019 30.000 - - 30.000 - 4
2012 2015-2020 62.000 - 62,000 - le
l alt 169.948 62.000 -13.008 218.940 111.940 Gå
Direktionen i alt 302.112 131.500  -13.008 420.604 199.104 83

 

Carlsberg Group -— Rapport 2012 79

NOTE l2 LØN- OG PERSONALEOMKOSTNINGER SAMT AFLØNNING AF BESTYRELSE OG DIREKTION - FORTSAT

 

Aflønningen af direktionen og ledende medarbejdere er baseret på en fast
løn, kontant bonus samt ikke-monetære ydelser i form af fri bil, tetefon mv.
Endvidere deltager direktionen og ledende medarbejdere i aktieoptionspro-
grammer og incitamentsprogrammer, der løber over flere år. Vederlæggelsen
er beskrevet i note 13.

Ansættelseskontrakterne for medlemmerne af direktionen indeholder vilkår,
som er sædvanlige for direktionsmedlemmer i danske børsnoterede selskaber,
herunder omkring opsigelsesvarster og konkurrenceklausuler.

Ledende medarbejdere omfatter Senior Vice Presidents og Vice Presidents
med ansvar for Gruppens regioner eller forretningsfunktioner samt direk-
tører i væsentlige Gruppe-selskaber. Ledende medarbejdere har sammen
med direktionen ansvar for planlægning, gennemførelse og kontrot af
aktiviteterne i Gruppen.

Ikke-monetære ydelser og bonusordning for direktører ansat i udenlandske
dattervirksomheder er baseret på lokale betingelser.

 

Mio. kr. 2012 2011
Aftønning af bestyrelsen:

Flemming Besenbacher (formand for bestyretsen og Nomineringsudvalget) 1,08 0,40
Povl Krogsgaard-Larsen (tidligere formand for bestyrelsen og Nomineringsudvalget) 0,33 1,30
Jess Søderberg (næstformand, formand for Revisionsudvalget) 1,20 1,20
Richard Burrows (formand for Vederlagsudvalget) 0,75 0,75
Donna Cordner 0,30 0,00
Elisabeth Fleuriot 0,30 0,00
Kees van der Graaf 0,70 0,70
Niels Kærgård 0,40 0,40
Søren-Peter Fuchs Olesen 0,30 7
Lars Stemmerik 0,40 0,40
Per Øhrgaard 0,40 0,40
Hans Andersen 0,40 0,40
Thomas Knudsen 0,40 0,05
Bent Ole Petersen 0,40 0,40
Peter Petersen 0,40 0,40
Ulf Olsson - 0,40
lalt 7,76 7,20

 

Bestyrelsen i Carlsberg A/S modtager vederlag for sit hverv i selskabet samt
visse dattervirksomheder. Vederlaget til bestyrelsen er et fast årligt vederlag
på 400.000 kr. Formanden og næstformanden modtager henholdsvis det
dobbelte og halvanden gang det faste vederlag. Medlemmer af bestyrelses-
udvalg modtager et yderligere årligt vederlag på 38% af bestyrelsesvederla-
get pr. udvalgshverv. Formanden for Revisionsudvalget modtager et yderligere

årligt vederlag på 75% af bestyrelsesvederlaget, mens formanden for
Vederlagsudvalget og formanden for Nomineringsudvalget begge modtager
et yderligere årligt vederlag på 50% af bestyrelsesvederlaget. Bestyrelsen del-
tager ikke i aktieoptionsprogrammer, pensionsordninger eller andre ordninger,
ligesom der ikke er indgået aftale om eller betalt fratrædelsesgodtgørelser til
bestyrelsesmedlemmer.

Ledelsens beholdning af Carlsberg A/S-aktier:

 

 

 

 

 

 

Antal Mio. kr.
31. dec.
l. jan. 2012 Årets køb Årets salg 2012 Dagsværdi
Bestyrelsen:
Flemming Besenbacher B-aktier 1.250 - - 1.250 0,69
Jess Søderberg B-aktier 5.900 1.000 - 6.900 3,82
Richard Burrows B-aktier 1.540 - - 1.540 0,85
Donna Cordner B-aktier - - - - -
Elisabeth Fleuriot B-aktier - - - - -
Kees van der Graaf B-aktier 950 - - 950 0,53
Niels Kærgård B-aktier 600 - - 600 0,33
Søren-Peter Fuchs Olesen B-aktier - - - - -
Lars Stemmerik B-aktier - - - - -
Per Øhrgaard B-aktier 2.401 - - 2,401 1,33
Hans Andersen B-aktier l - - 1 0,00
Thomas Knudsen B-aktier 27 - - 27 0,02
Bent Ole Petersen B-aktier 54 - - 54 0,03
Peter Petersen B-aktier - - . - -
Bestyrelsens beholdninger i alt 12.723 1000 . - 13723 7,60
Direktionen: .
Jørgen Buhl Rasmussen B-aktier 8.486 - - 8.486 4,70
Jørn P. Jensen A-aktier 400 - - 400 0,23
Jørn P. Jensen B-aktier 2.616 500 - 3,116 1,73
Direktionens beholdninger i alt 11.502 500 - 12.002 6,66
lalt i 24.225 1.500 - 25.725 14,26

 

Beholdningerne omfatter også aktier, der besiddes af nærtstående parter til
medlemmerne af bestyrelsen eller direktionen.

Bestyretsen og direktionen besidder ingen aktier eller obligationer udstedt af
Carlsberg A/S" dattervirksomheder eller associerede virksomheder.

  

KSTCSSSrEDE L

 

80 Carlsberg-gruppen

NOTE 13  AKTIEBASERET VEDERLÆGGELSE

 

For at tiltrække, fastholde og motivere Carlsberg-gruppens direktion og
andre niveauer af ledende medarbejdere samt knytte deres interesser
sammen med aktionærernes har Carlsberg-gruppen etableret aktieoptions-
programmer, Ledende medarbejdere omfatter Executive Committee samt
CEO'er i væsentlige enheder. Øvrige ledende medarbejdere omfatter Vice
Presidents og øvrige nøglemedarbejdere i centrale funktioner samt ledelsen
i væsentlige dattervirksomheder. Der er ikke etableret aktieoptionsprogram
for medlemmer af Carlsberg A/S' bestyrelse.

Gruppen har siden 2001 årligt udstedt aktieoptioner som en del af ledelsens
aflenningsordning. | 2011 etablerede Carlsberg-gruppen et nyt langsigtet

Generelle vilkår for de to programmer:

Opnåelse af ret

Tidligste udnyttelsestidspunkt

incitamentsprogram. Værdien af tildelinger under det langsigtede incita-
mentsprogram opgøres som en forud fastsat procentdel af medarbejderens
årsløn. Den fastsatte procentdel kan alt efter Gruppens indtjening justeres til
maksimalt 150% af den fastsatte procentdel.

Det langsigtede incitamentsprogram afregnes i performance-aktier. Under
det langsigtede program vil medarbejderen modtage et antal performance-
aktier, der hver giver ret til at modtage én B-aktie i Carlsberg A/S. Det
faktiske antal performance-aktier fastlægges efter offentliggørelsen af
årsrapporten for tildelingsåret.

Aktieoptionsprogram Langsigtet incitamentsprogram

3 års ansættelse 3 års ansættelse samt opnåelse
af Gruppens indtjeningsmål for

tildelingsåret

3 år fra tildelingstidspunkt -

 

Seneste udnyttelsestidspunkt

Tidspunkt for prisfastsættelse
af option

Aktier overføres umiddelbart efter
opnåelse af ret til performance-aktier

8 år fra tildelingstidspunkt

Umiddelbart efter offentliggørelse = Umiddelbart efter offentliggørelse af
af årsrapport for Carlsberg-gruppen årsrapport for Carisberg-gruppen for
for det foregående regnskabsår tildelingsåret

 

I tilfælde af fratræden kan en forholdsmæssig andet af optionerne udnyttes
inden for en tidsfrist fra én måned til tre måneder, såfremt der ikke indgås
særlig fratrædelsesordning. Der gælder særlige bestemmelser ved pensionering,
sygdom eller død samt ved ændringer af kapitalforholdene i Carlsberg A/S.

Værdiansættelse

Dagsværdien af tildelte aktieoptioner og performance-aktier er baseret på
Black & Scholes' formel til værdiansættelse af calt-optioner med udgangspunkt
i udnyttelseskursen. Dagsværdien udgør 322 mio. kr. pr. 31. december 2012
(201: 133 mio, kr.), hvilket er en stigning på 189 mio. kr. i forhold til ultimo 201.

For antallet af performance-aktier, hvor der ikke kan fastsættes en værdi pr.
31, december, er beregningen baseret på gældende forudsætninger pr. 31,
december (foreløbig). Det endelige antal performance-aktier reguleres med
de forudsætninger, der er tilgængelige, når der opnås ret til aktieoptionerne
under de enkelte dele af det langsigtede incitamentsprogram (endelig).

Aktie» og udnyttelseskursen for aktieoptioner beregnes som et gennemsnit
af kursen på NASDAQ OMX København af Carlsberg A/S' B-aktie de første
fem børsdage efter offentliggørelse af årsrapport, der af Carlsberg A/S
følger efter tildelingen af optioner. Værdien af performance-aktier fastsæt-
tes efter samme metode, dog først efter offentliggørelse af årsrapporten i
det efterfølgende år. De foreløbige aktiekurser og værdien af performance-
aktier, der tildeles under det langsigtede incitamentsprogram, er de seneste
offentliggjorte kurser før 31. december i det pågældende regnskabsår.

Den forventede volatilitet for aktieoptioner, der er tildelt før 2010, er opgjort
på grundlag af den historiske volatilitet i Carlsberg A/S' B-aktie for de seneste
to år. For aktieoptioner og performance-aktier, der er tildelt eller beregnet ef-
ter 1 januar 2010, er volatiliteten opgjort på grundlag af data fra Bloomberg.

Den risikofrie rente er fastsat som den danske statsobligationsrente med den
aktuelle løbetid, mens udbytteraten er beregnet som 5,5 kr. pr. aktie (201: 5,0
kr. pr. aktie) divideret med aktiekursen.

Den forventede løbetid for aktieoptioner, der er tildelt før 2010, er fastsat
med udgangspunkt i, at udnyttelsestidspunktet ligger i midten af udnyt-
telsesperioden. For aktieoptioner, der er tildelt eller beregnet efter I. januar
2010, er den forventede løbetid fastsat ud fra udnyttelse i slutningen af
udnyttelsesperioden.

Udnyttelseskurs og antal udestående aktieoptioner er korrigeret for bonus-
elementet ved udstedelsen af tegningsretter i 2008.

 

NOTE 13 AKTIEBASERET VEDERLÆGGELSE - FORTSAT

Carlsberg Group - Rapport 2012 81

 

Aktieoptionsprogram

Hver aktieoption giver ret til køb af én B-aktie i Carlsberg A/S. Optionerne
kan udelukkende afregnes i aktier (egenkapitalbaseret ordning). Carlsberg-
gruppen har ikke i væsentligt omfang erhvervet egne aktier til afdækning af
forpligtelsen. Beholdningen af egne aktier udgør 1.587 stk. pr. 31. december

2012 (2011: 33.498 stk.).

Årets samlede omkostning for aktiebaseret aflønning udgør 17 mio. kr. (201:

12012 er der tildelt 131.500 (2011: 61.200) aktieoptioner til to (2011: tre) med-
arbejdere. Dagsværdien af disse optioner udgjorde i alt 19 mio. kr. (2011: 11

mio. kr.) på tildelingstidspunktet. Dagsværdien indregnes i resultatopgørelsen
over vesting-perioden på tre år. I 2012 er indregnet 5 mio. kr. (2011: 3 mio. kr.)

vedrørende aktieoptioner tildelt i året.

22 mio. kr.) og vedrører cktieoptioner tildelt i 2009-2012 (201: tildelinger i
2008-2011). Omkostninger for aktiebaseret vederlæggelse indgår i tøn- og per-
sonaleomkostninger. Pr. 31. december 2012 udestér en samlet indregning på

19 mio. kr. (201: 17 mio. kr.) vedrørende igangværende aktieoptionsordninger.

Antal Udnyttelseskurs

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ledende Andre ledende Fratrådte Fast, vejet
Direktionen — medarbejdere medarbejdere medarbejdere Ealt gennemsnit
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2010 255.120 164.174 607.871 285.275 1.312.440 347,08
Tildelt 60.000 1.200 - - 61.200 566,78
Udløb/bortfald - -3.342 -13.530 - -16.872 359,25
Udnuttet -13.008 -21.387 -102.873 -59,990 -197,.258 343,96
Overført - -34.752 -35.029 69,781 - 388,75
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2011 —— 302.112 105.893 456.439 295.066 1.159.510 ————— 347,08
Tildelt 131.500 - - - 131.500 444,60
Udtøb/bortfald - - -4.707 - -4.707 270,91
Udnyttet -13.008 -11.191 -71.545 -77.167 -172.911 260,10
Overført - -17.946 -30.578 48.524 - 406,72
Udestående aktieoptioner pr. 31. december 2012 420.604 76.756 349.609 266.423 1,113.392 413,37
Til udnyttelse pr, 31, december 2011 152.112 79.220 262.497 237.822 731.651 426,49
Udnyttede optioner i % af aktiekapitalen 0,01% 0,01% 0,07% 0,04% 0,13%
Til udnyttelse pr. 31. december 2012 199.104 68.369 193.902 340.030 801.406 395,94
Udnyttede optioner i% af aktiekapitalen 0,01% 0,01% 0,05% 0,05% 0,12%
Forudsætninger 2Ol2 2011
Udnyt- Forventet
telses- Forventet Bisikofri udbytte- — Forventet  Dagsværdi — Udestående Udestående
Tildelt Udløb Program kurs volatilitet rente rate løbetid, år ved måling optioner — optioner
01.03.2004 01.03.2012 Tildeling 2004 216,65 29% 3,5% 1,8% 5,5 81,51 = 22.764
01.03.2005 01.03.2013 Tildeling 2005 232,71 27% 3,1% 1,7% 55 74,27 40.739 65.205
01,03.2006 01.03.2014 Tildeling 2006 306,89 19% 3,3% 1,3% 5,5 89,37 89,670 109.800
01.03.2007 01.03.2015 Tildeling 2007 472,11 19% 3,9% 1,0% 5,5 136,67 151.2857 160.240
01.03.2008 01.03.2016 Tildeling 2008 457,82 22% 3,6% 1,1% 55 141,72 159,138 172.598
01.06.2008 01.06.2016 Særlig tildeling 531,80 23% 4,3% 0,9% 55 181,08 161.044 161.044
01.09.2008 01.09.2015 Særlig tildeling 448,18 27% 4,3% 1,3% 5,5 128,83 40.000 40.000
01.03.2009 01.03.2017 Tildeling 2009 203,50 52% 3,0% 1,7% 5,5 88,41 159.555 242.507
01.03.2010 01.03,2018 Tildeling 2010 417,34 30% 3,1% 0,8% 80" 174,52 119.889 124.152
01.03.2011 01.03.2019 Tildeling 2011 566,78 25% 2,9% 0,9% 8,0 180,50 61.200 61.200
01,03,2012 01,03.2020 Tildeling 2012 444,60 34% 0,9% 1,2% 8,0 146,67 131.500 -
Udestående aktieoptioner under aktieoptionsprogrammet 1.113.392 1.159.510

 

For udnyttede aktieoptioner udgjorde den gennemsnitlige aktiekurs på
udnyttelsestidspunktet 493 kr. (2011: 571 kr.). Pr. 31. december 2012 lå
udnuttelseskursen for udestående aktieoptioner i intervallet 203,50 kr. til
566,78 kr. (201l: 203,50 kr. til 566,78 kr.). Den gennemsnitlige kontraktuelle

restløbetid udgjorde 3,8 år (2011: 4,2 år).

 
 

82 Carlsberg-gruppen

NOTE 13  AKTIEBASERET VEDERLÆGGELSE - FORTSAT

 

Langsigtet incitamentsprogram

Det tildelte antal performance-aktier, der er medtaget i følgende opstilling,
er det skønnede antal, der vil blive tildelt ud fra de pr. 31. december gæl-
dende forudsætninger. Når performance-aktiernes endelige værdi fastlæg-
ges efter offentliggørelsen af årsrapporten i februar, foretages regutering af
det tildelte antal performance-aktier,

[2012 er der tildelt 202.955 (2011: 0) performance-aktier til medarbejdere
under det langsigtede incitamentsprogram. I 2012 blev der tildelt performance-
aktier til 319 medarbejdere. Dagsværdien af disse aktier udgjorde i alt li2

mio. kr. på tildelingstidspunktet i 2012. Dagsværdien indregnes i resultatop-
gørelsen over vesting-perioden på tre år. I 2012 blev der indregnet 37 mio. kr.
vedrørende performance-aktier tildelt i året. Omkostninger for aktiebaseret
vederlæggelse indgår i løn- og personaleomkostninger. Pr. 31. december 2012
udestår en samlet indregning på 75 mio. kr. vedrørende performance-aktier
tildett under det langsigtede incitamentsprogram.

 

 

 

 

 

 

 

 

Antal
Ledende Andre ledende Fratrådte

Direktionen medarbejdere medarbejdere medarbejdere l alt

Udestående performance-aktier pr. 31. december 2011 - - - - -

Tildelt - 28.455 174.500 - 202.955

Overført - -3.860 -5.670 9.530 -

Udestående performance-aktier pr. 31. december 2012 - 24.595 168.830 9.530 202.955

Forudsætninger 2012 2011
Udnyt- Forventet

telses- Forventet — Risikofri  udbuytte- Forventet  Dagsværdi — Udestående Udestående

Tildelt Lidløb Program kurs volatilitet rente rate — løbetid, år ved måling optioner — optioner

01.01.2012 01,01.2015 LT/ 2012-2014 (foreløbig) Ingen 284% 0,3% 1,2% 32 542,22 202.955 -

Udestående performance- aktier under det langsigtede incitamentsprogram 202.955 -

 

Der er pr. 31. december 2012 ingen performance-aktier til udnyttelse under det
langsigtede incitamentsprogram,

Carlsberg Group - Bapport 2012 83

NOTE 14 IMMATERIELLE AKTIVER

 

 

 

 

 

 

 

2012
Andre Aktiver
immaterielle under

Mio. kr, Goodwill Varemærker aktiver udvikling lalt
Kostpris:
Kostpris pr. 1, januar 2012 53.102 35.941 2.383 797? 92.223
Overtagelse af ejerandel i pro rata- konsoliderede virksomheder 17 - - - 17
Tilgang/(-) regutering af tidligere år -24 2 141 329 448
Afgang - - -132 - -132
Overførsler - - 51 -34 17
Overførster til/fra aktiver bestemt for salg - - - -1 -1
Effekt af hyperinflation 43 7 - - 50
Valutakursreguteringer mv. 872 1.093 -22 - 1.943
Kostpris pr. 31. december 2012 54.010 37.043 2.421 1,091 i 94.565
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. 1. januar 2012 105 1.070 2.007 - 3.182
Afgang - - -130 - -130
Afskrivninger - 25 214 - 239
Nedskrivninger - 1 28 - 39
Valutakursreguleringer mv. -9 10 18 - 19
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2012 96 1.116 2.137 = 3.349
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2012 53.914 35.927 284 1.091 91.216
Mio. kr. 2012 2011
Årets af- og nedskrivninger er indeholdt i:
Produktionsomkostninger 49 66
Salgs- og distributionsomkostninger år 56
Administrationsomkostninger 169 141
Særlige poster 13 791
talt 278 1.054

 

    

flg TI erne fa,
LL EERER

 

84 Carlsberg-gruppen

NOTE 14 IMMATERIELLE AKTIVER - FORTSAT

 

 

 

 

 

 

 

 

2011
Andre Aktiver
immaterielle under

Mio. kr. Goodwitl Varemærker aktiver udvikling l alt
Kostpris:
Kostpris pr. 1. januar 2011 50.791 36.413 2.078 613 89.895
Trinvis overtagelse af virksomheder 2.712 237 1 - 2.950
Værdiregulering af tidligere indregnede aktiver ved en trinvis overtagelse - 237 - - 237
Overtagelse af ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder 101 - - - 101
Tilgang 122 - 197 247 566
Afgang ved salg af virksomheder -6 - -3 - -9
Afgang - - -21 - -21
Overførsler - -1 99 -62 36
Overførster til/fra aktiver bestemt for salg - - -2 - -2
Effekt af hyperinftation 115 23 - - 138
Valutakursreguleringer mv. -733 -968 34 -1 -1.668
Kostpris pr. 31. december 2011 53.102 35.941 2.383 797 92.223
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. 1, januar 2011 13 569 1,542 - 2.124
Afgang - - -19 - -19
Afskrivninger - 43 220 - 263
Nedskrivninger 91 450 250 - 791
Overførsler . - -1 32 - 31
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg - - -2 - -2
Valutakursreguleringer mv. 1 9 -16 - -6
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2011 105 1.070 2.007 - 3.182
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2011 52.997 34.871 376 797 89.041
Mio. kr. 2012 2011
Tilgang til goodwill kan specificeres således:
Trinvis overtagelse af virksomheder - 2.712
Overtagelse af ejerandel i pro rata-konsoliderede virksomheder 17 101
Indregning og værdiregulering af put-optioner vedrørende virksomheder overtaget før 2010 -28 122
Regulering af tilgang ved køb af virksomheder i tidligere år 4 -
1 alt -? 2.935

 

Tilgang til goodwill er yderligere beskrevet i note 30 og 31.

Varemærker, der har en ikke-definerbar brugstid, og som derfor ikke
afskrives, indgår pr. 31. december 2012 med 35.395 mio. kr. (2011: 34.294
mio. kr.) svarende til 99% (201: 98%) af de aktiverede varemærker.
Ledelsen er af den opfattelse, at værdien af disse varemærker kan opret-
holdes på ubestemt tid, idet der er tale om veletablerede varemærker i
de pågældende markeder, der samtidig ventes at være overskudsgivende
over en længere periode. Det er ledelsens vurdering, at risikoen for, at den
nuværende markedssituation på de pågældende markeder vil reducere
brugstiden på varemærkerne, er minimal, primært som følge af deres
markedsandele på de enkelte markeder og den nuværende og planlagte
markedsføringsindsats, der medvirker til, at værdien af varemærkerne
opretholdes og udbygges.

Goodwill er for hver virksomhedssammenslutning opgjort som forskellen
mellem kostprisen og dagsværdien af de overtagne aktiver, forpligtelser og
eventualforpligtelser. Goodwill er altokeret til de enkelte pengestrømsfrem-
bringende enheder på baggrund af allokering af kostprisen med fradrag af
dagsværdien af de overtagne aktiver, forpligtelser og eventualforpligtelser
i hvert af selskaberne. Det er ledelsens vurdering, at den foretagne alloker-
ing under hensyntagen til usikkerheden ved opgørelsen af pengestrømme
fra de overtagne pengestrømsfrembringende enheder er baseret på
dokumenterede skøn,

Den regnskabsmæssige værdi af andre immaterielle aktiver pr. 31. december
2012 omfatter bl.a. aktiveret software, 44 mio. kr. (2011: 86 mio. kr.), og
leveringsrettigheder til øl, 79 mio. kr. (201: 81 mio. kr.).

Omkostninger til forskning og udvikling på i alt 96 mio. kr. (201: 19 mio. kr.)
er indregnet i resultatopgørelsen.

NOTE 15 NEDSKRIVNINGSTEST

Carlsberg Group - Rapport 2012 85

 

Goodwill og varemærker med ikke-definerbar brugstid
Generelle forudsætninger. Carlsberg-gruppen foretager årligt nedskrivnings-
test af goodwill og varemærker med ikke-definerbar brugstid. Immaterielle
aktiver med definerbar brugstid og materielle aktiver testes, når der forelig-
ger indikationer på værdiforringelse. Nedskrivningstest er foretaget på basis
af de af direktionen og bestyrelsen godkendte budgetter og forretningspla-
ner i december 2012.

Goodwill og varemærker vedrørende Baltika Breweries (Rusland), Bras-
series Kronenbourg (Frankrig) og køb af 40%-minoritetsposten i Carlsberg
Breweries A/S udgør hver 10% eller mere af den samlede regnskabsmæs-
sige værdi af goodwill og varemærker med ikke-definerbar brugstid pr. 31.
december 2012, ingen anden goodwill eller varemærker udgør 10% eller
mere af den samlede regnskabsmæssige værdi af goodwill og varemærker
med ikke-definerbar brugstid pr. 31, december 2012,

Goodwill

Nedskrivningstest af goodwill foretages for Nordeuropa, Vesteuropa og
Østeuropa. Enheder i Asien testes derimod på subregionalt niveau. Enhe-
der, der ikke er integreret i regioner eller subregioner, testes individuelt, De
pengestrømsfrembringende enheder er fastlagt baseret på den ledelses-
mæssige struktur og afspejler den mindste gruppe identificerbare aktiver,
der i al væsentlighed er uafhængig af pengestrømme fra ånidre penge-
strømsfrembringende enheder. Ledelsen af Gruppen er centraliseret og
styres via de regionale ledelser, der har ansvar for resultater, investeringer
og væksttiltag i deres respektive regioner,

Ledelsesstruktur og ansvarsområder understøtter og fremmer optimering
på tværs af lande med fordele for hele Gruppen eller en region og ikke kun
et enkelt land. Ændringer i indkøbs- og samhandelsforhold mellem lande
medfører øget koncernintern handel/transaktioner, der også vil medføre en
øget effekt på fordelingen af overskud.

Den regnskabsmæssige værdi af Gruppens pengestrømsfrembringende
enheder udgør pr. 31. december:

 

 

Mio, kr. 2012 % 2011 %
Vesteuropa:

Nordeuropa 6,711 13% 6.659 13%
Vesteuropa ekskl. Unicer- Bebidas de Portugal 13.564 25% 13.542 26%
Unicer-Bebidas de Portugal 536 1% 534 1%
Østeuropa:

Østeuropa 26.378 49% 25,488 48%
Asien:

Kina og Malaysia 2,187 2% 2.181 4%
Indokina 3.936 7% 3.977 7%
Indien 247 0% 243 0%
Nepal 355 1% 373 1%
l alt 53,914 100% 52.997 100%

 

Nedskrivningstesten for goodwill forbundet med en pengestrømsfrembringende
enhed foretages på baggrund af tilbagediskonteret værdi af den forventede
fremtidige frie pengestrøm (nytteværdi) baseret på budgetter og forretningspla-
ner for de kommende tre år og fremskrivninger for efterfølgende år (termina!-
perioden). Væsentlige parametre er forudsætninger om omsætningsudvikling,
overskudsgrad, geninvesteringer i anlæg samt vækstforventninger ud over de
kommende tre år. I budgetter og forrætningsplaner er der ikke indregnet effekt
af fremtidige restruktureringer og ikke-kontraherede kapacitetsudvidelser.

Budgetter og forretningsplaner for de kommende tre år er baseret på hold-
bare fremtidige forretningsmæssige tiltag, hvori risici i væsentlige parame-
tre er vurderet og indregnet i de fremtidige forventede frie pengestrømme.
Nedskrivningstesten er baseret på flere scenarier over de fremtidige mulige
pengestrømme. Positive og negative ændringer i parametrene, der identi-
ficeres i budgetprocessen eller i den daglige drift, medtages i scenarierne
for fremtidige mulige pengestrømme for hver enkelt pengestrømsfrembrin-
gende enhed. I scenarierne er indarbejdet forventninger til markeds- og
prisudviklingen samt udviklingen i inputomkostninger. Fremskrivninger

for terminalperioden er baseret på generelle forventninger og risici og

fastsættes under hensyntagen til generelle vækstforventninger inden for
bryggeribranchen i de pågældende segmenter. Vækstraterne forudsættes
ikke at overstige den langsigtede gennemsnitlige vækstrate før Gruppens
enkelte geografiske segmenter. De gennemsnitlige vækstrater i terminal-
perioden fremgår af tabellen på næste side.

De anvendte diskonteringsrenter til beregning af genindvindingsværdien er
før skat og afspejler den risikofrie rente i de enkelte geografiske segmenter.

Ved nedskrivningstesten for pengestrømsfrembringende enheder sammen-
holdes genindvindingsværdien, svarende til den tilbagediskonterede værdi
af den forventede fremtidige frie pengestrøm, med den regnskabsmæssige
værdi af de enkelte pengestrømsfrembringende enheder. Den regnskabs-
mæssige værdi omfatter goodwill og øvrige nettoaktiver,

Varemærker
Den regnskabsmæssige værdi af Gruppens varemærker med ikke-definer-
bar brugstid udgør pr. 31. december:

 

 

Mio. kr. 2012 % 2011 %
Vesteuropa 6.411 19% 6.396 19%

" Østeuropa 28.479 80% 27.410 80%
Asien 505 1% 488 1%
"Lalt 35.395 100% 34.294 100%

 

 

 

86 Carlsberg-gruppen

NOTE 15 NEDSKRIVNINGSTEST - FORTSAT

 

Varemærkerne er henført til det segment, som ejer varemærket. Royaltyind-
tægterne, som knutter sig til varemærket, indtjenes på verdensplan og er ba-
seret på Gruppens samlede indtjening, dvs. at indtjening også kan henføres
til andre segmenter end det segment, som ejer varemærket.

Nedskrivningstesten af de enkelte varemærker foretages på Gruppe-
niveau. Nedskrivningstesten foretages på baggrund af "Relief from
royalty”-metoden og baseres på skøn over de fremtidige frie penge-
strømme (fra Gruppens royaltyindtægter), som opnås på det enkelte
varemærke over de næste 20 år, og fremskrivninger for efterfølgende

år. De væsentligste forudsætninger er omsætning, rogaltysats, forventet
brugstid, vækstrate samt en teoretisk beregnet skatteeffekt. Den anvendte
diskonteringsrente er efter skat og afspejler den risikofrie rente med et
risikotillæg for det enkelte varemærke,

Roualtysatsen fastsættes for det enkelte varemærke baseret på dets mar-
kedsposition på globale, regionale og lokale markeder. Såfremt der allerede
foreligger koncerneksterne licensaftaler vedrørende de enkelte varemærker,
tages markedsbetingelserne i disse licensaftaler i betragtning ved vurdering
af den royaltysats, som varemærket forventes at kunne indbringe i en royal-
tyaftale med tredjemand.

For hvert varemærke estimeres den forventede vækstkurve for omsæt-
ningen fordelt over de næste 20 år. Afhængigt af forventningerne til det

enkelte varemærke er væksten i de enkelte år over, på niveau med eller un-
der det nuværende inflationsniveau i de lande, hvor de enkelte varemærker
markedsføres. Vækstkurven for de enkelte varemærker bestemmes ud fra
markedsposition, markedsforhold, nationale og regionale makroøkonomi-
ske trends mv. For nogle varemærker er nationalt, regionalt og interna-
tionalt salgspotentiale blevet forbundet med værdien af varemærket, og
investeringer i produktudvikling og markedsføringsstrategi forventes. Den
forventede vækst for disse varemærker er generelt højere end for sammen-
lignelige varemærker, især i begyndelsen af 20-års-perioden. Vækstraterne
i terminalperioden er på niveau med den forventede inftation.

Skattesatsen er den forventede fremtidige skattesats i det enkelte land
baseret på aktuel lovgivning. I de foretagne nedskrivningstest ultimo 2012
udgør skattesatserne 15-34%.

Ved nedskrivningstesten af varemærker sammenholdes genindvindingsvær-
dien, svarende til den tilbagediskonterede værdi af den forventede fremtidige
frie pengestrøm, med den regnskabsmæssige værdi af varemærket. Ned-
skrivningstest af varemærker er foretaget med udgangspunkt i samme
model som ved fastsættelse af dagsværdi på overtagelsesdagen.

Væsentlige forudsætninger for goodwill og varemærker
De væsentligste vækstrater i terminalperioden og diskonteringsrenter
anvendt ved nedskrivningstest er som følger:

 

 

Vækst i Diskonteringsrenter
terminalperioden (risikofri rente)
2012 2011 2012 2011
Goodwili:

Nordeuropa 1,5% 1,5% 2,3% 2,8%
Vesteuropa ekskl. Unicer-Bebidas de Portugal 1,5% 1,5% 2,6% 2,6%
Unicer-Bebidas de Portugal 1,5% 1,5% 1,6% 2,4%
Østeuropa 2,5% 2,5% 7?,0% 8,5%
Asien 2,5-3,5% 2,5 -3,5% 3,5-12,1% 3,4 -12,7%
Vækst i Diskonteringsrenter
terminaiperioden (WACC)
2012 2011 2012 2011

Varemærker:
Vesteuropa 2,0-3,0% 2,0% 4,5-7,0% 5,0-9,0%
Østeuropa 2,0 -5,0% 2,0 -5,0% 8,5 - 18,9% 10,2 -18,8%
Asien 2,0-2,5% 2,0% 6,5 -12,9% 6,0%

 

Vækstraterne fastsættes for hver enkelt pengestrømsfrembringende enhed
og varemærke. Vækstraterne i terminalperioden er på niveau med den
forventede inflation.

Den risikofrie rente før skat anvendes ved nedskrivningstest af goodwill.

Diskonteringsrenten anvendt ved nedskrivningstest af varemærker er efter skat
og fastsættes individuelt for hvert land. Ved fastsættelse af diskonteringsren-
ten er det specifikke tillæg til den risikofrie rente (spread) fastsat til et niveau,
der afspejler ledelsens forventning til spreadet ved fremtidige låneoptagelser.

Den risikofrie rente er baseret på den observerbare lange rente for de enkelte
lande, Hvor den risikofrie lange rente ikke er observerbar eller anvendelig
som følge af særlige landespecifikke forhold eller makroøkonomiske ændrin-
ger, anvendes en observerbar rente fra andre markeder og/eller forvent-
ningstal fra større internationale kreditinstitutter.

Diskonteringsrenterne (WACC) i Asien varierer, med de laveste diskonterings-
renter for Kina og højtudviklede lande, mens Centralasien, herunder Indien
og Nepal, har de højeste WACC i regionen.

Vækstrater og diskonteringsrenter er sammenholdt for hver region, subregion
eller individuelt testet enhed for at sikre en sammenhæng heri (realrente),
der skønnes rimelig.

Vesteuropa er generelt kendetegnet ved stabite volumener og ved
vækstmarkeder i den centrale og østlige del af regionen. Hele regionen er
fortsat præget af hård konkurrence, hvilket gør det nødvendigt løbende at
optimere omkostningsstruktur og kapitalanvendelse. Der ventes en svagt
stigende nettoomsætning i de kommende tre år. Gruppen forventer des-
uden at opnå produktivitetsforbedringer og omkostningsbesparelser

som følge af de restruktureringer, der allerede er implementeret i væsent-
lige lande eller er igangværende i øvrige lande, beslutningen om at
etablere en fuldt integreret supply chain på tværs af alle markeder samt
udrulningen af Gruppens business standardisation-projekt. Enkelte lande
vil fortsat være præget af et højt investeringsniveau som følge af omlæg-
ninger af produktionsstrukturen.

Østeuropa viste udsving fra kvartal til kvartal. Set for året som helhed var
ølmarkedet dog fladt. Det russiske marked var negativt påvirket i perioden
op til salgsrestriktionerne, der trådte i kraft 1. januar 2013. Den makroøko-
nomiske udvikling blev forværret for andre markeder i regionen. På længere
sigt forventes stigende nettoomsætning.

Asien er et vækstområde med særligt stor vækst i Kina. Der forventes
stigende nettoomsætning på de nye markeder, mens der forventes stabil
indtjening på de mere modne markeder,

NOTE 15 NEDSKRIVNINGSTEST - FORTSAT

Carlsberg Group - Rapport 2012 87

 

Følsomhedsanalyse

Der er foretaget følsomhedsanalyser for at identificere den laveste vækst
og/eller den højeste diskonteringsrente for hver pengestrømsfrembringende
enhed og for varemærker med ikke-definerbar brugstid, uden at det vil
medføre et nedskrivningsbehov.

Goodwill. Følsomhedsanalyser har vist, at for den pengestrømsfrembrin-
gende enhed med den laveste margin mellem genindvindingsværdi og
regnskabsmæssig værdi kan væksten i terminalperioden nedsættes med
3,7 procentpoint (2010: 0,4 procentpoint). Alternativt kan diskonterings-
renten øges med 3,2 procentpoint (2011: 0,4 procentpoint), uden at dette
vil medføre et nedskrivningsbehov.

Varemærker. Følsomhedsanalyser har vist, at for varemærker med ikke-
definerbar brugstid kan vækstraten i terminalperioden nedsættes med om-
kring 0,6 procentpoint (2011: 0,8 procentpoint), uden at dette vil medføre et
yderligere nedskrivningsbehov. Alternativt kan diskonteringsrenten øges med
omkring 0,3 procentpoint (201: 0,3 procentpoint), uden at dette vil medføre
et yderligere nedskrivningsbehov.

For flere markeder i Vesteuropa er beregningen af den vægtede gennemsnit-
lige kapitalomkostning i 2012 påvirket af de relativt lave renter som følge af
de aktuelle økonomiske forhold og forventninger til den økonomiske udvik-
ling. Faldet i den vægtede gennemsnitlige kapitalomkostning skyldes især
lavere observerbare risikofrie renter, For ikke at overse en mulig nedskrivning
er der foretaget yderligere følsomhedsangliyser for at beregne effekten af

stigende risikofrie renter, baseret på en rimelig forudsætning far en højere
risikofri rente, På baggrund af følsomhedsanalyserne er der ikke foretaget
yderligere nedskrivning.

Nyligt nedskrevne varemærker påvirkes i højere grad af ændringer i den
risikofrie rente eller fald i væksten. Derfor foretages følsomhedsanalyser
særskilt for sådanne varemærker. For nyligt nedskrevne varemærker (med
ikke-definerbar brugstid) med den laveste margin mellem genindvindings-
værdi og regnskabsmæssig værdi kan væksten i terminalperigden nedsættes
med 0,! procentpoint, uden at dette vil medføre et yderligere nedskrivnings-
behov. Alternativt kan diskonteringsrenten øges med omkring 0,1 procent-
point, uden at dette vil medføre et yderligere nedskrivningsbehov.

Materielle aktiver

Carlsberg-gruppen foretager nedskrivningstest af Gruppens materielle aktiver,
når der foreligger indikationer på værdiforringelse, eksempelvis ved overvejelse
af restruktureringsprogrammer. Den enkelte nedskrivningstest foretages på ba-
sis af det laveste niveau af pengestrømsfrembringende enheder, der påvirkes
af ændringer, der indikerer værdiforringelse. Nedskrivningstesten baseres på
budgetterede og skønnede pengestrømme fra den pengestrømsfrembringende
enhed, Den anvendte diskonteringsrente er før skat og afspejler den risikofrie
rente med et risikotillæg knyttet til det enkelte aktiv.

Nedskrivninger
På baggrund af gennemførte nedskrivningstest er der foretaget følgende
nedskrivninger af goodwill, varemærker og andre anlægsaktiver:

 

Mio. kr. 2012 2011
Goodwill:

Nedskrivning af Carlsberg Usbekistan - 91
Varemærker:

Varemærker med definerbar brugstid - 198
Varemærker med ikke- definerbar brugstid 11 252
Andre immaterielle aktiver:

Nedskrivning af business standardisation-projektet - 250
Nedskrivning af Carlsberg Usbekistan 2 -
Øvrige 26 ”
Materielle aktiver:

Nedskrivning af Carlsberg Usbekistan 78 209
Nedskrivning af Vena Brewery, produktions- og salgsudstyr, Rustand 589 -
Nedskrivning af Aldaris Brewery, Letland 93 -
Nedskrivning af materielle aktiver, Ringnes, Norge 76 -
Nedskrivning af produktionslinjer i Vesteuropa 54 83
Øvrige 2 36
Kapitalandele i associerede virksomheder:

Nedskrivning af Nordic Getrånke, Tyskland 64 260
[alt

Nedskrivning af Carlsberg Usbekistan, 91 mio. kr. (2011: 300 mio. kr.), Nor-
dic Getrånke, Tyskland, 64 mio. kr. (2011: 260 mio. kr.), og Vena Brewery,
produktions- og salgsudstyr, Rusland, 589 mio. kr., omfatter materielle

og immaterielle aktiver og følger af vanskelige markedsforhold og dårlige
resultater. Varemærket Sarbast er fuldt nedskrevet og indgår i nedskrivnin-
gen af Carlsberg Usbekistan, 91 mio, kr.

12011 vedrørte nedskrivning af varemærker (med definerbar og ikke-definer-
bar brugstid) varemærkerne Nevskoye (Rusland) og Slavutich (Ukraine), der
var påvirket af den økonomiske krise og ikke forventedes at nå det tidligere
indtjeningsniveau. Dette førte yderligere til en ændret braridstrategi for
Slavutich. Varemærkerne er nedskrevet til den lavere genindvindingsværdi.

995 1.379

Øvrige nedskrivninger af materielle aktiver følger af restruktureringer og
procesoptimering, hovedsagelig i Nord- og Vesteuropa samt Østeuropa.

Nedskrivninger for 967 mio. kr. (2011: 1.375 mio. kr.) er indregnet under
særlige poster i resultatopgørelsen, og nedskrivninger for 28 mio. kr. (201:
4 mio, kr.) er indregnet under produktionsomkostninger. Nedskrivningerne
indgår i de enkelte segmenter, jf. note 2.

På baggrund af gennemførte værdiforringelsestest er der pr. 31. december
2012 ikke fundet indikationer for yderligere nedskrivning af goodwill og
varemærker. ”

 

JE ges
lg MEN

ml
re HE Bot

 

mar ge Syre genre pg
Knee SE db

88 Carlsberg-gruppen

NOTE 16 MATERIELLE AKTIVER

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2012
Andre anlæg,
Grunde og Tekniske anlæg driftsmateriel — Aktiver under

Mio. kr. bygninger og maskiner og inventar udførelse 1 alt
Kostpris:
Kostpris pr, 1. januar 2012 18.014 28.033 11.792 1.255 59.094
Overtagelse af yderligere ejerandel i pro rata- konsoliderede virksomheder 8 28 10 5 51
Tilgang 318 1.228 1.520 1.677 4.543
Afgang -87 -757 -1.247 -4 -2.095
Overførsler 104 418 358 -896 -16
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -5 - -I - -6
Effekt af hyperinflation 8 18 10 - 36
Valutakursreguleringer mv. 265 363 -3 -38 587
Kostpris pr. 31. december 2012 18.625 29.331 12.439 1.799 62.194
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr. 1. januar 2012 4.905 14.570 7,771 - 27.246
Afgang -34 -7lå4 -1.238 - -1.986
Afskrivninger B44 1.769 1.439 - 3.752
Nedskrivninger 289 522 81 - 892
Overførsler å å -8 ” -
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg - - -1 - -1
Effekt af hyperinflation 1 7 4 - 12
Valutakursreguleringer mv. 61 187 40 - 288
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2012 5.770 16.345 8.088 - 30.203
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2012 12.855 12.986 4.351 1.799 31.991
Heraf finansielt leasede aktiver:
Kostpris 7 92 11 - 110
Af- og nedskrivninger 7 -55 -2 - -64
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2012 - 37 9 - 26
Regnskabsmæssig værdi af aktiver stillet til sikkerhed for lån 1.033 338 3 28 1.402
Mio. kr. 2012 2011
Årets af- og nedskrivninger er indeholdt i:
Produktionsomkostninger 2.766 2.605
Salgs- og distributionsomkostninger 820 737
Administrationsomkostninger 168 179
Særlige poster 890 324
lalt Ab6Gå 3.845

 

  

NOTE 16 MATERIELLE AKTIVER -— FORTSAT

Carlsberg Group - Rapport 2012 89

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2011
Andre anlæg,
Grunde og Tekniske anlæg driftsmateriel — Aktiver under

Mio, kr. bygninger og maskiner og inventar udførelse [alt
Kostpris:
Kostpris pr. 1. januar 2011 19.307 27.332 10.741 1.211 58.591
Trinvis overtagelse af virksomheder 68 147 63 64 342
Værdiregulering af tidligere indregnede aktiver ved en trinvis overtagelse -1 -4l ” - 42
Overtagelse af yderligere ejerandel i pro rata- konsoliderede virksomheder 30 91 2 12 135
Tilgang 279 1.259 1.350 1.073 3.961
Afgang ved salg af virksomheder -B2 -2 -8 -2 -64
Afgang -233 -496 -563 -15 -1.307
Overførsler 69 465 277? -929 -118
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -1.305 -474 -12 -120 -1.911
Effekt af hyperinftation 23 52 el 1 97
Valutakursreguleringer mv. -171 -300 -79 -40 -590
Kostpris pr. 31. december 2011 18.014 28.033 11.792 1255 59.094
Af- og nedskrivninger:
Af- og nedskrivninger pr, 1. januar 2011 5.451 13,656 7.004 - 26.111
Afgang ved salg af virksomheder -I4 -1 -5 - -20
Afgang -102 -413 -518 - -1.033
Afskrivninger 542 1.695 1.280 - 3.517
Nedskrivninger - 275 53 - 328
Qverførsler -49 -69 -11 - -129
Overførsler til/fra aktiver bestemt for salg -927 -538 -11 - -1.476
Effekt af hyperinflation 3 15 8 - 26
Valutakursreguleringer mv. 1 -50 -29 - -78
Af- og nedskrivninger pr. 31. december 2011 4.905 14.570 7.771 - 27.246
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2011 13.109 13.463 4.021 1.255 31.848
Heraf finansielt leasede aktiver:
Kostpris 7 95 12 - 114
Af- og nedskrivninger -5 -52 -3 - -60
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 2011 2 43 9 - 54
Regnskabsmæssig værdi af aktiver stillet til sikkerhed for lån 1.828 257 4 78 2.167

 

Andre anlæg, driftsmateriel og inventar omfatter rullende materiel som
f.eks. biler og lastbiler, fadølsanlæg og køleskabe, returemballage og
kontorinventar.

  

VA HE Re ER SØ YE NS pos gg re få

Leasingaktiver med en regnskabsmæssig værdi på i alt 46 mio. kr. (2011:
54 mio, kr.) er stillet til sikkerhed for leasinggæld på i alt 38 mio. kr. (201:
53 mio. kr.).

90 Carlsberg-gruppen

NOTE W ASSOCIEREDE VIRKSOMHEDER

 

 

 

 

 

Mio. kr. 2012 2011
Kostpris:

Kostpris pr. 1, januar 5,033 4.762
Tilgang ved køb af virksomheder 775 26
Tilgang 488 49
Afgang -3 -1
Valutakursreguteringer mv. -12 197
Overførsel, herunder forudbetalinger i forbindelse med virksomhedssammenslutninger 1 -
Kostpris pr. 31. december 6.282 5.033
Værdireguleringer:

Værdireguleringer pr. 1. januar 18 115
Udbuytter -99 -46
Nedskrivninger -64 -260
Andel af årets resultat efter skat 108 180
Andel af anden totalindkomst 4 3
Tilbageførsel af nedskrivninger 3 -
Vatutakursreguteringer mv. -11 26
Værdireguleringer pr. 31. december -&l 18
Regnskabsmæssig værdi pr. 31. december 6.241 5.051

 

Overtagelse af ejerandel i Chongqing Jianiang Brewery Co. Ltd. omfatter
kontant vederlag ved stiftelsen af virksomheden og efterfølgende overta-
gelse af en ejerandel på 18,58%. Chongqing Jianiang Brewery Co. Ltd. er en
dattervirksomhed af Chongqing Brewery Co, Ltd, og en associeret virksom-
hed i Carlsberg-gruppen.

Tilgang omfatter indregning af en ejerandel på 25% af det konsortium,
der efter det delvise salg af Carlsberg-grunden i Valby står for udviklingen
af grunden.

2012
Carlsberg-gruppens andel

 

 

 

 

 

 

Netto» Årets resultat Årets resultat
Mio. kr. omsætning efter skat Aktiver  Forpligtelser Ejerandel efter skat — Egenkapital
Hovedtal for associerede virksomheder:
Chongqing Group 2.866 57 15.630 2.567 29,7% 17 4.201
Tibet Lhasa Brewery Co. Ltd. 426 81 680 48 33% 27? 209
Lanzhou Huanghe Jianjiang Brewery Company 337 23 501 109 30% 7 118
Hanoi Beer Company 1.639 210 4.360 827 17% 37 601
The Lion Brewery Ceylon 560 56 433 324 25% 14 27
Andre associerede virksomheder, Asien (3 stk.) 245 15 338 82 30-33% 5 84
International Breweries BV 560 -45 723 652 23,3% -11 16
Nuuk Imeq A/S 207 26 266 119 31,9% 8 47
Nordic Getrånke GmbH 2.246 -18 715 715 50% -9 -
Carlsberg Byen P/S 45 -38 2.724 1.012 25% -10 428
Øvrige 1.635 71 2,125 1.531 20-55% 23 510
108 6.241
2011
Carlsberg- gruppens andel
Netto- Årets resultat Årets resultat
Mio. kr. omsætning efter skat Aktiver  Forpligtelser Ejerandel efter skat = Egenkapital
Hovedtal for associerede virksomheder:
Chongqing Brewery Co. Ltd. 2.434 232 13,535 1.929 29,7% 61 3.447
Tibet Lhasa Brewery Co. Ltd. 390 82 642 27 33% 25 203
Lanzhou Huanghe Jianjiang Brewery Company 268 11 256 86 30% 3 111
Hanoi Beer Company 1.466 249 3.728 310 17% 4l 581
The Lion Brewery Ceylon 379 20 283 187 25% 5 eg
Andre associerede virksomheder, Asien (3 stk.) 211 -å 283 70 30-33% -2 80
International Breweries BV 680 -46 113 7 16% -7 17
Nuuk iImeq A/S 147 22 ell 70 31,9% 7 45
Nordic Getrånke GmbH 2.437 59 1.098 953 50% 30 127
Øvrige 7 1.373 70 2.792 2.215 20-50% 17 416
180 5.051

NOTE W ASSOCIEREDE VIRKSOMHEDER - FORTSAT

Carlsberg Group — Rapport 2012 91

 

Mio. kr,

Dagsværdi af kapitalandele i børsnoterede associerede virksomheder:
Chongqing Brewery Co. Ltd., Chongqing, Kina
The Lion Brewery Ceylon, Biyagama, Sri Lanka

2012 2011
2,006 3.726
235 189

 

I alt

I de associerede virksomheder, hvor Carlsberg-gruppens ejerandel er mindre
end 20%, er Carlsberg aktivt involveret i ledelsen af de pågældende virksom-
heder og udøver derved betydelig indflydelse.

NOTE 18 VÆRDIPAPIRER

2.241 3,915

Carlsberg-gruppen har mindre investeringer i virksomheder, hvor Gruppen
ikke har mulighed for at udøve betydelig indflydelse, hvorfor disse investerin-
ger er klassificeret som værdipapirer.

 

 

 

 

Mio, kr. 2012 2011
Værdipapirer indgår som følger i balancen:

Langfristede aktiver 133 134
Kortfristede aktiver 2l 24
I alt 154 158
Typer af værdipapirer:

Børsnoterede aktier 1 23
Unoterede aktier 153 135
l alt 154 158

 

Værdipapirer under kortfristede aktiver ventes realiseret inden for ét år fra
balancedagen.

NOTE 19 TILGODEHAVENDER

Aktier i unoterede virksomheder består af en række mindre kapitalandele.
De fleste af disse aktiver værdireguleres ikke til dagsværdi, da denne ikke kan
opgøres på et objektivt grundlag. I stedet anvendes kostpris,

 

 

 

Mio. kr. 2012 2011
Titgodehavender indgår som folger i balancen:

Tilgodehavender fra kunder 7,828 7.855
Andre tilgodehavender 2.045 1.846
Kortfristede tilgodehavender i alt 9873 — — 9.701
Langfristede tilgodehavender 2.075 1.650
balt 11.948 11.351

 

Tilgodehavender fra kunder består af fakturerede varer og ydelser samt af
kortfristede udlån til kunder i restaurationsbranchen.

Andre tilgodehavender omfatter tilgodehavende moms, udlån til samar-
bejdspartnere og associerede virksomheder, tilgodehavende renter og andre
finansielle tilgodehavender.

 

Langqfristede tilgodehavender er hovedsagelig udlån til restauratiansbranchen.
Lanqgfristede tilgodehavender forfalder mere end ét år fra balancedagen, heraf
forfalder 142 mio, kr. (2011; 145 mio. kr.) mere end fem år fra balancedagen.

92 Carlsberg-gruppen

NOTE 19 TILGODEHAVENDER - FORTSAT

 

 

Mio. kr. 2012 2011
Tilgodehavender efter oprindelse:

Tilgodehavender fra saig af varer og tjenesteydelser 7,117 7.115
Udtån til restaurationsbranchen 2.022 2.066
Udtån til associerede virksomheder 137 123
Udtån til samarbejdspartnere 226 230
Dagsværdi af sikringsinstrumenter 584 499
Øvrige tilgodehavender 1.862 1.318
balt 11.948 11.351

 

Sikringsinstrumenter måtes til dagsværdi. Alle øvrige tilgodehavender måles
til amortiseret kostpris.

Udlån til restaurationsbranchen tilbagebetales sædvanligvis via rabatter til
den enkelte kunde, hvilket er afspejlet i afdragsprofilen og diskonteringen af
lånene, Der er derfor ingen væsentlige forfaldne lån til restaurationsbranchen.

 

 

 

% 2012 2011
Gennemsnitlige effektive renter:

Udlån til associerede virksomheder 4,4 3,1
Udlån tit restaurationsbranchen 49 5,8
NOTE 20 VAREBEHOLDNINGER

Mio. kr. 2012 2011
Råvarer og hjælpematerialer 2.332 2.316
Varer under fremstilling 304 303
Færdigvarer 1.905 1.731
Lalt 4.541 4.350

 

Årets vareforbrug udgør 33.532 mio. kr. (2011: 31.367 mio. kr.).

Råvarer, pakkemateriater, embatlage og reservedele nedskrives til nettorealisa-
tionsværdi, hvis denne er lavere end kostpris. Årets omkostningsførte nedskriv-

ninger af varebeholdninger til nettorealisationsværdi udgør 8 mio, kr. (201: 47

mio. kr.) og er indeholdt i produktionsomkostninger.

NOTE 21 LIKVIDE BEHOLDNINGER

Ukurante øl- og læskedrikke samt råvarer hertil må normalt kasseres grundet
den korte levetid og nedskrives derfor til O kr. Årets omkostning til kassationer

er indeholdt i vareforbruget,

 

 

 

 

Mio. kr. 2012 2011
Kontanter og indestående på bankkonti 5,760 3.145
I alt 5.760 3.145
I pengestrømsopgørelsen er træk på kassekreditter modregnet i likvider:

Likvide beholdninger 5.760 3.145
Træk på kassekreditter -701 -310
Likvider, netto 5.059 2.835

 

Heraf likvide beholdninger deponeret som sikkerhed

 

Kortfristede aftaleindskud i banker udgør 3.580 mio. kr. (201: 1.524 mio, kr.).

Den gennemsnitlige rente på disse aftaleindskud er 6,6% (2011: 6,3%).

De pro rata-konsoliderede virksomheders andel af de likvide beholdninger

fremgår af note 34.

neg ie pr

 

Carlsberg Group - Rapport 2012 93

NOTE 22 AKTIVER BESTEMT FOR SALG OG FORPLIGTELSER VEDRØRENDE DISSE

 

 

 

Mio. kr. 2012 2011
Aktiver bestemt for salg består af følgende individuelle aktiver:

Materielle aktiver 27 Båg
Andre langfristede aktiver - 7
Kortfristede aktiver - 18
Finansielle aktiver - 1
Ialt 27 570
Forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg:

Rentebærende gæld - 74?
Udskudt skat 5 -
Øvrige hensatte forpligtelser 13 56
Øvrige forpligtelser - 25
I alt 18 828

 

Aktiver, der reklassificeres som bestemt for salg, måles til den laveste værdi
af den regnskabsmæssige værdi og dagsværdien på det tidspunkt, hvor

de reklassificeres som bestemt for salg. Der resultatføres hverken af- eller
nedskrivninger vedrørende aktiver bestemt for salg, da af- og nedskrivninger
indregnes, før aktiverne reklassificeres. Salgspriserne ventes derfor som mini-
mum at udgøre den regnskabsmæssige værdi af aktiver bestemt for salg.

Aktiver bestemt for salg består i al væsentlighed af grunde og ejendomme,
hovedsagelig i Vesteuropa, der afhændes som led i Carlsberg-gruppens stra-
tegi om at optimere produktion og logistik samt reducere kapitalbindingen,
Identifikation af og forhandlinger med købere er påbegyndt, og salgsaftaler
er indgået eller forventes indgået i 2013.

Bentebærende gæld vedrørende aktiver bestemt for salg udgjorde 747 mio,

kr. pr. 31. december 2011 og omfatter lån, hvor aktiverne er stillet som sikker-
hed. Lånene blev overtaget af køber, da aktiverne blev overdraget til denne.

sål

 

Bd

[2012 blev aktiver (ejendomme), der ikke længere opfyldte kriterierne for at
blive klassificeret som aktiver bestemt for salg, overført til materielle a